VSM Value Stream Mapping - Análisis de Cadena de Valor

Autor: Rafael Cabrera Calva

Producción, procesos y operaciones | Mejores prácticas

10-08-2011

CAPITULO I GENERALIDADES

MAPEO DEL FLUJO DE VALOR (MATERIALES E INFORMACIÓN)

El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora enfocando al uso de un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora. Incluye los materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente le interesa y compra. Es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e información fluyen “puerta a puerta” desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar desperdicios, pudiendo ser útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio. Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos están los diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrónimo de Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer), siendo éste último uno de los más empleados. Una vez que se concluye el SIPOC completo mostrando todos los proveedores, todos los procesos y todos los clientes, se procede a seleccionar la ruta crítica a mapear para el VSM para mejorar el proceso o el sistema en base al Plan Estratégico de la empresa, o a las Condiciones Financieras de la Línea de Productos que contribuye con un mayor porcentaje en los ingresos, o en base a desarrollar una línea de productos que está teniendo mayor auge en el mercado dentro de la gama de procesos que se manejan y que se provee podría modificar la estructura de ingresos o algún otro aspecto de alta relevancia para la Dirección.

Posteriormente se pueden mejorar los ramales en función de la mejora lograda en el pro ceso principal previamente mapeado. El VSM (del proceso principal) que se mapeará ya no requiere que se indiquen todos los proveedores ni todos los clientes ya que se hará el mapeo en base a una ruta crítica. A Toyota se le atribuye el origen del uso del VSM con el nombre de “Mapeo del Flujo de Material e Información”. Aún y cuando esta herramienta se originó para usarse en Procesos de Manufactura, es ampliamente usado en Procesos Administrativo., En el ANEXO SIMBOLOGÍA se muestra un ejemplo aplicable a un procesos de administración para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio que reporta su empleo.

DIFERENCIA ENTRE LOS CONCEPTOS DE MAPEO DEL FLUJO DE VALOR Y ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR

Michael Porter fue el iniciador de la idea de "cadena de valor” para establecer como base fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el cliente final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el sistema. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta de optimización, tiene como objetivo mejorar el producto agregándole más valor, reduciendo y/o eliminando actividades que no dan valor agregado a los ojos del cliente final. Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del proceso.

Peter Hines y Nick Rich han sugerido las siguientes herramientas (artículo “Siete Herramientas del Mapeo del Flujo de Valor del Sistema” – International Jurnal of Operations & Production Management, vol. 17, N° 1, 1997, pp 46-64.)

Enumerándolas, se puede observar que el “Mapeo de Procesos” es una parte integral del Mapeo del flujo de valor del sistema:

1.- Mapeo de la actividad de los procesos. Origen: Ingeniería Industrial

2.- Matriz de la respuesta de la cadena de abastecimiento. Origen: Comprensión del tiempo/logística. 3.- Restricciones en la Variedad de Producción. Origen: Administración de Operaciones.

4.- Mapeo del filtro de calidad.

5.- Mapeo de amplificación de la demanda. Origen: Dinámica de sistemas.

6.- Análisis del punto de decisión. Origen: Respuesta eficiente del consumidor / logística.

7.- Mapeo de la Estructura Física

Solo se mencionan las 7 Herramientas de Hines & Rich como mera referencia pero no serán estudiadas las restantes en el presente documento.

Algunos autores del pensamiento Magro o Esbelto hacen la diferenciación de los dos términos y establecen las diferencias mostradas a continuación en la tabla.

En este documento se usará indistintamente Proceso y Sistema indistintamente y VSM para referir tanto al mapeo de valor del Proceso como al del Sistema como extrapolación del procedimiento.

TIPOS DE ACTIVIDADES EN UN FLUJO DE VALOR

Las actividades que dan valor añadido o agregado real son aquellas que el cliente está dispuesto a pagar, son las que está esperando para satisfacer su requerimiento y resolver su necesidad. Hay muchas otras actividades que la compañía productora o de servicios requiere y son necesarias para su operación interna, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades que NO dan valor añadido para el cliente). Estas actividades se deben reducir al máximo sin afectar las políticas internas de la empresa o revisar éstas últimas para mejorarlas y poder ser más competitivos. Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno ni al cliente ni son esenciales a la empresa y son un verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar.

VENTANA DE VALOR

Cuando se analice la sección de “Crear la necesidad para venderla al Cliente” es conveniente revisar QFD Quality Function Deployment/Casa de la Calidad y el Modelo Kano de Necesidades y Expectativas del Cliente.

Ejemplo:

Producto Básico: Teléfono móvil celular (básico = comunicación local)

Producto con características relacionadas a actividades que agregaron valor siendo necesarias para mejorarla: Roming automático para otras ciudades y países, envío de mensajes escritos. (Se mejoró el servicio básico)

Producto relacionado con actividades que agregan valor pero no son necesaria para la comunicación básica: (A) Para todos los estratos de clientes: Teléfono celular de peso y tamaño reducido, incluyendo agenda, juegos, calculadora, videocámara, reloj, alarma, etc. (B) Para un estrato del mercado que pueda pagar un incremental: Las ventajas anteriores más un Celular con G4 incluyendo conexión a internet banda ancha, GPS, Acceso a Mapas de diferentes ciudades y países, “Manos Libres” etc.

Conclusión: Hacer uso eficiente del TALENTO HUMANO para hacer más atractivo un producto, sabiendo escuchar la VOZ DEL CLIENTE, eliminando los desperdicios y reduciendo lo que no agrega valor. Como es el caso del peso, tamaño, etc., potenciando lo que si agrega valor y sabiendo vender lo que agrega valor aun sin ser necesario para la función misma. El talento humano es el recurso que más se debe cuidar y motivar para lograr los mejores resultados.

Valor agregado: son todas aquellas operaciones que transforman al producto por el que el Cliente paga para satisfacer su necesidad (incluyendo la “necesidad de status” o creada).

Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima o el material en proceso no sufre transformación que busque el Cliente y no le reditúan satisfacción.

DESPERDICIOS QUE ESTABLECE EL PENSAMIENTO ESBELTO.

Todos los sistemas son perfectibles y el objetivo que buscan las empresas es lograr un proceso o servicio que logre dar solo lo necesario con la calidad que el cliente espera en el menor tiempo posible. Lo que mueve a las empresas esbeltas es dar solo lo que el cliente está dispuesto a pagar, si se detecta algún beneficio adicional que se pueda vender aun para un estrato del mercado y sea rentable sin afectar el todo por una parte, se debe buscar hacerlo o una alternativa.

