Formación profesional y desarrollo de habilidades directivas

Autor: Susel García Cedeño

Estrategia y dirección estratégica | Formación y capacitación

11-04-2012

Albert Einstein dijo “Conocer a otros es inteligente, conocerse a sí mismo es de sabios”.

En la actualidad no es secreto para ningún directivo de ninguna organización que el activo más importante con que cuenta para lograr los objetivos trazados es su capital humano. En los momentos actuales no existe una organización exitosa que no haya basado sus resultados en una adecuada provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control de sus recursos humanos Cuesta, (1997), Chiavenato, (1988). Sin embargo a través de la historia del desarrollo empresarial no siempre el empleado fue visto de esta forma, sino que han existido diferentes aspectos que en este sentido permitieron concebir lo que ha dado en llamarse hoy la Gestión de Capital Humano.

Dentro de las funciones de la misma (GCH), constituye una esencial la formación y desarrollo de los recursos humanos con que se cuenta, de ahí que la comprensión del concepto de formación requiere del análisis de otros aspectos, que si bien tienen su especificidad, están relacionados con el fin de esta función. En este sentido, según Aguilera (2008) a menudo se encuentran las definiciones siguientes:

Información: Proceso a partir del cual un emisor envía un mensaje a un receptor, sin otro interés que el de mostrárselo y sin esperar información a cambio. Son muy importantes los datos.

Adoctrinamiento: Tiene la connotación de asumir ideologías, algo rechazado por la sociedad, también se le da sentido de enseñar maneras y modales sociales. Lo importante es la doctrina.

Adiestramiento o Entrenamiento: Es un nivel donde su busca que la persona adquiera destreza y habilidades para el desempeño de una actividad específica. Lo importante es hacer.

Instrucción: Es el término más usado en la mayoría de las organizaciones. Su uso implica que además de incidir en aspectos técnicos (destrezas y conocimientos) influyen en actitudes. Actitudes que deben ser compartidas por todos los miembros de la empresa. Trata de mejorar de manera más completa al individuo.

Educación: Tiene la intensión de transferir valores que permiten al ser humano dar sentido a su trabajo y sacar a la luz todas sus posibilidades. Suele ser una acción de larga duración y tiene connotaciones escolares.

Formación: Es un esfuerzo sistemático y planificado para modificar y desarrollar el conocimiento, las técnicas y las actividades a través de la experiencia de aprendizaje conseguir la actuación adecuada de una actividad o rango de actividades. Su propósito en el mundo de trabajo es capacitar a un individuo para que puedan realizar convenientemente una tarea o un trabajo dado.

Aprendizaje: Proceso para que el individuo adquiera conocimientos. Técnicas y actitudes a través de la experiencia, la reflexión, el estudio o la instrucción.

Educación: Un proceso y una serie de actividades destinadas a capacitar a un individuo, para asimilar y desarrollar conocimientos, técnicas, valores y comprensión; factores que se desarrollan no sólo con un campo de actividades reducido, sino que permiten definir, analizar y solucionar una amplia gama de problemas.

Desarrollo: El incremento general y la intensificación de las técnicas y capacidades de un individuo a través del aprendizaje consciente e inconsciente.

Realmente hay una clara distinción entre Educación y Formación ya que la primera está orientada hacia la persona, es decir un proceso de cambios y sus objetivos se prestan a una definición menos precisa; mientras que la formación está dirigida mayormente hacia el trabajo.

En la formación el aprendizaje de conductas específicas con cierto grado de uniformidad, está dentro de los límites marcados por las diferentes individualidades. En cambio la educación se dedica a aumentar la variedad de diferencias individuales enseñando de tal forma que el individuo se comporta de una manera particular.

La formación por tanto se orienta a dotar de conocimientos y técnicas, y a inculcar actitudes necesarias para llevar a cabo asunto de liderazgo, aspectos organizativos, desarrollo de técnicas específicas y propias, mientras que la educación está dotada de estructuras teóricas y conceptuales concebidas para estimular las capacidades analíticas del individuo.

En la práctica estos conceptos se utilizan como si fuesen sinónimos, aunque lo importante es darle un significado amplio. La formación no queda reducida a la enseñanza de destrezas manuales o de ampliación de conocimientos, sino que entrega un programa de desarrollo global en el cual las actitudes sean tan importantes como aptitudes. La formación cumplirá sus objetivos si además de ser técnica, ayuda a que los individuos puedan desarrollar su personalidad.

