En la actualidad, los acelerados cambios en el mundo empresarial obligan a las organizaciones de cualquier índole, a definir estrategias que permitan mantenerse en el tiempo o en el mercado, en función de sus objetivos establecidos. Es conveniente partir por una pequeña revisión sobre el concepto de estrategia competitiva, en tal sentido Narváez y Fernández (2008) hacen una revisión de distintos conceptos los cuales han venido evolucionando a lo largo del tiempo.
En un primer momento se presentó el modelo de Porter en el año 1986, el cual se constituye en el paradigma base de este tipo de estrategia, en este modelo el autor establece las llamadas estrategias genéricas, en las cuales las empresas pueden conseguir ventajas competitivas mediante costos bajos o el liderazgo en costos, es decir, participar en el mercado con una ventaja en costos que sea atractiva a los clientes; la diferenciación, a través de la incorporación de atributos tangibles o intangibles, los cuales permiten que el producto sea percibido por los clientes como único; y mediante la estrategia de alta segmentación, enfocándose en un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea de producto o en un mercado geográfico.
De igual manera, Antonio Francés plantea el “paradigma de la coopetencia”, el cual se fundamenta en combinar la competencia entre empresas a través de la cooperación. El punto de partida para una estrategia basada en la coopetencia es pensar en los complementos, es decir, la interdependencia entre diferentes actores para la creación y desarrollo de mercados y competir para repartirlos.
Posteriormente, se plantea el modelo denominado “designio estratégico”, la fundamentación teórica del mismo establece: competir por el futuro, más que por el presente. El designio estratégico reconoce que las empresas no compiten únicamente dentro de las fronteras de las industrias existentes, sino también por la conformación futura de las industrias (Narváez y Fernández, 2008).
Por otra parte se plantea un nuevo paradigma llamado: el polinomio competitivo = business + government + community, en este modelo se plantea un sistema integrador de una serie de elementos interdependientes, sus relaciones, sus condicionantes y aceleradores. Este enfoque busca que se generen plataformas económicas competitivas potenciadoras y receptoras de la interrelación entre la administración pública y gobiernos comprometidos en un proceso estratégico a largo plazo de competitividad y bienestar (Narváez y Fernández, 2008). Este modelo muestra la interacción que debe existir entre el sector empresarial (empresas e industrias), los gobiernos y la comunidad, constituyendo una base responsable de la atracción-generación de competitividad y bienestar para el conjunto de los clientes, ciudadanos o interesados que bajo su ámbito de interés, se implican en el desarrollo de una nueva sociedad a partir de nuevos contratos y relaciones (Narváez y Fernández, 2008).
Ahora bien, la evolución que se ha venido generando en el concepto de estrategia competitiva desde la formulación hecha por Porter hasta los nuevos paradigmas establecidos hoy día, en los cuales se han venido incorporando diferentes elementos, modifica la manera de definir, explicar y más aún aplicar el modelo de competitividad, sobre todo si se tiene certeza de la existencia e interrelación de múltiples factores propios de un entorno dinámico, cambiante que cada vez más condicionan y configuran una nueva forma de conducirse en el mundo empresarial. Basado en lo anterior se puede afirmar que existen modos diferentes de comportamiento, medios, técnicas y modelos empresariales que pueden facilitar el desarrollo de competencias y condiciones para responder a las exigencias del entorno y de un mercado a escala mundial (Narváez y Fernández, 2008).
La competitividad estratégica se logra cuando una organización formula e implanta con éxito una estrategia para la creación de valor, cuando pone en práctica una estrategia que crea valor y de la cual otras organizaciones no pueden duplicar los beneficios o la consideran demasiado costosa de imitar, esta organización cuenta con una ventaja competitiva sostenida o sostenible (Hitt et al, 1999).
Una organización tiene con certeza una ventaja competitiva sólo cuando cesan o fracasan los esfuerzos de otras organizaciones en imitar su estrategia, en muchos casos, cuando la organización logra una ventaja competitiva, la puede sostener sólo durante cierto tiempo. La velocidad con la que los competidores adquieren las habilidades necesarias para duplicar los beneficios que obtienen de la estrategia para crear valor, determina el tiempo que durará la ventaja competitiva, es importante que la empresa entienda cómo aprovechar su ventaja a fin de obtener rendimientos superiores al promedio (Hitt et al, 1999).
Una vez teniendo claros los conceptos asociados a la competitividad empresarial es conveniente conocer y definir cómo deben ser las organizaciones a lo interno en cuanto a recursos, capacidades y aptitudes centrales con la finalidad de garantizar el buen funcionamiento de la misma en pro del logro de los objetivos de competitividad. Los talentos humanos son críticos. Desarrollar la habilidad de contratar, manejar, motivar y organizar al personal es una capacidad importante que aumenta la aptitud central de una organización. Si la organización maneja con eficacia esta capacidad, es probable que se convierta en una de las empresas más importante del ranking de las corporaciones más admiradas o que se destaque entre las empresas privadas más sobresalientes (Hitt et al, 1999).
