LA MOTIVACIÓN Y LA GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN

Autor: Ivo Luis Cepero López

MOTIVACIÓN

04-2005

Este trabajo está encaminado a resumir algunas cuestiones importantes del desarrollo histórico de las teorías de la administración y a destacar el papel que juega la motivación en el desarrollo de una administración eficaz. Tratamos los modelos de mayor relevancia para el estudio de las motivaciones y las consecuencias prácticas de ellos en la esfera organizacional.

Las personas constituyen la unidad básica para la estructura y funcionamiento de las organizaciones laborales y la adecuada administración de tales recursos humanos se vincula estrechamente con el éxito empresarial.

 De ahí que desde el  hombre primitivo se buscaran de forma empírica, métodos rudimentarios para dirigir al grupo y cometer con éxito actividades como la caza y la pesca, de crucial interés para la supervivencia. Los primeros aportes a la administración, datan de las civilizaciones de Egipto, China, Roma y Grecia entre los años 4000 y 2000 a.n.e, quienes aplicaban diversos principios –aún vigentes- como la planeación, el control, la organización, la descentralización del poder y la organización funcional de los poderes administrativos Podemos mencionar también, las sabias contribuciones de los filósofos de la antigüedad.

Sócrates, por ejemplo, hablaba de la dirección como una habilidad personal que debía separarse del conocimiento técnico y de la propia experiencia (Medina y Avila, 2002).

Estos conocimientos que se fueron gestando a lo largo de la historia, se sistematizan en verdaderas teorías administrativas después de la revolución industrial de los siglos XVIII y XIX y son considerados pioneros de las mismas, el estadounidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915) y el francés Henry Fayol (1841-1925) con la teoría de la administración científica y la teoría clásica de la administración, respectivamente.

A ambos autores, se les critica que no tuvieron en cuenta al ser humano concreto de las organizaciones con sus necesidades y motivaciones sociopsicológicas y por otorgar un papel jerárquico a la racionalidad laboral, a los aspectos técnicos y a la estructura organizacional a partir del punto de vista de que una persona será motivada a trabajar si las recompensas y las sanciones van vinculadas directamente a su desempeño.

Pese a las críticas, el sistema Taylor realiza importantes aportes. Diseña sistemas de retribución variable a prima en los que la máxima ganancia se adquiere con el punto de productividad “óptimo” y que constituye el máximo sostenible, o sea, el punto más alto que no provoca desgaste en el trabajador y que puede mantenerse en los períodos siguientes.

Los trabajos de Mary Parker Follet y Chester Barnad (Medina y Avila, 2002) trasladan el foco de atención empresarial a las personas, a los aspectos psicológicos y sociológicos generadores de las relaciones humanas efectivas.

Es así como se inicia en los Estados Unidos alrededor de la década de 1920, la teoría de las relaciones humanas.

 El enfoque de las relaciones humanas, sobre el hombre social, en el que existen motivaciones basadas en necesidades sociales que requieren ser satisfechas en el trabajo y que a su vez se relacionan con el grupo, se convierte en un complemento a la perspectiva de hombre racional motivado únicamente por la obtención de mayores beneficios, que defiende las teorías clásicas de Taylor y Fayol.

Tanto las teorías clásicas de la administración como la de las relaciones humanas son criticadas por simplificar el complejo y abarcador fenómeno de la motivación para el trabajo (López, 2005) por lo que siguen otros aportes que continúan colocando al factor humano, como elemento determinante en los objetivos de la empresa.

Se encuentran aquí teorías científicas como la teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, el enfoque de la teoría X y la Y de Douglas McGregor, la teoría de la personalidad de Chris Argyris, la teoría de la satisfacción de la motivación de Alderfer, la teoría de los dos factores de Herzberg, algunas de las cuales serán más detalladas en el presente trabajo.

 Estas teorías son consideradas, importantes precursoras de las teorías administrativas actuales, quienes continúan generando importantes conceptos y dando respuestas a las características particulares de la era moderna (la teoría Z, el enfoque de la calidad total, la teoría de la contingencia, el enfoque de sistemas, un nuevo enfoque de las relaciones humanas y el desarrollo organizacional).

LA GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN Y LA MOTIVACIÓN

Dentro de los enfoques contemporáneos, la filosofía de Edwards Deming de finales de los años 40 es citada por varios autores por los reconocidos principios que recomienda a la gerencia. Deming es llamado “el profeta de la calidad” al señalar que gerencial es predecir (Medina y Avila, 2002) y sus 14 principios fundamentales son (Naszewski, 2005):

1.Crear un propósito constante hacia la mejora del producto y de los servicios, ofreciendo recursos que cubran necesidades a largo plazo en lugar de rentabilidad a corto plazo.

2.Adoptar la filosofía de la estabilidad económica, rechazando el permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y defectos de fabricación.

3.Eliminar la dependencia de inspecciones masivas, solicitando pruebas estadísticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricación y compras.

4.Erradicar la costumbre de adjudicar negocios solo sobre la base del precio.

5.Mantener una búsqueda constante de problemas a fin de mejorar continuamente los procesos.

6.Capacitar continuamente al personal.

7.Concentrar la labor de supervisión en la ayuda al personal para que desempeñe mejor su trabajo y tomar medidas inmediatas en caso de cualquier dificultad.