Así entendida, la formación estaría orientada a partir y en función de las políticas y estrategias organizacionales y tendría las características siguientes:

• Es una inversión, por cuanto permite que las capacidades potenciales de las personas, sean desarrolladas en el marco de la estrategia empresarial.

• Se orienta a mejorar el desempeño, porque reduce la formación real y la esperada.

• Participación de los mandos, se busca en el empleo de su planeamiento, impulso y apoyo.

• Necesidad de la empresa, esta permite la adaptación a los cambios constantes de la evolución tecnológica.

• Interés por el empleado, se trata de buscar el compromiso personal respecto a los valores fundamentales.

• Resulta motivante, por cuanto genera un ambiente emprendedor permitiendo el reclutamiento de los más capacitados y la permanencia del buen profesional.

• Permite asumir los valores de la empresa, en tanto la formación es una contribución para elevar y fortalecer la cultura de la empresa.

(Cerna, 2010)

El proceso de formación debe caracterizarse por ser continuo, o sea, que si una organización quiere mantener su nivel competitivo, debe adecuarse de forma continua a los cambios internos y externos (tecnológicos, ambientales, de mercado). Este criterio de continuidad consta de varias etapas estas según el propio autor:

1. Análisis y diagnóstico de las necesidades de formación: En función de las carencias, objetivos, cultura de la organización, niveles jerárquicos y estrategias a seguir por la empresa lo que constituyen el pilar de formación.

2. Definir el colectivo o los colectivos a formar.

3. Análisis de las funciones que tienen que realizar los miembros de ese (o de esos) colectivo (s); de manera que una vez conocido éstos podamos analizar las deficiencias y organizar el proceso formativo adecuado para su corrección.

4. Analizar las carencias de cada una de las personas que ocupan estos puestos de trabajo, teniendo en cuenta que se habrá definido a partir de la política a medio y a largo plazo de la empresa.

5. Definir las necesidades formativas estructuradas y agrupadas según las carencias y las características profesionales del colectivo.

6. Definir el programan de formación; que tendrá que contemplar para cada grupo de necesidades y colectivos a formar lo siguiente:

• Cuándo y cómo lo hacen.

• Qué aborda el proceso formativo (contenidos y programas).

• Lugar de impartición.

• Instructores y medios didácticos a utilizar.

• Formas y vías de evaluación.

• Control de los resultados.

Tomando estos aspectos como punto de partida se establece el programa de formación requerido y las modalidades en que esto se va a llevar a vías de hecho.

Esto conduce a plantear algunas tesis conclusivas a saber.

• Los planes de formación tienen que ser apoyados por la alta dirección.

• La formación y desarrollo debe implicar a todos los niveles jerárquicos.

• Las necesidades de formación y desarrollo varían de acuerdo a los puestos, personas, aspiraciones, posibilidades, etc.

• Los métodos se determinan de acuerdo a las necesidades de formación y desarrollo.

Siguiendo esta idea resulta oportuno reflexionar sobre la herramienta para encaminar este propósito pues un Programa que sea capaz de integrarse a las exigencias descritas deberá ajustarse a las definiciones de este tipo de instrumento, es decir:

Conjunto de acciones planificadas encaminadas al cumplimiento de una meta u objetivo o Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. (Hernández, 1998)

De igual forma es necesario precisar las pretensiones del mismo, valorando que el desarrollo de Capital Humano es un proceso continuo y simultáneo de capacitación dirigido a alcanzar conocimientos, multihabilidades y valores en los trabajadores que les permiten desempeñar cargos de amplio perfil, con las competencias para un desempeño laboral superior. (Hernández, 1998)

Este proceso asegura la formación del trabajador durante su vida laboral, le posibilita promover a cargos de categoría superior y estar preparado para asumir los cambios que se producen en la organización.

Existen, cuatro niveles principales en el desarrollo, la puesta en marcha y la evaluación de las actividades de formación. (Cerna, 2010)

La estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de la organización, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad, así como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se convierten en los objetivos de la instrucción. En las etapas de formación y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y diseñar el programa de instrucción, y para impartir la formación. Por último, la fase de evaluación abarca la aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluación con el fin de determinar si la formación cumplió con los objetivos originales. Los resultados de esta evaluación constituyen la base para una nueva estimación de las necesidades, y así continua el proceso.