La reducción y eliminación de desperdicios conduce a maximizar ventajas competitivas dentro de la empresa buscando ser más competitivos, esto fue iniciado sistemáticamente en los años 80 en TOYOTA por Taiichi Ohno y Shingeo Shingo orientándose fundamentalmente a una mayor productividad reduciendo los desperdicios y empleando mejor los pocos recursos disponibles con que se cuenta en todas las empresas. Los siete desperdicios más comúnmente aceptados en el sistema de producción son:

1. Sobreproducción

2. El Esperar

3. Transporte

4. Proceso Inadecuado

5. Inventarios Innecesario

6. Defectos

7. Movimiento

Sin embargo, el mayor de los desperdicios que puede existir y no se enumeró es: EL DESPERDICIO DEL TALENTO, LA CAPACIDAD Y PRODUCTIVIDAD HUMANA, ya que el recurso más valioso que puede tener cualquier empresa es el equipo humano que logre integrar. Debiéndose evitar la Subutilización de la creatividad, y promover la innovación y el mejoramiento continuo. En especial el talento humano innato con que cuenta desde el obrero hasta el director general basado en 80% del talento desarrollado a base de transpiración y de 20% de inspiración, pudiendo seguir numerosos caminos para eliminar los Desperdicios y entre ellos tal vez:

Talento que todos tenemos en mayor o menor grado, que en un ambiente que promueva el respeto y reconocimiento de los logros de sus miembros lo desarrollará exponencialmente.

1.- Sobreproducción.

Es producir más que la cantidad que realmente se necesita o más pronto de lo que se necesita. Es el exceso de producción, lo cual es producto entre otros factores de una mala previsión de ventas o una mala programación o control de la producción o una errónea idea de maximizar la producción, imaginando que se va a vender toda la capacidad producida, y a mayor utilización de los costos fijos, se logrará un óptimo de producción por un menor costo total, y con ello se superarán los problemas generados por picos de demandas o problemas de producción (lo cual normalmente resulta erróneo). Cualquiera que sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores mencionados, el coste total para la empresa es superior a los costos que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En la actualidad el cliente es muy cambiante en sus requerimientos y con ello viene la obsolescencia de la sobreproducción.

En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento de la sobreproducción, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación, controles, etc. Pero además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al costo mismo del dinero y costos por pérdida de oportunidad de mejor inversión por una escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenada.

Siendo la sobreproducción uno de los peores desperdicios, se debe cuidar constantemente que el flujo de producción (cantidad, tipo, características, tiempo, etc.) se lleve a cabo bajo estricto control según las indicaciones de la información, en un proceso de “jalar” (“pull”), producir el material en función de la información del requerimiento del cliente y de aquí el origen del KANBAN, Solo la cantidad de material requerida (en el contenedor o la tarima Kanban) en el momento y lugar requerido en las condiciones y características indicadas (en la tarjeta Kanban).

2.- El Esperar.

Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento de ensamble, el tiempo de cola de espera para su procesamiento, tiempo por reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de instrucciones de los siguientes pasos en otros procesos, espera de materias primas que se les deben adicionar, retrasos por aspectos administrativos o falta de decisión. Tiempo muerto que se produce cuando dos variables independientes del proceso no están completamente sincronizadas.

3.-Transporte.

Pérdidas por excesos en el transporte interno, relacionados con inadecuadas ubicaciones del equipo y maquinaria del proceso. Disminución de productividad por exceso de manipulación y una sobre utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos.

4.- Procesamiento.

Esfuerzo que no agrega nada al criterio de valor del cliente, mejoras que son invisibles y sin valor al cliente o al trabajo que pueden combinarse con otro proceso. Encarecimientos innecesarios por no escuchar la voz del cliente y no minimizar lo que agrega valor pero no es necesario.

5.-Inventario.

Cualquier suministro que excede los requerimientos del proceso para producir bienes o servicios. Aplicable a insumos, repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. Normalmente ocurren los sobre inventarios por querer asegurarse de insumos de materias primas y repuestos por posibles futuros problemas de huelgas de proveedores o huelga propia, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar precios de oportunidad, formar stock ante posibles alzas de precios, son los motivos más frecuentes de este factor de desperdicio por no haber realizado un análisis Costo Vs. Beneficio. Lo mismo sucede con productos en proceso y se forman erróneamente stocks para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad sin un análisis previo. Ocasionando una baja rotación del inventario y tardía recuperación de la inversión o pérdida de oportunidad de una mejor inversión, más grave es la obsolescencia o paso de moda del inventario.

6.- Defectos / rechazos/ sobre proceso / reproceso.

La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad. En adición a las pérdidas ocasionadas por gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y sobre todo por pérdida de clientes y ventas creándose una mala imagen.

7.- Movimiento.

Cualquier movimiento de gente en aspecto ergonómico o de máquinas que no contribuyen al valor agregado o ubicación errónea. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio, fatigas musculares o frustraciones que originan bajos niveles de productividad.

Principales contribuyentes de los desperdicios

Eliminar el desperdicio requieren que en forma sistemática se efectúe un Análisis de Causa Raíz (Ishikawa, 5 ¿por qué? Etc.) para determinar la fuente del desperdicio. Algunas de las causas que frecuentemente contribuyen en la formación de desperdicios son:

Desbalanceo. Desbalance debido a fluctuaciones en la producción o en las tareas del operador. Sobrecapacidad. Pedirle a una máquina u operador que realice más de lo que es capaz de hacer sin que sea requerido por el cliente. Métodos del Proceso actual. Hacerlo de cierta manera debido a que “siempre se ha hecho así” en vez de probar a hacerlo de una “nueva manera” más efectiva. Suboptimización. Optimizar uno o más elementos de un proceso a expensas y en detrimento de los restantes o que puedan afectar la ruta crítica o un marcapaso o un cuello de botella. Descuidar el sistema global por un mal entendido de optimizar una parte o área. Realización de actividades en Serie pudiéndose realizar en paralelo o previamente y reducir tiempos, lo cual es ampliamente analizado en SMED. Interrupciones constantes en el Proceso. Por erróneas o mal entendidas políticas de tiempo de procesamiento, como puede ser el parar una máquina que es cuello de botella por ser hora de comida del personal sindicalizado, Otros casos son por fallas eléctricas falta de un generador de emergencia u otra causa, etc.