8.Estimular la comunicación eficaz y ayudar a las personas a trabajar juntas para alcanzar los propósitos del sistema.

9.Romper las barreras entre departamentos.

10.Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los que se pide nuevos niveles de productividad sin ofrecer los métodos y vías para alcanzarlos.

11.Mejorar continuamente la calidad y la productividad.

12.Eliminar las barreras que impiden al trabajador sentirse orgulloso de su destreza.

13.Instituir un programa de educación y automejora.

14.Definir el compromiso constante de la alta gerencia con la calidad y la productividad y su obligación de implementar estos principios.

Aunque no constituyen teorías sistematizadas sobre la administración o dirección, otros estudiosos del tema hacen contribuciones, perfilando principios o recomendaciones encaminadas a incrementar la eficacia de tan compleja actividad. Marco (1997) por ejemplo, refiere:

1. La coordinación de intereses. La dirección es eficiente en la medida en que esté dirigida a lograr los objetivos generales de la empresa.

2. La impersonalidad del mando. El ejercicio de la autoridad debe ser visto como una necesidad de la organización para obtener resultados específicos y no como consecuencia de la voluntad personal o el arbitrio.

3. La supervisión directa. Tiene que ver con la necesidad de apoyo y comunicación del directivo con sus subordinados durante la consecución de objetivos.

4. La vía jerárquica. Este principio se basa en la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos formalmente para evitar conflictos, fugas de responsabilidad y debilitamiento de la autoridad en los distintos niveles.

5. La resolución del conflicto. Resulta primordial `para la gerencia, resolver los problemas que se generen en el transcurso de la gestión administrativa.

6. El aprovechamiento del conflicto. El conflicto es inevitable en cualquier organización pero una vez que tiene lugar, resulta útil pensar en soluciones y nuevas estrategias desarrolladoras.

El papel relevante que históricamente se le otorga al estudio y la profundización de la gestión de la dirección deviene como consecuencia de la influencia que la misma tiene para el alcance de los objetivos de la organización.

 En la gestión de la dirección, la motivación se considera de forma reiterada en la literatura científica como la labor de mayor importancia y complejidad por ser quien permite el alcance de los estándares esperados. Esta idea se refleja de manera muy clara y certera en la siguiente cita de Cortes (2005):2 “Los directivos tienen una alta responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que impere en sus organizaciones. Sus actividades y comportamientos tienen un efecto determinante sobre la motivación de los individuos en todos los niveles de la organización, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño de los empleados debe partir de un conocimiento de la organización y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella (...) el empleado de una organización es un ser que busca dentro de la organización tanto recibir reconocimiento como la satisfacción de sus necesidades; si estos dos objetivos son satisfechos, su motivación se convierte en un importante impulsor para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la organización el alcance de su razón de ser con altos niveles de eficacia”.

TEORÍAS Y CONCEPTOS DE LA MOTIVACIÓN

La motivación se vincula con aspectos tanto individuales como socioculturales y está presente en todas las áreas de la existencia humana.

En Cuba, Diego Gonzáles Serra (1982), define la motivación humana como “una compleja integración de procesos psíquicos que en constante transformación y determinación reciprocas con la actividad y estímulos externos se encamina a satisfacer las necesidades del hombre y en consecuencia regula la dirección e intensidad del comportamiento” y un concepto más abarcador aún es el que ofrecen González y Mitjans.(1989): “La motivación humana no se reduce a un estado de animo que estimula de manera inmediata el comportamiento en base a la vivencia de necesidad.

El potencial dinámico de la motivación se asocia a un contenido relevante para el sujeto que se estructura en concepto, reflexiones, valoraciones y que es a su vez portador de una carga emocional”.

La motivación es una variable compleja en la que intervienen aspectos conscientes, inconscientes, cognitivos, afectivos y que resulta distintiva para imprimir fuerza y direccionalidad al comportamiento humano, razón por la que ha sido objeto de estudio de disímiles disciplinas científicas como la Ingeniería, la Administración, la Psicología, la Sociología, la Antropología y la Filosofía.

La misma es clasificada como positiva y negativa. La negativa es la obligación que hace cumplir a la persona mediante el uso de castigos, amenazas, etc.

 La positiva por su parte, es el deseo constante de superación guiado por un espíritu positivo y algunos autores la dividen en intrínseca y extrínseca (Leonor,1997).

La motivación intrínseca se caracteriza porque la persona fija su interés por el trabajo, demostrando un papel activo en la consecución de sus fines, aspiraciones y metas.

La actividad se realiza por el placer que se experimenta durante la misma que incita a la exploración, al conocimiento y a la creatividad.

 En el caso de la motivación extrínseca se tienen en cuenta motivadores de carácter externo, como las ventajas que ofrece la actividad que se realiza, es decir, que constituye un medio para llegar a un fin y no el fin en si mismo.

Los investigadores han discutido sobre si las recompensas externas o internas tienen un efecto aditivo o si la recompensa externa tiene un efecto negativo sobre la motivación intrínseca.

Las primeras recomendaciones se dirigían a no entregar recompensas según el desempeño en los trabajos complejos o que implicaran tomar decisiones pues la recompensa externa disminuiría el efecto de la motivación intrínseca generada por la naturaleza del propio trabajo.