La estimación de las necesidades para la formación es un caso especial del proceso general de elección de objetivos y modelos de evaluación. De hecho, los objetivos de la planificación del talento humano son el comienzo para el análisis de las necesidades de formación. Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los niveles de desempeño del trabajador y otras características de éste pueden ser los objetivos de la formación bajo dos condiciones:

• Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la atención de la organización.

• Deben obtenerse por medio de la formación.

A menudo lo que al principio parecía ser un problema de formación se dirige de mejor manera por medio de otras actividades. En ocasiones, la formación se diseña directamente en respuesta a la petición del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las necesidades mediante el proceso de análisis de las necesidades. Las necesidades de formación pueden identificarse en los niveles de la organización, trabajos, tareas, o el puesto de trabajo, y en el del individuo-persona.

El análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende el examen de las direcciones generales de la organización y la necesidad por determinar el ajuste de la formación. La "organización del aprendizaje" se cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevación de los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la organización del aprendizaje, muchos estarán de acuerdo en que dicha organización abundará en incertidumbre, le dará poder a los directores medios, constantemente se esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad colectiva. La organización del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que podrían dirigirse por medio de la formación. Se puede categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organización.

La cultura de la organización refleja el sistema de valores o la filosofía de la organización. Al examinar este factor, se puede identificar las áreas en donde la formación puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptación de los valores entre los empleados.

Por su parte el análisis de la persona supone examinar si las características de los individuos cumplen con las características necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organización puede revelar las necesidades de formación. La característica más evidente a examinar sería el desempeño del empleado, y el proceso de evaluación sería el lugar lógico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores rehúsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen tener reacciones negativas ocasionadas por la identificación de las brechas en su desempeño. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propósitos de recompensa o retroalimentación que con objeto de identificar las necesidades de formación. (Cerna, 2010)

Los individuos ingresan a la formación con diferentes experiencias, grados distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades físicas y mentales. Las personas encargadas del diseño de la formación deben asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es probable que la formación que sea muy difícil o muy fácil resulte muy poco efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el desempeño posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeño difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formación puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado que las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposición a la formación, aunque se pronostica mejor esta disposición a corto plazo que a largo plazo.

En este sentido, incluso los alumnos más hábiles no aprenderán a menos que se encuentren motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivación del alumno incluyen según el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.

Establecimiento de metas: Los modelos para el establecimiento de metas postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan sus comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos adopten o asimilen las metas de formación del programa. Kenneth Wexley y Gary Latham (citados por Cerna 2010) identifican tres puntos clave en la motivación del alumno:

• Los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y en varios puntos estratégicos durante el programa.

• Las metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan satisfacción cuando las alcancen, pero no deben ser tan difíciles que no se puedan lograr.

• La meta final del programa completo debe complementarse con submetas (pruebas de trabajo, cuestionarios, periódicos), a fin de mantener los sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el próximo obstáculo.

Refuerzo: Según la teoría del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el comportamiento reforzando progresivamente los acercamientos al comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el comportamiento deseado. Cuanto más familiarizado esté un formador con un grupo de alumnos, más probable será que los refuerzos puedan adaptarse a los alumnos.

Teoría de las expectativas: En la teoría de las expectativas se afirma que los individuos están motivados a elegir el comportamiento alternativo que es más probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o conocimientos tendrá resultados valiosos; segundo, el alumno debe cree que participar en el programa de formación puede hacer que mejoren sus habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos comportamientos en un programa de formación pueda conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no deben suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de las contingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos qué resultados se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el programa de formación.

Para lograr el máximo aprendizaje, es necesario que haya una práctica activa de las habilidades que vayan a adquirirse. La práctica debe continuar más allá del punto en donde las tareas puedan realizarse con éxito repetidas veces. Las sesiones de práctica distribuidas (divididas en segmentos) son más efectivas que las prácticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de formación a causa de la conveniencia.

Todo ello tiene particularidades muy exigentes cuando se trata de la formación de habilidades que condicionen el mejor desempeño de los que dirigen tareas o personas, por lo que resulta necesario un análisis de las mismas con la mayor objetividad y sensibilidad posibles.

El concepto de habilidad proviene del término latino habilĭtas y hace referencia a la capacidad y disposición para algo. Según detalla el diccionario de la Real Academia Española, la habilidad es cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza y el enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maña.

En otras palabras, la habilidad es el grado de competencia de una persona frente a un objetivo determinado.

