Administración y dirección de empresas, conceptos y técnicas

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Presentación al módulo
Este módulo introduce al alumno en los conceptos y técnicas de administración y
dirección de empresas y a comprender el significado, la naturaleza y el alcance de la
función de administrar una empresa o gestionar uno de sus subsistemas. Permite
tener una visión general de la empresa, sus funciones, procesos y componentes, y
permite comprender el lenguaje empresarial y de los negocios.
Se dirige al entendimiento del funcionamiento de la empresa, de forma global como
un sistema, de cada una de sus partes o subsistemas, de cómo puede afectar cada
una de las decisiones empresariales al conjunto de la empresa, a su situación
económica y financiera, y a entender la empresa como un sistema abierto en
continua relación con su entorno.
Plantea y da a conocer la problemática asociada a la actividad empresarial, a la
toma de decisiones en los diferentes campos de la administración, así como algunas
de las técnicas y herramientas disponibles para facilitar su resolución. De forma
general, da a conocer la naturaleza del trabajo directivo, sus roles y aptitudes
necesarias.
Capacita para aprender a analizar la situación económica y financiera de una
empresa y saber gestionar la información de tipo económico para la toma de
decisiones, acomo para desarrollar habilidades para la determinación de la visión,
misión y los objetivos de la empresa en el marco de la ética empresarial y conocer
las bases de la planificación y de la estrategia empresarial para la toma de
decisiones sobre los procesos, los productos, los mercados y la implantación
territorial.
En suma, el aprendizaje formal y total del dulo induce comprender las
organizaciones empresariales y su dirección:
- Clases y tipos de empresas.
- Funciones empresariales.
- Nuevas formas organizacionales en la nueva economía.
- Integración de los procesos y de los recursos en la empresa.
- Dirección de la empresa.
- Pasos en la creación de una empresa.
Los objetivos del módulo son los que se consideran en la tabla siguiente:
CAPÍTULO OBJETIVO
PARTICULAR RESUMEN DEL
CAPÍTULO
APORTACIÓN Y
RESULTADO
CONSEGUIDO
Capítulo 1
Conocer la empresa,
sus distintos tipos, su Concepto de empresa,
su clasificación, los Se consigue conocer
la actividad
3
actividad económica,
su constitución
general y su entorno.
tipos de sectores
económicos y de
actividad empresarial,
su funcionamiento
como sistema y su
entorno.
empresarial asociada
a todo tipo de
empresa.
Capítulo 2
Conocer la forma de
organizar una
empresa y de
funcionar para
conseguir los
objetivos de su
actividad económica.
Concepto de
organización
empresarial, de
estructuración
empresarial y sus
nuevas tendencias,
áreas funcionales o
funcionalidades que
desarrolla la empresa,
y organización de los
procesos
empresariales.
Se consigue conocer
la organización
empresarial en su
conjunto desde la
forma de distribuir el
trabajo y las
responsabilidades
hasta la forma de
funcionar de cada una
de las áreas de
actividad que
constituyen la
actividad global de la
empresa.
Capítulo 3
Conocer la forma de
conducir la
organización de la
empresa hacia los
objetivos de su
actividad económica.
Dirección estratégica,
dirección táctica y
dirección operativa, y
la función directiva y
de toma de
decisiones.
Se consigue conocer
la forma en la que se
estructura y procede
la función de dirección
de la empresa, en sus
distintos niveles, así
como la forma de
funcionar de la
actividad directiva.
Capítulo 4
Conocer la forma de
integrar toda la
organización
empresarial, así como
de obtener medios
(información) y
gestionarlos para
regular y controlar la
actividad de la
empresa.
Medios de integración
de los recursos de la
empresa. Información
y datos, comunicación
y conocimiento.
Sistemas de
información,
comunicación y
conocimiento (ICC) en
la organización.
Sistemas de ICC para
dirección y gestión
empresarial; y gestión
de los Sistemas de
ICC en la empresa.
Se conoce la forma en
la que los recursos de
la organización
empresarial y los
entes de dirección se
interrelacionan e
integran para permitir
la sinergia necesaria
para llevar a cabo
óptimamente la
actividad de la
empresa en pro de la
consumación de sus
objetivos.
Capítulo 5
Conocer la orientación
social de la empresa
en su actividad
económica, conocer
Análisis socio-
económico de la
empresa. Economía
empresarial: análisis y
Se conocen el
enfoque social de la
actividad empresarial
y los requerimientos
4
los medios para
obtener y controlar los
recursos económicos
de la empresa, así
como conocer los
imperativos legales
para el desarrollo de
la actividad
empresarial.
evaluación de
inversiones,
contabilidad y
finanzas, control de
costes y control de
gestión. Derecho
empresarial en el
entorno laboral, en el
entorno mercantil y en
el entorno fiscal.
sociales para
desarrollar la actividad
económica.
Se establecen los
medios de control
sobre los medios
económicos de la
empresa y los
requerimientos legales
para desarrollar la
actividad empresarial
lícitamente.
Capítulo 6
Conocer el actual
entorno económico
consistente en la
internacionalización e
integración de los
mercados.
Globalización:
internacionalización e
integración de
mercados. Economía
mundial y desarrollo.
Y, negocio electrónico
y Negocio móvil.
Se conoce la
operatividad de la
empresa en el
contexto de
globalización:
internacionalización y
nuevas tecnologías de
información y
comunicación.
Capítulo 7
Conocer los medios
de desarrollo
económico que la
actividad empresarial
conlleva, así como las
formas de hacer
política con ese fin.
Política económica.
Política industrial y
tecnológica. Y, gestión
de la innovación y de
la tecnología.
Se conoce las
técnicas para
fomentar el desarrollo
económico asociado a
la actividad
empresarial a nivel
interno y externo de la
organización.
Capítulo 8
Conocer la forma
como se desarrollo,
consolida, crece y se
emprenden los
negocios.
Desarrollo de nuevos
negocios.
Consolidación y
crecimiento de
negocios.
Emprededuría,
creación y constitución
de empresas. Y,
proyecto empresarial.
Se conoce las buenas
prácticas para
emprender,
desarrollar, consolidar
y hacer crecer
negocios.
Capítulo 1 .- Empresa
1.1 Introducción
La empresa se puede definir como una unidad económica de producción,
característica de la economía de mercado, en la cual, combinando los factores
capital (herramientas, máquinas entre otros) y trabajo, se realizan actividades de
producción, distribución o realización de servicios, organizados adecuadamente con
objeto de obtener, con riesgo, un beneficio o renta.
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Actualmente se ha complementado su objeto único de obtener beneficios, por el de
alcanzar unos determinados objetivos globales:
- Económicos: obtener beneficios.
- Técnicos: producir bienes necesarios a la sociedad y su entorno.
- Humanos: satisfacer a los trabajadores a través de retribuciones adecuadas, trato
correcto, e integrar a los mismos en la empresa.
- Sociales: atender a las necesidades de la sociedad a través de los impuestos.
De forma general, las principales características que definen a toda empresa son:
La empresa es un conjunto de factores de producción entendiendo como tales
los elementos necesarios para producir (bienes naturales o semielaborados,
factor trabajo, energía, maquinaria y otros bienes de capital), factores
mercadotécnicos, pues los productos no se venden por si mismos, y factores
financieros, pues para coordinar estos factores es preciso efectuar
inversiones y éstas han de ser financiadas de algún modo.
Toda empresa tiene fines, u objetivos, que constituyen la propia razón de su
existencia. Tradicionalmente, en el sistema de economía de mercado estos
fines se han asociado a la maximización del beneficio. En la actualidad, el
abanico de objetivos que se maneja es más amplio, aunque, si se ha de
señalar un objetivo central, sería el de la maximización del valor de la
empresa.
Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados
para alcanzar sus fines. Sin esa coordinación la empresa no existiría; se
trataría de un mero grupo de elementos sin conexión entre y, por tanto,
incapaces de alcanzar objetivo alguno. Esa coordinación hacia un fin la
realiza otro factor empresarial que es la dirección de la empresa. El factor
directivo planifica la consecución de los objetivos, organiza los factores, se
encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las posibles
desviaciones entre los resultados obtenidos y los deseados. En definitiva,
este factor se encarga de unir los esfuerzos para conseguir los objetivos
globales del sistema empresarial.
La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos, o
subsistemas, interrelacionados entre sí, y con el sistema global, que trata de
alcanzar ciertos objetivos. Por consiguiente, de lo reseñado anteriormente se
deduce la evidencia de que la empresa es un sistema.
1.2 Empresa en contexto
1.2.1 Concepto y generalidades
La empresa es la célula creadora de riqueza de que dispone la sociedad; una
riqueza que permite el desarrollo económico y el consiguiente acceso a la cultura,
salud, seguridad y todos los elementos que proporcionan bienestar y calidad de vida.
Las empresas, como si se tratara de algún organismo vivo, nacen, se desarrollan y
eventualmente mueren. Desde el punto de vista tradicional, una primera definición
de carácter económico sería considerar la empresa como una entidad que organiza
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con eficiencia los factores económicos, produciendo bienes o servicios para
satisfacer las necesidades del mercado y con ánimo de alcanzar ciertos objetivos,
entre ellos el lucro.
La palabra empresa tiene su raíz etimológica del latín
prehendere
significa 'emprender una actividad que implica trabajo o que presenta
dificultades', en consecuencia, en una primera aproximación podríamos
considerar el empresario como un emprendedor, aceptación vigente en
la actualidad aunque parcial e incompleta.
En el idioma francés, empresario es un entrepreneur y en inglés entrepreneurship.
Ambas expresiones tienen el mismo significado y nos indican una faceta del
empresario, en especial la de creador de la empresa.
El nacimiento de la empresa tal como se considera actualmente se inicia en la Edad
media, a pesar de que desde la más remota antigüedad existían actividades
empresariales.
En la época feudal nació una nueva clase social, asentada en las ciudades, que
desarrollaba actividades empresariales y mercantiles. La unidad básica era la familia
tenía una motivación artesanal y técnica. Nació la célula de la empresa primitiva.
Modelo que aún perdura en la actualidad constituido por los pequeños empresarios
autónomos, empresas de 1-3 trabajadores denominadas microempresas.
En el siglo XVII, las Repúblicas italianas florecían en su máximo esplendor y su
potencial económico provenía de sus empresas principalmente mercantiles que
comerciaban en todos los estados del mundo. La estructura básica de las empresas
italianas era una unidad simple, técnica-económica y en algunos casos
sobrepasando la dimensión estricta familiar de la época feudal. Había nacido el
denominado capitalismo mercantil.
La revolución industrial protagonizada por Inglaterra durante el siglo XIX presenta
una empresa compleja, compuesta de múltiples socios representando un cambio
profundo en la concepción anterior. Interviene la organización del trabajo. La
producción se realiza en amplias naves industriales en cuyo interior se agrupan las
actividades funcionales semejantes y la unidad económica empresarial estaba
constituida por la producción. Era el nacimiento del capitalismo industrial.
En esta etapa se iniciaron los estudios de métodos y tiempos y la organización del
trabajo. A primeros del siglo XX, se inicia la segunda revolución industrial con la
aparición del motor de combustión, la electricidad y la electrónica. La empresa
deviene una unidad aún más compleja. Se inician las sociedades anónimas, las
estructuras de grupos de empresas y la actuación sobre bases funcionales.
Después de la II Guerra Mundial se inicia una nueva etapa denominada capitalismo
financiero internacional donde la empresa está considerada como una
organización, su estructura básica está formada por holdings, grupos empresariales
y su unidad económica es simplemente una unidad de decisión. Movimiento de
capitales, gestión de carteras y recursos financieros dirigidos por organizaciones
multinacionales de decisión.
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Se puede expresar esta evolución histórica de la empresa en el siguiente cuadro:
MODELO DE EMPRESA
SISTEMA
ECONÓMICA
ETAPA ESTRUCTURA
BÁSICA DEFINICIÓN
MODELO DE
ORGANIZACIÓN
ECONÓMICA
Empresa
primitiva. Unidad familiar. Unidad técnica. Feudalismo.
Empresa
comercial. Unidad simple,
familiar o no. Unidad técnica
económica. Capitalismo mercantil.
Empresa
industrial.
Unidad compleja,
societaria,
organizada.
Unidad
económica de
producción.
Capitalismo financiero
internacional.
Empresa como
organización.
Unidad compleja,
multinacional,
multisocietaria.
Unidad de
decisión. Capitalismo financiero
internacional.
La empresa ha ejercido un papel muy importante en la economía de mercado, ha
sido un agente económico imprescindible en el sistema de economía libre o
capitalista. Dos son las causas principales que justifican la existencia de las
empresas:
1. La existencia de costes de mercado.
2. El riesgo o la incertidumbre.
Respecto a la primera causa se debe mencionar la aportación de R.H. Coase,
premio Nobel de Economía de 1.991, que indica que las imperfecciones del mercado
y la incertidumbre sobre las transacciones en el mismo, llevan a la necesidad de una
nueva fórmula de regulación, distinta del mercado (mano invisible) superadora de los
costes que se originan.
En resumen, dice que '... el funcionamiento del mercado lleva consigo unos costes, y
que formando una organización y permitiendo que una autoridad (empresario) dirija
los recursos ('mano visible') se ahorran ciertos de estos costes de mercado. El
empresario tiene que llevar a cabo su función a un coste aún menor, teniendo en
cuenta que puede obtener los factores de producción a un precio inferior al de las
transacciones de mercado que él sustituye, porque si no lo consigue siempre es
posible recurrir al mercado abierto'
En relación a la segunda causa, además de lo expresado por Coase, merece prestar
atención al estudio de F.H. Knight, quien explica que la incertidumbre o la falta de
información es lo que realmente justifica el origen de la empresa.
El empresario se arriesga cuando contrata unos factores a unas rentas y, precios
determinados, esperando verse retribuido al finalizar el proceso con un beneficio
residual. El riesgo es lo que tipifica el papel del empresario.
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De las anteriores reflexiones se deducen tres cuestiones fundamentales:
1. El mercado no es una panacea universal, no siempre es la mejor solución y la
más eficiente. Es posible que esta falta de eficiencia provenga de la misma
incertidumbre, falta de información y, en consecuencia, riesgo.
2. El mecanismo de mercado, la mano invisible, presenta irregularidades y es
necesaria la empresa (la mano visible) para compensarlas.
3. La función empresarial se concentrará en los aspectos donde exista más riesgo,
gracias a habilidades y técnicas adquiridas por el empresario.
Finalmente, a continuación se detallan las funciones específicas que según el
enfoque propuesto, está teniendo la empresa como agente económico principal de la
economía.
a) Organiza, coordina y dirige el proceso de producción, asignando recursos,
efectuando transacciones y estableciendo relaciones en su entorno.
b) Anticipa la renta nacional generando las rentas monetarias.
c) Asume y reduce los costes de mercado (costes de transacción) y los de
información (costes de identificación).
d) Asume el riesgo inherente de la actividad económica.
e) Desarrolla el sistema económico, creando riqueza, empleo.
Si se ha definido la empresa como un conjunto de elementos relacionados entre
que buscan un objetivo común, es preciso analizar en primer lugar, los elementos
integrantes de la misma para poder entender mejor la realidad empresarial.
Primeramente se distinguirán dos tipos de factores:
1. Factores pasivos: Formados por los recursos económicos clásicos, tierra y capital.
1.1 Capital financiero.
1.2 Capital técnico.
1.21 Tangible.
1.22 Intangible.
2. Factores activos: formados por las personas integrantes del sistema empresarial.
2.1 Propietarios.
2.2 Administradores y directivos.
2.3 Empleados y obreros.
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Se podría ampliar con un tercer factor, que sería la estructura organizativa y
asimismo, en el apartado de personal, se podría ampliar con los clientes,
proveedores y entorno social local.
Recordando lo anteriormente expuesto, se puede afirmar que la empresa constituye
una entidad compleja apoyándose en tres bases fundamentales:
1. La empresa es un sistema técnico compuesto por un conjunto de procesos,
tecnologías y métodos, que se desarrollan en una o más plantas y a través de una o
varias sociedades.
2. La empresa es un conjunto de personas con unos objetivos y papeles diferentes
orientados a un objetivo común mediante una estructura organizativa adecuada.
3. La empresa es un sistema abierto al entorno, mantiene una constante relación
con clientes, proveedores, competidores y agentes sociales y políticos.
Una de las formas para acercarse a la definición conceptual de empresa es
estudiarla por medio de sus dimensiones:
1. Dimensión funcional: es una actividad organizada y alternativa al mercado con
ánimo de lucro. Representa la justificación del papel que la empresa juega en la
economía de mercado, destacando la figura del empresario. Considera la empresa
como una organización.
2. Dimensión técnico-económica: actividad productiva de bienes y servicios. Se
concentra en la transformación productiva, explicada por unas funciones de
producción y coste. Considera la empresa como una unidad de producción.
3. Dimensión económica-financiera: Actividad económica que crea valor añadido y
dinero. Es la visión del capitalismo financiero e internacional. Considera la empresa
como una unidad financiera.
4. Dimensión jurídico-mercantil: actividad generadora de actividades contractuales
entre los factores. Considera la empresa como una unidad de decisión.
5. Dimensión social: actividad compuesta por relaciones humanas y de poder. Es la
actividad más importante y que últimamente se le ha prestado más atención.
Constituye un complejo diseño de comunicaciones y relaciones existentes dentro de
un grupo de seres humanos. Considera la empresa como un sistema social.
Se podría ahora definir la empresa de la siguiente forma:
'Empresa es la unidad económica que combina los diferentes factores productivos,
ordenados según determinada estructura organizativa, localizados en una o más
unidades técnicas y dirigidos sobre la base de la propiedad y control, con el fin de
alcanzar unos objetivos, entre los que se destacan el beneficio empresarial y la
competitividad estratégica'.
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1.2.2 Evolución histórica del concepto de empresa
La primera formulación teórica del concepto de empresa se produjo con el estudio
de la teoría microeconómica y con la teoría de mercado, a finales del siglo XIX y
primeros del siglo XX.
Más que una teoría de la empresa, se trataba de una teoría de la oferta y de la
demanda, apoyada en el principio de la mano invisible y del equilibrio económico.
Después surgieron nuevas corrientes revisionistas, unas procedentes de la
microeconomía y otras de la teoría de la Administración de empresas. Con ellas se
inició un período aproximado de treinta años con un gran número de teorías
detalladas a continuación:
1. Teoría de la empresa de negocios (T. Veblen, 1904)
Concepto de empresa de negocios como fuerza directiva en el sistema económico.
2. Teoría de la especialización frente al riesgo. (F.H. Knight,1921)
La empresa es la especialización de la función directiva frente la incertidumbre y el
riesgo.
3. Teoría de los costes de mercado. (R.H. Coase. 1937)
La empresa es una organización que reduce los costes de las transacciones del
mercado debido a la falta de información y a los fallos técnicos de la teoría de la
oferta y de la demanda.
4. Teoría de la organización. (H. A. Simon, 1956 y 1957)
Concepto de empresa como organización, definida como una relación de autoridad.
5. Teoría de la contingencia (Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, 1965)
La empresa es un sistema integrado formado por la estructura, la situación y las
interrelaciones mutuas que permite realizar los primeros análisis estratégicos y
anticiparse al futuro.
6. Teoría de los derechos de propiedad (A.A, Alchian y H. Demsetz, 1972) Concepto
de empresa basado en la producción en equipo.
7. Teoría de la jerarquía organizativa (0. E. Williamson, 1971-75)
Empresa como alternativa de la economía de mercado y con costes reducidos
debido a una organización jerarquizada.
8. Teoría de los límites de la organización (K. J. Arrow, 1974)
Una forma diferente de organización, coordinación y flujo de información.
9. Teoría de la agencia (M. C. Jensen y W. H. Meckling, 1976)
El agente mediante contrato realiza algo a favor del principal por delegación de
autoridad.
10. Teoría contractual (S.N.S. Cheung, 1983) Concepto de empresa basado en el
contrato de los factores con características diferenciadas de los contratos de
transacciones del mercado.
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11. Teoría de la empresa como sistema (Bueno 1974)
La empresa es considerada como un sistema, con sus elementos, su estructura, su
plan común, sus funciones y estados.
12. Teoría de la empresa como organización (E. Bueno y F.J. Valero, 1985)
Concepto de empresa como un sistema socio-técnico abierto compuesto de varios
aspectos para lograr la eficiencia y la competitividad con el entorno.
Los dos últimos enfoques, el de la empresa sistema y la empresa como
organización, podrían resumir los conocimientos teóricos del momento actual.
Constituyen una continuidad a la teoría de la contingencia explicada anteriormente
que se intentará explicar con un poco más de detalle.