CAPITULO II ELABORACIÓN DE UN VSM

Jim Wokmack y Dan Jones describieron en su libro “Lean Thinking” en 1996 un Proceso paso a paso para llegar a ser más esbelto en producción:

1. Encontrar un agente del cambio

2. Encontrar un maestro que enseñara la técnica

3.Crear una crisis que motive la acción para la necesidad del uso de la nueva técnica

4. Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos

5. Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rápidamente. Con el éxito de este libro entre Directores y CEO’s de empresas, adquirió gran auge el uso del VSM.

GUÍA PASO A PASO PARA HACER UN MAPA DE FLUJO DE VALOR

1° ETAPA. IDENTIFICAR LA FAMILIA DE PRODUCTO

1.- Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear. Deben recorrer el proceso o sistema buscando captar todos los detalles. Personas con una actitud positiva al cambio y mente abierta. Seleccionar de entre ellos al líder que coordinará las actividades y que tenga la capacidad de mantener al equipo enfocado en lograr resultados.

2.- Después de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deberá caminar varias veces a lo largo de toda la cadena de valor que será mapeada, de principio a fin es decir de “puerta de entrada de las materias primas de los proveedores a la puerta de salida de los productos al cliente” viendo todos los detalles del proceso (incluyendo posibles errores de la operación misma).VER LA REALIDAD ACTUAL. Debiendo usar las” 5W” (who, what, when, where y why) para comprender en detalle porqué se hacen las cosa como se hacen actualmente.

3.- Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando existe una gamma muy grande de los mismos, algunas posibilidades se muestran a continuación en la siguiente tabla:

Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de los productos; 20% de los clientes consumen el 80% de un productos, o una regla similar) para cuando el número de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite tener una mejor visualización de la familia más conveniente a emplear en nuestro mapeo.

Haciendo uso del Criterio N° 8 de la tabla anterior: Tipo de Proceso Vs. Productos Se acostumbra a usar una Matriz de Proceso y Producto para facilitar la identificación de la familia de producto. Cumpliéndose con el parámetro de que los productos pasen por un mínimo de 70% de los procesos. Equivalente a la matriz de: Cantidad de Producto/Ruta del Producto.

Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como actualmente existen. Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde se encuentran las oportunidades de mejora. El grupo seleccionado en la 1° Etapa deberá confiar exclusivamente en sus observaciones, tiempos cronometrados por ellos e información que los miembros del grupo obtengan, debiéndose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo que se hace actualmente y no a lo que se debería estar haciendo en base a su criterio. Ya que lo que se desea es corregir en un futuro próximo malos hábitos y procedimientos mal entendidos y usados porque “siempre se ha hecho así”, etc. El grupo seleccionado en la 1° Etapa debe ejecutar este ejercicio. Simplemente debe seguir los pasos para una familia de productos relacionados, que de acuerdo al ejemplo del uso del criterio 8 es esencialmente que use los mismos procesos y secuencias en un mínimo de 70% o cercano a él.

1. Dibujar los iconos del cliente, proveedor y control de producción.

2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por día.

3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores

4. Dibujar el icono que sale de embarque al cliente y el camión con la frecuencia de entrega.

5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de entrega.

6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.

7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de las cajas.

8 Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.

9 Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos directamente cronometrándolos.

• A. El Tiempo del Ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricación de una pieza o producto completo y la siguiente.

• B. El tiempo del valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las tareas de producción que transforman el producto de tal forma que el cliente esté dispuesto a pagar por el producto.

• C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma para cambiar un tipo de proceso a otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio de color a otro, etc.).

• D. El número de personas (NP) El número de personas requeridas para realizar un proceso particular.

• E. Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo disponible del personal restando descansos por comidas, ir al baño, etc.

• F. El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin.

• G. % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de utilización o funcionamiento de las máquinas. Confiabilidad de la máquina.

• H. Cada pieza Cada… (CPC): Es una medida del lote de producción, cada cuanto cambia de modelo (…cada día, cada turno, cada hora, cada tarima, cada charola, etc.) Determinar qué datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos por consistencia y fácil comparación.

10. Agregar los símbolos y el número de los operadores.

11. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el gráfico o icono más abajo

Los Niveles de Inventario se pueden convertir a tiempo en base a:

= (Cantidad de inventario)*(Tiempo Takt) / (Tiempo disponible diario)

= (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del cliente)

Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por día) / (Demanda del cliente por día)

Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es sincronizar el ritmo de la producción con el ritmo de las ventas.

12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas.

13. Agregar otra información que pueda ser útil.

14. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo disponible.

15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo ubicada al pie de los procesos.

16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de procesamiento.

CAPITULO III VSM DEL ESTADO FUTURO CARACTERÍSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA

Una producción esbelta es la que tiene un proceso que únicamente hace lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita y como lo requiere.

Se trata de ligar todos los procesos desde cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto (sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor agregado más corto, la más alta calidad y el costo más bajo.

Para poder llevar a cabo el Mapeo del Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por establecer las características básicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben cumplir:

A).-PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAKT TIME" TIEMPO TAKT O RITMO

Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del cliente en dicho turno.

TAKT TIME: Es que tan seguido se debe producir una parte o producto, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del cliente.

Takt Time se calcula dividiendo el tempo de trabajo disponible (tiempo total menos descansos) por turno (en segundos) entre la demanda de cliente por turno (en unidades).

• CONDICIONES REQUERIDAS POR EL TIEMPO TAKT:

* Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los problemas.

* Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. Ligado con la aplicación del Mantenimiento Productivo Total.

* Se deben eliminar o reducir al mínimo los tiempos de cambio de modelo aplicando SMED.

* Se debe buscar establecer un Flujo Continuo. Se refiere a producir una pieza a la vez siendo entregada inmediatamente al siguiente paso o proceso sin almacenaje (ni cualquier otro desperdicio). Flujo continuo es la manera más efectiva de producir y reduce el Tiempo Takt del ciclo.

DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE

Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difícil poder conseguir un flujo continuo, tales como:

- Algunos procesos están diseñados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para servir a múltiples familias de productos. (Prensado, moldeo, etc.).

- Algunos procesos como aquellos de los proveedores están muy alejados de la planta de manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista.

- Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro proceso en tiempo continuo.

Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar flujo continuo:

B).- USAR "SUPERMERCADOS" PARA CONTROLAR LA PRODUCCION DONDE NO SE PUEDA APLICAR UN FLUJO CONTINUO

Los SUPERMERCADOS son la mejor solución para los casos en los cuales el cliente requiere productos terminados con demandas que sube y caen impredeciblemente. También son adecuados cuando los tiempos de entrega de los competidores son menores que los que se pueden ofrecer con el proceso propio. La mejor ubicación del Supermercado es adyacente al embarque. Los Supermercados son usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es necesario usar Supermercados con sistemas Jalar “Pull” donde es necesario llevar a cabo conversiones debido a muy rápidos o muy lentos tiempos de ciclo y múltiples familias de productos, también se usan en cadenas de suministro largas ya que una pieza en un tiempo . Sin embargo, hay un costo asociado adicional con un Supermercado.

Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (SUPERMARKET) se necesitará programar solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS DE PROCESO porque es la manera que se controla la producción en este punto y marcara la pauta para toda la cadena de valor. Cualquier proceso después del Marcapasos debe ser Flujo Continuo. Es decir, el proceso Marcapaso es frecuentemente el proceso de flujo continuo más cercano al cliente en la cadena de valor.

El MARCAPASOS DE PROCESO es usualmente la última estación de la cadena de valor. En el diagrama de estado futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los requerimientos externos del cliente.

C). CONVENIR CON EL CLIENTE DE ENVIAR UN PROGRAMA PARA UN SOLO PROCESO DE PRODUCCION.

D). DISTRIBUIR LA PRODUCCIÓN DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS EN UNA IGUAL CANTIDAD SOBRE EL TIEMPO TOTAL DE TRABAJO DEL MARCAPASOS EN EL PROCESO (NIVELAR LA MEZCLA DE LA PRODUCCION)

La mezcla de producción se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la producción de los diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el marcapaso.

Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la producción en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la mañana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeños lotes de A y B.

E). DESARROLLAR UN "PULL INICIAL" LIBERANDO Y RETIRANDO PEQUEÑOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS DE PROCESO. (NIVELAR EL VOLUMEN DE PRODUCCION).

Establecer un nivel de producción consistente o nivelar el ritmo de producción creando un flujo de producción predecible el cual por su naturaleza hará resaltar los problemas y obligará a tomar una rápida acción correctiva.

F). DESARROLLAR LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS LOS DÍAS (DESPUÉS CADA TURNO, DESPUÉS CADA HORA, DESPUÉS CADA TARIMA, ETC.)

Debiéndose hacer en el proceso de fabricación antes del marcapasos de proceso. El tamaño del lote o EPE... en las cajas de datos significa:

"todas las partes, todos los… días", "Every Part, Every… Day".

Después del cual se deberá escribe el tiempo que corresponda en…días,…horas o… turnos, etc.

3° ETAPA. MAPEO DE EL ESTADO FUTURO

El Mapeo del Estado Futuro de la cadena de valor ayuda a desarrollar la Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las demás herramientas del Pensamiento Esbelto. Para diseñar un estado futuro ayuda el conocer: Kanban, Células de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable y pudiese crear confusión, como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo. Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir para mejorar el proceso actual.

Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual

Nótese en el mapa de estado futuro mostrado a continuación un gran mejoramiento en tiempo estándar, productividad y reducción de inventario. Se estima una reducción del tiempo estándar de un 85% y un incremento en la productividad de un 25%. El Inventario disminuirá cerca de un 85%. Se puede discutir mucho acerca de detalles de implementación y de viabilidad de varias opciones. Sin embargo, el objetivo aquí, no es decidir cada detalle del diseño, más bien, es establecer la viabilidad global del total del PROCESO o del SISTEMA.

El mapa que se muestra revela los resultados finales. Las mejoras visualizadas por el equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron principalmente al contestar las preguntas Rother y Shook y en especial: ¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el diseño específico del estado futuro?

ESTADO FUTURO

.Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro es necesario:

1.- Crear una Gráfica del Ciclo Tiempo Takt

Con los datos recolectados y calculados durante la elaboración del estado Actual del VSM se puede trazar la gráfica del ciclo tiempo takt esta gráfica compara los ciclos de tiempo individual dentro del ciclo de tiempo takt del proceso/sistema total. Lo cual ayuda a determinar ¿cómo y qué? se debe mejorar en el futuro.

2. Identificar el proceso cuello de botella

El proceso cuello de botella es la operación con el tiempo de ciclo de valor agregado más largo. Por ejemplo, tenemos un PROCESO #1 que consume 44 segundos, el cuello de botella es importante porque:

• Determina la producción del sistema total.

• Llega a ser el punto primario del programa.

La gráfica de balance del trabajo es útil para los pasos 2 y 3. El tiempo de ciclo esta sobre el eje vertical para cada operación.

3. Calcular el tamaño óptimo de operadores (célula de manufactura) e identificar las estaciones de trabajo potenciales.

La gráfica muestra que los procesos están desbalanceados en los tiempos que consumen, debiéndose balancear el trabajo determinando el tamaño óptimo de operadores (en la célula) necesarios buscando hacer un flujo continuo. Para hacer esto, se debe tomar el tiempo total del ciclo y dividirlo entre el tiempo takt redondeando el valor obtenido a la unidad superior completa, normalmente aumentando ligeramente la cantidad de operadores, sin embargo si a pesar de ello no se logró la reducción del tiempo total del ciclo que sea igual o menor del tiempo takt la cantidad de operarios se debe volver a reducir, quedando como estaba originalmente la cantidad de operadores y estableciendo una célula de manufactura que puede ser arreglo “U” o de otra forma según convenga al proceso (Ver los diferentes tipos de funcionalidad y formas de células de manufactura).

4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de supermercado o se envía al cliente por pedido.

Se debe decidir qué tipo de modelo de distribución se desarrollará. ¿Se creará un supermercado de productos terminados o se embarcarán los productos terminados directamente al cliente? Si la empresa solo produce un producto y la demanda es relativamente estable, lo más lógico es crear un modelo de distribución por órdenes específicas. Debido a que la gran mayoría de las compañías producen más de un producto y existen inexactitudes en los pronósticos de ventas en casi todas las empresas lo que tiene mayor lógica es crear un supermercado reducido (inventario muy reducido). Esto parecería ilógico ya que va en contra de uno de los desperdicios que se deben eliminar, sin embargo, la gran diferencia es que aquí nosotros controlamos el nivel de inventario en lugar de que el nivel de inventario nos controle como en un sistema “push” de empujar el producto.