La habilidad puede ser una aptitud innata o desarrollada. La práctica, el entrenamiento y la experiencia permiten que un sujeto logre mejorar sus habilidades.

También se considera como una habilidad a la capacidad y disposición para negociar y conseguir los objetivos a través de la relación con las personas.

Por último, cabe destacar que las habilidades directivas son aquellas necesarias para manejar la propia vida así como las relaciones con otros. Estas habilidades implican un buen manejo de las relaciones sociales y de la comunicación.

El proceso de formación concebido para desarrollar Habilidades Directivas es un término que ha sido valorado por muchos autores a lo largo de mucho tiempo. Katz (1955), en uno de sus trabajos sobre el tema plantea que los directivos debían tener tres tipos básicos de destrezas: técnicas, humanas, y conceptuales.

La destreza técnica, como capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina especializada, como necesitan el ingeniero y el médico, para efectuar lo que él llama la "mecánica de su trabajo". La destreza humana, como capacidad de trabajar con otras personas, como individuos o como grupos y de entenderlos y motivarlos. Y, la destreza conceptual, como capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y sus actividades. Habilidad para ver la organización como un todo.

La destreza técnica puede identificarse en dos ángulos: conocimiento de lo especifico del "negocio", y de las técnicas para desarrollar la "mecánica del trabajo" del ejecutivo, donde cabrían las habilidades ya mencionadas, al igual que en lo que se refiere a las destrezas humanas (parecidas a las demandadas por Minztberg).

Finalmente, la "destreza conceptual", más que una habilidad supone el desarrollo de una forma de pensamiento, de un modo de enfocar las situaciones, cuya base metodológica la teoría del "análisis de sistemas" aplicada a la administración y que, en los conceptos más modernos sobre la administración toma cuerpo en el denominado "enfoque estratégico", que es mucho más que la planeación estratégica.

Whetten y Cameron, en su libro "Desarrollo de Habilidades Gerenciales", presentan los contenidos y técnicas para el desarrollo de estas habilidades en tres grupos:

• Habilidades personales, donde incluyen: desarrollo del autoconocimiento, administración del tiempo y del stress, y solución de problemas con métodos creativos;

• Habilidades interpersonales, que incluyen: comunicaciones efectivas, desarrollo de poder y de la influencia, motivación, y administración de conflictos; y

• Habilidades de lo que denominan "comunicaciones aplicadas", donde incluyen: conducción de reuniones, presentaciones, y entrevistas.

La demanda de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva puede ser tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología, los procesos de trabajo, el mercado, el entorno económico y político en el que actúa la entidad, así como de los instrumentos que debe utilizar para dirigir, como pueden ser: indicadores y ratios financieros, manejo del capital de trabajo, de posibles fuentes de financiamiento, la tasa de cambio, el efecto de la inflación, para señalar algunos.

Ante este espectro tan amplio de alternativas, se prefiere centrar la atención en las habilidades directivas referidas a las relaciones interpersonales, lo que se fundamenta en los resultados de diferentes investigaciones y trabajos de especialistas, entre los que pueden citarse los siguientes.

Según Robbins, "El Centro de Liderazgo Creativo estima que más de la mitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en las relaciones con la gente. Una encuesta de la Revista Fortune reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales. Sorprende saber que es muy probable que se despidan más administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto. (Codina, 2001)

Goleman (1999), en sus investigaciones sobre la Inteligencia Emocional, llega a las mismas conclusiones: "Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Al rastrear datos sobre los talentos de los desempeños estelares a lo largo de varias décadas, surgen dos habilidades que influían relativamente poco en los años setenta, pero en los noventa han alcanzado una importancia crucial: la formación de equipos y la adaptación al cambio. Según sus conclusiones y la de sus seguidores, los más exitosos no son los más "inteligentes", ni los más conocedores del negocio, sino los que saben trabajar mejor con la gente.

Mintzberg (1991), plantea “... en mi programa ideal de dirección haría hincapié en la formación de las siguientes habilidades: interpersonales, para recoger información, para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre...”.

Codina (2001) explica la importancia de las habilidades interpersonales en el trabajo directivo, basado en tres enfoques sobre la dirección:

1. Dirigir es obtener resultados a través de otros;

2. La dirección es una combinación de ciencia y arte; la ciencia, proporciona el conocimiento de experiencias anteriores que, convertidas en regularidades y enfoques, proporcionan una base teórica-conceptual; el arte, es la aplicación creadora de los conocimientos a situaciones particulares;

3. El enfoque socio-técnico, considera que las organizaciones y los procesos directivos tienen un componente técnico y un componente social.