Esta teoría parte de la premisa básica de que la empresa es un sistema abierto y
con una naturaleza mixta entre lo social y lo técnico, es decir, compuesta por una
serie de relaciones de valor, unas basadas en la tecnología y otras en las relaciones
humanas. La estructura organizativa eficaz requerirá que su diseño se ajuste
adecuadamente a los factores de contingencia del entorno. El diseño estructural
eficaz requerirá asimismo coherencia interna entre los distintos parámetros del
diseño.
La teoría que intenta analizar los factores contingentes del entorno y los parámetros
de diseño estructural es asumida y sintetizada posteriormente por Henry Mintzberg
en su libro 'The Structuring of Organizations'.
La empresa es un sistema abierto y, además, social, formado por
elementos que son personas, quienes persiguen un conjunto de
objetivos y adoptan unas pautas de comportamiento. Además, un
sistema social es en mismo específico en el sentido de que no se
puede definir solo por su código, sino también por su capacidad de
modificar él mismo este código y transformarlo voluntariamente.
Todo sistema y en consecuencia también la empresa puede ser descompuesto en
subsistemas que poseen las mismas características del sistema del cual proceden.
Una clasificación tradicional podría ser la siguiente:
1. Subsistema técnico: aspecto técnico científico transformador que añade valor a
los factores. Uno de sus aspectos más característicos es la productividad, el
rendimiento del proceso medido como relación de factores y productos.
2. Subsistema de dirección: el mando organizado de todas las actividades
económicas de la empresa. Una expresión clave es la eficiencia y la eficacia del
sistema, cumplir unos objetivos y con un grado elevado de calidad total.
3. Subsistema humano: conjunto de personas con sus conductas y motivaciones.
Su principio básico es la satisfacción del personal que integra la empresa y su
entorno.
4. Subsistema cultural: valores y normas de conducta que influyen en la empresa.
Su resultado es el desarrollo organizativo buscando la eficiencia global del sistema,
permitiendo flexibilidad y adaptación a los cambios del entorno.
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5. Subsistema político: aspectos de poder y de fuerza que afectan a las relaciones
de la empresa. El aspecto importante es el equilibrio, procurar que las fuerzas que
intervienen en la organización, se encuentren equilibradas.
Los tres primeros subsistemas forman un bloque básico s integrado y los dos
últimos, también relacionados, son una consecuencia de la estructura de los
primeros.
Así pues, se podría definir la empresa como un sistema sociotécnico abierto
compuesto de cinco elementos organizativos: subsistema técnico, subsistema
humano, subsistema de dirección, subsistema cultural y subsistema político (poder)
y que persigue unos objetivos básicos.
La empresa persigue unas metas y objetivos comunes. Estos objetivos básicos
constituyen el elemento integrador del sistema y que le permite tender hacia el
equilibrio estable.
1.3 Clasificación empresarial
1.3.1 Clases de empresa
Existen ciertos principios, o leyes, que son aplicables a todas las empresas. Junto a
ellos, existen peculiaridades para cada clase de empresa e, incluso, según cada
empresa, la situación en que se encuentre y la contingencia que se le presente. La
variedad de empresas es ingente, como también lo son las clasificaciones que se
podrían apuntar. Pero las principales son las siguientes:
- Según su tamaño.
- Según quien tenga su propiedad.
- Según su forma jurídica.
- Según su actividad.
- Según el ámbito de su actividad.
En cuanto al tamaño de la empresa, se distingue entre empresas pequeñas,
medianas, y grandes, sin que exista acuerdo sobre el criterio para la medición del
tamaño (volumen de activos, volumen de ventas, tamaño del capital propio, número
de trabajadores, entre otros) ni sobre las dimensiones que han de tener las
empresas para pertenecer a una u otra clase. En este sentido, sin embargo, cabe
destacar un tipo de empresa que va resultando cada vez más frecuente, la pequeña
y mediana empresa (PYME), que según la definición de la Unión Europea, es
aquella que no tiene más de 500 trabajadores, ni unos activos fijos netos superiores
a 75 millones de Euros, ni más de una tercera parte de su capital en manos de una
empresa mayor.
En relación a quien tiene la propiedad de la empresa, se distingue entre empresas
privadas (en las que el capital es propiedad de particulares), empresas públicas
(cuyo capital es propiedad del Estado o de cualquier organismo público), empresas
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mixtas (cuyo capital pertenece en parte a entidades públicas y en parte a
particulares).
Según su forma jurídica, se diferencia entre la empresa regida por un empresario
individual, que es una persona física, y la empresa social, que es una persona
jurídica o social. En derecho empresarial, se distingue, aunque dependiendo del
país: Sociedad Unipersonal, Sociedad Anónima, Sociedad de Responsabilidad
Limitada, Sociedad Comanditaria, Sociedad Colectiva, y Sociedad Cooperativa.
Según su actividad, y tal como se verá, las empresas pueden clasificarse por
sectores económicos: primario, secundario o industrial, y terciario o de servicios.
Dentro de cada uno de ellos, pueden establecerse distintas clasificaciones,
dependiendo del nivel de desagregación que se utilice (agrario, pesquero, minero,
siderometalúrgico, transporte, bancario, turístico, entre otros).
Según el ámbito de su actividad, se distingue entre empresas locales, provinciales,
regionales, nacionales, y multinacionales.
1.3.2 Legislación (ámbito legislativo)
Toda empresa ha de tener una forma declarada de constitución, tanto por razones
de eficiencia operativa en el cumplimiento de sus propósitos, como por razones
legales, fiscales y de interés públicos.
En este sentido, las empresas también se pueden clasificar atendiendo a su aspecto
jurídico. Aspecto este especialmente relevante ya que es de obligado cumplimiento
para constituirse como una forma u otra de empresa; con sus consiguientes
condicionantes.
La titularidad de una empresa corresponderá a una persona física si se trata de
empresa individual y a una persona jurídica si adopta cualquiera de las siguientes
formas sociales: colectivas, comanditarias, anónimas, de responsabilidad limitada,
cooperativas y anónimas laborales.
a) Empresa individual
El empresario es la persona física que ejercita en nombre propio, por o por medio
de representante, una actividad constitutiva de empresa.
El comerciante individual responde de sus deudas ilimitadamente con todos sus
bienes presentes y futuros.
b) Empresa social
Las sociedad mercantiles son entidades jurídicas que facilitan el reparto entre
diversas personas del capital, el riesgo y la actividad necesaria que sustituyan
ventajosamente a los comerciantes individuales.
La sociedad mercantil no es solamente un contrato; tiene carácter institucional. Una
vez constituida la compañía mercantil, tendrá personalidad jurídica en todos sus
actos y contratos. Las consecuencias que trae la personalidad jurídica para la
sociedad son:
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Le confiere la condición de sujeto de derecho, con plena capacidad jurídica.
Le atribuye autonomía patrimonial.
Supone separación de responsabilidades entre la sociedad y los socios; cada
socio responde con el capital aportado o comprometido.
La sociedad tiene nombre propio y exclusivo, un domicilio y una nacionalidad.
La sociedad, tanto en el orden interno como en el externo, actúa por medio de
sus órganos.
Toda sociedad mercantil, antes de dar principio a sus operaciones, deberá hacer
constar su constitución, pactos y condiciones en escritura pública, que se presentará
para su inscripción en el Registro Mercantil, correspondiente al lugar del domicilio de
la Sociedad. Ambas formalidades, escritura e inscripción son igualmente exigidas
para cualquier ulterior modificación del contrato originario.
Clases de sociedades:
- Sociedad Colectiva
Funciona bajo un nombre colectivo o razón social integrado por el nombre de todos
los socios, de algunos de ellos, o de uno solo, debiendo añadir en los dos últimos
casos al nombre o nombres que se expresan las palabras 'y compañía'.
Todos los socios tienen la facultad de concurrir a la dirección y manejo de los
negocios comunes sin que la participación del socio en la gestión social se mida por
el importe de su aportación patrimonial.
El socio ha de aportar a la sociedad, poniendo en fondo común, bienes, industrias
(trabajo, servicio o actividad en general) o alguna de estas cosas.
La sociedad tiene autonomía patrimonial y responde de sus deudas con su
patrimonio, aunque los socios también respondan de las deudas sociales,
subsidiarias, ilimitada y solidariamente.
- Sociedad Comanditaria simple
La característica más significativa es la existencia de dos clases de socios, los
socios capitalistas o comanditarios y los socios colectivos y la distinta
responsabilidad de unos y otros, lo que la diferencia de la colectiva, aunque ambas
mantienen aspectos análogos.
La razón social se forma con el nombre de todos los socios colectivos, de alguno de
ellos o de uno solo, debiendo añadirse, en estos dos últimos casos las palabras 'y
compañía', y en todas las de 'sociedad en comandita'.
El socio comanditario contrae la obligación principal de aportar una determinada
parte del capital social.
Al socio comanditario se le prohíbe incluir su nombre en la razón social e inmiscuirse
en operaciones de administración.
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Los socios colectivos responden frente a terceros con todos sus bienes, los
comanditarios tienen limitada su responsabilidad a los fondos aportados en el caso
de pérdidas generadas por la sociedad.
- Sociedad Comanditaria por acciones
El capital está dividido en acciones, y las aportaciones de los socios comanditarios
(responsabilidad limitada) es en acciones.
La razón social es el nombre de alguno de los socios colectivos agregando 'y
compañía' y 'sociedad en comandita por acciones' o 's. com. por a.'
- Sociedad Anónima
La razón principal de la existencia de la Sociedad Anónima como forma de empresa
es la necesidad de evitar los inconvenientes de la empresa individual y la colectiva;
la división del capital en acciones, la movilidad de éstas mediante su incorporación a
títulos esencialmente negociables y la limitación individual del riesgo al capital
representado por las acciones poseídas, la convierten en la sociedad preferida,
sobre todo para grandes y medianas empresas.
El capital social mínimo se establece que no podrá ser inferior a 60.010 euros.
La razón social siempre tendrá carácter mercantil, no puede existir por tanto las
sociedades anónimas civiles. Su denominación será libremente elegida, siempre y
cuando no adopte una denominación ya existente, seguida siempre de las palabras
'Sociedad Anónima' o 'S.A.'.
Los órganos de la Sociedad Anónima son: la junta general de accionistas (reunión
de accionistas debidamente convocados; órgano soberano deliberante y decisor por
mayoría que expresa con sus acuerdos la voluntad social), y los administradores
(órgano de gobierno y ejecutivo, encargado de la gestión permanente de la sociedad
y de representar a la misma frente a terceros. Puede ser un administrador único, dos
administradores mancomunados que actúen conjuntamente, varios administradores
que actúen solidariamente, o un consejo de administración, que puede delegar parte
de sus facultades en alguno de sus miembros -consejeros delegados- u otorgar
poderes a terceras personas -apoderados-).
- Sociedad Limitada
Las sociedades de responsabilidad limitada surgen obedeciendo a razones
económicas, que aconsejan extender a pequeñas sociedades el beneficio de la
responsabilidad limitada de los socios, sin los inconvenientes que una sociedad
anónima genera.
El capital social mínimo se establece que no podrá ser inferior a 3.005 euros.
El capital social está integrado por las aportaciones realizadas por cada uno de los
socios y dividido en participaciones sociales, y no en acciones.
16
Las participaciones sociales no tienen el carácter de valores, no pueden estar
representadas por medio de títulos o anotaciones en cuenta, y en ningún caso,
pueden denominarse acciones.
La condición de socio no implica responsabilidad personal por las deudas sociales.
En la denominación social debe figurar necesariamente S.R.L. o S.L.
Los órganos de la Sociedad Limitada son: la junta general de socios (como órgano
que expresa en sus acuerdos la voluntad social), y los administradores (que son el
órgano ejecutivo encargado de la gestión permanente de la sociedad, y de
representar a ésta en sus relaciones con terceras personas).
Estas características, la distinguen principalmente, de la anónima, por no tener el
capital social dividido en acciones. Y frente a las sociedades personalistas, destaca
la responsabilidad limitada de los socios. El socio de la sociedad de responsabilidad
limitada sólo arriesga el importe de las participaciones sociales que haya suscrito.
- Sociedad Laboral
Este tipo de sociedad permite optar por la forma de Sociedad Anónima Laboral o
Sociedad de Responsabilidad Limitada Laboral.
Pueden obtener la calificación de 'sociedad laboral' las sociedades anónimas o de
responsabilidad limitada en las que la mayoría del capital social sea propiedad de
trabajadores que presten en ella servicios retribuidos en forma personal y directa,
cuya relación laboral lo sea por tiempo indefinido.
En la denominación debe figurar la indicación 'Sociedad Anónima Laboral' o
'Sociedad de Responsabilidad Limitada Laboral' o sus abreviaturas SAL o SLL.
El capital social está dividido en acciones nominativas o en participaciones sociales
según el caso.
- Sociedad Cooperativa
Las cooperativas son sociedades que, con capital variable y estructura y gestión
democrática, asocian al régimen de libre adhesión y baja voluntaria a personas que
tienen intereses o necesidades socio-económicas comunes, para cuya satisfacción y
al servicio de la comunidad desarrollan actividades empresariales, imputándose los
resultados económicos a los socios una vez atendidos los fondos comunitarios, en
función de la actividad cooperativa que realizan.
Hay dos tipos de cooperativas:
- De primer grado, cuyos socios pueden ser tanto personas físicas como jurídicas,
públicas o privadas. El número de socios será limitado, pero nunca menor de cinco.
- De segundo grado y ulterior grado, aquí los socios son otras cooperativas. Estarán
integradas, al menos por dos cooperativas.
17
Los órganos de la sociedad cooperativa son: asamblea general, consejo rector, y los
interventores de cuentas.
- Fundación
En sentido general y desde el punto de vista sociológico, organización no lucrativa
sufragada por un fondo propio y creada para mantener y prestar ayuda social,
educativa, caritativa, artística, científica y otras en el campo del bienestar humano.
En la mayoría de las fundaciones modernas el campo de trabajo es de índole
educativa: fundar becas, sufragar investigaciones en el terreno profesional, entre
otras actividades.
Otras fundaciones buscan objetivos en uno o varios de los siguientes campos:
sanidad, ocio, religión, relaciones internacionales, relaciones raciales, administración
pública, economía u otras facetas de la prosperidad social.
- Mutualidad
Sociedades encargadas de repartir los riesgos de tipo social entre sus afiliados. La
mutualidad, en sentido estricto, es una asociación formada voluntariamente y sin
ánimo de lucro para corregir necesidades sociales.
Hoy día este tipo de sociedades funciona orgánicamente como una compañía que
buscara el reparto de un dividendo no material, sino moral, de seguridad y confianza
en el futuro.
- Franquicia
Se trata de una fórmula comercial entre dos partes, el franquiciador y el franquiciado,
ambos llegan a un acuerdo que queda reflejado en un contrato.
En este documento se plasman los derechos y obligaciones de ambas partes, los
bienes y servicios que proporciona el franquiciado, las condiciones financieras, su
duración y el período de renovación.
El franquiciador aporta el know-how, es decir, conocimiento de la empresa, la marca,
las licencias y patentes y todas sus experiencias documentadas.
El franquiciado aporta la inversión, su trabajo, la gestión directa y la explotación del
negocio.
Al franquiciador le reporta la posibilidad de aumentar su red de distribución sin
realizar grandes inversiones, control total en la distribución del producto. No hay una
relación laboral, sino un contrato entre empresarios independientes.
Al franquiciado le reporta que el negocio ya está rodado en el mercado, imagen de
marca, asistencia técnica, formación técnica y empresarial, publicidad, y facilidades
de financiación.
18
En las franquicias, el emprendedor (concesionario) of
rece un producto o
servicio bajo contrato legal con el dueño de la franquicia quien, a su vez,
proporciona los elementos distintivos de la empresa (el nombre, la
imagen, signos, instalaciones, diseño, patentes etc.), un sistema de
operaciones y otros servicios. Para obtener una franquicia, el
emprendedor paga una cantidad inicial y después un porcentaje sobre
las ventas; el emprendedor opera bajo los derechos y restricciones del
contrato.
- Sociedad de sociedades
Sociedades de Garantía Recíproca: son sociedades integradas por pequeños y
medianos empresarios, asociados para buscar mayores posibilidades de
financiación a través de garantías y avales prestados a sus socios por la propia
sociedad. El capital y el régimen de responsabilidad de sus socios por las deudas
sociales, se rigen por normas análogas a las de la sociedad anónima, y respecto a
los derechos del socio, predomina el carácter de mutualistas de la sociedad.
Es sociedad de responsabilidad limitada en el sentido de que los socios responden
por las deudas sociales.
Su denominación social será S.G.R.
La sociedad se gobierna por la junta general y el consejo de administración.
Uniones de sociedades: la concentración de capitales y de fuerzas industriales
conduce algunas veces a la total fusión de las sociedades mercantiles.
* La concentración se manifiesta en simples uniones, conservando todas ellas la
independencia jurídica, aunque pierden en mayor o menor grado la autonomía
económica. La concentración de sociedades se presenta bajo simple forma
contractual. Otras veces, el vínculo de unión no tiene esa naturaleza y es puramente
financiero, el enlace entre sociedades se produce mediante el capital de unas en el
capital de otras.
* Cartel o sindicato (unión contractual): unen casi siempre, sociedades interesadas
en la misma fase o ciclo de producción, con el fin de limitar y regular la concurrencia
recíproca en el mercado y conseguir en lo posible el dominio de éste.
* Holding (unión no contractual): cuando se quiere conseguir una unión más firme se
acude al sistema de hacer partícipes a unas sociedades en el capital de otras en la
medida necesaria para imponerles una situación unitaria en el desarrollo de su
actividad. Así, existe una sociedad dominante sobre las demás.
* Uniones temporales de empresas: constituyen un sistema de colaboración entre
empresarios por cierto tiempo determinado o indeterminado para el desarrollo o
ejecución de una obra, servicio o suministro. En ocasiones estas uniones se realizan
con carácter de alianza estratégica; por medio de la cual en ocasiones, se consiguen
resultados sinérgicos para, por ejemplo, desarrollo de nuevos productos ante
situaciones de entornos de innovación muy competitivos. Así se permite compartir
recursos y capacidades de forma integrada, preservando la independencia de las
19
organizaciones aliadas, aumentando el valor y las ventajas y reduciendo los costes y
riesgos de sendas empresas.
En este sentido, las Corporaciones, cada vez más comunes en los países
desarrollados, son combinación de empresas -negocios-; donde se establece flujos
de recursos entre dichos negocios, para la adquisición, la diversificación, el
crecimiento, y/o la coordinación entre las unidades componentes.
1.3.3 Tipos de empresas
Se pueden realizar múltiples clasificaciones de las empresas según la característica
que se escoja, ya que su estructura es muy compleja y permite desglosar la en una
gran variedad de términos. En primer lugar, se realizará una clasificación según las
unidades de explotación y el número de sociedades. Si la empresa fabrica una sola
línea de productos análogos que se afirmará que, tiene una única explotación. La
clasificación según el número de sociedades se basa en el término jurídico de
sociedad, es decir, la identidad legal y única de una sociedad.
U
NA SOCIEDAD MERCANTIL
VARIAS
SOCIEDADES
MERCANTILES
UN
ESTABLECIMIENTO
VARIOS
ESTABLECIMIENTOS
UNA EXPLOTACIÓN Empresa simple. Empresa simple
multiplanta. Grupo simple.
VARIAS
EXPLOTACIONES
ANÁLOGAS Empresa simple
multiproducto. Empresa compuesta
simple. Grupo
relacionado.
DIFERENTES
Empresa
diversificada simple. Empresa diversificada
multiplanta. Grupo
conglomerado.
A continuación se detallan cada uno de los tipos de empresas del cuadro anterior:
1. Empresa simple: una explotación monoproducto que realiza sus actividades en
una sola planta o factoría.
2. Empresa simple multiplanta: una explotación monoproducto que se realiza en
varias plantas en distinta ubicación.
3. Empresa simple multiproducto: agrupan varías explotaciones o negocios
análogos o de carácter similar con monoproducto o productos análogos reunidos en
una sola planta de fabricación.
4. Empresa compuesta simple: comprenden varias explotaciones análogas de
productos similares situadas en varias plantas de explotación.
5. Empresa diversificada simple: es la empresa que tiene varias explotaciones de
naturaleza técnica diferente Y productos diferentes que se desarrollan en una misma
planta de fabricación.
20
6. Empresa diversificada multiplanta: es la empresa que tiene un conjunto de
explotaciones y productos diferentes desarrollados en plantas independientes pero
que constituyen una sola sociedad mercantil.
7. Grupo simple: comprende una sola explotación que se lleva a cabo con varias
sociedades mercantiles generalmente controladas por una empresa matriz.