Los salarios debían tener un carácter igualitario y la estrategia iba encaminada a reforzar la motivación intrínseca para aumentar el desempeño.

Estudios posteriores mostraron que no solo importaba que la recompensa fuera contingente sino que hay que considerar además el tipo de información que esta entrega.

Si el incentivo se percibe como forma de control, disminuye la motivación intrínseca mientras que si es percibido como información sobre la competencia, aumenta este tipo de motivación.

Los resultados de investigaciones en este sentido resultan contradictorios (Cuesta, 2000).

Teoría de la Jerarquía de necesidades

Abraham Maslow (1908-1970) (Arana, Accel Team 2005) hace referencia al ser humano como un ser con deseos y comportamientos dirigidos a la consecución de objetivos.

 El autor establece una jerarquía de necesidades en forma piramidal cuya parte superior ocupan las necesidades del ego y de autorrealización plena del hombre y en la base estarían las necesidades básicas, relacionadas con la supervivencia.

La jerarquía de necesidades se rige por un conjunto de reglas explicitadas por Maslow:

· Si la necesidad de determinado nivel jerárquico es satisfecha, la conducta se dirige a satisfacer necesidades del nivel inmediato superior, las cuales se convierten en motivadoras.

· No todas las personas son capaces de llegar a la cima de la pirámide jerárquica de necesidades.

· Si una necesidad en un nivel específico no es satisfecha, va a predominar sobre el comportamiento generando tensión.

 La necesidad más apremiante monopoliza al organismo y tiende automáticamente a movilizar sus diferentes facultades para ponerse en función de su satisfacción.

· Existe más de una motivación. Los diferentes niveles actúan conjuntamente aunque predominan los superiores. Cada necesidad se vincula con la satisfacción- insatisfacción de otras necesidades. Cualquier conducta motivada puede ser la vía de expresión de varias necesidades en conjunto.

Finalmente, Maslow señala que si existe algún obstáculo en la satisfacción de determinada necesidad, aparece la frustración, que constituye una amenaza psicológica para la persona que la experimenta.

La frustración puede traer aparejada que la persona dirija sus esfuerzos hacia la solución del problema pero en otros casos incluye formas de conductas no constructivas, desorganización del comportamiento, agresividad, alineación y apatía.

La utilidad práctica del enfoque de Maslow para la actividad gerencial radica en que una de las tareas más desafiantes del gerente es influir sobre el comportamiento de los que dirige,

para lo cual puede partir del conocimiento de las necesidades relativamente insatisfechas y convertirlas en reales “palancas de motivación” (Hirschfeldt, 2003).

Modelo de las tres necesidades

Alrededor de 1950, David McClelland (Hirschfeldt, 2003) señala que la motivación de logro, la de poder y las afiliativas predisponen a las personas a comportarse en una dirección determinada.

McClelland establece una relación directa entre el éxito alcanzado por los países industrializados y el predominio de la motivación de logro en sus gerentes.

 Este tipo de motivación es descrita como la necesidad de establecer metas realistas, de persistir en la consecución de las mismas y se caracteriza por la autoexigencia para alcanzar excelencia en los resultados. Las personas en las que predomina la motivación de logro:

· Luchan por el logro personal más que por el premio.

· Sienten necesidad de alcanzar logros mejores y de una manera más eficiente.

· Asumen la responsabilidad en la resolución de problemas.

· Requieren de información periódica sobre su rendimiento.

· Establecen metas de dificultad moderada, evitando tareas fáciles o extremadamente difíciles.
· Las mismas probabilidades de éxito o fracaso le permiten experimentar sentimientos de satisfacción y logro, por los esfuerzos realizados.

En el caso de la motivación al poder, existe la necesidad de controlar y manipular a otras personas y guarda una estrecha relación con la idea de alcanzar el estatus.

Estas personas:

· Prefieren las situaciones competitivas y en las que está presente el estatus.
· Se preocupan por el prestigio más que por el rendimiento adecuado.

· Tienden a controlar a los demás y a manipularlos en función de sus propios fines.
· Su pensamiento se dirige a la obtención y el ejercicio del poder y la autoridad.
· Ayudan al grupo a fijar proyectos para el alcance de estas metas.

La motivación de afiliación se refiere al deseo de gozar del aprecio y la aprobación de los demás. Las personas en las que prevalece la motivación afiliativa, están encaminadas a:

· Luchar por conquistar la amistad.

· Buscar situaciones de cooperación en lugar de las que prime la competencia.

· Pensar frecuentemente en la calidad de sus relaciones interpersonales..

· Preocuparse por sus deficiencias en las relaciones con los otros.
· Buscar el aprecio, el dar y recibir afectos.

El tipo de motivación predominante predispone a la persona a fijarse determinadas metas. Una persona en la que predomina la motivación de logro, establece metas constantemente y busca mejorar su desempeño con el fin de alcanzarlas.

Como refiere Oswalgo García (citado por Hirschfeldt, 2003:4) que “dentro de las motivaciones del hombre adulto, hay una que está especialmente ligada el trabajo productivo y esa explica en buena parte la tendencia del hombre a utilizar el trabajo como medio para el crecimiento personal y social.