Centrarse en las habilidades interpersonales no niega la necesidad de que el directivo tiene que ser capaz de manejar asuntos como: los aspectos tecnológicos principales de la actividad que dirige, de los procesos que generan valor en su negocio, de los instrumentos e indicadores financieros, de las herramientas de marketing, entre otros aspectos técnicos o funcionales. Pero las habilidades interpersonales le permiten obtener mayores niveles de información, colaboración, y resultados de los subordinados que son los "especialistas" de las distintas esferas, así como el logro de un trabajo en equipo que propicie la integración y consenso de diferentes enfoques, para la toma de decisiones más efectivas, entre otros beneficios.

Además de la interacción entre sus partes componentes, Codina (2001) considera que el "sistema de habilidades directivas", para ser consistente, debe tener una lógica y para ello propone un sistema integrado por 10 habilidades. En su visión el proceso se inicia con la estrategia y concluye con la gerencia del cambio, resumiendo el conjunto de políticas, medidas y acciones que deben adoptarse para lograr el tránsito del "Estado Actual" al "Estado Deseado", que se formuló en la estrategia.

Las habilidades que se encuentran en el proceso intermedio están dirigidas a garantizar los procesos de interacción, influencia y motivación que propicien, desde la propia formulación e implementación de la estrategia y de los procesos de cambio hasta la obtención de resultados.

Las habilidades son las siguientes, fundamentando su inclusión:

1. Dirección o enfoque estratégico.

2. Comunicaciones interpersonales.

3. Estrategias y técnicas de negociación.

4. Manejo de conflictos.

5. Trabajo en equipo.

6. Liderazgo y motivación.

7. Diagnóstico de problemas y toma de decisiones.

8. Administración del tiempo y delegación.

9. Reuniones productivas.

10. Gerencia del cambio.

La Dirección o Enfoque Estratégico actúa, fundamentalmente, en el vínculo de la organización con su entorno, garantizando que esta responda a las demandas y oportunidades que puedan identificarse, tomando en cuenta las amenazas que puedan generarle dificultades para el cumplimiento de la misión y de los objetivos de la organización. El resultado principal de un proceso estratégico debe ser, organizar las actividades de la entidad de manera que su impacto en el entorno sea lo más efectivo posible, tanto en la utilización de insumos y oportunidades que se reciben de este, como en la entrega de los productos y servicios que satisfagan las necesidades, actuales y futuras, que puedan demandarse.

Para desarrollar habilidades en sus Comunicaciones Interpersonales, el directivo debe conocer las leyes, principios y partes componentes del proceso de comunicación, identificar las características, disposición y posibilidades del receptor, formular adecuadamente el mensaje para que resulte efectivo, saber escuchar, utilizar adecuadamente la retroalimentación, y saber cómo comunicarse con diferentes tipos de receptores, entre otros aspectos. (Codina, 2001)

Las Habilidades de Negociación le permiten al directivo obtener los mejores resultados, tanto en sus relaciones e intercambio con factores del entorno (clientes, proveedores, instituciones bancarias) como internamente, dentro de la organización. Un trabajo clásico en esta esfera de Lax y Sebenius (1986), especialistas muy reconocidos, tiene el sugestivo título de "El Directivo como Negociador", en el que plantean que "la negociación es una forma de vida de los directivos.

La aplicación exitosa de esta habilidad debe posibilitar, entre otras cosas, que el directivo sea capaz de descubrir qué puede interesarle a la "otra parte" que él pueda satisfacer con el menor costo posible, obteniendo a cambio algo de mayor valor. Además, identificar qué estrategias y tácticas y cómo debe utilizarlas, para obtener los mejores resultados en cada situación.

Las habilidades en el Manejo de Conflictos, deben proporcionarle al directivo las posibilidades de convertir las situaciones de conflicto en oportunidades, para mejorar los procesos de trabajo y las relaciones entre diferentes unidades organizativas, grupos e individuos. Además, identificar y aplicar las estrategias más efectivas para enfrentar diferentes tipos de conflicto que pueden ir, desde eludirlos, para evitar confrontaciones improductivas; hasta estimularlos en determinada medida, cuando resulte conveniente para poner en tensión las mayores potenciales de cada grupo.