8. Grupo relacionado: está formado por varias sociedades mercantiles situadas en
varias plantas que producen y explotan productos y tecnología análogos.
9. Grupo conglomerado: comprende varios negocios y productos diferentes que se
desarrollan en varias plantas y controlados por sociedades diferentes.
A continuación se detalla otra clasificación de las empresas según criterios
económicos:
CRITERIO
CLASES DE EMPRESA
Sector económico
Empresas agrícolas-ganaderas.
Empresas industriales.
Empresas construcción.
Empresas servicios.
Tamaño
Empresas muy grandes.
Empresas grandes.
Empresas medianas.
Empresas pequeñas.
Empresas muy pequeñas.
Estructura social
Empresa artesanal.
Empresa economía social (cooperativas). Empresa
capitalista.
Sistema técnico
Empresas monoproducto.
Empresas multiproducto.
Empresas producción en serie.
Empresas producción por pedido.
Localización Empresa monoplanta.
Empresa multiplanta.
21
Propiedad del capital Empresas públicas.
Empresas privadas.
Ámbito de
competencia
Empresas monomercado.
Empresas multimercado.
Empresas nacionales.
Empresas multinacionales.
Posiblemente el sector económico o la rama de actividad en que se encuentre la
empresa es el primer aspecto a considerar. En España existe la norma C.N.A.E.
(Clasificación Nacional de Actividades Económicas) que clasifica las empresas
en 52 ramas o sectores y todos los estudios macroeconómicos se basan en esta
clasificación.
1.3.4 Pequeñas y medianas empresas (PYMES)
No existe consenso global en la especificación de este tipo de empresa pero, en
general, se considera pequeña empresa la que emplea menos de 50 personas, y
mediana la que cuenta entre 50 y 250 empleados. Pero hay otras formas de definir
lo que es una pequeña empresa. Algunos autores lo hacen según el capital social,
otros según la responsabilidad de la dirección dependiendo en todos ellos del sector
y del país considerado, es decir, es una clasificación relativa.
En la mayor parte de los países, casi todas las empresas entran en la categoría de
pequeñas y medianas. En 1988, más del 90% de los establecimientos industriales
españoles tenían menos de 250 empleados, según datos del Registro Industrial del
Ministerio de Industria.
El Departamento de Comercio de Estados Unidos da también un porcentaje superior
al 90% para las empresas que ocupaban menos de 250 personas.
El siguiente cuadro muestra la distribución de empleo según tamaño y países de las
empresas industriales.
PAÍS
TAMAÑO
1-19
20-99
100-499
500
FRANCIA (1981) 27,8
12,7 69,7
ITALIA (1981) 55,5
18,5 26
REINO UNIDO (1981)
20,3
13,4 66,3
ESPAÑA (1978) 20,3
24,6 24,5 30,6
PORTUGAL (1982) 10,7
26,7 30,9 31,8
JAPÓN (1982) 47,1
19,6 33,3
22
Tabla
1.1. Distribución del empleo porcentual según tamaño. Fuent
e: Ministerio de
Industria. .
El examen de las distribuciones del empleo industrial por tramos de tamaños en
empresas de diez países de la OCDE permite constatar que presentan grandes
diferencias. Considerando la proporción de empleo en empresas pequeñas, el valor
máximo lo alcanza Italia, con el 55 por 100, y el mínimo EE.UU. con el 17 por 100.
Ambos países ocupan posiciones recíprocas en el tramo de empresas grandes, con
porcentajes, respectivamente del 26 y 69 por 100. Estas diferencias se mantienen,
aunque atenuadas en magnitud, para la distribución de tamaños de los
establecimientos industriales.
Entre los cambios que se han producido en la actividad industrial, la participación
creciente de empresas y establecimientos de dimensión pequeña en el empleo total
constituye una de las regularidades empíricas que más atención ha recibido.
Un informe de la OCDE (1985) sobre esta materia señala, como tendencia general
para el conjunto de países miembros de la organización, la concentración creciente
del empleo en empresas pequeñas, a las que además se atribuye '...un papel
especialmente importante en el incremento neto de empleos durante los últimos diez
o quince años'.
Los autores Storey y Jhonson (1987) y Loveman y Sengenberger (1991)
confirman internacionalmente lo que se ha expuesto anteriormente y lo sintetizan en
los siguientes cuatro apartados:
1. Las empresas pequeñas han contribuido a la creación neta de empleo con un
porcentaje que supera su participación en el empleo total.
2. El mejor comportamiento de las empresas pequeñas en cuanto a creación neta de
empleo, se debe, en primer lugar, a una superior (inferior) creación (destrucción) de
puestos de trabajo entre las unidades que han permanecido operativas y, en
segundo lugar, al mayor número de empleos que generan entre las empresas de
nueva creación.
3. Aunque la superior contribución de las empresas pequeñas al aumento de la
ocupación es común a un amplio número de actividades industriales, los mejores
resultados relativos, en términos de crecimiento de empleo, tienden a concentrarse
en sectores en declive.
4. El seguimiento longitudinal de las unidades productivas de nueva creación indica,
por último, que es una proporción mínima de empresas, generalmente muy
pequeñas, la que contribuye con la ampliación de su volumen de empleo a la mayor
parte de la creación de nuevos puestos de trabajo en la industria.
En los establecimientos con menos de 500 empleados existe un diferencial en el
valor absoluto de la productividad favorable a las unidades de mayor dimensión.
Este patrón se mantiene con una desagregación de actividades. Por otra parte, en
los establecimientos situados en el tramo de empleo superior a 500 empleados, no
23
existen diferencias de este signo, de carácter sistemático, respecto a las unidades
de empleo inferior.
Entre las explicaciones se pueden citar: una mayor intensidad de capital asociada
con la dimensión empresarial, la explotación de economías de escala por parte de
las mayores empresas, grados de eficiencia superiores en la utilización de los
factores o la existencia de diferentes estructuras de costes.
Suelen ser características principales de las pequeñas y medianas empresas las
siguientes:
1. Insuficiencia de tecnicidad en la gestión debido a una falta de formación básica
de sus dirigentes y a la imposibilidad de utilizar ciertas técnicas que precisan una
cierta economía de escala.
2. Insuficiencia de capacidad financiera ante la imposibilidad de acceso a los
mercados de capitales con que cuentan las empresas de mayor dimensión. Esto
supone un freno a la expansión y al crecimiento y una ocupación excesiva de sus
dirigentes.
3. Riesgo de alcanzar el nivel de incompetencia a medida que aumentan su
dimensión debido a una falta de planificación estratégica adecuada.
4. Riesgo de alcanzar la obsolescencia tecnológica a causa de no disponer de los
medios necesarios para realizar una investigación aplicada adecuada.
5. Facilidad en la comunicación interpersonal debido al reducido equipo humano y
a su ámbito geográfico reducido.
6. Facilidad en la toma de decisiones debido al esquema simple en la estructura de
poder, en el que existen pocas personas en la dirección.
7. Desarrollo del grado de integración personal debido a la facilidad de armonizar
los intereses particulares a causa de su reducido número.
8. Facilidad de ocupar nichos en mercados amplios ocupados por la competencia
de empresas de mayores dimensiones.
Otra forma de considerar las empresas, debido a Patrick Liles, establece una
clasificación especialmente útil y permite comprender el motivo de la rotación en el
mundo empresarial, especialmente debido a que la mayoría de las empresas
pertenecen al primer tipo de la clasificación:
1. Empresas marginales. En primer lugar, existe un porcentaje muy elevado, quizás
el 80%, de empresas que se denominarán marginales. Se trata de empresas que no
poseen ningún rasgo diferencial, ningún asomo de creatividad, nada que les confiera
una ventaja competitiva apreciable: por ejemplo, una pequeña empresa de
transportes, una empresa de taxis, una peluquería, una tienda de ropa de vestir o
una tienda de comestibles. La marginalidad es relativa. Un profesional de alta
calificación puede mantenerse en una fácil y cómoda marginalidad, desarrollando
una serie de actividades como autónomo o autoempleado.
24
2. Empresas diferentes. Empresas que sin duda serán pequeñas pero que
contienen algo diferencial, una cierta personalidad que les confiere una ventaja
competitiva y que garantiza su supervivencia. Generalmente se trata de empresas
fundamentadas en la habilidad de una persona o de un reducido número de
personas. Por ejemplo: una consulta, una escuela de danza o una empresa de
decoración.
Son empresas que tienen el germen de un posible desarrollo. Cuando Gabrielle
Chanel abrió su pequeña tienda de sombreros a principios de siglo, en la energía,
creatividad y voluntad de la emprendedora estaba la semilla de la futura empresa de
moda y perfumes. De la misma forma, cuando Ramón Areces abrió su tienda en
Madrid, en el concepto de servicio que empezó a aplicar estaban las raíces del
crecimiento espectacular que daría origen al cabo de unos años a la primera cadena
de grandes almacenes de España, El Corte Inglés.
3. Empresas con potencial. Son pequeñas empresas pero que tienen un gran
futuro. Por ejemplo: Un día Laurent Boix-Vives adquirió una empresa de carpintería y
empezó a fabricar esquís, hoy día la marca Rosignol está extendida en todo el
mundo y es líder en fabricación de esquís. Otro estudioso del tema Neil Churchill
llama a estas empresas: gacelas, empresas pequeñas pero que corren mucho.
La dirección de una pequeña empresa de alto rendimiento, empresas que se han
denominado de potencial, exige un estilo, una estrategia de dirección determinados.
Es referido a esa clase de pequeña empresa que alcanza una identidad distintiva y
que crece y se sale de su categoría.
Figura 1.1: Relación de empresas según su potencial.
Fuente: Patrick Liles.
Aplicando los ajustes pertinentes, los ocho consejos o criterios que se sugieren a
continuación son de utilidad para la dirección de tres tipos de empresas:
Empresas de nueva creación que contemplan objetivos de alto rendimiento o
de gran potencial.
Empresas que un día fueron exitosas pero que perdieron competitividad y hay
que darles la vuelta.
Empresas que subsisten con bajos rendimientos y que los directivos quieren
convertirlas en empresas de gran potencial o alto rendimiento.
25
1. Realismo frente a romanticismo. Antes de decidir la permanencia o el cambio
de actividad, conviene sopesar con gran realismo todos los pros y contras de la
nueva situación.
2. Conocimiento de uno mismo. Como parte del análisis de cualquier oportunidad
de empresa, hay que incluir un análisis personal del empresario-directivo de la
misma.
3. Es esencial disponer de una estrategia. Una pequeña empresa de alto
rendimiento o gran potencial, requiere una estrategia distinta, una bien pensada
fórmula específica de éxito, porque no hay fórmulas de validez general.
4. Es esencial tener objetivos y planes. Los objetivos deben ser explícitos y claros
y los planes sumamente detallados.
5. Es preciso tener una preocupación casi obsesiva por el cash flow: Un cash flow
fuerte y positivo puede salvar la empresa de muchas situaciones conflictivas.
6. Hay que tener buenos resultados. Aunque no de la importancia del cash flow,
que puede ser de vida o muerte, los resultados permiten afrontar el crecimiento y
mantener una solidez empresarial,
7. Es preciso invertir en los recursos humanos de la empresa. Gente capaz,
competente y motivada es la mejor inversión de la empresa.
8. Hay que aceptar el cambio. Todas las actividades internas y externas están en
constante cambio y es preciso aceptarlo y adaptarse a él.
Crear y construir una empresa exitosa requiere, sobre todo, una
dirección eficaz del trabajo, de la organización, del personal, de la
producción y de las operaciones. Como indica claramente la
investigación, la dirección inexperta y deficiente es la causa principal del
fracaso de las nuevas empresas; por lo tanto, conocer los principios de
la dirección de empresas y su correcta aplicación es un buen comienzo
para augurar el éxito de una nueva empresa.
1.4 Sectores económicos y actividad empresarial
1.4.1 Sectores económicos
Se distinguen los siguientes sectores económicos:
a) Sector primario.
Obtención (captación, extracción, recolección) de forma directa, sin
transformaciones, de recursos de la naturaleza para ser usados como materias
primeras de la actividad empresarial.
Pesca y Caza / Agricultura / Ganadería y Agropecuaria / Silvicultura.
· Minería y energética / Extracción de petróleo.
26
b) Sector secundario.
Procesado o transformación de las materias primeras procedentes del sector
primario para obtener unos bienes capital o unos bienes de consumo. Los bienes
capital, también llamados de producción, están formados por las herramientas,
maquinaria y sistemas técnicos que se han obtenido al transformar la materia
primera, con objeto de que sirvan posteriormente, en nuevos procesos de trabajo,
para la producción de bienes de consumo. Los bienes de consumo son aquéllos que
desaparecen con el uso y no sirven para obtener con ellos otros productos. Se
consiguen por la transformación de las materias primeras a través del elemento
humano y de los bienes capital, con objeto de producir artículos que satisfagan las
necesidades humanas.
· Procesado de materias primeras / Construcción / Manufactura y Fabricación.
c) Sector terciario.
Procesado de recursos e información para obtener unos servicios indispensables
para el buen funcionamiento de terceros y de toda la sociedad en general.
· Consultoría y asesoría / Financieras / Comercialización / Transporte / Seguros
Sanidad / Inmobiliarias / Ocio / Deportes / Restauración / Turismo / Comunicaciones
/ entre otras actividades.
1.4.2 Actividad empresarial
De forma relacional a los sectores económicos se desarrolla la actividad de las
distintas empresas según se describe a continuación.
a) Empresa de obtención de recursos:
Son empresas de obtención de recursos las que se dedican a captar, extraer,
recoger, recursos de la naturaleza. Entre dichas empresas se encuentran las de
actividad minera, pesca, agricultura y ganadería entre otras. Los recursos que
obtienen son, en la mayoría de ocasiones, subproductos para las empresas de
procesado o manufactura, para las empresas comercializadoras, para las empresas
distribuidoras o para las empresas de servicios.
b) Empresa de procesado o manufactura:
Son empresas de procesado o manufactura cuando a las materias primas se les
somete a una serie de procesos de transformación en diversos puestos de trabajo,
con objeto de obtener un producto vendible, que constituye el objeto de producción
de dichas empresas.
c) Empresa comercializadora:
Son comercializadoras las empresas cuya actividad se limita a operaciones que no
impliquen obtención de recursos ni transformación de materias primas, como son las
de compraventa.
d) Empresa distribuidora:
27
Son empresas distribuidoras las que tienen por actividad distribuir materias primas y
productos acabados respectivamente a las empresas de procesado o manufactura y
a los mercados de consumo.
e) Empresa de servicios:
Son empresas de servicios las que tienen por actividad procesar recursos e
información y prestar servicios a sus clientes en vez de productos.
Cabe destacar que existen empresas que llevan a cabo, en ocasiones, varias de las
actividades consideradas, de forma integrada. Por ejemplo, existen empresas que
además de procesar o manufacturar, también comercializan; otras que además de
prestar servicios, también los comercializan; asimismo, en ocasiones, también,
existen empresas que además de comercializar distribuyen. En última instancia,
cualquiera de las demás combinaciones, pudiera darse, aunque con menor
frecuencia.
1.4.3 Localización de la actividad empresarial
La localización de la actividad de la empresa consiste en la elección del lugar para la
implantación o instalación de la misma o parte de ella.
Tras la decisión de crear una empresa, una de las cuestiones fundamentales del
éxito de dicha decisión es determinar la ubicación de la misma. El efecto de dicha
localización se puede apreciar claramente en el coste de la producción teniendo en
cuenta simplemente el precio del transporte, o el de la mano de obra, de aquí la
incidencia de dicho factor en el valor del producto acabado y, por lo tanto, en el buen
funcionamiento de la empresa.
Por otra parte, dada la gran inversión de capital que supone la instalación de una
empresa en un lugar dado, resultaría muy costoso tener que rectificar la decisión,
sobre todo una vez realizada la obra de construcción de la unidad de producción.
Estos dos factores hacen que la ubicación de una empresa cuya amortización es a
largo plazo sea una cuestión a analizar detenidamente tanto en el espacio físico
como en el tiempo.
El objetivo es el estudio de la localización óptima de la empresa en función del
principio de economicidad, el cual se puede aplicar a cualquiera de las etapas
fundamentales en que se halla dividida la actividad industrial:
- Aprovisionamiento de las materias primas.
- Transformación de los materiales.
- Distribución del producto obtenido.
Aparentemente la elección de la ubicación de la empresa puede parecer evidente;
colocarla cerca de la fuente de materias primas, para reducir los costes de
transporte. Pero de hecho hay muchas más variables que intervienen en el momento
de tomar dicha decisión. Las variables que pueden influir en la localización de una
empresa son:
28
Materias primas: precio coste y lugar de adquisición. Es lógica aquella
ubicación que esté cercana a las fuentes de materia prima.
Energía: precio y facilidades de acceso. Ubicación de la industria cerca de
puntos de abastecimiento energético.
Mano de obra: especialización, dinamismo. Ubicación de la empresa allí
donde encontrar mano de obra especializada, y en los casos de mano de
obra no especializada, donde la encuentre a menor coste.
Mercado de consumo: stock necesario, postventa. Una empresa situada
cerca del mercado goza de indudables ventajas que son, principalmente, la
atracción que se ejerce sobre el mismo y el hecho de hacer llegar la
mercancía en el tiempo oportuno y con un menor coste.
Terreno: precio, polígono industrial, comunicaciones. La ubicación en zonas
donde hay alta concentración de industrias o zonas destinadas a industria
(polígonos industriales) es más rentable, ya que se conjugan a favor de varios
factores de infraestructura viaria, energética y de comunicaciones.
Obtención de capital: primera inversión. Es vital una zona donde sea más fácil
la atracción de dinero. Una zona de este tipo se encuentra alrededor de las
capitales financieras, las cuales ejercen su influencia en las poblaciones
colindantes y relativamente cercanas.
Ventajas fiscales. Hay determinadas áreas geográficas que, bajo las
directrices de las diversas administraciones, y siguiendo criterios que
obviamente consideran válidos e incluso necesarios, gozan de ventajas
fiscales y laborales.
Ambiente social. Hay zonas determinadas de la geografía de un país que son
más conflictivas laboralmente que otras.
Economías de aglomeración. Las economías de aglomeración son aquellas
que se obtienen al establecerse en un área determinada muchas personas y
actividades industriales. En esas zonas se tiene más facilidad para encontrar
mano de obra ya especializada, se tiene la posibilidad de crear centros de
investigación y desarrollo conjuntos, y los mercados son más maduros y las
demandas mayores.
Suministro de componentes y existencia de servicios. Para cubrir las
necesidades de servicios de la empresa: información, asesoría, publicidad,
suministro de componentes, entre otros. La ubicación deberá estar cerca de
las personas o entidades que puedan dar solución a los requerimientos, en la
medida de la importancia relativa de los mismos.
Eliminación de residuos: infraestructura, vertederos industriales. Ubicación
próxima a vertederos o a infraestructuras de tratamiento y eliminación de
residuos industriales. En caso de expulsar subproductos desagradables -no
contaminantes- se buscará una ubicación alejada de cualquier cleo urbano.
Si el subproducto a expulsar es contaminante, la empresa actuará de acuerdo
al imperativo legal vigente.
Dinamismo empresarial. Al igual que 'el dinero genera dinero', una zona con
alto dinamismo empresarial desarrolla una gran actividad económica, estas
zonas, además gozan de ventajas de infraestructuras y servicios.
Grandes conurbaciones. En un principio las ciudades ofrecían grandes
atractivos para el establecimiento de industrias. Sin embargo, factores como
inexistencia de materia prima, salarios elevados, solares e inmuebles escasos
y caros, causan la migración de las industrias. Actualmente, hay tendencia a
una vuelta de las industrias hacia las grandes ciudades, pero sin localizarse
en su interior, es decir, las industrias se establecen en el área de influencia de
29
la ciudad. De este modo se goza de las ventajas que ofrece la ciudad y de las
ventajas que la 'no ciudad' también ofrece.
1.5 La empresa como sistema
1.5.1 Subsistemas y elementos de la empresa
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre y con el sistema
global, que tiene unos objetivos. Los elementos pueden ser de cualquier tipo:
pueden ser objetos, personas, ideas, entre otros.
Estructuralmente un sistema se puede dividir en partes, pero funcionalmente es
indivisible, en el sentido de que si se divide en partes se pierden algunas de sus
propiedades esenciales. Por un lado, un sistema goza de propiedades que no se
encuentran en ninguno de los elementos y, por el otro, el pertenecer a un sistema
puede potenciar o disminuir la capacidad de cada elemento.
