Seis Sigma Kaizen y mejora radical de procesos

El seis sigma debe ser un proceso practico y activo con el que se logren resultados concretos. Cuando Motorola empezó a aplicarlo en la década del 80, buscaba corregir los defectos de los productos antes de que llegaran al cliente, hoy día los proyectos Seis Sigma están enfocados a mejorar la productividad y la rentabilidad de las empresas, siendo este aspecto algo que lo hace tan atractiva a muchos gerentes.

Con el Seis Sigma Kaizen, se busca determinar la capacidad real de los procesos para cumplir con los requisitos del cliente, y reducir la probabilidad de que éstos fallen, reduciéndola a 3.4 defectos por millón de oportunidades. La palabra sigma también es conocida como “desviación estándar” elemento fundamental en el control y mejora de los procesos.

Para llevar a la práctica ésta metodología es necesario iniciar con la capacitación del activo más valioso de toda organización: su gente, ya que sin este será difícil lograr las mejoras radicales en los procesos críticos de la empresa (son procesos críticos aquellos con los cuales se hace realidad la propuesta de valor a los clientes o bien para dar soporte a la promesa o política de calidad.

El sustento teórico tiene su fundamento en las enseñanzas del Dr. W. Deming sobre la teoría de la variación y la teoría de la causalidad, cuando nos dice que la “variación está implícita en absolutamente todos los procesos, por lo que el trabajo fundamental de la gerencia es su control y minimización” y agrega que “así como todo efecto tiene su causa, todo defecto también, por lo que debemos ser capaces de identificar esa causa y eliminarla o al menos minimizarla.

Los proyectos Seis Sigma Kaizen pueden ser integrados con otros conceptos como lo son los “Equipos de Alto Rendimiento”, ya que ambas metodologías se complementan totalmente, solo que son impulsadas por diferentes escuelas, por una parte los ingenieros industriales y estadísticos y por otro lado los sociólogos y responsables del desarrollo humano, dos enfoques distintos para un problema común, la mejora de la competitividad de la empresa.

Cuando una organización implementa sistemas de gestión de la calidad como ISO 9000:2000, encuentra en sus cláusulas una invitación a la mejora continua mediante el análisis de datos, pero como todo en la norma dice el qué, pero no el como. También destaca la importancia de “análisis de la causa raíz”, en las no conformidades. En ninguna de las Normas de ISO, se destaca el Seis Sigma como una herramienta válida para la mejora continua, ni tampoco existen guías internacionales para su aplicación. Lo más cercano es lo establecido en la norma ISO 10017, Sobre Técnicas Estadísticas, cuando se refiere al examen de la variabilidad inherente de un proceso, con el fin de estimar su habilidad para producir resultados que estén conformes con el rango de variación permitido por las especificaciones. Esto es lo que se conoce como capacidad de proceso.

Siendo el Seis Sigma Kaizen una herramienta valiosa para la mejora continua, se puede desaprovechar si se aplica aisladamente de otras metodologías, o se convierte en el sabor del mes, con algún vocabulario y títulos interesantes que nos llevan a “enamorarnos del modelo y olvidarnos del problema”.

Un aspecto crítico es la selección de los proyectos para obtener el máximo beneficio. De quien depende la decisión sobre en que proyectos trabajar, no es mayor problema si se está claro sobre cuál es la estrategia de la empresa y sobre lo que es necesario hacer para alcanzar los resultados planificados. Es importante recordar que la mejora de las partes no necesariamente mejora el todo, esto se ha planteado tanto desde la teoría de sistemas, como de la teoría de las restricciones y han sido refrendado por los errores cometidos en la implementación de la Calidad Total, la reingeniería, los sistemas ISO para la calidad, etc.

Las organizaciones no se deben comprometer con una metodología y olvidar lo que se ha planteado en su Visión, lo que han definido como su “Promesa al Cliente”, ya sea por medio de una propuesta de diferenciación o bien en su “Política de Calidad”, estos divorcios llevan a que en lugar de mejorar sus competitividad, las empresa sufran un mayor desgaste, lo cual los lleva al suicidio empresarial.

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Quesada Madriz Gilberto. (2010, abril 22). Seis Sigma Kaizen y mejora radical de procesos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/seis-sigma-kaizen-y-mejora-radical-de-procesos/
Quesada Madriz, Gilberto. "Seis Sigma Kaizen y mejora radical de procesos". GestioPolis. 22 abril 2010. Web. <https://www.gestiopolis.com/seis-sigma-kaizen-y-mejora-radical-de-procesos/>.
Quesada Madriz, Gilberto. "Seis Sigma Kaizen y mejora radical de procesos". GestioPolis. abril 22, 2010. Consultado el 19 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/seis-sigma-kaizen-y-mejora-radical-de-procesos/.
Quesada Madriz, Gilberto. Seis Sigma Kaizen y mejora radical de procesos [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/seis-sigma-kaizen-y-mejora-radical-de-procesos/> [Citado el 19 de Febrero de 2018].
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