Las habilidades para el Trabajo en Equipo, deben permitirle lograr que las decisiones se adopten considerando los diferentes factores necesarios, que cada integrante de su equipo sea capaz de poner por encima de sus posiciones e intereses particulares o funcionales los de toda la organización, que debe traducirse en la existencia de un clima de colaboración y apoyo mutuo entre los diferentes factores y dependencias de la organización.

En Liderazgo y Motivación se integran dos habilidades directivas estrechamente vinculadas. Por una parte, un liderazgo efectivo se expresa, en última instancia, en el nivel de motivación que logre el directivo en sus subordinados para alcanzar la visión, metas, y objetivos que se haya propuesto. Por otra parte, para lograr motivar a la gente es necesario, entre otras cosas, que el jefe sea capaz de identificar e interpretar los factores que pueden ejercer más influencia en la motivación de sus seguidores.

Kotter (1990), aunque reconoce que no existe una definición generalmente aceptada del liderazgo, lo define como “el proceso de llevar a un grupo (o grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos como aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el grupo.

El Diagnóstico de Problemas y la Toma de Decisiones, es un componente esencial en el trabajo de un directivo. Su manejo adecuado debe permitirle: la formulación certera del problema, identificar las causas principales que están influyendo, la generación de alternativas de solución, la definición de criterios para la selección de la(s) alternativa(s) de solución de mayores efectos y la elaboración de los planes de implementación, control y evaluación de los resultados.

La necesidad de desarrollar habilidades para la realización de Reuniones Productivas, se fundamenta en que esta actividad, según investigaciones, ocupa entre un 25-35% del tiempo de trabajo de los directivos. En el sustancioso trabajo de Whetten y Cameron (1998) sobre habilidades directivas se plantea que "cerca del 15% de los gastos del presupuesto de personal se gasta en reuniones...”. A partir de esto señalan que "...convertirse en un hábil conductor de reuniones es un prerrequisito para la efectividad organizacional y del trabajo de dirección...".

La Gestión del Cambio es imprescindible, entre otras razones para contribuir a que los directivos comprendan que los factores del entorno en el que se mueve su organización se modifican con tal celeridad y profundidad, que las formas de hacer las cosas que fueron efectivas en un período determinado, no lo serán necesariamente en el futuro; que tengan claro que cualquier cambio, por pequeño que sea, generará su oposición, la resistencia, por tanto, hay que aprender a manejarla; y que identifiquen modelos y procesos que pueden contribuir a garantizar la mayor efectividad en la implementación de los cambios.

De esta forma, partiendo de que el principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran; de que la gestión del talento humano existe para mejorar la contribución de las personas a las organizaciones y de que para llevar a cabo su función, es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organización y personales; se realiza este abordaje teórico que intenta cubrir las visiones y exigencias acerca de un programa que permita formar y desarrollar habilidades directivas, contemplando algunas de sus demandas tanto pedagógicas como metodológicas.

Bibliografía

• Cerna, J. (2010) Aspectos básicos en la gestión del talento humano. Monografias.com

• Codina, Alexis. (2001) 10 Habilidades Directivas. ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Cómo? La Habana.

• Drucker, Peter. (1973).La Gerencia. Tareas, responsabilidades y práctica. El Ateneo, Buenos Aires.

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• Hernández, Carlos. (1998) Glosario Administrativo. Análisis Administrativo: Técnicas y Métodos. EUNED, Costa Rica.

• Katz, Robert L. Habilidades para una administración efectiva. Biblioteca Harvard (edición original en 1955, revisada en 1974).

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• Kotter, John. (1982). The General Managers. The Free Press, N.Y. (un resúmen aparece en Hampton, pp. 17-22 y 33-35).

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• Minztberg, Henry. (1991). El Trabajo Directivo. Folklore y Realidad, en "Minztberg y la Dirección", Díaz de Santos S.A., Madrid, pp.5-25.

• Montequín, Ysrael (2001). La estrategia de preparación y superación de Cuadros y Reservas: reflexiones para su realización. La Habana

• Peters, Thomas; Waterman, Robert. (1984). En Busca de la Excelencia, Lasser Press, México.

• Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional, Conceptos, controversias, aplicaciones. Prentice Hall, Hispanoamericana S.A. México.

• Stoner, James. (1989). Administración. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México.

• Whetten, David; Cameron, Kim. (1991). Developíng Management Skills, Harper Collins Publishers, USA.

Lic. Susel García Cedeño - suselgcarrobaucm.vcl.sld.cu

Psicóloga cubana.

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