Pues bien, la empresa es un sistema. Más concretamente, la empresa es un sistema
abierto; un sistema que recibe de su entorno una serie de inputs o entradas
(materiales, fondos financieros, informaciones) y que envía a su exterior otra serie
de outputs o salidas de diverso tipo. Si las salidas generadas por la empresa se
apartan de ciertos límites, comienza un proceso de retroalimentación, o feedback,
por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las salidas se ajusten a los
límites deseados. El propio sistema se adapta y autocontrola para conseguir sus
objetivos. Dicho de otro modo, el sistema de control se encuentra en la propia
empresa.
Figura 1.2: La empresa como sistema.
Fuente: Aguer et. al, 2004.
Según sea la forma de realizar las agrupaciones, es posible distinguir en la empresa
diferentes tipos de subsistemas, que, a su vez, se comportan en mismos como
sistemas. Las principales agrupaciones son las siguientes:
La primera distingue, según se ha señalado anteriormente, entre el sistema
procesador de inputs en outputs y el sistema de control.
La segunda distingue entre el subsistema humano, el subsistema material, el
subsistema tecnológico y el subsistema de información.
La tercera discierne entre el subsistema de flujos físicos, el subsistema de
flujos financieros, y el subsistema de flujos de información. Cada uno de ellos,
a su vez, constituye un sistema en el cual se pueden distinguir otros
subsistemas. Así, el primero es aquel por el cual circulan flujos de materias
30
primas, productos semielaborados, productos terminados que se distribuyen a
los clientes. Y está formado por los subsistemas de producción y de
marketing. En el segundo se transforma ahorro en inversión materializada en
capital productivo y se encuentra integrado por el subsistema de financiación
(en el que se obtienen los medios financieros) y por el subsistema de
inversión (en el que esos medios se materializan en inversiones productivas).
El tercer subsistema es el de dirección, que actúa sobre los otros dos y que, a
su vez, se encuentra formado funcionalmente por los subsistemas de
planificación, organización, dirección propiamente dicha o gestión, y control.
1.5.2 El entorno de la empresa
La mayor parte de la empresas, operan en países que hacen que se encuentren
sometidas a un sistema de libre mercado; la mayor parte son empresas privadas que
han de hacer frente a la competencia. En el sistema de empresa privada el éxito y el
fracaso dependen de la capacidad que se tenga para conseguir la aceptación de los
consumidores frente a los competidores. La competencia asegura que, a largo plazo,
las empresas que satisfagan las demandas de los consumidores tengan éxito y que
aquellas que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas por otras.
A Adam Smith se le suele denominar 'el padre del capitalismo'. Fue el primero que
describió el principio de que la competencia entre las empresas es el sistema que
mejor sirve a las necesidades de la sociedad. En su obra 'La riqueza de las
naciones', publicada en 1776, Smith decía que la mejor regulación de la economía
es la que efectúa 'la mano invisible del mercado'.
El papel del mercado en la eficacia del sistema económico es de una enorme
importancia. Su 'mano invisible' asegura que sólo las mejores empresas sobrevivan,
de manera semejante al modo en el que los sistemas ecológicos garantizan la
perfección de las distintas especies, existiendo, así, una teoría ecológica de las
organizaciones.
Las continuas innovaciones en la tecnología de materiales, de productos, de
procesos, y de sistemas de organización, los continuos cambios en el marco
legislativo y los cambios en los hábitos de los consumidores, suponen el que las
empresas se muevan en entornos cada vez más dinámicos. El aumento de las
acciones de la competencia, que afectan, a los productos y a los mercados en que
actúa la empresa y que amenazan el mantenimiento de su posición competitiva,
implican un entorno progresivamente más hostil. La mayor dimensión y amplitud de
las actividades por el mayor número de productos, de mercados y de recursos
productivos en los que operan las empresas significan igualmente una mayor
complejidad de gestión.
A medida que el entorno se ha ido haciendo más dinámico y más hostil y que la
gestión empresarial se ha ido haciendo más compleja, es más conveniente que las
empresas tengan que adoptar un estilo más profesional y formalizado de gestión.
Por otra parte, esto es n más necesario cuando las expectativas de rentabilidad
son menores, pues ello obliga a mejorar el proceso de decisión empresarial para
permitir mantener la competitividad y asegurar la supervivencia de la empresa. Esto
ha comportado que sea necesario que las empresas asuman una mayor
profesionalización del equipo directivo y del personal, racionalicen sus estructuras
organizativas, elaboren una estrategia empresarial explícita, fomenten una mayor
31
motivación individual, procedan a una progresiva delegación y descentralización de
responsabilidades, mejoren sus sistemas de control de administración, optimicen sus
sistemas de gestión de desarrollo, producción y marketing, mejoren la gestión de las
relaciones con clientes, mejoren la gestión del conocimiento interno y externo, entre
otras acciones y, especialmente, se orienten al cliente/mercado.
La necesidad de anticiparse a los cambios del entorno, para mantener y mejorar la
competitividad empresarial, exige realizar un ejercicio permanente de previsión del
entorno organizativo que permita reducir la incertidumbre del futuro y facilitar el
proceso de adaptación de la empresa a ese entorno. Mediante la previsión se intenta
establecer cuál será el escenario y el entorno futuros de la empresa, y a partir de
aquélla se realizará la planificación, proceso mediante el cual la empresa trata de
proyectar el futuro que desea alcanzar intentando identificar los recursos que
necesita para lograrlo. Con el ejercicio de previsión no se trata únicamente de decir
exactamente cuál será el futuro, sino más bien anticipar las posibles alternativas que
se pueden presentar antes de que no haya tiempo de reaccionar.
1.6 Emprendedor y directivo
1.6.1 Emprendedor
Existen tres categorías relevantes de personas en el mundo de las empresas:
emprendedores, ejecutivos y líderes. En una primera aproximación se podría definir
el emprendedor como el que crea las empresas, es capaz de detectar oportunidades
y transformarlas en empresa. Ejecutivo es el que resuelve los problemas que se
presentan en la vida de las empresas, el ejecutivo destaca por su capacidad de
planificar, organizar y controlar. Líder es el que es capaz de generar una imagen
futura de la situación de la empresa y arrastrar con él a todas las partes implicadas,
a todo el sistema que forma la empresa. Esta imagen que crea el líder se llama
visión.
Un enfoque reciente distingue entre el propietario de una empresa pequeña y el
emprendedor. El propietario de una pequeña empresa establece y dirige una
empresa para lograr objetivos personales; su empresa es una extensión de sus
necesidades, metas y personalidad. Posiblemente el crecimiento no sea su objetivo
principal.
En contraste, los emprendedores crean una empresa para fomentar su crecimiento
y obtener beneficios; utilizan un enfoque planificado y deliberado que aplica
conceptos de dirección estratégica. El emprendedor es también un gran innovador,
pues crea nuevos productos, nuevos mercados, estrategias adecuadas y creativas y
nuevos estilos de dirección.
Un intento de definición podría ser el siguiente: 'Un emprendedor es un creador y
director de empresa con carácter innovador y orientado al crecimiento'.
En Estados Unidos cada año se inician más de un millón de empresas y según un
estudio de la Small Business Administration, del 25 al 33 por ciento de las pequeñas
empresas independientes fracasan durante los dos primeros años de actividad y 8
de cada 10 empresas se cierran antes de transcurrir diez años.
32
En la tabla siguiente se expresa un estudio realizado el año 1986 respecto a los
fracasos empresariales en Estados Unidos y según algunos sectores.
SECTOR
EDAD DE LA EMPRESA CUANDO FRACASÓ
5 años
De 6 a 10 años
Más de 10 años
Agricultura, bosques y pesca. 29,1% 23% 47,9%
Minería. 49,1% 28,7% 22,2%
Construcción. 43,6% 30% 26,4%
Manufactura. 51,5% 23,7% 24,8%
Transporte y servicios públicos.
53,1% 23,4% 23,5%
Comercio mayorista. 51,2% 24,5% 24,3%
Comercio minorista. 61,5% 22,3% 16,2%
Finanzas y seguros. 52,3% 25,3% 22,4%
Servicios. 60,6% 22% 17,4%
TOTAL
54,5% 24,1% 21,4%
Tabla 1.2.
Promedio de fracasos de empresas en EE.UU
1
.
Además del riesgo considerable en el negocio, los emprendedores se enfrentan con
un riesgo financiero significativo, ya que generalmente invierten la mayoría o todos
sus recursos financieros en la empresa; asumen un riesgo en su carrera profesional
al dejar un trabajo seguro por algo aventurado y con un futuro muy incierto e
incurren también en riesgos sociales y familiares porque las exigencias de iniciar y
dirigir una nueva empresa demandan entre 60 y 80 horas de trabajo a la semana
que dejan poco tiempo para atender a la familia o a los amigos.
Las exigencias que enfrenta un emprendedor frecuentemente alteran matrimonios y,
amistades, por lo que también asume un riesgo psicológico: el riesgo de un profundo
sentimiento de fracaso personal si la empresa no tiene éxito.
33
1.6.1.1 Motivaciones y aspectos profesionales del emprendedor
Si se tiene en cuenta los considerables riesgos que asumen, el tiempo y la
dedicación empleados y los requerimientos de energía de los emprendedores, ¿por
qué tantas personas se exponen cada año a los peligros de crear una nueva
empresa? Los emprendedores tienen múltiples motivaciones que les empujan a
crear su propia empresa y a pesar de que el riesgo potencial es muy alto, las
compensaciones también pueden ser sustanciales e importantes.
El cuadro anexo nos expresa el resultado de una encuesta formulada a los directivos
de empresas catalanas respecto a las principales motivaciones de los
emprendedores catalanes que difieren poco de las motivaciones de los
emprendedores de cualquier otro país.
Independencia personal. 65,7%
Poner en práctica las propias ideas.
64,9%
Crear algo propio. 48,8%
Dirigir un grupo. 24,1%
Independencia económica. 16,3%
Conseguir patrimonio personal. 12%
Afán de ganar más dinero. 8,9%
Imposibilidad de encontrar trabajo. 3,2%
Conseguir retribución justa. 4,8%
Tabla 1.3.
Motivos de creación de empresas
2
.
La independencia, desarrollar un negocio propio según su particular criterio y la
dirección de un grupo de personas, son las causas principales que motivan a los
emprendedores; sin embargo, existe una motivación más profunda que es la raíz y
fuente de todas ellas.
La motivación psicológica es probablemente la verdadera razón de la
existencia de los emprendedores.
Collins y Moore lo han estudiado desde el entorno de la psicología social y sus
conclusiones dicen que '...el empresario está expresando su necesidad de
manifestar los problemas no resueltos de la infancia en el área de la autonomía,
problemas que tienen su origen en las relaciones padre-hijo y en la situación familiar,
tanto emocional como económica'.
Existen numerosos ejemplos de emprendedores de éxito que podrían corroborar
dicha teoría pero no se debe pensar que todos los emprendedores que conocemos
hayan tenido problemas en su infancia a pesar que en líneas generales el estudio de
Collins y Moore es correcto y está desarrollado con gran rigor científico.
34
Según el autor McClelland los atributos que distinguen a un emprendedor son los
siguientes: logro personal, riesgos moderados, capacidad de innovación, búsqueda
de retroinformación y planificación a largo plazo.
El reto de crear una empresa conlleva inherentemente el crecimiento individual; para
tener éxito, el emprendedor debe ser capaz de manejar los riesgos, la incertidumbre
y las presiones, manejar muy distintas relaciones interpersonales y dirigir una
empresa con recursos limitados. Asimismo 'Ser uno su propio jefe' es un poderoso
motivador para muchos empresarios, quienes buscan libertad para actuar
independientemente en su trabajo. Como directores de su propia empresa, disfrutan
de autonomía al tomar sus propias decisiones, establecer su horario de trabajo y
decidir qué hacer y cuándo hacerlo.
También puede representar una alternativa superior para un trabajo lleno de
insatisfacciones. Muchos emprendedores fueron ejecutivos y empleados de grandes
corporaciones con enormes insatisfacciones en su trabajo y algunos se sentían
frustrados por el desinterés de la empresa en sus ideas e innovaciones. Otros
ejecutivos, han iniciado empresas como una segunda carrera. Algunos
emprendedores se sienten tentados por los beneficios que se obtienen de una
empresa muy exitosa, aunque las probabilidades para lograrlas sean
considerablemente pequeñas.
Otros están motivados por el hecho de ganar su propio dinero en los negocios,
aunque de forma sorprendente, la mayoría de los emprendedores no consideran el
dinero como la causa principal. Debido a los riesgos sustanciales y a la
incertidumbre en la que los emprendedores se ven envueltos, la seguridad personal
puede parecer un motivador improbable; sin embargo, en una época de reducción
corporativa y de despidos, algunos emprendedores perciben el tener sus propias
empresas como una alternativa más segura.
El estudio de Smith & Miner confirma los atributos de McCIelland. En él se
distinguen tres tipos de personas: emprendedores en empresas de crecimiento
rápido, emprendedores en empresas en crecimiento lento y directivos. El resultado
expresa unas diferencias muy acusadas entre los emprendedores de empresas de
crecimiento rápido respecto a las restantes. El cuadro siguiente expone el resultado
final de su estudio:
EMPRESARIOS
CRECIMIENTO
RÁPIDO
EMPRESARIOS
CRECIMIENTO
LENTO DIRECTIVOS
Motivación de
logro. 4,09 0,54 0,04
Aversión al riesgo.
1,13 -0,93 -0,05
Retroinformación.
1 -1,32 -1,85
Innovación
personal. 3,96 1,96 2,5
Orientación al
futuro. 1,74 0,29 1
35
Tabla 1.4.
Perfil de los empresarios
3
.
Los valores del cuadro son los coeficientes de una regresión que sirve para realizar
un ajuste paramétrico- El valor s, elevado de un coeficiente respecto a los
restantes indica que la variable en cuestión es más significativa que las demás. Los
valores negativos indican lo mismo pero en sentido contrario.
El segundo atributo de McCIelland puede sorprender a alguno debido a la falsa
creencia de que el emprendedor es una persona que asume elevados riesgos y que
disfruta con ello. En cambio, muy al contrario, es una persona muy bien informada
que mide con gran cautela todos los riesgos inherentes de cualquier operación. No
se debe confundir su figura con la del empresario-especulador que simplemente
busca los beneficios inmediatos sin importarle la creación de una empresa propia.
El cuadro siguiente de Atkinson presenta el esquema de decisiones de diversas
operaciones según la preferencia de la operación que está interrelacionada con la
motivación del logro, la probabilidad de éxito y el valor de los incentivos que se
piensa conseguir. En él podemos darnos cuenta que los riesgos moderados - tarea
B - son los que tienen más preferencia corroborando las hipótesis de McCIelland.
La propensión al riesgo se ha considerado que depende de tres variables:
Motivación del emprendedor, probabilidad de éxito y ganancias esperadas. El
resultado de multiplicar las tres variables entre indica la propensión al riesgo y la
elección consistirá en escoger el valor más elevado.
Propensión al riesgo como función conjunta de la motivación (M1), Probabilidad de
éxito (P), y valor del incentivo (1), en donde I=1-P
Alta motivación de logro M1* P* I
Baja motivación de logro M1* P* I
Tarea A
8* 0,1* 0,9 = 0.72 1* 0,1* 0,9* = 0,09
Tarea B
8* 0,5* 0,5 = 2 1* 0,5* 0,5* = 20,25
Tarea C
8* 0,9* 0,1 = 0.72 1* 0,9* 0,1* = 0,09
Tabla 1.5.
Propensión al riesgo
4
.
En el gráfico siguiente se expresa el resultado de un estudio realizado en EE.UU.
por la revista Fortune en el que se puede ver las diferencias más acusadas entre
emprendedores y directivos. Las diferencias que se observan nos indican las
dificultades en que se encuentran los emprendedores. Trabajan más horas y sufren
más stress que los ejecutivos. Muchos de ellos se pagaron sus estudios trabajando y
sufrieron varios despidos. Este estudio debe servir para intentar evitar confundir
estas dos figuras tan distintas del mundo empresarial que deben colaborar y trabajar
conjuntamente: el emprendedor y el ejecutivo.
36
Figura 1.3: Aspectos diferenciales emprendedores y directivos (Azul: ejecutivo,
Amarillo: emprendedor).
Otro aspecto que puede influir en la idea de crear algo propio es la creencia en el
destino, pensar que el destino está predeterminado y que se puede realizar
absolutamente nada para cambiarlo.
Cummings, Harnett, Stevens realizaron un estudio cuyo resultado se puede ver en el
cuadro siguiente y en el que se puede apreciar que España es el país que cree más
en la predeterminación del destino en comparación a los restantes países
estudiados.
Figura 1.4: Creencia en el destino.
Test de valoración de la capacidad para ser emprendedor
1. ¿Eres una persona con iniciativa?
2. ¿Te gusta asumir el mando y ver que se hagan las cosas?
3. ¿Puedes tolerar el trabajo arduo por períodos prolongados?
4. ¿Puedes tomar decisiones rápidas y no lamentarlo?
5. ¿Pueden las personas confiar en lo que tu digas?
37
6. ¿Tienes la energía para hacer la mayoría de cosas?
7. ¿Puedes observar un problema y ver en él una oportunidad?
8. ¿Puedes mantener las cosas organizadas?
9. ¿Tienes confianza en tu capacidad para solucionar los problemas?
10. ¿Puedes influir en los demás?
11. ¿Estarías dispuesto a delegar autoridad y responsabilidad?
12. ¿Puedes mantener una actitud positiva diariamente?
1
Fuente: Small Business Administration.
2
Fuente: Genescà Veciana.
3
Fuente: Smith & Miner.
4
Fuente: Atkinson
1.6.2 Directivo
1.6.2.1 Definición de directivo
Cuando en la literatura se define al directivo se señalan una serie de conductas y
cualidades que deberá poseer. Estas pueden ser agrupadas en cuatro grandes
grupos:
a) Desde el punto de vista profesional.
Combina sus conocimientos técnicos con una experiencia profesional
relacionada con el puesto,
posee una formación cultural amplia,
alcanza objetivos,
tiene potencial y capacidad de desarrollo,
le interesa el trabajo y respeta la jerarquía,
es discreto.
b) Desde el punto de vista social.
Tiene capacidad de comunicación, empatía y persuasión,
negocia con facilidad y, eficacia,
sabe trabajar en grupo,
acepta la crítica,
sabe motivar a su personal.
c) Desde el punto de vista personal.
Se muestra seguro de sí mismo,
es tenaz y perseverante,
tiene resistencia al fracaso,
es honesto, dinámico y adaptable a las circunstancias.
38
d) Desde el punto de vista gerencial.
Planifica, organiza y realiza,
controla, motiva e integra a sus colaboradores,
delega, sabe tomar decisiones y busca soluciones nuevas,
tiene una visión estratégica de la empresa.
Varios autores han intentado establecer la personalidad ideal del directivo. En uno
de estos intentos, G. Barceló Matutano en su obra 'El oficio de mandar' cita lo
siguiente:
'No existe ningún rasgo que podamos considerar típico de la jefatura, tampoco hay
una forma de dirección que podamos considerar mejor. Pero se le exige: vocación,
estabilidad emocional, carácter mantenerse libre de presiones extrañas, firme,
perseverante y fuerte), impulso de desarrollo, tenacidad, ambición, flexibilidad,
iniciativa, toma de decisiones, organización, capacidad de relaciones, apertura a la
innovación, optimismo'.
Otra definición de directivo es la ofrecida por C. Argyrys que dice que es un
individuo con facilidad de palabra, competitividad y persuasión. Además lucha
vigorosamente por ahorrar tiempo, es excelente en el terreno del individualismo y,
estimula la competición del tipo 'todo o nada'.
Liderazgo y dirección son dos términos que suelen confundirse por estar
relacionados en la mayoría de las ocasiones. A pesar de tener algo en común no
significan lo mismo. El liderazgo requiere el uso del poder para influir en los
pensamientos y, acciones de otras personas, mientras que un directivo es una
persona que resuelve problemas, enjuicia racionalmente una situación, selecciona
objetivos, clasifica recurso, planifica, controla y dirige. Así, líder y directivo difieren en
su motivación, historia personal y forma de pensar y sentir, así como en los
objetivos, en el trabajo y en las relaciones con los demás y, consigo mismo.
En la última década, la empresa Hay Group, una de las s importantes
multinacionales de la consultoría de recursos humanos, ha realizado varios estudios
sobre la adaptación de los directivos al siglo XXI. En el último presentado en
'International CEO competency study report' intenta acotar los parámetros clave en
que debe moverse los directivos. El sistema aplicado resulta tan sencillo de
comprender como complejo de llevar a cabo. Se trata de observar cómo se
comporta un directivo con éxito y, determinar las diferencias con el resto. La prueba
se realizó en 14 países, entre ellos España. A través de las respuestas se
detectaron una serie de características comunes a todos los directivos y otras de
adaptabilidad cultural que variaban por zonas geográficas. La suma de
características llevan al directivo ideal. El estudio revela que la capacidad de
adaptación de los directivos a las diferentes demandas culturales se manifiesta en
tres parámetros:
El primero es el de las relaciones profesionales. Para tener éxito el directivo
debe desarrollar dos competencias: el respeto mutuo y las relaciones. En
Estados Unidos se tiende, en cambio, a subordinar las relaciones personales
a las contractuales, más explícitas y menos flexibles.
