Los sistemas participativos, el trabajo en equipo, el liderazgo, el empowerment, y en general todas las nuevas tendencias del management, parecen apuntar al consenso como medio de asegurar la mejor eficiencia en la aplicación de las decisiones adoptadas. Es una especie de management by consensus. Durante las reuniones se utilizan incluso herramientas y procedimientos facilitadores o aceleradores del consenso. Pero atención: los expertos advierten que hay ocasiones en que este empeño conduce a la mediocridad. No hay que olvidar que el objetivo es llegar a la mejor decisión con el mayor convencimiento. Los líderes deben asegurarse de que así sea, y deben energizar -o sinergizar- a sus seguidores para la consecución de los fines perseguidos.
Las reuniones
La utilidad de las reuniones de trabajo se cuestiona con frecuencia. Aunque no suelen confesarlo abiertamente, sí lo hacen en círculos de confianza: los directivos asisten a veces a reuniones que resultan poco productivas, por innecesarias, por tumultuosas, o por la dificultad de ponerse de acuerdo en las acciones a emprender. Algunas de estas reuniones entre directivos, o de éstos con sus colaboradores próximos, se programan periódicamente, con o sin agenda específica, para avanzar en la alineación de los esfuerzos y también por mor de una mejor comunicación interna. Tampoco los trabajadores de a pie parecen estar muy convencidos de la eficiencia de todas sus sesiones de trabajo en grupo, en que a veces se llega a las conclusiones no tanto por consenso, como por cansancio, por aburrimiento, o por mera obediencia al superior.
Digamos ya, no obstante, que la mayoría de las reuniones que se celebran en las empresas son seguramente fructuosas o por lo menos inevitables; pero sí que se venía aceptando tradicionalmente que, en general, se abusaba un poco de las reuniones. Desde luego, se cuestionan principalmente aquellas reuniones en que el convocante, bien seguro de su autoridad, mantiene un diálogo público con cada uno de sus convocados, mientras los demás esperan su turno con resignación y estoicismo. Esto puede resultar necesario -en realidad depende del estilo de dirección del convocante-, pero se viene argumentando por los sufridores que preferirían tener más despachos en solitario con sus jefes -face to face meetings- y menos reuniones de carácter general.
El trabajo en equipo
Muchas de las reuniones que se celebran en las empresas se desarrollan con plena interactividad, manejando argumentos de razón, con libertad de expresión, y atendiendo a las reglas de las reuniones eficaces. Son exigencias evidentes del trabajo en equipo. El tan postulado trabajo en equipo ha traído, por cierto, experiencias muy diversas en esta década. Las diferentes fórmulas (task forces de directivos, equipos de mejora de procesos, self-directed teams, equipos de proyecto, equipos para solución de problemas, equipos formales u orgánicos, kaizen teams… ) han ofrecido ciertamente resultados muy desiguales, cuyo análisis es complejo. Junto a logros alentadores, han aparecido también esfuerzos infructuosos.
Al principio, en un buen porcentaje de casos, simplemente se deseaba poner en funcionamiento el trabajo en equipo: por ejemplo, «que más del 50 % de la plantilla participe en equipos». Se trataba de acostumbrar a funcionar en grupos, a organizaciones que hasta ese momento se movían casi exclusivamente por objetivos individuales, y que por ello padecían a menudo indeseables conflictos internos. En su aspiración de alcanzar sus metas, uno no advertía, o no quería advertir, si estaba poniendo en riesgo otras metas igualmente legítimas dentro de la organización. El espíritu de equipo se echaba de menos.
Todo esto del espíritu de equipo en las empresas, ha ido mejorando con el rodaje; pero hay un denominador común en estas iniciativas que nos mueve a formular estos párrafos: la búsqueda del consenso. En este propósito -tanto si se trata de reuniones del Comité de Dirección, como si se trata de reuniones entre trabajadores para la mejora de procesos- se siguen corriendo riesgos importantes; los expertos dicen que el consenso fácil puede conducir a la mediocridad. Y se dice también que, cuando esto ocurre, ha fallado el liderazgo; pero seguramente fallan más cosas.