 Esta motivación asociada al progreso de los individuos y de las naciones , esta motivación es la necesidad de logro”

Teoría de la satisfacción de la necesidad de Clayton Alderfer

Entre 1969 y 1970 Alderfer expone la teoría ERG (Existence, Relation, Growth) sobre la motivación, donde de modo similar a Abraham Maslow establece una jerarquía de las necesidades sin embargo el autor se aparta de las reflexiones de Maslow, en dos puntos:

I. Agrupa las necesidades solo en tres categorías: necesidades existenciales, necesidades interpersonales o de relación y necesidades de crecimiento o creatividad personal.

II. Plantea que cuando las necesidades superiores se frustran, las inferiores volverán, aún cuando ya estén satisfechas; o sea que para Alderfer, las personas se mueven hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía de necesidades en función del momento y de las circunstancias.

Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg

Herzberg (Arana, 2005) a finales de los años 50 desarrolla la teoría de los dos factores donde plantea que las necesidades de nivel bajo, entre las que se encuentra el salario, no necesariamente conducen al aumento de la productividad. Estas necesidades se satisfacen rápidamente y una vez satisfechas, solo logran motivar ofreciendo más de lo mismo; lo que conduce a un círculo vicioso que no finaliza jamás.

De acuerdo a su propuesta teórica, en la motivación intervienen dos factores: los higiénicos y los motivadores.

Los factores higiénicos o de mantenimiento están encaminados a evitar la insatisfacción y “en el mejor de los casos brinda a los trabajadores un ambiente neutro” (Hirschfeldt, 2003:2).

Estos factores se encuentran en el medio ambiente que rodea al trabajador y en las condiciones en que se desempeña el trabajo por lo que se tiene poco control sobre ellos, citemos por ejemplo, el salario, las relaciones interpersonales entre el equipo de trabajo y con los jefes y subordinados, las políticas administrativas, la calidad de la supervisión, la vida personal, las condiciones generales de trabajo y el estatus. López (2005:5) refiere en relación con las consideraciones que hace Herzberg sobre los factores higiénicos que “no está completamente de acuerdo pues tanto el salario como la seguridad, logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas como medios necesarios para obtener una digna condición de vida pues de acuerdo a lo que el propio Maslow plantea serían necesidades indispensables para adquirir un nivel jerárquico superior”.

Los factores motivadores también denominados intrínsecos, son los que se ocupan de elevar la satisfacción y con ello, la productividad.

Tienen que ver con el contenido del cargo y con la naturaleza de la tarea que se lleva a cabo, entre ellos tenemos el logro, el reconocimiento, la responsabilidad, el ascenso, la posibilidad de desarrollo y el trabajo mismo.

Tradicionalmente, los factores higiénicos son los que se han asociado con la motivación para el trabajo sin embargo hoy día se cuenta con suficientes datos que apoyan la conclusión que cuando son óptimos, logran evitar la insatisfacción pero no consiguen sostenerla por mucho tiempo.

 En los casos en que los factores higiénicos son precarios, sí conducen a la insatisfacción, o sea, que aunque logran evitar la insatisfacción no son capaces de lograr la satisfacción.

Tales hallazgos han favorecido que se tengan en cuenta otros elementos para fomentar la motivación al trabajo y con ello, alcanzar los objetivos organizacionales.

 Los denominados por Herzberg “factores motivadores”, ya se utilizan ampliamente como base en los programas desarrollados por la gerencia para incrementar la motivación de sus trabajadores mediante el enriquecimiento de los puestos de trabajo.

La filosofía del enriquecimiento del puesto de trabajo se dirige a aumentar el grado en que un empleado controla, planifica, ejecuta y evalúa su puesto de trabajo. Se describen cinco acciones específicas en este sentido (Arana, 2005):

1.Formar grupos de trabajos naturales con los que se pretende que las tareas realizadas por el empleado constituyan un todo significativo e identificable del cual se sienta responsable.

2.Combinar tareas.

 Las tareas que se realizan de manera fraccionada deben integrarse para formar un nuevo y más amplio módulo de trabajo, que incrementa la variedad de habilidades necesarias y la propia identidad de la tarea.

3.Establecer responsabilidad con el cliente.

Se busca que el cliente (que es el usuario del producto o servicio que se ofrece y que puede ser interno o externo) mantenga una relación directa con el trabajador para ofrecer retroalimentación sistemática acerca de su desempeño.

4.Ampliar los puesto verticalmente. Tiene como objetivo cerrar parcialmente la brecha entre hacer y controlar, con lo que se facilita la autonomía del trabajador.

 Se buscan las condiciones para que el empleado planifique su trabajo, resuelva sus problemas y tome ciertas decisiones en relación con la actividad que realiza.

5.Abrir canales de retroalimentación. Se busca que el trabajador reciba retroalimentación de manera más sistemática y por diferentes vías, no solo a través de la supervisión.

Teoría de las expectativas

El modelo de las expectativas sienta sus bases en las investigaciones de Tolman y Lewin pero se asocia con investigaciones contemporáneas realizadas por Vroom, Lawler, Hackman y Porter.

David Nadler y Edward Lawler establecen cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, que se convierten en el punto de partida de la teoría de las expectativas: en primer lugar, la conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y al ambiente; en segundo lugar, las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización; tercero, las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas y por último, las personas optan por una conducta cualquiera en función de sus expectativas de que esta conducta conducirá al resultado deseado.