El segundo parámetro enfrenta dos estilos de acción: implantación frente a
planificación. En éste los directivos determinan por adelantado como se
39
desarrollará el trabajo. Este estilo predomina en Europa y, Japón. Si se
enfatiza en la implantación, los directivos se centran en la elección de las
personas adecuadas para llevar a cabo sus planes y depositan su confianza
en ellas y en su improvisación. Los directivos norteamericanos están muy
fuertes en este extremo.
Por último, el ejercicio de la autoridad se puede ejercer de forma participativa
o centralizada. En el primer caso, más usual en Estados Unidos, el directivo
actúa como facilitador y, potenciador del grupo y sabe cómo hacer avanzar el
grupo hacia la siguiente, fase. En el caso centralizado, el directivo sabe que
es el líder y, toma las decisiones, vendiendo su visión de futuro a los demás.
Es más propio de Europa y Japón.
En el estudio de Hay Group se Identifica una serie de competencias comunes en
todas las culturas, que califica de universales. La competencia es definida por la
multinacional de la consultoría como 'una característica subyacente de una persona,
que está casualmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de
trabajo'. Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos (lo carácter,
conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos o
capacidades de conocimiento o de conducta: cualquier característica individual que
se pueda medir de un modo fiable. Según el punto de vista de Hay Group se
debería contratar en función de la motivación fundamental y los rasgos de carácter
(competencias) y después desarrollar en cada persona los conocimientos y, las
capacidades y no como se contrata mayoritariamente en la actualidad, basándose
en los títulos académicos, suponiendo que a los candidatos se les podrán inculcar
las motivaciones y rasgos de carácter adecuados. Así las competencias son las que
deben ser modificadas de acuerdo con la cultura en la que se esté. Las
competencias universales se presentan en el estudio en tres grupos.
a) En el primero, que se define como 'afinar el enfoque', entran tres competencias:
- Un conocimiento amplio de la realidad circundante (social, política y económica),
- un pensamiento analítico y conceptual,
- una gran perspicacia decisional.
b) El segundo grupo, denominado 'desarrollo del compromiso', agrupa a cuatro
competencias:
- Una comprensión precisa de la organización y de las personas en quienes influir,
- un juicio muy, ajustado de las personas,
- capacidad de liderazgo,
- saber como persuadir, convencer o influir en otros para conseguir los objetivos.
c) El tercer grupo tiene tres competencias y, se define como 'orientación hacia el
éxito'.
- Capacidad de sentirse muy motivado por el éxito,
40
- un alto nivel de autoconfianza,
- sentido de responsabilidad social, es decir, percibir que se posee un papel que
transciende los límites de la organización.
Capítulo 2 .- Organización empresarial
2.1 Introducción
Una organización se puede definir como entidad social orientada hacia la
consecución de unas metas, que se estructura deliberadamente en un sistema de
actividades con límites perfectamente identificables (Daft, 1992).
Las organizaciones que se han establecido sobre unas bases más o menos
continuas como colectividades para la consecución de unos objetivos específicos,
con independencia de su actividad productiva, titularidad y dimensión empresarial,
responden a unas características comunes (Banner, 1995):
Orientación hacia los objetivos, ya que todas tienen un propósito que las
moviliza y justifica su presencia en el sistema económico y social. Sin un fin
que sea su razón de ser, no tienen sentido y la organización como un todo se
esforzará por su logro en términos de eficiencia.
Límites identificados que demarcan lo que las integran y lo que no las
integran.
Individuos y grupos que dinamizan las capacidades y generan sinergias, ya
que la organización facilita el 'hábitat' idóneo para que el resultado sea mayor
por el efecto combinado de las potencialidades.
Sistemas de actividades que permiten diferenciar e integrar el flujo de trabajo
en la medida necesaria para la realización de las actividades de forma
eficiente.
Cultura que se configura a partir de las creencias compartidas y actúa
inconscientemente. Se ha comprobado que el conjunto de valores, creencias
y actitudes que se instauran en las organizaciones, es lo que mantiene sus
estructuras y procesos.
La organización empresarial hace posible que los objetivos de la empresa se lleven
a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema.
Una empres
a, sea pequeña o grande, y cualquier organización, sea
lucrativa o no, está bien organizada si cada uno sabe con claridad cuál
es su trabajo y si todas las partes se encajan para desarrollar
perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus objetivos.
Está mal organizada si sus unidades funcionan con objetivos cruzados, si
departamentos rivales están constantemente disputando por sus competencias, o si
algunas funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente asignadas a
alguien.
De forma breve, los objetivos principales de la organización de empresas, son los
siguientes:
41
Suministrar una estructura organizativa que permita definir las funciones de
los puestos de trabajo, describirlos y determinar las relaciones entre ellos.
Establecer líneas de autoridad y de responsabilidad. La organización pone de
manifiesto quién está encargado y quién es responsable de cada tarea.
Crear canales de comunicación. La estructura organizativa establece canales
de comunicación ascendente, descendente e interdepartamentales.
Establecer procesos y procedimientos para alcanzar los objetivos de la
organización y establecer los recursos requeridos e implicados.
Las personas han de saber concretamente cuál es su misión y su autoridad, y dónde
comienza la de los demás; es decir, es precisa la previa organización de la empresa.
Sin organización, no hay empresa. Así, de forma general para establecer cualquier
actividad empresarial, se debe agrupar como operación preliminar, las tareas y
funciones que se requerirán para proceder, como, por ejemplo, tal como se describe
de forma sencilla en las siguientes fases:
- Determinar qué tareas han de realizarse.
- Dividir las tareas en grupos y asignar los grupos de tareas a puestos de trabajo.
- Agrupar los puestos de trabajo en unidades organizativas (divisiones o
departamentos).
- Señalar quienes son los responsables de los distintos puestos de trabajo.
- Señalar quienes son los directivos responsables de las distintas unidades
organizativas.
- Dar a cada directivo la autoridad necesaria para que pueda hacer que se lleven a
cabo las tareas que le han sido encomendadas.
- Clarificar y establecer las relaciones existentes entre los individuos, los grupos de
individuos y las unidades organizativas.
El principal objetivo que subyace en toda organización es la división del trabajo. Se
trata de dividirlo, y subdividirlo, si es necesario, entre grupos de personas. A este
proceso se le denomina departamentación
1
(en base a las distintas funcionalidades
o áreas funcionales de la empresa) y a las unidades que resultan se las denomina
unidades organizativas, divisiones, departamentos o áreas funcionales de la
empresa.
1
Término equiparable a departamentalización o división departamental. A efectos de
este documento, de ahora en adelante se usará el término departamentación para
hacer referencia a este concepto.
2.2 Estructuración empresarial
Se define la estructura de organización como el conjunto de todas las formas en que
se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las
mismas (Mintzberg, 1984). En este sentido, una definición formal de la estructura de
organización ha de incluir los siguientes conceptos (Daft y Steers, 1986):
42
Ubicación de las tareas especializadas por medio de la agrupación del
personal consiguiente en equipos o departamentos y emplazamiento de estos
en la organización.
Relaciones de subordinación, indicando las figuras de autoridad, puntos de la
toma de decisiones, niveles de jerarquía, y alcance de la supervisión y
control.
Diseño de los sistemas y mecanismo que facilitan la coordinación entre
individuos y departamentos, tanto a nivel horizontal como vertical.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las empresas
se estructuran de una determinada forma (estructura organizativa) y definen su
política empresarial de la manera más conveniente para aprovechar las
oportunidades que les brinda el entorno de acuerdo con sus capacidades y recursos
(estrategia empresarial).
A partir de la formulación de la estrategia y del diseño de la estructura, se deben
determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de
responsabilidad, en función de los cuales cada uno de los componentes tomen
decisiones coherentes con los objetivos de la organización. Este comportamiento
puede orientarse en mayor medida hacia los objetivos de la empresa cuando se
estimula su motivación e identificación con aquéllos (a través de mecanismos como
la participación en el proceso de decisión, la formulación de objetivos ambiciosos, la
estabilidad de la organización, entre otros).
Por otro lado, la empresa, para lograr los diferentes objetivos que se propone, debe
tener una estructura organizativa que facilite la realización de las diferentes
actividades que constituyen lo que se denomina como su proceso interno; también
llamados procesos empresariales o procesos de negocio.
El diseño de la estructura organizativa determina las funciones que debe realizar
cada centro así como el grado de descentralización que tiene en las decisiones y,
por consiguiente, el nivel de responsabilidad que debe asumir en ellas y en sus
resultados. Estas decisiones pueden hacer referencia a la fijación de precios, a la
influencia en la cantidad de unidades vendidas, a los gastos, a las inversiones, entre
otras. Según cuál sea el grado de descentralización de estas decisiones, un
determinado centro tendrá una mayor o menor influencia en el resultado de la
empresa.
En relación a todo lo considerado hasta ahora, cabe decir que los principales tipos
de departamentación que se aplican en la práctica son los siguientes:
Departamentación por funciones. Parte de la división funcional del trabajo,
separando las tareas según, los principales tipos de actividades (marketing,
ingeniería, producción, administración, recursos humanos, entre otras) que se
realizan en la empresa. Todas las tareas relacionadas con la producción se
incorporan en el departamento de producción, todas las relacionadas con la
mercadotecnia en el de marketing, y así sucesivamente. El trabajo de cada
unidad organizativa puede subdividirse, a su vez, en otras unidades. Por
ejemplo, dentro del departamento de ingeniería pueden encontrarse la
sección de ingeniería de producto, y la sección de ingeniería de proceso.
Departamentación por territorios. La división geográfica o territorial del
trabajo es frecuente. Para cada departamento territorial se nombran los
43
responsables de tomar las decisiones que mejor se adecúen a las
peculiaridades del territorio que tiene encomendado. Por supuesto, si se trata
de grandes territorios, es posible subdividirlos en otros más pequeños y
encargárselos a unidades organizativas menores.
Departamentación por productos. Las empresas que elaboran productos
muy diferentes, o distintas clases de productos, en muchas ocasiones se
dividen creando departamentos para cada producto o tipo de producto. Como
en las anteriores formas de departamentación, dentro de cada unidad
organizativa es posible realizar ulteriores subdivisiones en otras secciones.
Departamentación por procesos. En este caso se trata de la división del
trabajo según los distintos procesos de negocio de la empresa.
Departamentación por clientes y por canales de distribución. En algunas
empresas y en algunos departamentos, como puede ser el de distribución, es
frecuente que la departamentación se realice en función de los diversos tipos
de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan. Por ejemplo una
empresa fabricante de cosméticos puede tener un departamento dedicado a
los establecimientos farmacéuticos, otro para las perfumerías, y otro para
grandes almacenes e hipermercados.
En la práctica, la mayor parte de las empresas utilizan una departamentación
combinada, en la que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad, o parte, de
estas formas de departamantación. Así, por ejemplo, hay empresas en las que la
alta dirección se divide por funciones y a nivel medio se departamentalizan por
territorios, en cada uno de los cuales se aplica el criterio de productos.
Figura 2.1: Departamentación por funciones.
Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.
Figura 2.2: Departamentación por territorios.
Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.
44
Figura 2.3: Departamentación por productos.
Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.
Figura 2.4: Departamentación por procesos.
Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.
Figura 2.5: Departamentación por canales de distribución.
Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.
En las figuras 2.1 a 2.5 se recogen organigramas correspondientes a los distintos
tipos de departamentación existentes.
Los organigramas son gráficos en los que se representan los departamentos o áreas
funcionales de la empresa y las relaciones que existen entre ellos.
En los organigramas verticales las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan en
posiciones s elevadas y debajo de ellas se colocan las que están subordinadas.
Las líneas muestran las relaciones que existen entre las unidades. Por ejemplo, en
el organigrama de la departamentación funcional, tanto el vicepresidente de
marketing como el de finanzas, el de producción y el de recursos humanos han de
informar al presidente y responder ante él.
En los organigramas horizontales las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan
a la izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a su derecha.
Una variedad de este tipo de representaciones la constituye los denominados
organigramas piramidales. Como indica su nombre, un organigrama de este tipo es
el consistente en representar una pirámide dividida horizontalmente en varias partes,
45
cada una de las cuales se corresponde con un nivel de autoridad. En la cúspide de
la pirámide se sitúan las unidades dotadas de mayor autoridad, y en su base
aquellas cuya autoridad es menor.
Figura 2.6: Organigrama horizontal.
Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.
Los organigramas deben cumplir los siguientes requisitos:
Veracidad. El organigrama debe reflejar con exactitud la estructura de la
organización. En otro caso, puede inducir a confusión o, cuando menos,
puede resultar inútil.
Actualidad. La estructura de la organización puede cambiar con el paso del
tiempo, lo cual exige que el organigrama se actualice. El organigrama debe
reflejar la estructura actual de la empresa, y no la que tenía en el momento de
su creación.
Sencillez. El organigrama debe estar formado sólo por los elementos
estrictamente indispensables para facilitar la información que debe reflejar.
Comprensibilidad. El gráfico debe ser fácilmente comprensible por todas las
personas a las que va dirigida la información que contiene.
En cuanto a la diferenciación entre estructuras organizativas, de forma general, se
distinguen dos tipos: la estructura ancha y la estructura alta.
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Figura 2.7: Estructura ancha.
Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.
Figura 2.8: Estructura alta.
Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.
Cada tipo de estructura tiene sus ventajas. Así, en cuanto a la estructura ancha:
- Hay una mejor comunicación, al existir menor número de niveles.
- Las personas se sienten más próximas a la alta dirección de la empresa.
- Se alienta la iniciativa individual de los subordinados.
- Los empleados del nivel más bajo tienen más responsabilidad.
En cuanto a la estructura alta, sus ventajas son las siguientes:
- Facilita la especialización de los directivos.
- Ofrece mayores posibilidades de control del personal.
- Al haber mayor número de niveles, los empleados tienen más posibilidades de
promoción.
En la organización de la empresa, ha de decidirse, también el grado de autoridad
que corresponde a cada directivo. La concentración se produce cuando la mayoría
de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos. Cuando esa
concentración de capacidad de decisión se produce en la spide de la
organización, se denomina centralización. Por el contrario, en las organizaciones
descentralizadas a los puestos de niveles organizativos más bajos les corresponden
cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonomía y de
responsabilidad.
Generalmente tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias, y a centralizarse
las que son menos repetitivas y tienen carácter crítico.
47
Descentralizando las decisiones de menor nivel, los altos directivos disponen de más
tiempo para dedicarse a las decisiones en las que realmente son imprescindibles.
Además, descentralizando se consigue que las decisiones se tomen en el nivel en el
que han de ejecutarse, lo cual tiene, entre otras ventajas la de que motiva a que las
decisiones se lleven realmente a la práctica.
Las organizaciones se pueden clasificar según la naturaleza de las
relaciones de autoridad que existen en ellas. Existen cuatro tipos de
estructuras organizativas: lineal, en línea y staff, y matricial.
La estructura lineal, o jerárquica, es la basada en la autoridad directa del jefe sobre
los subordinados. Quizá el mejor ejemplo sea la clásica estructura militar. Es el tipo
de estructura s simple y antigua que existe. Este tipo de estructura tiene
inconvenientes importantes. Evidentemente, las comunicaciones son muy lentas.
Además cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de
actividades, con el consiguiente problema de absorción. Ello hace que sean
estructuras rígidas, con carencia de flexibilidad para adaptarse a los cambios que se
producen en el entorno de la empresa. Esta sencilla forma de estructura puede ser
adecuada en un pequeño negocio, pero no en una gran y compleja empresa.
La estructura en línea y staff es aquella en la que se combinan las relaciones de
autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y
asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs. Los
departamentos que se encuentran en línea se ocupan directamente de las
decisiones que afectan a las operaciones de la organización. Los staff realizan una
labor de asesoramiento y apoyo técnico. Esta estructura combina la rapidez en la
toma de decisiones, que es propia de la estructura en línea, y la rápida
comunicación directa con los conocimientos expertos de los especialistas de los
departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy
diversa índole. Los directivos de los departamentos staff no tienen autoridad sobre
los directivos que se encuentran en línea; su autoridad se limita a los subordinados
de sus staff. Son ejemplos frecuentes en la práctica los directores de investigación,
de asesoramiento legal, de auditoría interna, y de recursos humanos.
La estructura en comité es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son
compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una
sola. Para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se
discute y se llega a la elección final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la
estructura en línea y staff, y lo para la toma de algunas decisiones en concreto.
Por ejemplo, en el estudio del desarrollo de un nuevo producto, creando un comité
con directivos de diversas áreas se consigue que se tomen en consideración todas
las perspectivas desde las que ha de enfocarse el problema.
La estructura matricial parte de un nuevo enfoque al que se ha ido sumando un
número creciente de empresas, desde la década de los años sesenta, para ajustar
sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno,
especialmente en las áreas de investigación y desarrollo de nuevos productos. Se
trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la
organización se unen para trabajar en proyectos específicos. Al igual que la
estructura en comité, la matricial se utiliza conjuntamente con la de línea y staff. Se
desarrolla en torno a proyectos específicos o problemas en los que se reúnen
48
personas expertas en diferentes áreas para centrarse en problemas importantes o
en temas técnicos concretos.
La estructura matricial se hizo conocida durante los años sesenta cuando la NASA la
utilizó en las misiones espaciales Mercurio y Apolo. La empresa Lockheed la empleó
para cumplir un cuantioso contrato de construcción de 58 enormes aviones C-5A de
transporte militar. Ha sido utilizada también por empresas de la talla de Dow
Chemical, el Chase Manhattan Bank, o Procter and Gamble.
De la estructura matricial se deriva la existencia de una doble autoridad: cada
miembro de un grupo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad
horizontal), pero, además, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el
que habitualmente trabajo (autoridad vertical). Con objeto de evitar los posibles
problemas derivados de la existencia de dos superiores, generalmente el director de
proyecto tiene autoridad bastante considerable en todo lo concerniente al propio
proyecto y suele responder ante el director general. El calificativo de matricial se
deriva del cruce entre el flujo de autoridad-responsabilidad horizontal del proyecto, y
los flujos verticales derivados de la tradicional estructura en línea y staff.
Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexibilidad y en su
capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. Sin embargo, es
necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de
diversas partes de la organización en un verdadero equipo de trabajo.
Es difícil realizar una comparación entre los cuatro tipos de estructura. En una
empresa pequeña la estructura lineal puede ser perfectamente adecuada. A medida
que las empresas crecen, sus problemas van siendo más numerosos, más
complejos, y de más diversa naturaleza, por lo cual se hace necesario el
asesoramiento de especialistas y se crean staffs. La estructura en comité se utiliza
en una medida muy limitada. La matricial se va utilizando cada vez más en las
grandes empresas que elaboran diversos productos para aplicar los recursos de la
organización a problemas y proyectos específicos.
En ocasiones se ha concedido excesiva importancia a la estructura organizativa,
considerándola inmutable. En un mundo cambiante no sólo parece evidente que las
estructuras deben cambiar, sino, además que, en la medida de lo posible, deben ser
flexibles, adaptables, sencillas y claras. Además, la organización de la empresa no
termina con la fijación de su estructura. Ésta proporciona, como mucho, el esqueleto.
Los músculos y los órganos vitales de la empresa provienen de la dirección y
organización del conjunto global de la empresa. De sus distintas funcionalidades
consiguiendo trabajar en sinergia.
Por otro lado, existe la organización no formal. Los directivos han de reconocer,
también, la existencia de la organización informal. Una organización que no puede
ser planificada ni estructurada; por lo tanto, lo único que se puede hacer es
conocerla tan bien como se pueda y, en la medida de lo posible, tratar de que
funcione a favor de la organización. Conviene conocer las normas del grupo, los
roles de sus miembros, el status de cada uno, sus personalidades, las relaciones
que existen entre ellos, los canales de comunicación y las informaciones que
circulan por ellos, así como saber quienes son los líderes informales y tratar de que
apoyen los objetivos organizativos.
49
PRINCIPALES TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
La Departamentación o departamentalización utiliza diferentes métodos para reflejar
el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y
las metas de cada departamento. Presenta diferentes formas, pudiendo ser entre
otras: cronológica, por equipos, alfa-numérica, orientada al mercado, por proyectos,
multidivisional y matricial.