En busca del consenso
Centrándonos sólo en las reuniones que se convocan con la intención de convenir los planes de acción más adecuados, todavía habría que distinguir entre aquéllas en que el convocante ya acude a la reunión con las conclusiones decididas, y aquellas otras en que queda un margen suficiente para el intercambio de puntos de vista y el enriquecimiento del análisis. En realidad la distinción se refiere más bien a la circunstancia de que uno o varios de los participantes tengan mucha más autoridad y poder que el resto y lo ostenten con cierta -visible o sutil- ostentación. Cuando la reunión se desarrolla en un plano horizontal, sí es posible llegar a un consenso que no sea falso. Pero aun suponiendo que el consenso alcanzado sea real, puede haber costado demasiado esfuerzo (muchas prolongadas reuniones), o puede ser de esos que decíamos que conducen a la mediocridad.
Entre las herramientas o métodos facilitadores del consenso, se ha extendido mucho en los últimos años uno cuya mecánica visible consiste en la formulación individual de ideas en unas fichas o cartulinas del tamaño apropiado, el agrupamiento siguiente de estas fichas por afinidad, y la posterior «votación» de los grupos o familias obtenidas. El proceso es conducido por una especie de moderador o consensus builder que asegura el funcionamiento del método. La sistemática no hace sino poner en sintonía los procesos mentales de análisis y síntesis de los participantes, con el propósito de evitar la prolongación no deseada de estas reuniones. A juzgar por el éxito de este método, cabe pensar que puede ser efectivamente útil… si no se desvirtúa, adultera o trivializa.
Tras las experiencias a que, como moderador o como participante, hemos asistido, recomendaríamos sin reservas el conocimiento y uso de este sistema de aceleración del consenso; pero alertaríamos sobre la importancia de seleccionar adecuadamente los grupos participantes. Tuvimos acceso a los resultados de una sesión en que se pretendía identificar las posibles objeciones que los usuarios (técnicos y titulados de grandes y medianas empresas) formularían ante una nueva línea de productos que resultaba innovadora. Entre las objeciones previsibles que, al cumplimentar sus fichas, formularon los participantes seleccionados para el brainstorming, se leía: «Esto es un rollo», «Odio los ordenadores», «Lo bueno es el deporte», «Con el curro que tengo, y luego más PC», «Esto es para tontos»… No parece, con estas aportaciones, que el grupo seleccionado para este ejercicio conociera en detalle el producto/servicio que su empresa deseaba lanzar al mercado.
La anécdota anterior nos viene a insistir en que, si ya es cierto que hay que tener cuidado con los falsos consensos, y con los consensos descafeinados conducentes a un futuro incierto, hay, también, que tener mucho cuidado en la correcta aplicación de los métodos o herramientas al uso. Ante tantos cuidados necesarios, sólo cabe dirigir la mirada a alguien que sepa bien dónde está el norte: el líder.
Liderazgo y consenso
Decía Séneca que no hay que limitarse a hacer el cómputo de las opiniones; que había que ponderarlas. Recuérdese que no estamos hablando de democracia sino de la toma de decisiones en la empresa, de modo que nadie estará pensando en un director general, o un jefe de división, o un mando intermedio, que se limite a sumar votos y defender la mayoría obtenida. El líder que postulamos (es decir, que se postula en los tratados del management) habrá de considerar todas las aportaciones de su equipo, medir las implicaciones de las diferentes alternativas, apostar por una de ellas, y explicar bien por qué. El consenso no es, por consiguiente, el triunfo de la mayoría, sino el triunfo de la mejor opción, una vez considerados todos los considerandos.
Parece que los líderes de mayor éxito (según la mucha literatura del management de que se dispone) dedican alrededor del 40 % de su tiempo a explicarse. Son una especie de leaders-teachers que, habiendo escuchado (hete aquí otra cualidad fundamental: saber escuchar) a sus colaboradores, son capaces de convencerles de qué es lo que hay que hacer. E inmediatamente, si es el caso, energizar a la organización para hacerlo. No pecan de panfilismo, ni de complacencia, ni de pusilanimidad: tienen «edge».
En definitiva, un buen líder dedica el tiempo justo al consenso, porque desea el consenso; pero no se subordina a él. Esto no ha de significar que desprecie la adhesión emocional de sus colaboradores y sus subordinados, porque esta adhesión forma igualmente parte del concepto de liderazgo.