Para los teóricos de las expectativas, desde el punto de vista práctico, al analizar la motivación laboral se requiere conocer lo que las personas buscan en la organización y cómo creen poder obtenerlo.

La teoría formulada por Víctor Vroom alrededor de la década del 60 establece que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa por el esfuerzo realizado, es decir, que prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible.

La importancia de lo deseado depende del valor psicológico o nivel de deseo que se le concede al resultado (valencia), de la estimación de la probabilidad o grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá un desempeño exitoso (expectativas) y de la probabilidad de que se valore su desempeño y se le ofrezcan recompensas (instrumentalidad).

Es la combinación de estos tres elementos lo que produce la motivación, cuyo grado varía de acuerdo a la fuerza que tenga cada uno de ellos.

El modelo propone dos vías para motivar a los trabajadores:

1ra.Reconocer e intentar afectar la percepción de las recompensas, la valencia y la probabilidad de recibirlas.

 Se tiene en cuenta el factor percepción partiendo de que la cosmovisión del mundo es individualizada y fuertemente influida por los valores personales.

La gerencia no puede motivar a sus empleados tomando en consideración solo los métodos racionales sin valorar que “las personas actúan de acuerdo a cómo ven los hechos y no necesariamente a cómo los ve la gerencia” (Zornoza, 2005: 4)

2da.Fortalecer el valor real de las recompensas así como la relación entre esfuerzo y desempeño y entre desempeño y recompensas.

 En este punto es importante reconocer que el empleado no tiene total certeza que recibirá la recompensa de acuerdo al desempeño, a la par que en este proceso existen resultados primarios y secundarios a su acción que dependen de otros, lo que también puede provocar cierto grado de incertidumbre.

La propuesta de Vroom, constituye una herramienta útil para el trabajo gerencial pues pone a disposición del gerente, la valoración del ser humano en su verdadera dimensión: un ser pensante con ideas, percepciones y estimaciones de probabilidad capaces de influir en su conducta, por lo que tiene una connotación más realista que otros modelos.

 Constituye un enfoque congruente con los conceptos de armonía entre los objetivos y con el sistema de administración por objetivos; sin embargo, como señala Arana (2005) al modelo se le critica que no existen mediciones confiables de los tres aspectos referidos por el autor y que el modelo no es de fácil aplicación en la práctica (López, 2005).

Teoría de las metas

La teoría de las metas es expuesta a principio del siglo pasado por Edwin Locke, , quien plantea que las personas se establecen metas con el fin de lograrlas. Para lograr la motivación laboral, los trabajadores deben poseer las habilidades necesarias para alcanzar sus metas.

Early y Shalley describen cuatro fases para el establecimiento de metas:
I.Establecer la norma a alcanzar.

II.Evaluar si es alcanzable.

III.Evaluar si se ciñe a las metas personales.

IV.La aceptación de la norma, conlleva al establecimiento de la meta y la conducta se dirige hacia dicha meta.

De manera muy detallada, Hirschfeldt (2003) refiere las estrategias específicas encaminadas a la consecución de metas:

1ra Fijación de la meta partiendo de los criterios que las metas son intrínsecas o extrínsecas, controlables e incontrolables.

2da Definición del tiempo que se requiere para alcanzar la meta.

3ra Determinación de los recursos tanto humanos como materiales que se requieren.

4ta Definir la actividad, o sea, las acciones que se llevarán a cabo para el cumplimiento de la meta.

5ta Enfrentar los obstáculos.

Este aspecto significa persistencia, lo que se expresa cuando un motivo es verdaderamente intrínseco y contiene implícito además las posibles variaciones en el curso de acción si aparecen barreras que impiden u obstaculizan el alcance de la meta.

6ta Fijar criterios de excelencia. Si la meta es controlable, alcanzable y estimulante requiere del establecimiento de niveles de excelencia para una ejecución perfecta.

Es importante buscar la satisfacción por hacer lo mejor en todas y cada una de las metas propuestas.

La importancia del establecimiento de metas radica en que es un elemento que se centra sobre el comportamiento y puede llegar a convertirse en una motivación, la cual se incrementa si además la persona recibe retroalimentación del decursar de su conducta para alcanzar tales metas.

La meta se constituye en una reforzador que mantiene elevada la motivación.

La teoría del reforzamiento

Su máximo representante es el psicólogo B.F. Skinner (Principios del siglo XX) y explica la forma en que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los comportamientos futuros mediante un proceso de carácter cíclico. Una conducta que tiene consecuencias positivas, tiende a ser repetida.

Bob Nelson (1996) (citado por Cuesta, 2000) hace importantes distinciones en relación con los conceptos del reforzamiento.

El autor, a partir de un estudio realizado por Gerald H. Grahanm en diferentes ambientes laborales apunta que el incentivo más poderoso que pueden usar los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato y puntualiza cinco técnicas de motivación:

1.que el gerente felicite personalmente a sus empleados.
2.que el gerente envíe notas de felicitación a quienes hayan tenido un buen desempeño.

3.que la empresa se base en el desempeño para ascender a los empleados.
4.que el gerente haga público el reconocimiento del buen desempeño de los empleados.

5.que el gerente organice reuniones que eleven la moral de sus trabajadores para celebrar los triunfos alcanzados.