DEPARTAMENTACION MATRICIAL Es una combinación de la departamentación
funcional y la departamentación por productos, es muy utilizada en Ingeniería y en
I+D pero es muy poco utilizada en mercadotécnia. Se usa para intentar garantizar
que se cumplan los resultados, no se usa solo la departamentalización por proyectos
por que puede ser que el proyecto necesite muy poco personal o por que la duración
del proyecto sea muy corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da más
seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por funciones
que por proyectos.
En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar
sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los
directores funcionales y los directores por proyectos.
Dentro de sus ventajas se pueden mencionar:
Se orienta hacia los resultados finales.
Mantiene la identificación profesional.
Los inconvenientes que presentan son:
Conflictos de autoridad entre los dos departamentos.
No se cumple el principio de unidad de mando.
Se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.
Debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a querer que
se ponga todo por escrito
UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN) Son pequeños negocios
establecidos como unidades dentro de la compañía para asegurar que se promueva
y maneje un cierto producto, es una línea de producto como si fuese un producto
independiente.
Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo que
es investigación, producción.... Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff...;
lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los
demás.
Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:
50
Tener su propia misión y debe ser distinta a la de otras UEN.
Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN.
Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN
Administrar sus propios recursos.
Deben tener un tamaño apropiado
Relación entre estructura organizacional y estrategia empresarial
- La estructura organizativa o estructura organizacional define la estructura de
trabajo identificando, definiendo y detallando tareas, relaciones de subordinación, y
sistemas y mecanismos de control.
- La estrategia empresarial es el mecanismo que permite pasar una organización de
un estado actual a uno ideal-deseado superando barreras que podrían impedir llegar
a ese estado ideal-deseado. En este cambio, conseguir la estructura organizacional
adecuada es imprescindible, pues de ello podría depender el éxito o fracaso de la
estrategia.
- La estructura "corporifica" los recursos y sus relaciones que posibilitan, facilitan o
hacen factible que las acciones para cambiar de estado sean efectivas y produzcan
el cambio.
2.3 Nuevas tendencias en estructuración empresarial
La 'nueva' realidad organizativa se caracteriza, entre otras, por las siguientes
características:
- Estructura flexible y adaptable.
- Autoridad basada en conocimientos. Alto grado de descentralización.
- Unidades estructurales pequeñas autogestionadas con capacidad de integración
en redes.
- Personal con alta capacidad, creatividad e innovación, alta profesionalidad.
- Alta cooperación e integración.
- Trabajo de equipo.
- Transfuncionalidad.
- Información bidireccional y transversal necesaria para una dirección cooperativa.
- Dirección participativa cooperativa. Discusión sin imposición de jerarquías.
- Comunicación entre todos los niveles y unidades organizativas en tiempo real.
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Los avances tecnológicos, políticas de bienestar social, cambios en la estructura
productiva de los países capitalistas desarrollados, las exigencias de demanda
imprevisible, además de la competencia en los precios, la calidad y la productividad,
hacen empezar a cuestionar la validez de la dirección autoritaria con mínima o
ninguna participación de los trabajadores, y el desestímulo a la iniciativa y la
creatividad, y hacen buscar nuevos desarrollos que privilegien la innovación
organizacional, al menos al mismo nivel que a la innovación tecnológica.
Las empresas están organizadas prescindiendo de la división tradicional en
sectores, grupos y divisiones, para organizarse en pequeñas unidades de negocio.
Por ejemplo, la multinacional ABB está compuesta por s de 1300 unidades de
negocio, cada una con una identidad legal propia y contabilidad aparte.
Las unidades de negocio se comunican entre a través de redes entretejidas con
los nuevos sistemas de información y por medio de una multitud de equipos de
trabajo multidisciplinarios, foros de discusión, órganos de consulta, entre otros. Con
ello se obtienen las ventajas proporcionadas por el carácter emprendedor de las
unidades de negocio (flexibilidad, creatividad, agilidad, cohesión, entre otros) sin
perder las ventajas que otorga el tamaño (poder de negociación, recursos
financieros, entre otros).
La mentalidad de trabajo dominante es la de fomentar la iniciativa individual. Se
busca continuamente que los empleados se sientan altamente comprometidos, de
modo que dediquen su esfuerzo, talento y energía en colaborar activamente con el
esfuerzo común. La participación 'comprometida' por parte de los trabajadores estará
asegurada -en principio-, en la medida en que éstos tengan acceso al 'poder
corporativo', posean información válida sobre el desarrollo de las actividades de la
empresa, y estén recompensados directamente por las actividades que realizan.
La tendencia existente en las compañías hacia la reducción de los
niveles jerárquicos y la eliminación de la burocracia, que representan un
obstáculo para la eficacia de las mismas, está dando paso al trabajo en
equipos multidisciplinarios encargados de procesos concretos a través
de organizaciones en red y horizontales.
Al mismo tiempo, las empresas están rompiendo las barreras que las separan de
sus proveedores y distribuidores considerándolos como socios en la realización de
sus actividades, haciéndoles partícipes de la información disponible en ellas.
Las nuevas estructuras organizativas, a través de las diferentes formas específicas
que adopten, están caracterizadas por su flexibilidad, especialización y las
relaciones con el mercado, más que en las tradicionales transacciones. Sin
embargo, sería erróneo pensar, que ha llegado la hora final de los especialistas en
las direcciones funcionales. Éstas seguirán siendo necesarias en los equipos.
Además, pocas compañías podrán convertirse en empresas totalmente horizontales.
De momento, la empresa horizontal será una tendencia y las empresas que la sigan
serán híbridos.
En cuanto a algunos de los aspectos o características de las nuevas organizaciones,
cabe decir, en primer lugar, que los procesos de producción en muchos casos
trascienden las fronteras de una sola empresa, y como resultado, no están
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controlados por una única estructura organizativa. Segundo, que los procesos de
producción son flexibles, con diferentes participantes que entran en juego en
diferentes momentos. Tercero, las partes implicadas en la producción de un solo
producto se hallan a menudo dispersas geográficamente. Y finalmente, dada la
dispersión geográfica, la coordinación depende en gran medida de las
telecomunicaciones y de las redes de datos más que de los desplazamientos físicos.
La estructura de las organizaciones está experimentando cambios como
consecuencia del impacto de las tecnologías de la información, entre las cuales cabe
destacar: disminución de la distancia entre jerarquías, hasta casi la desaparición;
puesta en común de los datos y ampliación del mero de personas que efectúan
trabajos propios de expertos y toman decisiones; aparición del teletrabajo y
descentralización de las tareas; tendencia a la subcontratación; mejora de las
relaciones con clientes; generalización de los almacenes y puestos de transmisión
de información, e integración de la información en el mismo producto o servicio.
En este último sentido cabe destacar los conceptos siguientes:
Hot-desk: eliminación de los puestos de trabajo permanentes para cada
empleado. Se comparten.
Hotelling: los trabajadores consultores pueden contar con que el cliente les
ceda un puesto de trabajo por el tiempo de duración de su proyecto en la
empresa. Usando las instalaciones del cliente.
Telecommuting: trabajadores que se trasladan al lugar de trabajo a través de
las telecomunicaciones. Teletrabajan sin estar presentes físicamente en su
empresa.
Groupware: equipos de trabajo concurridos, cooperados y colaborados en
entornos de trabajo virtual.
Con estos nuevos conceptos han surgido una serie de nuevas formas de
estructuración empresarial como:
Organización Hipertexto. Organización en red basada en el conocimiento y
aprendizaje organizacional, que puede crear unas formas de relaciones e
interactuaciones a través de las redes telemáticas tanto internas como
externas con el entorno. Combina la eficacia y la estabilidad de la
organización burocrática con la capacidad creativa y la creación de
conocimientos de las organizaciones en red.
Organización en Trébol. Se potencia al máximo el proceso innovador, y el
equipo, así como el trabajo por proyecto. Cada hoja del trébol lo compone una
función; el núcleo dirigente compuesto por los profesionales altamente
cualificados. Una organización como esta pertenece necesariamente a
estructuras poco jerarquizadas. En la segunda hoja está todo lo que no sea
estratégico, y que se subcontrata con terceros. La tercera hoja agrupa a los
trabajadores a tiempo parciales y temporales, los que están fuera de la
organización.
Organización en Aprendizaje. Más que un tipo de organización, es una
concepción de gestión actual en tipos de organización como los anteriores,
organizaciones capaces de anticiparse, adaptarse y transformarse
permanentemente. Se caracteriza por la importancia que se otorga a las
personas, y a la renovación de las formas organizativas que favorecen la
iniciativa, creatividad y el aprendizaje. Se identifica una organización en
53
aprendizaje cuando en ella se comparte y utiliza el conocimiento de tal
manera que todos sus integrantes sin excepción lo pueden aprovechar para
responder a los cambios. Con una actitud y estilo abiertos al cambio, se
orienta a una visión estratégica e innovación comunes a todos.
Organización en Red. Busca la eficiencia por la reducción de los costos, el
control por la adquisición de mucha información, la potenciación de la
creatividad e innovación, y la estabilidad. Asimilan sobre todo la tecnología de
internet, la informática y la telecomunicación, lo que permite hablar y
establecer no sólo intranet o una red interna, sino de red de redes en la que
se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna (Enterprice
Resource Planning o ERP) y externamente (e-business). Tiene un total
aplanamiento jerárquico, puesto que deriva su autoridad más del
conocimiento que de la posición. La colaboración ocupa un lugar principal, y
las relaciones externas tienen tanta importancia como las relaciones internas.
Se orientan básicamente hacia la ejecución de proyectos. Implica alto grado
de compromiso y confianza del personal, y una comunicación inter e intra
empresarial con flujos de información permanente y masiva. No cabe duda,
que es imprescindible trabajar las disciplinas señaladas en organizaciones en
aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a persona, y preparan a las
personas, tanto en las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores.
Y como resultado integrador de los distintos tipos de organización considerados
anteriormente, se diferencia la denominada organización virtual. La organización
virtual se basa en la agrupación o en su caso, subcontratación de empresas
independientes para realizar aquellas actividades (no estratégicas) en las cuales son
mejores, asociándose en una red que actúa como una sola empresa.
2.4 Áreas funcionales / Funcionalidades en la empresa
2.4.1 Recursos Humanos (RRHH)
Gestión de los recursos humanos
La siguiente figura recoge los elementos englobados dentro de la gestión de los
recursos humanos, los cuales se desarrollarán a continuación.
Figura 2.9: El proceso de gestión de los recursos humanos.
Fuente: Gómez; Larraza, 2003.
54
Planificación de RRHH
El elemento que guía todo el proceso de gestión de RRHH es la planificación
estratégica de los recursos humanos. Con ello se pretende desarrollar una visión de
dónde desea situarse la compañía y cómo puede usar los recursos humanos para
alcanzar ese punto. Muchos de los activos intangibles, tales como el conocimiento o
la creatividad, están íntimamente ligados a las personas que trabajan en la empresa.
De la misma manera, la capacidad de coordinar y de combinar depende en gran
medida del comportamiento humano.
La planificación de recursos humano es el proceso que sigue una
empresa para asegurarse de que tiene el núm
ero apropiado y el tipo
adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o de
servicios en el futuro.
Técnicas de RRHH
Proceso de contratación.
La planificación de recursos humanos proporciona la información necesaria
para guiar el proceso de contratación, cuya finalidad es dotar a la empresa de
la fuerza laboral necesaria. Es decir, la contratación engloba todas aquellas
actividades de RRHH diseñadas para asegurar que el empleado idóneo esté
en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Tres son las fases de este
proceso: reclutamiento, selección y socialización.
a) Reclutamiento.
El reclutamiento es el proceso de creación de una reserva de candidatos para un
determinado puesto de trabajo. Para alcanzar los objetivos del proceso de
reclutamiento se requiere la identificación de las cualidades necesarias para
desempeñar eficazmente un puesto de trabajo (también denominada especificación
del puesto de trabajo), de manera que la empresa pueda determinar cuál es el
candidato más idóneo para dicho puesto. Para tal fin, la mayoría de las empresas
llevan a cabo el denominado análisis del puesto de trabajo, que consiste en obtener
y organizar sistemáticamente la información relativa a las tareas, cometidos y
responsabilidades de varios puestos de trabajo. La mayoría de las cnicas
desarrolladas para el análisis del puesto de trabajo conducen a una descripción del
puesto de trabajo (documento que identifica, define y describe un puesto en términos
de sus cometidos, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones) y a
una especificación del puesto (cualidades necesarias en el trabajador para el
desempeño adecuado de un puesto de trabajo).
Una vez que el análisis anterior ha determinado los requisitos para el desempeño
efectivo del puesto de trabajo, la empresa necesita identificar las fuentes que con
mayor probabilidad van a proporcionarle los mejores candidatos. La mayoría de las
empresas recurren en primer lugar a sus empleados actuales.
Otras fuentes de reclutamiento incluyen: antiguos empleados, publicación de
anuncios, agencias de empleo, reclutamiento en las universidades, entre otras.
55
b) Selección.
Un esfuerzo de reclutamiento efectivo debe proporcionar un grupo de candidatos
cualificados entre los que la empresa elegirá a los mejores. Como su propio nombre
indica, selección hace referencia al proceso de análisis utilizado para decidir a quién
se contrata. El objetivo final de la misma es el de contratar a los individuos que
desempeñen bien su trabajo, de acuerdo a los criterios previamente establecidos por
la empresa para avaluar la calidad de dicho desempeño.
Como herramientas de selección para evaluar a los candidatos pueden considerarse
entre las más usadas las siguientes:
Impresos de solicitud.
Cartas de recomendación y obtención de referencias por teléfono.
Pruebas de capacidad intelectual y de inteligencia general.
Programas y ejercicios de evaluación en situaciones simuladas.
Tests de características personales (de personalidad, y psicológicos).
Entrevistas (en persona, telefónicas, y asistidas por ordenador).
Reconocimientos médicos.
Decisión final.
c) Socialización.
El proceso de contratación no finaliza cuando los candidatos han sido contratados o
ascendidos. Para retener y maximizar los recursos humanos que con tanto cuidado
se han seleccionado, las empresas deben prestar especial atención a su
socialización. Mediante la socialización los nuevos empleados son integrados en la
empresa, en su unidad y en su puesto de trabajo. De esta forma, los nuevos
empleados pasan a ser rápidamente funcionales en el nuevo puesto de trabajo,
reduciéndose a su vez la posibilidad de una ruptura laboral.
Si se quiere que la socialización sea eficiente y consiga la plena integración del
empleado, debe realizarse de forma sistemática y planificada. Sin un programa de
socialización, los nuevos empleados pueden malinterpretar los objetivos de la
empresa y su estructura organizativa, llegando a formarse imágenes equivocadas de
cómo y por qué funcionan las cosas. También es necesario proporcionar a los
nuevos trabajadores información acerca de la política y procedimientos de la
empresa, sus relaciones estructurales, sus reglas, su cultura corporativa. Esto no
sólo permite a los trabajadores conocer cómo funciona la empresa, sino que también
refuerza su autoestima, al darles a entender que son miembros valorados de la
organización. La participación de los empleados más veteranos, asesorando y
guiando a los nuevos trabajadores, puede ser también de gran utilidad a la hora de
facilitar el proceso de socialización.
56
Formación de la fuerza laboral.
La formación es el proceso que se centra en proporcionar habilidades
concretas a los empleados, o en ayudarles a corregir deficiencias en su
rendimiento. Una formación efectiva puede aumentar el desempeño, mejorar
la moral, e incrementar el potencial de una organización.
El proceso de formación está compuesto de tres fases que se relacionan
entre si.
Fase 1.
Determinación de las necesidades de formación: el objetivo general de la valoración
es decidir si se necesita formación y, en caso de que así sea, disponer de la
información necesaria para diseñar el programa. Esto requiere realizar un análisis de
las futuras actividades de la organización, por si requieren que la fuerza de trabajo
posea conocimientos y habilidades adicionales. A su vez requiere un análisis de
tareas (o el examen de los cometidos y tareas de los puestos de trabajo de la
empresa, con el fin de precisar cuáles son los que necesitan formación) y un análisis
de personas (para, mediante la medición de la discrepancia entre el rendimiento del
empleado y las expectativas o estándares de la empresa, identificar qué empleados
requieren formación). Cuando la determinación de las necesidades de formación se
realiza adecuadamente, se evita que la empresa implemente programas de
formación por el simple hecho de que éstos sean populares, y no porque realmente
los necesite.
Fase 2.
Desarrollo y aplicación del programa de formación: Esta fase debe proporcionar una
respuesta directa a una necesidad o a un problema de la empresa. Garantizar que la
formación satisfaga las necesidades del puesto de trabajo es fundamental para
asegurarse de que efectivamente, ésta va a traducirse en una mejora real en la
empresa. La primera decisión importante que debe tomarse es dónde se va a
proporcionar la formación: formación en el puesto de trabajo, formación fuera del
puesto de trabajo. Por otro lado cabe la formación interpersonal (fomento de la
cooperación entre la fuerza de trabajo y la solución de problemas), la formación
interdisciplinaria (donde los trabajadores formados puedan trabajar eficazmente con
otros trabajadores de otras áreas), la formación intercultural (donde los trabajadores
puedan trabajar eficazmente con otros trabajadores de culturas distintas), la
formación en trabajo de equipo (para formar a los empleados sobre cómo trabajar en
equipo de la mejor manera).
Fase 3.
Evaluación: Cada cierto tiempo las organizaciones deben reexaminar hasta qué
punto la formación que se está proporcionando produce los beneficios esperados y
cubre las necesidades identificadas en la fase 1. La eficacia puede medirse en
términos monetarios o no monetarios. Lo principal es que el criterio de evaluación
refleje las necesidades que la formación debía haber satisfecho, y que fueron
identificadas en la fase 1.
Desarrollo de la carrera profesional.
El desarrollo de la carrera profesional es un esfuerzo a largo plazo por parte
de la empresa, diseñado para ayudar a los empleados a utilizar todo su
57
potencial. No es un único programa de formación, sino que se trata de una
actividad organizada, estructurada y en continuo proceso que reconoce a las
personas como un recurso vital para la empresa. El desarrollo efectivo de la
carrera profesional incluye tres fases principales que, a pesar de que aquí se
presenten de forma separada, a menudo se solapan entre sí.
Fase 1.
Evaluación: Trata de ayudar a los empleados a elegir una carrera profesional
adecuada y realista, y a determinar los puntos débiles que tienen que superar para
alcanzar sus objetivos profesionales. Para lograrlo se llevan a cabo una serie de
actividades que engloban la autoevaluación y la evaluación por parte de la empresa;
a través de la evaluación de rendimientos, la previsión de ascenso y la planificación
de la sucesión.
Fase 2.
Dirección: Consiste en determinar los pasos que deben seguir los empleados para
realizar sus objetivos profesionales. Una adecuada orientación exige la comprensión
exacta de la secuencia de trabajos que el empleado debe cubrir a lo largo del
tiempo. El análisis del puesto de trabajo puede proporcionar una buena base para
identificar una sucesión lógica de trabajos, de manera que los conocimientos y
habilidades adquiridos en el puesto anterior preparen al empleado para el siguiente
nivel de responsabilidad. Un programa de trayectoria profesional recoge los pasos
necesarios en una determinada carrera profesional así como el calendario de
cumplimiento plausible. Para ayudar a los empleados en esta fase, las empresas
pueden usar varios métodos: estimaciones del potencial para ser promocionados,
planes de sucesión, asesoramiento individual de la carrera profesional, anuncios de
trabajos internos, centros de recursos para el desarrollo de la carrera profesional.
Fase 3.
Perfeccionamiento: Comprende las acciones encaminadas a ayudar al empleado a
aprender y potenciar los conocimientos y habilidades necesarias para desarrollar la
carrera profesional deseada. Algunos de los programas habituales para conseguirlo
serían: tutorías, preparación individual, rotación de puestos de trabajo, programas de
ayuda a la instrucción.
Evaluación del rendimiento.
La evaluación del rendimiento tiene tres objetivos fundamentales. Primero,
crear dos canales de comunicación de manera que el supervisor pueda decir
a los empleados qué se espera de ellos y que los empleados puedan
comunicar al supervisor sus opiniones. En segundo lugar, proporcionar una
retroalimentación al empleado de forma que pueda tomarse medidas
encaminadas a potenciar los puntos fuertes de la persona, mientras se
reducen los débiles. Por último, la evaluación del rendimiento proporciona
importante información para decidir, en base al rendimiento individual, quién
debe recibir una mayor retribución.
Retribuciones.
Los empleados son retribuidos de acuerdo a su contribución a la empresa.
Los tres objetivos fundamentales del sistema de retribución son atraer
trabajadores de calidad del mercado laboral, retener a los empleados buenos
que ya posea y motivar a estos empleados a trabajar de forma que ayuden a
58
la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos.