El Marcapaso es el paso del proceso más cercano al cliente. La comunicación se debe iniciar con el cliente y ligar los y condiciones con los proveedores para prevenir las fluctuaciones. Pitch es el incremento constante de trabajo que sale del marcapaso. Empieza por liberar constantes pequeñas cantidades en el proceso de marcapasos, mientras que simultáneamente se sacan iguales cantidades de bienes terminados o ritmo de retirada de producto del supermercado. La clave es crear un flujo predecible que permita actuar rápidamente al problema.

5.- Nivelación de la mezcla de la producción en un proceso marcapaso.

Se debe distribuir equitativamente la producción de los diferentes productos en el proceso marcapaso. Agrupar los productos hace difícil servir a aquellos clientes quienes necesitan algo diferente que entregas por lotes producidos en dicho tiempo. Las entregas a tiempo se afectan.

6. Determinar la localización de KANBAN y papelera Heijunka.

Cuando se crea un supermercado se debe tener una forma de señalización de cuando producir y cuando no hacerlo, se puede hacer en diferentes formas en este documento se opta por originar el uso y ubicación del KANBAN y de la papelera Heijunka inmediata al supermercado. Establece la orden inmediata de: Que y cuanto se debe producir.

7. Mejorar las Comunicaciones y Programación del Marcapasos.

Ahora corresponde mejorar la información y las comunicaciones En lugar de programar cada proceso en forma individual, se lleva a cabo en forma global como un todo, partiendo del Marcapaso hasta concluir el sistema total.

El propósito del mapeo de la cadena de valor es hacer resaltar la causa del desperdicio y eliminarlos o al menos reducirlos para la implementación de un estado futuro de la cadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de tiempo en adición de crear un vínculo para mejorar la comunicación y confianza entre todos los involucrados creándose una atmosfera de colaboración y unidad de grupo que se extenderá y repercutirá positivamente con el cliente. El objetivo es construir un cambio de producción donde el proceso individual es conectado hacia sus clientes, ambos para flujos continuos o jalar y cada proceso consigue hasta cerrar de la mejor manera posible para producir solo lo que el cliente necesita cuando lo necesita.

8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro Asumiendo que usted está trabajando para una empresa existente, con un producto y proceso existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor será el resultado del producto diseñado, el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades. Estas fases del estado actual probablemente no puedan ser cambiadas inmediatamente. A menos que, esté envuelto en una nueva introducción de un nuevo producto, la primera interacción de su mapa del estado futuro debe tomar diseños de producto, procesos tecnológicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rápidamente como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas fases. Mike Rother y John Shook comentaron en “Learning to see”: “… ¿qué podemos hacer con lo que tenemos? Y de esta pregunta repetida constantemente se llegó a establecer una serie de preguntas que facilitan visualizar el Estado Futuro del VSM.

Rother y Shook encontraron que la ayuda más útil para auxiliar a la gente a dibujar el mapa del estado futuro es el que contesten a la siguiente lista de preguntas. Basándose en las respuestas para estas preguntas, se deben marcar las ideas del estado futuro directamente en el mapa de estado actual con lápiz rojo (mera recomendación NO LEY). El grupo de personas que realizó el mapa de estado actual o presente ha estado configurando mentalmente el estado futuro a lo largo de este camino, con la suma de ideas analizadas, discutidas y aceptadas por el grupo, se dibuja un mapa de estado futuro, dejando constancia de las demás ideas que no se plasmaron en el mapa para un mayor análisis si se juzga conveniente y se establecen por escrito las razones por lo cual se eliminaron para que quede constancia para un futuro.

PREGUNTAS CLAVE PARA ELABORAR EL ESTADO FUTURO

1.- ¿Cuál es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de los procesos más cercano al cliente?

2.- ¿Llevará a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual el cliente los jalará o serán embarcados directamente al cliente?

3.- ¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?

4.- ¿Dónde se necesitará usar un sistema de jalar del supermercado a fin de controlar la producción de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor?

5.- ¿En qué punto específico de la cadena de producción, (el proceso de marcapaso -el que establece el ritmo del tiempo takt-) se programará la producción?

6.- ¿Cómo se nivelará la mezcla de producción en el proceso marcapaso?

7.- ¿Qué incremento de trabajo se liberará y se llevará sistemáticamente al proceso marcapaso?

8.- ¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el diseño deseado para el estado futuro?

9.- Se pueden agregar todas las preguntas que permitan una mejor visualización del VSM del Estado Futuro para cada caso en particular, las anteriores son ejemplificativas y no limitativas.

Basándose en las respuestas de las anteriores preguntas, las ideas vertidas se plasmarán en color notorio en el mapa del estado actual. Una vez que las ideas y conceptos han sido analizados en detalle, se traza el mapa de estado futuro.

EJEMPLO:

Partiendo del Mapa de Estado Actual de la empresa Mexicana de Partes S.A de C.V.; tenemos:

Pregunta 1.- ¿Cuál es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de los procesos más cercano al cliente?

El cálculo del tiempo takt empieza con el cálculo del tiempo de trabajo disponible por turno entre los requerimientos del cliente en el turno.

Tiempo Takt = (Tiempo de trabajo disponible en un turno) / (Requerimientos del cliente en el turno)

Mexicana de Partes, S.A de C.V., trabaja turnos de 8 horas por lo cual el tiempo total en el turno es de 28,800 segundos. Al tiempo total es necesario restarle el tiempo libre o muerto, el cual es de 20 minutos por turno (1200 segundos). El cliente requiere 460 unidades por turno para obtener un tiempo takt de 60 segundos.

Tiempo disponible: 28,800 – 1200 = 27,600 segundos disponibles por turno

Tiempo takt = 27,600 segundos / 460 unidades por turno = 60 segundos

El tiempo takt resultante significa que para satisfacer las demandas del cliente dentro del tiempo de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos para la familia de productos seleccionada. Este tiempo takt no incluye el tiempo perdido por falla en el equipo, cambios de herramientas o por otros tiempos muertos que pudiesen llegar a ocurrir.

Se debe tratar que el ciclo del proceso marcapaso sea menor y lo más cercano posible al tiempo takt. Una diferencia negativa entre el tiempo takt menos el tiempo total del ciclo, indica la existencia de problemas de producción que deben corregirse para satisfacer los requerimientos del cliente. Cuando se compensan los problemas de producción y se logra un ciclo más rápido que el tiempo takt, se debe buscar en que ocupar ese tiempo disponible para hacerlo productivo

Pregunta 2.- ¿Llevará a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual el cliente los jalará o serán embarcados directamente al cliente?