En términos operativos de gestión, R. Moss Kanter (l986) traza estrategias que facilitan el reconocimiento social efectivo, consideramos de gran utilidad por los estudiosos del tema (Cuesta, 2000):

·  Primer Principio: Destaque los éxitos más que los fracasos. Uno tiende a descuidar los aspectos positivos si vive buscando constantemente los negativos.

·  Segundo Principio: Exprese su reconocimiento y premie en forma abierta y pública. Si no se hace en público, el reconocimiento pierde mucho de su efecto y no consigue el propósito para el cual está previsto.

· Tercer principio: Exprese su reconocimiento de manera personal y sincera. Evite dar un reconocimiento que parezca afectado o excesivo.

· Cuarto Principio: Adecue el reconocimiento y el premio a las necesidades peculiares de la gente que ha de recibirlos.

· Quinto Principio: Es esencial ser oportuno. Reconozca la contribución a lo largo de un trabajo. Premie esa contribución en el preciso momento en que algo se ha logrado. Las demoras debilitan el efecto de la mayoría de los reconocimientos.

· Sexto Principio: Esfuércese por establecer una conexión inequívoca y clara entre los logros y los premios. Asegúrese de que la gente entienda por qué la premian y cuáles son los criterios utilizados para establecer las recompensas.

· Séptimo principio: Agradezca el reconocimiento. Es decir, exprésele su agradecimiento a quienes le reconocen a otros que hacen lo mejor para la empresa.

El reconocimiento positivo no se restringe a acciones afectivo-emocionales y psicosociales sino que engloba además acciones materiales acerca del sistema de trabajo y acciones económicas, particularmente salariales. Existen incluso acciones económicas extrasalariales, identificadas por la remuneración o gratificación en especies.

Escuela Sociológica

Los enfoques de Maslow, Herzberg y otros teóricos de la motivación son enriquecidos con lo que se denomina Escuela Sociológica que tiene entre algunos de sus exponentes a Renis Likert, Chris Argyris y Douglas McGregor. Esta escuela se centra en el lado humano de las organizaciones, por lo que destaca aspectos como el clima organizacional, el estilo de dirección, las relaciones interpersonales y la motivación.

Douglas McGregor (1906-1964) distingue dos enfoques, que son denominados por él, teoría X y teoría Y.

En la teoría X (Taylor y sus seguidores), las personas ven el trabajo como una necesidad pero sienten aversión hacia él, evitándolo siempre que sea posible. La motivación laboral en este sentido, se dirige a obligar a las personas a hacer algo que no desean.

La teoría Y (Mayo, Maslow, Herzberg y la propia Escuela Sociológica), por su parte sostiene el punto de vista que los hombres de manera innata, desean hacer cosas y hacerlas bien. La motivación laboral pretende eliminar los obstáculos que introducen la organización y el poder y que limitan el desarrollo de su potencial,de su creatividad y de su tendencia natural para realizar bien el trabajo. Las premisas del enfoque Y, son las siguientes:

1. La administración es responsable de la organización, de los elementos de la empresa productiva --dinero, materiales, equipos, gente-- en beneficio de los fines económicos (esta es la única premisa que se mantiene en común con la teoría X tayloriana).

2. La gente no es por naturaleza pasiva ni refractaria de las necesidades de la organización, en todo caso se ha vuelto así como resultado de su experiencia en las organizaciones.

3. La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidades, la disposición para dirigir el comportamiento hacia metas de la organización, todo eso está latente en la gente.

4. La tarea esencial de la administración es adecuar las condiciones de la organización y los métodos de operación de suerte que la gente pueda alcanzar sus propias metas de la mejor manera, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización.

La teoría Y se basa en el modelo de administración participativa, que es considerada la mejor forma de aprovechar el potencial humano en las organizaciones.

El enfoque motivacional de la administración participativa es continuidad, en un estadío distinto del desarrollo, del enfoque de las relaciones humanas y constituye un punto de ruptura radical con el enfoque tayloriano y sus variantes, ubicadas por McGregor en la referida teoría X.

 Se busca, bajo esta perspectiva, la participación activa de los empleados en la gestión laboral, al integrar la planeación y la ejecución (lo que la identifica con la administración por objetivos), buscar el autocontrol o control interno por parte del trabajador y aumentar la cooperación del trabajo para el logro -en términos psicológicos- de la satisfacción por el trabajo en sí a través de la autorrealización de la personalidad.

Modelo Integrador de la motivación

Hodgetts y Altman presentan un modelo integrador de la motivación donde se ubica como tema central, la relación motivación-desempeño.

Representa los recientes descubrimientos acerca del tema y trata de abarcar las diferentes cuestiones que se han abordado acerca de la motivación, como son las necesidades, el impulso de realización, los factores de higiene, la expectativa, el desempeño y la satisfacción.

En sus presupuestos básicos se encuentra que las recompensas son la base del proceso y las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no en dependencia de las recompensas que reciben de lo que hacen; a lo que añaden que estas recompensas pueden ser tanto extrínsecas como intrínsecas.

El reto de la gerencia radica en conocer qué recompensa espera cada cuál dentro de su organización y asociarla con su desempeño.

MOTIVACIÓN LABORAL

“Una de las características que se observa en este mundo competitivo y globalizado es que las empresas se empeñan en ser cada vez mejores. Para ello recurren a todos los medios disponibles que permitan el cumplimiento de sus objetivos.