La retribución total de un empleado tiene tres componentes. El primero es el
salario base, o la cantidad fija de dinero que el empleado recibe regularmente,
ya sea en forma de salario mensual o en forma de retribución por horas. El
segundo componente son los incentivos salariales. Éstos comprenden los
programas destinados a recompensar a aquellos empleados con altos niveles
de rendimiento. El último componente de la retribución total son las
retribuciones o prestaciones indirectas (seguro médico, planes de pensión,
seguro de desempleo, o vacaciones).
Para diseñar un sistema de retribución que sea eficaz es necesario tomar en
consideración cinco puntos importantes: 1-congruencia con los objetivos
estratégicos de la empresa, 2-congruencia con las características de la
empresa y su entorno, 3-equidad interna, 4-equidad externa, 5-contribuciones
de los empleados (al buen rendimiento de la empresa: retribuciones por
méritos, retribuciones basadas en conocimientos, retribuciones basadas en
habilidades).
Gestión de la ruptura laboral.
La ruptura laboral se produce cuando un empleado deja de ser miembro de
una empresa. El índice que refleja el ritmo al cual los empleados abandonan
la empresa recibe el nombre de índice de rotación de personal. Existen varios
tipos de ruptura laboral. Todos ellos llevan asociados una serie de costes y
beneficios que deben ser analizados cuidadosamente y de forma individual.
Entre los costes están las indemnizaciones por despido o por baja anticipada,
las prestaciones, los costes de ayuda a la recolocación y los costes de
reclutamiento, selección y formación de nuevos empleados cuando el
trabajador es sustituido por otro. La reducción de los costes laborales, la
sustitución de trabajadores mediocres por otros más cualificados, la
potenciación de la innovación y la diversidad o el abandono (en el caso del
trabajador) de una situación laboral desagradable pueden citarse entre los
beneficios potenciales.
La ruptura laboral puede clasificarse en ruptura laboral voluntaria (abandono o
jubilación), cuando es el empleado el que, bien por motivos laborales o
personales, decide romper su relación con la empresa, y ruptura laboral
involuntaria (cese o despido), cuando es la gerencia la que, por razones de la
mala adecuación entre el trabajador y la empresa o económicas, decide
terminar la relación laboral.
Existen, tal como muestra la figura 2.10, varias alternativas que deben
considerarse antes de tomar la decisión del despido.
59
Figura 2.10: Alternativas al despido.
Fuente: Gómez-Mejía, et al. 1998.
Una vez que se ha tomado la decisión de realizar despidos, deben
considerarse una serie de pautas de actuación para minimizar los potenciales
costes de semejante medida. Una medida muy importante en este caso es la
ayuda a la recolocación o búsqueda de nuevo empleo. Esta recolocación
suele realizarse por una consultora externa contratada por la empresa. Los
objetivos fundamentales de un programa de recolocación son: reducir los
problemas psicológicos de los empleados despedidos de forma que sigan
siendo productivos hasta que abandonen la empresa, minimizar tanto la
cantidad de acciones legales que puedan emprender contra la empresa,
como el impacto negativo que el proceso de despido puede tener en la
imagen de ella y para los trabajadores que continúan, y ayudar a los
empleados a encontrar un nuevo puesto de trabajo similar al anterior.
2.4.2 Comercial (marketing y ventas)
La asociación americana de Marketing define la gestión o dirección comercial como
el proceso de planificar y ejecutar la concepción, el precio, la promoción de ideas,
bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y de
las organizaciones.
Es la que lleva a cabo la relación de intercambio de la empresa con el mercado,
constituye la última etapa del circuito real de bienes de la empresa
(aprovisionamiento - producción - venta) pero es también la primera actividad a
desarrollar en el proceso empresarial; es la que debe identificar las necesidades del
mercado e informar a la empresa de las mismas para que el proceso productivo se
adapte a ellas; conecta a la empresa con el mercado.
La ejecución de la función comercial supone el desarrollo de un proceso secuencial,
cuyas principales fases son:
1. Análisis del sistema comercial (mercado, competidores, suministradores, público
interesado y entorno).
60
2. Diseño de estrategias mediante la adecuada combinación de los distintos
instrumentos de marketing (producto, precio, distribución y comunicación).
3. Dirección, organización y control de la actividad comercial.
La función Comercial es identificada en la organización como Comercialización o
Marketing. Ha sido definida como: función empresarial que involucra la investigación
de mercados, planificación comercial, cooperación en la creación, gestión y
desarrollo de productos, fijación y gestión de precios, comunicación, promoción,
organización y gestión de la venta y distribución de productos y servicios.
Comprende:
Medios de venta, destinados a accionar sobre el mercado, como la publicidad,
la promoción y la venta.
Herramientas de análisis, orientadas a la comprensión del mercado, consiste
en métodos de estudio y previsión que se utilizan con el fin de desarrollar un
enfoque prospectivo de las necesidades de los consumidores.
61
Figura 2.11: Actividades y tareas de la función de marketing.
Fuente: Ortega, 2003.
El Marketing tiene dos papeles fundamentales en la actividad económica:
El intercambio de productos: ya sean bienes o servicios, que implica el
proceso desde las organizaciones que los producen o prestan hasta los
compradores finales.
La comunicación que se desarrolla a través de flujos de información que
preceden acompañan y siguen al intercambio, con el objeto de hacer posible
la vinculación entre la oferta y demanda.
La comercialización ha sido concebida como un proceso configurado por círculos
concéntricos que rodean al blanco de mercado (consumidor), al que la organización
accede a través de variables controlables y no controlables.
Las variables controlables que intervienen en el proceso de comercialización son:
62
- Producto.
- Precio.
- Canales de distribución.
- Promoción.
Las variables no controlables, inherentes al contexto donde se desarrolla la actividad
comercial son:
- El ambiente social y cultural.
- El ambiente político y legal.
- El ambiente económico.
- La competencia.
- Entre otros.
Los elementos de un sistema comercial son los protagonistas del mismo, es decir:
las empresas, los proveedores, los intermediarios, el mercado y el entorno.
El mercado existe cuando hay un grupo de personas que tienen una
necesidad, poseen la capacidad de compra y están dispuestas a
comprar; dentro de él se ha de establecer cuál es el mercado objeto al
que se quiere llegar. Las necesidades del mercado, se transformar en
deseos, y éstos en demandas que la empresa ha de intentar prever con
todas las dificultades que esto lleva consigo.
Para un mejor estudio, comprensión y abordaje del mercado se recurre a la
segmentación del mercado en grupos de acuerdo con características que son
relevantes para el comportamiento de compra o consumo; la segmentación
permitirá determinar los mercados objeto y orientará la estrategia de marketing de
forma efectiva.
Con el fin de proporcionar razones de compra al mercado se deben desarrollar 4
políticas:
1. Política de producto:
Establecimiento de:
- La marca.
- El envase.
- La etiqueta.
- La garantía.
63
2. Política de precio:
Establecimiento de:
- Precio líder. Atractivo para la empresa.
- Precio gancho. Atractivo para el consumidor.
- Precio psicológico. Justo para el consumidor.
3. Política de promoción:
Establecimiento de:
- Promociones comerciales (al canal, a los vendedores, al mercado).
- Comunicaciones: directa (venta personal), masivas (publicidad).
4. Política de distribución:
Establecimiento de la forma de distribuir el producto, que podrá ser:
- Directamente (del fabricante al mercado).
- Indirectamente (del fabricante a los intermediarios -mayoristas y minoristas-, y
éstos al mercado).
La orientación de la empresa al mercado es el punto crucial del marketing como
actitud o filosofía. De este modo, todos los integrantes de la organización deben ser
conscientes de la importancia del consumidor en la existencia, progreso y
rentabilidad de la empresa.
2.4.3 Investigación, desarrollo e innovación (I+D+i)
La función de I+D+i de las empresas gira entorno al producto que comercializan,
tanto en relación a su diseño y desarrollo como su proceso de fabricación.
Entre los trabajos de I+D+i, cabe destacar:
Investigación aplicada, generación, evaluación y selección de ideas.
Innovación de productos y/o procesos.
Análisis del conjunto de tecnologías a incorporar a un producto y/o proceso.
Diseño y desarrollo de productos y/o procesos nuevos.
Mantenimiento y actualización de los productos y/o procesos actuales.
Proceso de desarrollo de productos
Es aquel a través del cual una oportunidad de satisfacer a consumidores se
consuma mediante el estudio, la investigación y diseño del producto y su
lanzamiento al mercado. La bibliografía y la experiencia empresarial proponen
distintos enfoques para llevar a cabo el desarrollo de productos pero en lo
fundamental no difieren demasiado unos de otros.
64
Una secuencia habitual podría estar constituida por:
- Identificación de oportunidades.
- Especificación.
- Diseño.
- Prueba.
- Introducción.
El desarrollo del producto comienza con una fase de identificación de oportunidades,
cuyo primer paso resulta en la generación de una idea. Esta concepción inicial
puede resultar de procesos muy diferentes en cuanto a su gestación y
espontaneidad, tales como investigaciones del mercado, estudios de
comercialización, procedimientos destinados a forzar la producción de ideas
(brainstorming), iniciativas de directivos y gerentes, desarrollos producidos en otros
países, investigación tecnológica, emulación de productos de la competencia
(benchmarking), entre otros.
Generada la idea, habitualmente se requieren de 2 pasos más, el desarrollo
conceptual (definición preliminar mínima con vistas a caracterizar el producto y
determinar sus ventajas y limitaciones) y la tamizacion (filtro, por lo general empírico,
para seleccionar aquellos productos con los que se seguirá adelante dado que
hacerlo con todos los imaginados resulta inviable).
La especificación consiste en documentar técnicamente la construcción del producto
mediante planos, listas de materiales, despiece, fórmulas, entre otras
caracterizaciones.
El diseño se divide en tres etapas; las cuales de forma concurrente, cooperativa y
colaborativa son llevadas a cabo por distintas áreas funcionales de la organización:
comercial, ingeniería, producción, calidad, y administrativa, entre otras. La
cuantificación de la demanda potencial, la fijación del precio, la táctica del
lanzamiento, el desarrollo técnico, los costos involucrados, la obtención de los flujos
de los fondos, entre otras actividades, son realizadas en esta etapa.
La prueba comprende el análisis de la relación de los consumidores y del
desempeño operativo del producto.
Finalmente, en la etapa de introducción se adoptan las medidas necesarias para el
lanzamiento del producto al mercado.
El 'know-how' de la empresa, o 'saber hacer', debe tenerse muy en cuenta a la hora
de emprender los proyectos de investigación. Para ello, hay que valorar la
información detallada que se tiene sobre los procesos productivos, evaluar la
situación tecnológica interna, y saber traducir todos estos datos a unas previsiones
económicas. No obstante, debe ser la propia empresa la que evalúe en primer lugar
la necesidad real de abordar un proyecto de estas características y, algo no menos
importante, su capacidad para poder gestionarlo.
65
Para ello, se deben identificar los instrumentos y herramientas básicas a la hora de
tomar decisiones estratégicas, organizativas u operativas respecto al proyecto de
investigación. También el contraste con los resultados obtenidos por otras
compañías del sector en materia de investigación puede ayudar a evaluar de una
forma real el impacto y conveniencia del plan de I+D en la empresa.
Una vez aceptado el proyecto, es muy positivo conducir la investigación desde un
enfoque ajustado a la realidad del sector económico de cada empresa. En este
punto, hay que tener en cuenta que la gestión de las actividades de I+D no está
especialmente sistematizada, como en otras áreas del 'management' empresarial, y
que, por consiguiente, no están especificadas de una forma tan clara las fases de
implantación de cualquier proyecto investigador.
La investigación supone adentrarse en campos desconocidos, que puede que no
lleven a ninguna parte. Para lograr que los esfuerzos profesionales y económicos no
se conviertan en un gasto inútil, los investigadores deben buscar unos resultados a
priori positivos en temas de calidad, cantidad y aplicabilidad del proyecto
investigador que tienen entre manos. Por ello, se debe poner especial interés en
orientar la gestión de dichos proyectos a los resultados. Así pues, la empresa no
debe abandonar nunca:
Visión a largo plazo. Lanzar un producto novedoso o desarrollar un nuevo
proceso requiere un tiempo de maduración prolongado con el objetivo de que
el periodo de vida útil de dicho producto o servicio también sea largo.
Evaluación del riesgo de los proyectos de investigación. Pese a esto, todos
estos proyectos de I+D tienen que tener, por definición, un componente de
inseguridad, ya que ningún cambio tiene el futuro asegurado.
Previsión de las tendencias del entorno y su evolución, para definir
estrategias investigadoras novedosas, que se ajusten a las demandas del
mercado.
Capacidad de recopilar, unir y valorar la información acerca de la situación
tecnológica y económica de la empresa, con la que hacer previsiones de
futuro.
Cooperación activa entre los diferentes departamentos de la empresa. La
investigación no debe implicar a unos pocos, sino que debe ser un proyecto
común, asimilado y impulsado por toda la organización.
Colaboración del gabinete investigador interno a la empresa con otros
organismos relacionados con la I+D, como los centros científicos y los
asesores, incluso los proveedores y los clientes, para lograr la transferencia
de tecnología y/o personal investigador.
El proceso de gestionar un proyecto de I+D es caro porque
requiere invertir recursos económicos importantes en personal,
locales y evaluadores del proyecto, y para asumir posibles gastos
indirectos. Por este motivo, la cúpula directiva de la empresa debe
mostrar su implicación en el proceso investigador,
proporcionando los recursos para realizar las inversiones
necesarias.
66
2.4.4 Industrialización
La función de industrialización pudiera denominarse, también, función de producción
en sentido general.
Sin embargo, se sugiere denominarla industrialización, ya que de este modo no se
hace referencia únicamente al proceso de producir, sino también a la integración y
concurrencia de los distintos procesos empresariales, que incluyen:
La ingeniería para desarrollar y gestionar los productos, los procesos, los
sistemas, y la propia función de producir. Diseño, rediseño, desarrollo y
gestión de productos (ingeniería de producto), diseño, rediseño, desarrollo y
gestión de procesos (ingeniería de proceso), ingeniería y gestión de sistemas
técnicos -máquinas, instalaciones, útiles, y herramientas- del sistema de
producción, así como la propia ingeniería y gestión de la producción para
construir o fabricar los productos y/o servicios.
La gestión de las compras de recursos, materiales y componentes requeridos
para construir o fabricar los productos y/o servicios.
La gestión de los aprovisionamientos de los elementos mencionados
anteriormente.
Así, del modo anterior, aunque sería particular para cada empresa la estructura y
organización de sus funcionalidades en el ámbito de la industrialización o
producción; Puede ser una organización lógica la distinción de las funcionalidades
de:
- Ingeniería: que integraría ingeniería de producto, ingeniería de proceso, ingeniería
de sistemas, e ingeniería de producción.
- Compras, y aprovisionamiento.
En cualquier caso, fuera del ámbito de las empresas industriales, pudiera ser, tal
vez, más adecuado o lógico, denominar a la funcionalidad global para lograr producir
productos y/o servicios, producción; Aunque de cualquier forma, se estaría hablando
de las mismas subfunciones descritas que se requerirían integradas y concurridas a
dicha función general denominada, en tal caso, producción.
En ese sentido, se habla de industrialización como una función integradora.
En cualquier caso, existen algunas empresas que aunque departamentalizan
compras y aprovisionamientos, inevitablemente las integran con producción en su
gestión.
En los años 60's y 70's, tal vez tuviera lógica esa "desintegración". En estas últimas
décadas, y especialmente en la actulidad las técnicas de organización industrial y los
sistemas de gestión de la producción no permiten dicha desintegración. A ese
respecto no debe olvidarse que los sistemas actuales ERP's parten de los MRPI, los
cuales integraban los requerimientos productivos con los de necesidades de
materiales. En esa dirección, cabe mencionar, además, que sin esa visión
integradora, sería ridículo hablar tal vez de JIT. Por tanto, Industrialización debe
integrar compras y aprovisionamientos.
67
Una vez resueltos los problemas de la gestión de los materiales y demás elementos
"In/out" que se encuentran entre los recursos necesarios para producir, productos
obtenidos, subproductos; Ya nos encargaremos de gestionar la propia logística para
"obtener, distribuir, y entregar".
¿Cómo realizar las compras si ingeniería de producto no ha especificado la lista de
materiales ni programación de la producción ha realizado el programa ni los
lanzamientos?.
¿Cómo planificar los aprovisionamientos y gestionar los stocks sin saber los modelos
de cálculo de necesidades y los requerimientos productivos en definitava?.
Hoy día los sistemas de gestión industriales operan en base a esos fundamentos
analíticos.
Por producción se entiende la obtención de uno o más productos, por
medio de los procesos más adecuados, con el objetivo de obtener la
máxima satisfacción de los consumidores y elevar al máximo el valor
añadido obtenido.
Así pues, por medio de la actividad productiva o procesos, es decir, procedimientos
constituidos por actividades (productivas), con la utilización de medios humanos y
materiales, se obtendrán productos que, de forma general, serán bienes o servicios
(según el tipo de empresa y su producción). Estos bienes o servicios se pondrán,
finalmente, a disposición de los llamados consumidores, es decir, a quienes pueda
interesar la adquisición de los mismos.
La figura 2.12 muestra en forma de un diagrama de bloques los elementos que
intervienen en la producción y la generación del valor añadido. Como puede
apreciarse, éste está constituido por la diferencia entre el valor final del producto
(determinado por el consumidor y en general el mercado) y el conjunto de valores
consumidos en el proceso para poder obtenerlo.
68
Figura 2.12: Elementos de un sistema productivo y su proceso.
1
Dado que en la producción pueden obtenerse bienes o servicios, la actividad
productiva de una empresa no se refiere exclusivamente a una 'producción cnica'
en la que se 'fabrica' un bien físico. Ello constituiría, evidentemente, un caso genuino
de producción, pero en absoluto el único tipo de producción posible.
Cualquier proceso o conjunto de actividades susceptible de cubrir
necesidades manifestadas por los posibles consumidores, que
proporcionen valor añadido, se podrá considerar como una actividad de
producción y, por tanto, justifica la existencia misma de la empresa.
La creación de bienes, bien sea por extracción a partir de los recursos naturales o
por manufactura industrial y la prestación de servicios de todo tipo, incluyendo
actividades como el transporte o la comercialización, serán pues actividades de
producción.
2.4.4.1 Ingeniería
a) Ingeniería de Producto
La ingeniería de producto tiene como función el diseño, rediseño, desarrollo y
gestión de los productos, de forma concurrente con comercial, I+D, entre otras
funcionalidades.
El desarrollo de un producto es el conjunto de actividades que permiten pasar de un
concepto o idea de producto a un diseño que se puede construir o fabricar y
comercializar, y que está de acuerdo con las especificaciones del cliente recogidas
por el departamento de marketing. Se definen las funciones y especificaciones del
producto, los componentes y sistemas que lo componen y, en paralelo, se define su
montaje o producción y su distribución y servicio postventa.
Es esta fase se definen los aspectos de fabricación del producto, pero también las
compras de componentes y materias primas necesarias, así como los útiles y
recursos de producción requeridos, la distribución y transporte del producto, su
embalaje, y demás especificaciones asociadas.
En muchos sectores industriales, la reducción del tiempo de desarrollo -time to
market- se ha conseguido introduciendo estructuras organizativas matriciales,
ingeniería simultánea, en cooperación y colaboración de todos las funcionalidades
de la empresa con implicidad incluso de proveedores y clientes, considerando la
normalización de componentes que ha permitido su uso en modelos diferentes, la
introducción de herramientas y sistemas de diseño, ingeniería y fabricación
integradas y asistidas por computador (CAD, CAE, CAM, entre otras), técnicas de
análisis de satisfacción del producto en cuanto a funcionalidad, calidad, fiabilidad,
seguridad o medio ambiente (QFD, AMFE de producto-proceso, análisis del ciclo de
vida, análisis del diseño para el montaje y para la fabricación, análisis de valor,
análisis funcional o prototipaje virtual).
Así, la ingeniería de producto tiene como función, consecuentemente, especificar
detalladamente los productos para su industrialización:
69
Lista de materiales y componentes: clases, calidades, cantidades.
Hoja de ruta: listado y requerimientos de operaciones productivas para la
construcción y/o fabricación del producto.
Especificaciones de acondicionamiento para la distribución y la
comercialización: condiciones y características de envases, cajas, palets,
retractilado.
Cálculo de escandallos de productos: cálculo de costes, márgenes de
contribución y, en ocasiones, precios de venta.