Los recursos, capacidades y aptitudes centrales constituyen la base de la ventaja competitiva. Los recursos se pueden definir como los insumos en el proceso de producción o partícipes en la prestación de servicios, según el corte de la organización. Estos pueden clasificarse como tangibles o intangibles. En los recursos intangibles se encuentran los tecnológicos, para la innovación y la reputación. Con respecto a los tangibles se pueden mencionar los recursos financieros, los físicos, los de la organización y los humanos (o talento humano), a estos últimos se le atribuye la mayor importancia dentro del proceso productivo, puesto que son los responsables de las ejecución de las actividades que generan valor en la organización, en el talento humano son altamente valoradas y apreciadas las siguientes características: capacitación, experiencia, buen juicio, inteligencia, discernimiento, adaptabilidad, compromiso y lealtad con los valores y objetivos de la organización (Hitt et al, 1999).
Por todo lo anterior, se presume que el equipo gerencial de una organización puede y debe, a través de distintas estrategias competitivas, desarrollar y potenciar cada uno de los distintos espacios o recursos que conforman la organización con la finalidad de aprovechar todas sus fortalezas y oportunidades. El talento humano no debe estar exento de estas estrategias en función de la gran responsabilidad e importancia que dentro de una organización. Es conveniente realizar una excelente gestión de dicho talento con la finalidad de maximizar su rendimiento y alinearlo a los objetivos de la organización, sin dejar de lado los factores complejos propios del ser humano, entendiéndolo no como un ser mecánico sino como uno pensante, que siente, con vivencias y un conjuntos de aspectos cualitativos que lo hacen único.
En tal sentido, el papel del gerente debería contemplar, la capacidad para la búsqueda del equilibrio indispensable entre la organización y su entorno, lo cual viene a ser una de sus responsabilidades fundamentales. El gerente debe conducir su gestión hacia la optimización de los recursos que se colocan bajo su responsabilidad tanto en el ámbito tecnológico y de producción, como en el administrativo y humano, se debería tomar en cuenta la capacidad gerencial necesaria para coordinar la utilización de los recursos en base a objetivos y a la función de los criterios estratégicos adecuados, por último, el gerente debería encauzar en la misma dirección, todos los esfuerzos e iniciativas orientados al desarrollo integral de la organización (Quero, 2008).
Al profundizar acerca de las responsabilidades de la Gerencia de Talento Humano, Calderón (2003) realiza una revisión bibliográfica sobre los roles que deberían estar presentes en la gerencia con la finalidad de gestionar eficientemente el talento humano de una organización. Estos roles responden a las expectativas de la alta gerencia. A continuación los modelos recopilados por Calderón (2003).
Gómez et al (1997) clasifican estos roles por estadios: 1): centrado en evitar problemas de la gente, 2): llamado de especialización funcional, enfatizando en herramientas y técnicas, 3): consideración estratégica limitada: su papel se restringe a comentar las consecuencias que tienen los diferentes planes estratégicos sobre los talentos humanos y 4): socio estratégico: cuando la alta dirección cree que los talentos pueden proporcionar a la empresa una ventaja competitiva.
Wintermantel y Mattimore (1997) clasifican los roles en fases de acuerdo con la misión que les sea asignada por la alta gerencia. Fase I: se les considera proveedores de servicios según requerimientos de sus clientes. Fase II: optimizan procesos y sistemas de gestión de talentos humanos de manera reactiva. Fase III: construyen ventaja competitiva mediante el desarrollo de capacidades organizativas alineadas con las estrategias específicas de la organización. Fase IV: colaboran en la formación del éxito del negocio, se les considera miembro del equipo estratégico y participan en la formulación de la estrategia. Fase V: cuando su papel es la creación, preservación y utilización del capital humano e intelectual.
Camelo et al. (2000) clasifican los roles de la gerencia de talento humano, según fases de desarrollo, en: Fase I: denominada administrativa; considera los talentos humanos como un costo que hay que minimizar y su gestión será el control. Fase II: gestión, que busca un ajuste entre la organización y la persona. Fase III: de conciliación entre las necesidades del individuo y la organización, considera el talento humano como un recurso que hay que optimizar y se tiene una gestión más proactiva. Fase IV: estratégica, además de ser un recurso que hay que optimizar, a las personas se les considera determinantes de la competitividad organizativa.
Ulrich (1997a) clasifica la función de talento humano de acuerdo con el rol asignado. Así, será experto administrativo cuando hace énfasis en el diseño y la entrega eficiente y correcta de los procesos propios de talento humano, como contratación, capacitación o evaluación. Campeón de los empleados cuando se dedica a la atención de los problemas del día a día de los empleados, sus expectativas y sus necesidades. Agente de cambio, si identifica e implementa procesos de cambio y socio estratégico cuando alínea las prácticas y estrategias de talento humano con la estrategia del negocio.