 En dicho contexto, la óptima administración del factor humano tiene singular importancia. Se dice que una empresa será buena o mala dependiendo de la calidad de sus recursos humanos. Con el objetivo de desarrollar al máximo el potencial humano, las empresas desarrollan complejos procesos.

 Entre otros, la motivación del personal se constituye en uno de los factores de especial importancia para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el desarrollo del trabajador” (Arana, 2005:1)

Continua citando Genoveses (1997):” A las personas debe dárseles razones e incentivos para influir en su comportamiento. Ellas cuentan con la libertad de elegir cuando tener una aptitud de cooperación o de resistencia hacia la autoridad.

También deciden su cuota de compromiso con los objetivos de la organización y debido a que las personas no pueden controlarse del mismo modo que las herramientas, la dirección de la administración debe preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus miembros y una forma de lograrlo es haciendo hincapié en la motivación”.

La cita de ambos autores ratifican la motivación ya como fenómeno universal que adquiere particular relevancia en el área laboral pues en ella transcurre una importante cantidad de tiempo de nuestras vidas.

 Se ha demostrado que los trabajadores más motivados, alcanzan mayor desempeño, se sienten más satisfechos y disfrutan más lo que hacen. Se imponen cuestionamientos como ¿qué hacer para motivar a los trabajadores y a los equipos de trabajo para que den lo mejor de ellos mismos? ¿cómo lograr esto integrando los intereses individuales con los organizacionales?

Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o hace aportes a su organización, encontramos una amplia gama de elementos, desde querer tener dinero hasta aspiraciones de orden superior como la autorrealización personal, a la que hace referencia Maslow.

El surgimiento de la motivación laboral se enmarca alrededor del año 1700 en Europa. La transformación de los talleres de artesanos en fábricas hace emerger la necesidad de un mayor número de personas, una producción asociada con la operación de máquinas y una mayor complejidad en las relaciones entre los trabajadores y entre trabajadores y supervisores.

Esta amalgama de elementos, trae aparejada la aparición de una decremento de la productividad, el desinterés en el trabajo, la aparición de conflictos interpersonales e intergrupales y de la desmotivación.

Se impone el manejo de la motivación por parte de los gestores de la dirección, lo que no significa en modo alguno que se obvien otras variables relacionadas con la producción ni con el funcionamiento de la empresa en general.

La dirección de personal impone fuertes desafíos en la próximas décadas: el incremento de la productividad de los empleados, la reducción de los costos y operaciones inútiles, la mejoría del nivel de conocimiento y de las técnicas del personal, el incremento de la moral del trabajador y el aumento de la motivación.

Estos nuevos retos no pueden permanecer al margen de un trabajador con valores diferentes al que se enfrenta la humanidad, un trabajador que es más fiel a su profesión que a su jefe, que tiene más interés en alcanzar objetivos que en seguir normas y procedimientos, que desea un trabajo significativo, que muestra un acrecentado deseo de autonomía y participación en la toma de decisiones y que posee un marcado interés en la información y en la autoridad menos rígida de la estructura de la empresa.

La dirección por autoridad está dando paso a la dirección por motivación, objetivos y equipo de trabajo.

 “Decir que los administradores motivan a sus empleados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer sus impulsos y deseos e inducirlos a actuar de determinada manera” (Koontz y Heinz, 1999) (citado por López, 2005:2).

Esto significa que los gerentes requieren planearse estrategias para motivar y retener a sus empleados, entre las cuales se citan (Hirschfeldt, 2003):

Asumir el papel de director de los resultados
Definir claramente el trabajo a realizar y los resultados esperados.
Tratar a cada empleado como una persona.
Ofrecer oportunidades para la toma de decisiones participativa.
Establecer canales de comunicación eficaces.
Buscar trabajos desafiantes.
Ofrecer elogios, reconocimiento y confianza cuando sea necesario.

A los planteamientos de Hirschfeldt (2003) pueden añadirse las recomendaciones de Marco (1997) también encauzadas hacia el mismo objetivo:

El espíritu de equipo que consiste en la identificación con un equipo de trabajo para lograr planes comunes.

La identificación con los objetivos de la empresa que pretende coordinar los intereses de grupo con los individuales y todos a su vez con los de la empresa en general.

La administración participativa, cuyo objetivo es lograr la integración emocional y mental del grupo a las tareas de la organización a través de la participación activa en determinadas decisiones.

El establecimiento de relaciones humanas adecuadas para establecer sistemas adecuados de comunicación y realización que favorezcan la eficiencia personal.

La eliminación de prácticas no motivadoras como por ejemplo el control excesivo, la poca consideración a la competencia, las decisiones rígidas, los cambios súbitos y el no tener en cuenta los conflictos.

Son variadas, las estrategias que se plantean para incrementar la motivación laboral por lo que se pueden señalar además la mejora de las condiciones laborales (factores higiénicos), la adecuación persona-puesto de trabajo, el reconocimiento del trabajo efectuado, la evaluación del rendimiento laboral, el establecimiento de objetivos en forma de acuerdos periódicos entre subordinado-jefe sobre los objetivos a alcanzar en períodos concretos de tiempo, lo que a su vez lleva implícito una revisión sistemática que analice el grado de cumplimiento, la clarificación de los requerimientos (que las personas conozcan lo que se espera de ellos y las consecuencias de no hacerlo de la manera adecuada), desarrollar el sentido de compromiso (integrar en la medida de lo posible, las necesidades generales de la organización con las de sus empleados a modo que las personas sientan que al prosperar la organización con sus aportes, también prosperaran ellas) y motivar mediante el trabajo mismo.