Por otro lado, la función de ingeniería de producto debe llevar a cabo la gestión de la
cartera de productos de la empresa con el apoyo de la funcionalidad comercial. Así,
debe gestionar el conjunto y articular los diferentes productos, a la vez desde el
punto de vista de su crecimiento y de su rentabilidad, a fin de intentar conseguir una
situación óptima, que maximice el beneficio, ponderando los diferentes grupos de
productos.
Es importante los diagnósticos acerca de los productos a obtener y la forma en que
están diseñados, ya que puede influir decisivamente en el proceso y los medios
empleados en la producción y en la eficiencia obtenida para la misma.
b) Ingeniería de Proceso
La ingeniería de proceso tiene como función el diseño, rediseño y la gestión del
proceso productivo así como especificar y establecer los requerimientos de medios
humanos y materiales a tal fin.
La actividad productiva se plasma en un proceso sujeto a una organización y una
planificación, y al que se aplicarán los medios y recursos adecuados. Dicho proceso
está formado por un conjunto de actividades coordinadas para efectuar la
producción, la cual, se deberá tratar de implantar con la determinación correcta de
medios, de acuerdo con los métodos s adecuados, y de la forma que se obtenga
el producto con la máxima productividad y calidad y el mínimo tiempo y coste.
Debe llevarse a cabo un completo estudio de la forma de implantar el proceso
productivo que, de acuerdo con metodologías clásicas, consiste en la subdivisión o
la descomposición de un proceso en las actividades de que se compone y en sus
movimientos concominantes, de modo que cada operación y cada manipulación de
material puedan estudiarse aisladamente y averiguar su necesidad y su eficacia en
el proceso.
La implantación de un proceso, actividad por actividad se lleva a cabo tratando de
lograr la máxima eficacia técnica y económica, por lo que se deberá analizar antes
de todo el producto para ver si es susceptible de mejoras en los aspectos
destacados en los principios de normalización, racionalización, simplificación y
especialización, lo cual habrá de redundar en la especificación de las operaciones
realmente necesarias, eliminando las que no lo sean, y redundando, además, en la
mejora de los tiempos de las actividades.
El proceso de producción puede elegirse y diseñarse libremente o de forma
condicionada. En realidad, siempre hay una proporción mayor o menor de
condicionantes. Éstos pueden ser de carácter interno, que vienen impuestos por los
equipamientos ya instalados. Otros pueden referirse a aspectos no relacionados
70
directamente con la producción, tales como las limitaciones financieras o
tecnológicas. Pueden darse, también, condicionantes externos que llevan a elegir
entre los sistemas disponibles para realizar cada tipo de producción, debiéndolo
hacer en función de la consecución de los objetivos fundamentales de todo el
proceso de producción, tales como cantidad, calidad, coste, prestaciones y tiempo
preciso. Además se podrá hablar de otros tipos de condicionantes tales como los
que imponen las limitaciones de diseño y características del producto, de los
requerimientos de los clientes, de los sistemas de comercialización y distribución, de
las leyes y reglamentos, entre otros.
Una vez elegido el proceso de producción, a tenor de los condicionantes citados, su
implantación se hará actividad por actividad para todas y cada una de las que
componen el proceso, especificando las características, variables, parámetros y
magnitudes que caracterizan a cada una de las operaciones.
De igual modo, se deberán analizar los medios y recursos disponibles o de cil
acceso para la empresa y la posibilidad de poder aprovecharlos o, por el contrario,
justificar la necesidad de implantar otros nuevos. En este orden de cosas, también
deberá decidirse la parte del proceso que será conveniente llevar a cabo en la
empresa y aquella que deberá subcontratarse.
La posibilidad de adaptar cilmente el volumen de producción a la demanda, por
medio de diseños flexibles del proceso y sus puestos de trabajo es, además, una de
las grandes exigencias de los sistemas actuales de gestión de la producción.
La disposición física de los procesos en las plantas de producción, sean industriales
o de servicios, obedece a dos posibles patrones de concepción radicalmente
opuestos: la llamada disposición orientada al proceso, en que los puestos de trabajo
están agrupados funcionalmente y es el producto el que se desplaza hasta donde se
hallen, y la orientada al producto, en que los puestos de trabajo están dispuestos de
acuerdo con la secuencia de operaciones a seguir por el producto a obtener, y, por
tanto, son los puestos de trabajo los que se 'desplazan' hasta donde deben
desarrollarse las actividades de producción que debe sufrir el producto.
En las disposiciones con orientación al proceso se agrupan los equipos de
producción por especialidades, en secciones que, por tanto, presentan una
especialización tecnológica y su agrupación no tiene que ver con la secuencia de
operaciones que deba seguir el producto, y por esto recibe la denominación de
funcional.
Los equipamientos muy costosos y especializados y la mano de obra experta y
especializada son más indicadas en este tipo de disposición, en la que prevalecen
éstos frente a la secuencia de operaciones del producto, por lo que éste debe
realizar recorridos complejos y diferenciados según operaciones a las que deba
estar sometido.
Las principales características de este tipo de proceso son: la flexibilidad y
heterogeneidad en el producto y su proceso de producción, volumen de producción
muy flexible y, también, flexibilidad en la utilización de los equipos cuyas
operaciones pueden variar mucho de un producto a otro e, incluso, en caso de
avería de un equipo dado, puede ser utilizado otro, por lo que las incidencias no
afectan mucho.
71
En el caso de las distribuciones orientadas al producto, por el contrario, la
disposición del equipamiento de producción se realiza de acuerdo con el flujo de las
operaciones del producto, aunque ello exija que un mismo equipo se halle presente
en más de una ocasión, debido a estar dedicado exclusivamente al proceso que se
desarrolla en la línea en cuestión, lo que, sin duda alguna, tiene sus limitaciones.
Las ventajas del segundo tipo de disposición se halla en la posibilidad de llevar a
cabo el proceso con recorridos, tiempos y coste mínimos, lo que en principio exige
un producto con alto grado de homogeneidad (normalización), intercambiabilidad de
componentes, volumen de producción elevado, demanda constante y gran
organización en el proceso, en especial, en el tiempo de proceso y el abastecimiento
de materiales. La mayor parte de estos aspectos suponen una falta de flexibilidad y
por tanto son inconvenientes, ya que la tendencia actual de los sistemas productivos
es la contraria. Dado que este tipo de disposición requiere, además una gran
organización y sincronización de operaciones, resulta muy sensible a las incidencias,
ya que, en efecto, en caso de que una de las estaciones de trabajo se detuviera, se
detendría todo el proceso.
Se han desarrollado nuevas formas de disponer el proceso basadas en el flujo lineal
(orientadas al producto) como solución de compromiso en un intento de hacerse con
las ventajas de los dos tipos de disposición expuestos, y se las conoce con el
nombre de células de fabricación o células flexibles. En ellas pueden llevarse a cabo
procesos para productos distintos que tengan estos mismos procesos (por ejemplo:
taller de engranajes o pintura) o para gamas de un mismo producto, con una
disposición en flujo lineal, incluso en el caso de procesos de fabricación.
Además de implantar los procesos de acuerdo con la disposición más adecuada, la
optimización de la eficiencia y, por tanto, de la competitividad de los procesos llevará
a identificar y mejorar continuamente los métodos de trabajo a utilizar en la
implementación del proceso. Ello conduce al llamado estudio del trabajo y, por ende,
al estudio y mejora de métodos y determinación de los tiempos de producción
(medida del trabajo).
De acuerdo con la definición dada por la Oficina Internacional del Trabajo (OIT), el
estudio del trabajo lo constituyen las técnicas, y en particular, el estudio de métodos
y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos
sus contextos, y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que
influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar
mejoras.
El objetivo directo del estudio del trabajo es, pues, mejorar la productividad del
proceso a través de mejoras en los métodos de trabajo y midiendo los resultados a
través de los tiempos que se emplean en llevar a cabo las actividades del proceso
que, lógicamente, deben minimizarse.
El estudio de métodos es el registro y examen crítico y sistemático de los
modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de
idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costes.
La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo
que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida
efectuándola según una norma de ejecución establecida.
72
Por tanto, a través del estudio de métodos se analizan los procesos, su disposición y
actividades, y se estudian mejoras para los mismos, siendo a su vez la medición del
trabajo la herramienta complementaria indispensable para conocer el nivel de
eficiencia o el grado de mejora obtenida. Sin embargo, la medición del trabajo puede
utilizarse, independientemente del estudio de métodos, para otras finalidades, tales
como conocer costes o presupuestar productos, determinar retribuciones e
incentivos o establecer planes de producción, habida cuenta del tiempo disponible
para llevarlos a cabo.
Sumados a estos enfoques, se han desarrollado recientemente otros basados en
llevar a cabo los procesos con el mínimo empleo de recursos posible; eliminando los
consumos innecesarios de recursos, que se consideran como despilfarros. La
eficiencia se obtiene de la minimización de los consumos. Este enfoque se
denomina lean production o producción ajustada.
Dos son los tipos básicos de producción con las características que se acaban de
exponer: por una parte, los basados en el sistema de gestión de la producción
denominado Just in Time (JIT), que se basan a su vez en eliminar todo tipo de
consumo innecesario (o despilfarro) de recursos.
Por otra parte, se mencionan los sistemas FMS o sistemas de fabricación flexible,
que basan su alta variedad de producción, y por tanto flexibilidad, en la utilización
intensa de la tecnología; en este caso, las células flexibles están integradas por
equipos programables tales como las máquinas de control numérico, las cuales, a
informática, pueden reprogramar fácilmente el tipo de operaciones a efectuar, todo
ello desarrollado en un entorno CIM (Computer Integrated Manufacturing).
c) Ingeniería de Sistemas
La ingeniería de sistemas tiene como función la especificación y establecimiento de
los requerimientos y la gestión de los sistemas técnicos del sistema de producción.
En la medida de las necesidades: diseño, rediseño, mantenimiento y gestión de
máquinas, instalaciones, útiles o herramientas.
d) Ingeniería de Producción
Para que los productos salgan de la empresa, además de disponer de las materias
primas y del resto de recursos necesarios para el funcionamiento del proceso
productivo, es necesario organizar todo el sistema, es decir, encargarse de hacer
que cada operario sepa qué artículos o componente en concreto debe producir en
cada instante y en qué cantidades, y todo ello coordinado de modo que se incurra en
el mínimo coste y que exista capacidad suficiente en el taller para llevar a cabo
todas esas directrices.
El proceso de producción es modelizable a un sistema. Los factores son de muy
diversa índole: materias primas, energía, mano de obra, equipos de producción e
información. Estos factores constituyen las entradas o inputs del proceso. Las
salidas u outputs son productos terminados, es decir, bienes o servicios.
73
Figura 2.13: Sistema productivo
2
.
El conjunto forma un sistema que, además, ha de contar con un subsistema de
retroalimentación para controlar las entradas de modo que las salidas se ajusten a
los resultados deseados, dadas las alternativas tecnológicas existentes.
La ingeniería de producción tiene como función el diseño, rediseño, y la gestión del
sistema productivo.
- Distribución en planta del proceso de producción -lay out- (disposición física de los
elementos que intervienen).
- Análisis y optimización de los métodos de trabajo.
- Estudio y optimización de movimientos de materiales, (herramientas y personas).
- Análisis y optimización de tiempos de las fases del proceso de producción.
- Análisis, evaluación y distribución de tareas y formación del personal.
- Establecimiento de sistemas de regulación y control de la producción.
2.4.4.2 Compras y aprovisionamiento
La subfunción de compras trata de adquirir cuantos bienes materiales precisa la
empresa para su funcionamiento global.
Su tarea pasa por adquirir bienes materiales de calidad adecuada, en cantidades
adecuadas, en el momento preciso, al precio adecuado y del proveedor adecuado.
En la mayoría de los casos, un proceso de compra sigue las siguientes fases:
- Conocimiento de las necesidades.
74
- Determinación de las características y de la cantidad de productos que son
necesarios.
- Descripción detallada del tipo, propiedades y dimensiones del artículo a adquirir.
- Búsqueda de los posibles proveedores.
- Petición de ofertas.
- Determinación del coste de la compra de cada una de las ofertas.
- Evaluación y comparación de las mismas.
- Selección del proveedor y pase de los pedidos.
- Recepción, inspección y control de éstos.
- Control de facturas.
La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamientos. A través de ella se
seleccionan las fuentes, se determinan las cantidades a adquirir y el momento de
efectuar las adquisiciones. Se establece la cuantía de los componentes y se
repercute en la secuencia y el ciclo de producción, lo cual repercute, asimismo, en la
gestión de inventarios.
1
Fuente: Cuatrecasas, 2003.
2
Fuente: Aguer; Pérez, Martínez, 2004.
2.4.5 Logística integral
La logística empresarial comprende la planificación, la organización y el control de
todas las actividades relacionadas con el aprovisionamiento, producción, distribución
y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el
consumo, a través de la organización y como un sistema integrado, incluyendo
también todo lo referente a los flujos de información implicados.
El objetivo de la logística es la satisfacción de las necesidades y los
requerimientos de la demanda, de la manera más eficaz, pida y con el
mínimo coste posible.
Por tanto, se puede decir que el objetivo de la logística es conseguir que los
productos y los servicios requeridos estén en los lugares apropiados, en el momento
preciso y en las condiciones exigidas. Recientemente, la función clave de la logística
integral se está incorporando rápidamente en las empresas, considerada como una
coordinación y un enlace entre:
- Mercado (clientes y consumidores).
- Canales de distribución.
- Actividades de producción (operativas) de la propia empresa.
75
- Proveedores.
Las actividades logísticas en la empresa se centran en tres áreas básicas: proceso
de aprovisionamiento -logística de aprovisionamiento-, es decir, la gestión de
materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de procesado, el proceso de
producción -logística interna-, con la integración, de existir, entre las diferentes
plantas de la empresa, así como la logística de materiales dentro de las propias
plantas, y el proceso de distribución -logística de distribución-, es decir, la gestión de
los productos entre dichas plantas y los puntos de consumo. Las técnicas logísticas
en el proceso de aprovisionamiento y en el proceso de distribución son muy
similares, y es por eso que la logística empresarial pretende integrarlas y dar así un
alto grado de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas del mercado.
Las actividades logísticas fundamentales del proceso de aprovisionamiento y de
distribución son:
El procesado de pedidos: actividad que origina el movimiento de los
productos y el cumplimiento de los servicios solicitados, y tiene una gran
incidencia en el tiempo de ciclo de pedido.
La gestión de inventarios: tiene por objetivo primordial proporcionar la
requerida disponibilidad de los productos que solicita la demanda.
La actividad del transporte: resulta indispensable en cualquier empresa para
poder trasladar los materiales o productos propios, así como los productos
finales (distribución).
El almacenamiento: conlleva decisiones como la determinación del espacio
requerido, el diseño y la configuración de los almacenes y la disposición de
los materiales y productos en su interior.
El tratamiento de mercancías: que implica la selección del equipo de
manipulación y el detalle de los procedimientos de preparación de los pedidos
y de devolución de productos defectuosos.
La gestión de la información abarca la recogida, el almacenamiento, el
tratamiento y el análisis de datos necesarios para desarrollar la planificación y
el control, cosa que da soporte a todo el sistema logístico y al conjunto de
actividades que integra.
Si se quiere lograr con intervención de las actividades de la logística empresarial un
nivel de servicio al cliente que maximice las ventas y minimice los costes, será
conveniente diseñar, planificar y controlar una red de distribución cuyo
funcionamiento global sea efectivo y eficiente. Dicha red estará constituida por una
determinada configuración de puntos de fabricación, de almacenamiento y de
ventas, y un adecuado sistema de transporte y de tratamiento de información que
permita cumplir dichos objetivos.
La figura 2.14 muestra una red logística genérica como la descrita anteriormente, a
base de centros que representan proveedores, factorías, almacenes o puntos de
venta, en los cuales se para, temporalmente el flujo de los productos, así como los
enlaces entre ellos, que indican el movimiento de las mercancías.
76
Figura 2.14: Red logística.
1
Básicamente el flujo de materiales y productos se produce en el sentido del
suministro a la demanda, descendente, por el hecho de estar dirigido hacia el
consumidor, situado al final del canal.
Por otro lado, existe otra red muy parecida desde el punto de vista conceptual, la de
la información, por la cual, a través de enlaces (constituidos por teléfonos, faxes,
correo, redes de comunicación, entre otros), transita la información relacionada con
la gestión de las diferentes actividades logísticas, que se intercambian entre todos
los lugares de recepción y que son los centros de esta red. El flujo de información se
dirige principalmente, como indica la figura 2.14, desde el consumidor hasta el lugar
de origen de los suministros, ascendente. El sistema logístico total resulta de la
combinación de las dos redes.
Para la adecuada optimización del resultado global, y a causa de la
interdependencia que existe entre ellas, es necesario realizar el diseño del sistema
logístico teniendo en cuenta las dos redes simultáneamente.
Por lo que respecta al canal de flujo de materiales, productos y servicios, está
integrado por tres subsistemas, tal como se muestra en la figura 2.15.
77
Figura 2.15: Subsistemas logísticos de materiales y productos.
2
1. Subsistema de aprovisionamiento (logística de aprovisionamiento), en el que se
incluyen los proveedores de materiales, componentes, subproductos, productos y
otros elementos, a como el posible almacenamiento de los mismos, los cuales
abastecen las actividades llevadas a cabo para situar a disposición del subsistema
de producción este flujo de mercancías adquirido, con la disponibilidad adecuada y
sin pérdida de calidad.
2. Subsistema de producción (logística interna), en el que tiene lugar la manufactura
o transformación de los materiales en las bricas o plantas y que comprende la
realización del ensamblaje de los componentes y el almacenamiento de los
productos acabados, con la finalidad de que estén disponibles, en condiciones
óptimas, para su distribución.
3. Subsistema de distribución física (logística de distribución), destinado a atender y
satisfacer la demanda de los usuarios, contando, generalmente, con unos
almacenes como centros de distribución, desde los cuales se inicia la distribución
comercial de los productos acabados y las mercancías, tramitándolos a través de
minoristas, distribuidores o almacenistas, según el tipo de mercancías de que se
trate.
Para cada aplicación concreta se tendrá que establecer las fronteras de actuación,
definiéndose, por ejemplo, si los materiales puestos a disposición del subsistema de
producción deben prepararse para cada orden de fabricación, si se ha de efectuar la
entrega a pie de máquina o si se incluye una programación semanal.
1
Fuente: Cuatrecasas, 2003.
2
Fuente: Cuatrecasas, 2003.
78
2.4.6 Calidad, prevención, seguridad y medio ambiente
2.4.6.1 Calidad
El diccionario de la lengua española define el vocablo calidad en los siguientes
términos: "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie". En el sentido
empresarial, por calidad se entiende la totalidad de funciones y características de un
producto que determinan su capacidad para satisfacer las necesidades de sus
usuarios.
El concepto de calidad como orientación hacia el cliente se ha asentado con firmeza
en la cultura empresarial de las mejores organizaciones.
Hasta la mitad del siglo XX la calidad era vista como un problema que se
solucionaba mediante herramientas de inspección; 'calidad de producto'. Al final del
proceso los productos o piezas sin defectos se comercializaban y los que después
de las operaciones de inspección, conteo y medición no superaban los estándares
eran rechazados.
En una segunda etapa, la calidad se traduce en la aplicación de herramientas y
técnicas estadísticas que faciliten la detección de productos defectuosos; 'calidad de
proceso'. Es el llamado control estadístico de la calidad, practicado sobre muestras
representativas de los lotes de producción y no sobre todos los productos.
Progresivamente, se desarrollan métodos estadísticos para medir y mejorar la
estabilidad de la producción en las factorías, reduciendo el porcentaje de defectos y
cumpliendo las especificaciones de los diseños. No obstante, el aseguramiento de la
calidad sigue considerándose una cuestión que vincula, en esencia, al departamento
de producción.
Esta visión cambia al considerarse la calidad como un factor estratégico. Ya no se
trata de una actividad inspectora sino preventiva: planificar, diseñar, fijar objetivos,
educar e implementar un proceso de mejora continua.
La gestión estratégica de la calidad hace de ésta una fuente de ventajas
competitivas que requiere del esfuerzo colectivo de todas las áreas y
miembros de la organización; el "aseguramiento de la calidad' convierte
a la calidad en responsabilidad de toda la organización.
Para todas las compañías, la orientación al cliente constituye una fuente de ventajas
competitivas y, por ello, debe ser la base de todas las estrategias de negocio que se
fundamenten en un enfoque de diferenciación; TQM o Gestión de la Calidad Total,
que pone la orientación al cliente en el centro de la estrategia organizativa.
Por gestión de calidad de la empresa se entiende el proceso consistente en
identificar, interiorizar, satisfacer y superar de forma continua las expectativas de
todos