Para Mexicana de Parte, S.A. de C.V. los soportes que fabrica son pequeños y solo tienen 2 variedades (“U” y “L”). Las solicitudes de sus clientes sufren incrementos en las cantidades requeridas impredeciblemente y Mexicana de Partes está incierta acerca de su habilidad de poder hacer los cambios en un futuro mediato. Si Mexicana de Partes tiene la opción de empezar creando un “supermercado” de piezas terminadas y posteriormente cuando se defina que los incrementos requeridos serán constantes y más regulares pudiera "producir para embarcar directamente" en un futuro.

Mexicana de Partes puede usar el pronóstico de requerimientos del cliente que elabora cada tercer día para determinar la capacidad de producción necesarias en el siguiente periodo. Mexicana de Partes desea determinar la producción actual para usar el método kanban y enviar la información a los procesos precedentes de soldadura/ensamble a partir del “supermercado” de piezas terminadas.

Ya que el cliente compra múltiplos de charolas de 20 soportes, éste es el tamaño elegido para el "tamaño de kanban". Determinándose que las charolas deben ser de 20 piezas derechas y 20 piezas izquierdas ya que existen pequeñas diferencias entre piezas derechas e izquierdas de las partes, que el supermercado de piezas enviará la información necesaria a producción y más específicamente a ensamble y éste a su vez a los procesos anteriores por medio de un kanban.

Pregunta 3.- ¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?

La gráfica para balancear la cantidad de operadores se obtiene sumando el tiempo de ciclo de cada proceso para obtener el total actual. La operación de estampado es sumamente rápida (1 segundo por pieza) y sirve a varias líneas de productos. Esta operación se podría incorporar dentro de un flujo continuo sin afectar a las otras líneas de familias de productos diferentes, pudiendo reducir el ciclo de la familia de productos que se está analizando para acercarse al tiempo takt.

Examinando las dos estaciones de trabajo de ensamble, se observa que su tiempo de ciclo es diferente entre ellas. Sin embargo, estas estaciones de trabajo son dedicados en su totalidad para la familia de productos seleccionada, así el flujo continuo de ensamble es una posibilidad. Lo mismo sucede para las dos estaciones de soldadura, donde el trabajo puede pasar directamente de un paso de soldadura hacia el siguiente en un flujo continuo.

Dividiendo el trabajo total de soldadura y ensamble contenido para el tiempo takt (187 segundos dividido entre 60) refleja que 3.12 operadores son necesarios para efectuar toda la soldadura y todo el ensamble en un flujo continuo al tiempo takt. Lo cual hace pensar en la necesidad de un cuarto operador como una posible alternativa. Las cuatro operaciones son muy utilizadas, y una redistribución de elementos de trabajo puede no ser suficiente para eliminar la necesidad del cuarto operador.

Nuestra siguiente opción es eliminar el desperdicio a través del proceso kaizen para terminar el trabajo contenido bajo el tiempo takt. Un objetivo kaizen puede ser reducir el tiempo de cada operador a 55 segundos o hacerlo menor en un flujo continuo. Si eso falla, puede ser necesario usar algunas horas extras si es indispensable. Con ambas alternativas, el cuarto operador y el material manipulado que actualmente mueve las partes en el proceso discontinuo o de lotes puede ser reasignado para otras actividades que actualmente crean valor. Cabe mencionar que lo que se busca con este ejemplo es exclusivamente sugerir algunas opciones que se deben analizar en cada caso en particular conociendo el proceso específico y no es el de dar la solución óptima.

Pregunta 4.- ¿Dónde se necesitará usar un sistema de jalar del supermercado a fin de controlar la producción de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor?

Se encontró que es necesario utilizar un supermercado antes de embarque para controlar el flujo de producción, ya que cada vez que se extraiga material de este supermercado se enviará una tarjeta kaizen al proceso de soldadura/ensamble para la fabricación de dicho material puesto que ya fue embarcado hacia el cliente lo que se tenía en el supermercado.

Pregunta 5.- ¿En qué punto específico de la cadena de producción, se programará la producción?

El proceso marcapaso es el punto a partir del cual se encadenan en la programación los procesos que anteceden y en el ejemplo Mexicana de Partes el punto de programación es claramente el de soldadura/ensamble. No es conveniente pensar en programar algo más allá corriente arriba porque se planea introducir un sistema de jalar entre estampado y soldadura/ensamble. Este punto de programación regular la cadena de valor entera de soportes Mexicana de Partes.

Pregunta 6.- ¿Cómo se nivelará la mezcla de producción en el proceso marcapaso?

La estación de soldadura /ensamble debe producir lotes de partes izquierdas y derechas. Esto es, la estación puede producir las 30 charolas de soportes izquierdos y después se cambia para hacer las 16 charolas de soportes derechos, lo cual se observa como esto:

Desde las estaciones, esta perspectiva parece tener sentido porque minimiza el número de cambios requeridos. Sin embargo, desde la perspectiva de una cadena de valor los lotes son un mal camino. Produciendo soportes en lotes se puede incrementar el impacto de problemas, prolongar el tiempo de entrega, y teniendo que incrementar el inventario en el supermercado ya que tiene que estar listo para satisfacer las demandas imprevistas que surjan. "Estar listo" significa conservar más inventario de partes estampadas en el supermercado, lo cual incrementa otra vez el tiempo de entrega, opaca los problemas de calidad de estampado y, en general, causa desperdicios asociados con la sobreproducción.

En lugar de eso, si la estación de trabajo de soldadura/ensamble nivela la mezcla de soportes que produce uniformemente en el turno, después el estampado puede tener suficiente tiempo para reaccionar y jalar para partes izquierdas y derechas. Puede tener tiempo para rellenar las que fueron tomadas sin la necesidad de durar tanto en el inventario.

Con la nivelación, la cual requiere mucho más cambios frecuentemente, las estaciones de producción mezclan las charolas de soportes, lo cual se observa como esto:

Facilitar frecuentes cambios en la estación, requerir que se mantengan listos toda la variedad de los enseres y componentes, cerca de los operadores. Sin embargo, cuando todos los componentes son mantenidos en la línea se puede necesitar de algún dispositivo (Poka Yoke) para prevenir las fallas.

Pregunta 7.- ¿Qué incremento de trabajo se liberará y se llevará sistemáticamente al proceso marcapaso?

Estableciendo un adecuado Pitch que permita el incremento constante de trabajo que sale del marcapaso. Empieza por liberar constantes pequeñas cantidades en el proceso de marcapasos, mientras que simultáneamente se sacan iguales cantidades de bienes terminados o ritmo de retirada de producto del supermercado. La clave es crear un flujo predecible que permita actuar rápidamente al problema.