El dinero también es utilizado como retribución e incentivo por ser considerado como “la motivación extrínseca más obvia” (Gutiérrez, 1997).

Sin embargo el considerar el dinero como motivador implica tener niveles salariales competitivos que atraigan y retengan a la gente, conocer que el nivel salarial necesita reflejar el valor que el trabajador tiene para la compañía, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente y relacionar el pago con el desempeño o los resultados siempre que sea posible, lo que funciona como un incentivo directo.

 Las recompensas de tipo económico para ser aplicadas eficazmente requieren ser percibidas claramente como lo suficientemente amplias para justificar el esfuerzo extra que requiere la tarea que ha de cumplirse para recibirlo, ser percibidas como consecuencia directa de la tarea requerida y seguirla contingentemente y deben ser percibidas como equitativas por la mayor parte de los miembros (Leonor, 1997; Pérez, 1997).

 Sin embargo, la experiencia demuestra que en el trabajo se satisfacen muchas necesidades, que trascienden las meramente económicas, tal es el caso que muchas personas trabajan a pesar de tener sus necesidades económicas completamente satisfechas.

Los especialistas del “empowerment” –proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente así como aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente- defienden la motivación laboral usando VIP, lo que significa: validación, información y participación .

 Las motivaciones tradicionales son la seguridad en el trabajo, la recompensa económica y las promociones y el añadir a ellas un VIP implica:

1. Validación: respeto a los empleados como personas, flexibilidad para cubrir las necesidades personales y la estimulación del aprendizaje, el crecimiento y las nuevas habilidades.

2. Información: conocer por qué se hacen las cosas y obtener información interna acerca de la compañía.

3. Participación: el control de los empleados sobre la forma de hacer su propio trabajo y la intervención en las decisiones que les afecten.

La clave está en explorar entre estas motivaciones para crear un ambiente donde la gente quiera trabajar y se sienta tratado como persona en cuya organización de pertenencia son tenidas en cuenta sus necesidades.

En torno al tema de la motivación, se han realizado muchas investigaciones.

En México, el Dr. Rogelio Díaz Guerrero (1979) realizó en estudio mediante encuestas en diversas empresas que mostraron que al 68% de los trabajadores encuestados les gustaba su trabajo y encontraron además que la motivación no se vinculaba directa y únicamente con el contenido de la actividad que realizan sino que como fuerte motivador, aparecieron las relaciones humanas (Cortes, 1997).

En Cuba, el tema de la motivación es cuidadosamente tratado por los directivos y estudiado por diferentes disciplinas científicas, sin embargo aún queda mucho por decir al respecto.

Se ha reconsiderado la teoría de Herzberg con sus factores higiénicos (extrínsecos) y motivadores (intrínsecos) al señalar que aunque “no deja de tener razón, las concepciones de nuestros tiempos han cambiado, los trabajadores en su mayoría se encuentran más motivados por ser estimulados materialmente en formas de módulos, reservaciones, plus que por el solo reconocimiento moral.

Claro que también influye el sistema que tenga cada empresa de control de la designación de los estímulos a los trabajadores.

De una forma u otra los trabajadores pueden motivarse y esto es lo que interesa” (De la Torres, 1997). La autora estudió empresas del sector turístico encontrando que predominan las necesidades de seguridad expresadas como tener cada día más clientes y mantenerse en sus trabajos.

Los factores motivacionales intrínsecos y extrínsecos fueron mencionados en los diferentes momentos del análisis, tenemos por ejemplo, lograr los objetivos de la institución, cumplir el plan, la importancia para el país, el contenido de trabajo, la oportunidad de superación y la satisfacción y lealtad de los clientes.

 No se encontró un orden objetivo de los factores y la jerarquía que tienen depende del puesto de trabajo que se ocupa.

En nuestro país también se trabaja en lo que se conoce como “Política de desarrollo integral de los recursos humanos” (Cruz, 2005), que constituye la definición de lineamientos, acciones y prioridades estratégicas para preparar y desarrollar los recursos humanos en un proceso continuo de reproducción y crecimiento.

 Este enfoque facilita la estrategia del enriquecimiento del puesto de trabajo, entre otras que favorecen el incremento de la motivación.

CONSIDERACIONES FINALES

Los tiempos de hoy día exigen de los directivos especial cuidado hacia los clientes internos de las organizaciones, quienes en última instancia, garantizarán el alcance de los objetivos empresariales y la búsqueda de la excelencia.

Tratar con los clientes internos implica poner en un primer plano al factor humano y a todos los factores que con él se vinculan.

En este marco la motivación humana es de relevante importancia. Sus estudios abarcan una variedad de modelos y teorías pero aún no es un tema cerrado en el ámbito científico. Es por eso que hablar de motivación, así como profundizar en su estudio es un objetivo de carácter oportuno y vigente.
 

Yalilis Castillero Amador - ivoarrobacav.seisa.cu

Ingeniero eléctrico de la Universidad de Camaguey.