Buyens y De Vos (1999) clasifican la Gerencia del Talento Humano en relación con la participación en la toma de decisiones. Será generadora de valor, si la dirección es involucrada en el proceso decisorio desde el primer momento en que se detecta la situación que hay que tratar, caja de herramientas inteligente, si crea los instrumentos y el soporte para que los gerentes de línea se hagan responsables de implementar las soluciones; ejecutiva cuando el involucramiento en el proceso de toma de decisiones se limita a la implementación de actividades de talento humano sin ningún papel activo y reactiva, si a la dirección sólo se la consulta cuando las cosas van mal o no están saliendo como se esperaba.
De estas visiones de diversos investigadores se pueden obtener algunos elementos en común: primero, que no existe una manera única de añadir valor por parte de los talentos humanos pues incluso en las clasificaciones de experto administrativo (Ulrich y Camelo et al.) o la de proveedor de servicios (Wintermantel y Mattimore) o en el reactivo (Buyens y De Vos), los talentos humanos pueden efectuar aportes estratégicos al trabajar sobre la reducción de costos o en la mejora de la calidad del servicio.
Segundo, a medida que se logra un mayor reconocimiento de los talentos humanos por parte de la organización, se desempeña un papel más activo por parte de la gerencia, con mayor probabilidad de incidir sobre los factores críticos para el éxito organizacional. Tercero, la posibilidad de influir en el proceso decisorio es importante y ésta se logra cuando la gerencia es considerada generadora de valor, capaz de ser agente de cambio que le garantice a la empresa la adaptabilidad y la flexibilidad necesarias para el nuevo entorno competitivo y cuarto, cada tipo de rol está relacionado con diferentes niveles de desarrollo de la gerencia. (Calderón, 2003).
Más allá de los modelos o roles propuestos, son las mismas organizaciones quienes deberán escoger en función de distintos parámetros, por ejemplo, objetivos, proceso productivo (y las metodologías específicas asociadas), servicio prestado, valores de la organización, misión, visión, estructura organizativa, entre otros, cuál será el modelo de roles que más le convenga.
Sin embargo, el modelo planteado por Ulrich (1997a) resulta el más atractivo ya que le permite al gerente de talento humano o cualquier miembro de la gerencia, comportarse de una u otra manera en función de la dinámica actual, ya que, como se indicó previamente, las organizaciones, al estar constituidas por personas, por ser humanos complejos por su propia naturaleza, de la misma manera se convierte en un ente complejo, razón por la cual, el modelo de gerencia de talento humano debe ser lo suficientemente adaptable y no rígido, permitiéndole esto, poder adaptarse con mayor facilidad al entorno cambiante.
Las estructuras tradicionales verticales, desde el punto de vista de diseño organizacional, parecen ir pasando de moda ante el surgimiento de nuevos modelos y la puesta en práctica de otros, basados en la agilidad, equipos autodirigidos, equipos de alto desempeño, estructuras horizontales, organizaciones celulares, organizaciones virtuales, modalidad de trabajo a distancia, teletrabajo o remoto, entre otras, lo que supone también un ajuste en cuanto a los modelos de roles y responsabilidades de la Gerencia de Talento Humano de modo que permita adaptarse a las nuevas formas de trabajar y por ende nuevas formas de organización de los talentos en el trabajo.
Referencias bibliográficas
- Buyens, D., and De Vos, A. (1999). The added value of the HR department. In International HRM. Contemporary Issues in Europe. Londres: Brewster and Harris.
- Calderón, G. (2003). Dirección de recursos humanos y competitividad. Innovar, 13(22), 157-172. Consultado el 07/07/2018. Disponible en: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0121-50512003000200013&lng=en&tlng=.
- Camelo, C., Martín, F., Romero, P.M. y Valle, R. (2000). La estrategia empresarial y la gestión de los recursos humanos: un estudio del caso español. Estudios Financieros.
- Revista de trabajo y seguridad social, 213.
- Gómez L., Balkin, D., y Cardy, R. (1997) Gestión de recursos humanos. Madrid: Prentice Hall.
- Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E. (1999). Administración estratégica: Competitividad y globalización: conceptos y casos. Tercera Edición. México.
- International Thomson Editores.
- Narváez, M., y Fernández, G., (2008). Estrategias competitivas para fortalecer sectores de actividad empresarial en el mercado global. Revista Venezolana de Gerencia.
- Volúmen 13, Número 42. Maracaibo, Venezuela. Junio. 2008. Consultado el: 07/07/2018. Disponible en: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1315-99842008000200005.
- Quero, L. (2008). Estrategias competitivas: factor clave de desarrollo. Revista Negotium, 0(10), 36-49. Consultado el: 07/07/2018.
- Ulrich, D. (1997a). Human resources champions: The next agenda for adding value to hr-practices. Boston: Harvard Business School Press.
- Wintermantel, K. y Mattimore, K. (1997). In the Changing world of human resources: Matching measures to mission. Human Resource Management, 36(3), 337-342.