Pregunta 8.- ¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el diseño deseado el estado futuro?

Preparando el flujo de material e información, se ideó por consenso para Mexicana de Partes los siguientes requerimientos de mejora de procesos:

• Reducción de tiempo de cambios con SMED y reducción del tamaño de lote para el estampado, permitiendo una respuesta más rápida para la cadena de valor. El objetivo es "todas las partes todos los días" después "todas las partes todos los turnos”.

• Eliminación del largo tiempo requerido para el cambio entre partes derechas y partes izquierdas de enseres en soldadura, para hacer posible el flujo continuo y la mezcla de producción desde soldadura a ensamble.

• Mejoramiento en la efectividad de la segunda máquina de soldadura, ahora ésta puede estar junta con otro proceso en un flujo continuo.

• Eliminación de desperdicio en la estación de soldadura/ensamble, para reducir el trabajo total de 168 segundos o menos. (La cual permite usar tres operadores para nivelar la demanda actual).

• Se marcaron estos puntos en el mapa de estado futuro con el icono de kaizen.

Nuevamente se recuerda que este ejercicio es meramente ejemplificativo del método de VSM y no analiza en detalle todas las alternativas y problemas que se presentan en la vida real simplificando muchos de los todos aspectos.

CAPITULO IV IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO

PASOS PARA LA IMPLEMENTACION.

En un mapa de cadena de valor se observa el flujo completo por medio de sus facilidades. Al contrario de las áreas de proceso individuales en muchos casos puede no ser posible implementar su estado futuro completo de inmediato. Hay demasiado que hacer, para partir la implementación en pasos, esto es responsabilidad del grupo seleccionado y del gerente de la cadena de valor. Tal vez el punto más importante acerca del plan de implementación del estado futuro es no pensar en implementarlo en un solo paso. Lo más conveniente es imaginar un proceso de construcción en series de flujos conectados para una familia de productos, para ayudar a hacer esto, trate de pensar en "Circuitos de flujo de valor"

Divida su mapa de estado futuro en segmentos o Circuitos, como se describe abajo:

El Circuito marcapaso: incluye el flujo de material e información entre el cliente y su proceso marcapaso. Este es el Circuito más bajo en sus Planta, y la forma como maneje este Circuito impactará todos los procesos hacia arriba de la cadena hasta llegar al circuito del proveedor inclusive.

Circuitos adicionales: hacia arriba del Circuito del marcapaso están los Circuitos de jalar del flujo de material e información, es decir, cada sistema de supermercado en su cadena de valor usualmente corresponde con el final del Circuito anterior.

PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO (MEXICANA DE PARTES)

Circuito 1: Circuito de Marcapasos. Objetivos:

• Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble.

• Elementos de trabajo kaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos.

• Eliminar el tiempo de cambio de herramientas (SMED).

• Mejorar la efectividad de la máquina de soldadura 2.

• Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de piezas terminadas (tratar de eliminar la programación MRP).

• Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones.

Metas:

• Tener solo 2 días de inventario en el supermercado de piezas terminadas.

• No tener inventario entre las estaciones de trabajo.

• Operar la estación con 3 personas.

Circuito 2: Circuito de estampado.

Objetivos:

• Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes estampadas (eliminar la programación de estampado).

• Reducir el tamaño del lote a 300 piezas izquierdas, y 160 piezas derechas.

• Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.

Metas:

• Tener solo 1.5 días de inventario en el supermercado de soportes estampados.

• Tamaño de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.

Circuito 3: Circuito del proveedor

Objetivos:

• Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero.

• Introducir entregas diarias de rollos. Metas: - Tener solo 1.5 días de inventario en el supermercado de rollos.

PLAN DE CADENA DE VALOR

El mapa de estado futuro muestra a donde se quiere ir. Ahora se necesita crear una hoja más: el plan anual de la cadena de valor. Este plan muestra:

• Exactamente que hace su plan paso por paso y para cuando;

• Metas medibles

• Puntos claros de control con vencimiento real y los responsables de revisarlo

La primera pregunta que usualmente aparece en la implementación de la planeación es: ¿cómo debemos implementarlo? o ¿por dónde empezar? Se sugiere que conteste su pregunta considerando los Circuitos en su estado futuro de la cadena de valor.

Para elegir un punto de inicio se puede ver en los Circuitos:

• Donde el proceso es bien entendido por su gente.

• Donde la probabilidad de éxito es alta.

• Donde se pueden predecir grandes problemas.

Si está resaltando los Circuitos en su mapa de estado futuro, puede enumerarlos de acuerdo al orden de su plan de implementación. Una estrategia efectiva para empezar la implementación en la cadena, es iniciar en el Circuito de marcapaso, y trasladarse hacia arriba como sea necesario.

El Circuito de marcapaso, empieza cerca del cliente final, actúa en el cliente interno y controla la demanda en los otros Circuitos. Ya que el flujo en el marcapaso se vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que necesitan atención inmediata.

Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la implementación de sus objetivos en más de un Circuito de la cadena de valor.

Específicamente, el mejoramiento para un Circuito a menudo sigue este modelo.

1. Desarrolle un flujo continuo que funcione basado en el tiempo takt.

2. Establezca un sistema de jalar para controlar la producción.

3. Introduzca la nivelación.

4. Ponga en práctica un kaizen para eliminar el desperdicio continuamente, reduzca el tamaño de lote, reduzca los supermercados y agrande el alcance del flujo continuo.

Una vez que tenga el sentido para el orden básico, el que quiera implementar los elementos de su visión del estado futuro, el gerente de la cadena de valor necesita escribirlos abajo de el plan anual de la cadena de valor. El formato para el plan de cadena de valor se muestra a continuación. El plan puede ser familiar para usted si tiene experiencia con el plan de acción, o si lo puede ver como una variación de un diagrama de Gantt.

Ya que pudo visualizar la clave para hacer su plan anual de la cadena de valor es conveniente incorporarla en su proceso normal de negocio, particularmente en el proceso de presupuesto.

Puede usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar su proceso, ya sea anual o mensualmente, como un método clave de cumplimiento de los objetivos planeados. Se incluye un ejemplo de la revisión de la cadena de valor. Para una revisión, el gerente de la cadena de valor debe evaluar cada objetivo implementado: O Éxito, X objetivo no logrado, etc.

La clave para la revisión efectiva del progreso es "manejar las excepciones". Esto es que, durante la revisión no se enfoque primero en lo que ha sido cumplido, Por el contrario, se debe enfocar en los problemas no resueltos. Más bien enfocarse en los no cumplidos (X) y después en los que van atrasados. Por cada uno de estos objetivos atrasados el equipo de trabajo y el gerente se deben preguntar ¿qué se necesita hacer para conseguir que este objetivo avance? Pudiendo recurrir a otros miembros de la Planta e inclusive a asesores si fuese indispensable como último recurso. Después el gerente de la cadena de valor debe proveer apuntes para soportar lo requerido.

EL MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR ES RESPONSABILIDAD DEL EQUIPO Y LA GERENCIA DE LA CADENA DE VALOR.

La mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del equipo seleccionado y del gerente, y no pueden delegarla. Usted puede preguntarse en frente de las líneas de trabajo como eliminar el desperdicio, pero solo la gerencia tiene la perspectiva de ver el flujo total si es cortado en departamentos y en límites funcionales. Se tienen las siguientes necesidades:

• Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproducción. Si usted la elimina, puede tener un gran flujo.

• Una firme convicción que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposición para tratar, fallar y aprender.

• La gerencia de la cadena de valor necesita dedicar tiempo y realmente a aprender esta materia para sí mismo.

• Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz.

• Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus equipos de trabajo.

• Cambiar la organización enfocado a departamentos para combinar productos.

• La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a ver los desperdicios e introducir las prácticas necesarias para remover estas causas.

• Se deben hacer a la idea que la implementación exitosa no se logra de la noche a la mañana y estar dispuestos a pasar mucho tiempo enfocados a resolver todos los diferentes problemas que en toda mejora se presentan con la correspondiente exigencia de una entrega total que requiere mucha TRANSPIRACIÓN y un poco de INSPIRACIÓN para lograr la META.

ANEXO DE VSM: SIMBOLOGÍA TIPOS DE SIMBOLOGÍA

Existe una gran variedad de posibles simbologías a emplear en el Mapeo de Cadenas de Valor y cada empresa puede tener la propia, pudiéndose usar cualquiera, siempre y cuando reúna las características de ser simple, practica y refleje todos los posibles pasos que se requieran sin confundir a los usuarios. El Talento Humano siempre tendrá más de una posible solución. En el presente documento se presentarán solo dos ejemplos de simbologías, La primera con una nomenclatura muy simple y reducida ya que solo requiere de cinco símbolos, pero no por ello menos efectivos para lograr una cadena de valor tanto presente como futura mostrando los beneficios de eliminación de desperdicios así como de reducción de actividades que no aportan valor agregado al producto o servicio. Esta primera simbología se muestra su uso en la aplicación de una Cadena de Valor de un PROCESO DE SERVICIOS.

SIMBOLOGÍA APLICABLE A PROCESOS DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS

Normalmente existen actividades dentro de los Procesos Administrativos que no dan valor agregado al Cliente pero que son necesarias y en algunos casos indispensables por Políticas Internas de la Empresa Productora o suministradora de Servicios, como pueden ser los casos de Políticas de Seguridad y Confiabilidad, que como se mencionó no agregan valor al Cliente pero son indispensables para lograr una seguridad redundante que evite accidentes al personal o reduzca la posibilidad de una malversación de fondos de la empresa productora o de servicios. En estos casos, es importante efectuar revisiones periódicas a dichas políticas que permitan su optimización.

En algunos casos, es posible “vender” estas políticas y consecuentemente las actividades correspondientes serán compradas por el Cliente como un valor agregado también para el Cliente mismo. Por ejemplo, en un Banco, sus políticas de seguridad y confiabilidad de su personal en sus instalaciones y manejo de sus procesos darán mayor confianza y seguridad a sus Clientes. O los protocolos de seguridad seguidos en empresas Farmacéuticas crearán una mayor confiabilidad ante organismos de salud del país local o internacionalmente hablando.

Empresas industriales y de Servicios que buscan reducir su índice de siniestralidad y tienen que cumplir con protocolos especiales, en muchas ocasiones establecen políticas redundantes de seguridad que no tienen valor agregado en forma directa para el cliente pero que usan como medio de mercadotecnia para hacer más atractivo su producto o servicio y han sabido vender al cliente final . Por ejemplo: Líneas Aéreas.

El Talento Humano es el factor que visualizará la forma de poder hacer que una actividad sea “útil al cliente y consecuentemente vendible” en adición a todos aquellos desperdicios que son detectados por operadores, trabajadores sindicalizados y empleados bien motivados por gerentes y directores. Por lo anterior, el no emplear adecuadamente este recurso se considera el peor de los desperdicios.

La simbología que se muestra a continuación cubre perfectamente las actividades de Procesos Administrativos de cualquier oficina o departamento de servicios de cualquier tipo de negocio o empresa, en forma genérica satisface procesos de compras de cualquier tipo de empresa; financieras, empresas de ingeniería, ventas de comercializadoras, bancos, hospitales, etc. No obstante, se puede complementar con algún otro símbolo que pueda mejorar un proceso específico que sea requerido por alguna empresa en particular.

PROCESO ORIGINAL

Simbologías de Procesos de Manufactura. La simbología utilizada en el mapeo de cadena de valor no son estándares únicos generalizados y existe un gran número de alternativas a usar, como son por ejemplo: IDEFO Integration Definition for Function Modeling, BPMN Business Process Modeling Notation, Simbología Universal, Simbología del Sector Automotriz, por mencionar solo algunas. Se pueden crean iconos de acuerdo a las necesidades de cada empresa. Si se desea se puede encontrar plantillas con iconos sin costo y software http://www.edrawsoft.com/Value-Added-Flow-Chart.phpen de Edraw Soft que incluyen las mostradas a continuación (esta referencia no implica que se recomiende usar una computadora para hacer el mapeo - TODO LO CONTRARIO- el mapeo se debe hacer a lápiz sobre papel.

A continuación se presenta una simbología que puede ser empleada para Procesos de Manufactura:

Después del mapeo, en la parte inferior de las cajas de procesos, se indican la línea de tiempo, mostrando los tiempos de cada operación, así como los de inventario. Los tiempos anotados en la parte superior de la cresta del icono se refieren a los tiempos de valor agregado; o sea son los tiempos en los cuales se realiza la transformación al producto. Los tiempos que se anotan en la parte inferior, corresponde a los que no generan valor agregado al producto (tiempos de espera o tiempos de entrega).

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Rafael Cabrera Calva - rafael.cabreracarrobayahoo.com.mx

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