Reingeniería de segunda generación

Los encargados de compras de las empresas han tomado la delantera en la negociación de las ventas. Desde hace algunos años los compradores saben mucho más sobre ventas que antes. Sus sistemas de información les dicen mucho más de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores.

Ahora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una baja rotación de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de espacio en el depósito. Los estándares de evaluación del comprador son bastante refinados, y la coordinación con sus clientes internos se encuentran tan bien desarrollada, que los compradores tienen estadísticas multidimensionales para cuantificar el desempeño del proveedor. Atrás quedaron aquellos días en que los vendedores sabían más que los compradores.

Los compradores han cambiado las reglas del juego. Día a día reducen sus fuentes de suministros en base a la filosofía del “Just in Time”; concertando acuerdos con un solo proveedor.

Los compradores pasaron a tener un lugar respetable en la mesa directiva debido a que son considerados partícipes vitales para el éxito general de los negocios, en especial desde que manejan esa gran parte de los costos de una empresa.

Atrás han quedado los días en que eran los clientes los que se acercaban a la compañía, ahora es la compañía quien debe ir al cliente. Ello ha llevado a la necesidad imperiosa de encarar la reingeniería de procesos basándola en el cliente.

Los resultados logrados por la reingeniería de la primera generación no satisfizo a todas las empresas que lo implementaron, habiéndose registrados un gran número de resultados más que insatisfactorios, decepcionantes. El mismísimo James Champy declara en su obra Reengineering Management (1995), que un estudio realizado halló que las metas tanto de reducción de costos como de crecimiento de la participación de mercado no se concretaron en por lo menos el 30% de los casos encuestados.

Las principales causas que motivaron éstos decepcionantes resultados deben ser buscados en:

  • El sector / área de ventas no fue debidamente considerados.
  • Sobreestimar lo que ha dado en llamarse “el valle de la desesperanza”.
  • La aplicación de soluciones tipo “recetario de cocina”.
  • Resistencia al cambio radical.

La reingeniería de segunda generación viene a superar estos inconvenientes o anomalías, además de adecuar los procesos de la empresa a la nueva tónica de los negocios. La reingeniería es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar la empresa). Constituye un camino de experimentos, de invenciones y reinvenciones, constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de resultados.

¿Qué paso con Ventas?

Si bien pueden ser enumeradas diversas causas para los problemas experimentados en la implantación de la reingeniería de primera generación, una de las causas más significativas para muchas empresas es el haber marginado a ventas de tal proceso. Ello fue el resultado de privilegiar y dar preponderancia a todos los sectores productivos de la empresa, por sobre las áreas de contacto con el cliente.

La realidad demuestra que no da resultado dejar a ventas por fuera de las iniciativas dirigidas a impulsar la satisfacción o la rentabilidad mejorada del cliente. La reingeniería que trata de mejorar el desempeño de la empresa sin tomar debidamente en consideración a ventas y a otros cargos relacionados con el trato directo de los clientes, está perdiendo una gran parte de la visión. Marketing y ventas tienen un impacto demasiado grande en la relación con los clientes como para ser obviadas o dejadas de lado durante las labores de rediseño de procesos.

Las características tan especiales del área de ventas y comercialización, en cuanto al perfil de sus integrantes, como a las características tan particulares de sus contactos con los clientes llevó a dejarlas de lado durante la reingeniería. Queda claro por los resultados obtenidos que más allá de las complejidades que le son propias, las mismas deben ser tenidas especialmente en cuenta a la hora de querer alcanzar mediante la reingeniería una ventaja competitiva.

Haber sobreestimado el “valle de la desesperanza”

Se denomina “valle de la desesperanza” a aquella caída en el desempeño ocasionados en muchos casos por los radicales cambios generados en la organización. El problema está en creer que este valle es más amplio y profundo de lo que realmente es, lo cual lleva a fijarse metas y objetivos por debajo de las posibilidades de la organización.

Utilizar soluciones tipo “recetario de cocina”

Este problema se da al seguir al pie de la letra determinadas fórmulas prescriptas por ciertos gurúes de la administración. Ya sea que dichos gurúes lo apliquen en todas las empresas y casos de la misma forma, o bien que los directivos convencidos de determinados conceptos procedan a su aplicación sin reparar en adaptaciones y diferenciaciones.

Es necesario subrayar que la reingeniería no es en sí misma una estrategia para lograr ventajas competitivas, sino una herramienta administrativa utilizada como parte de una estrategia de negocios más amplia y diseñada para lograr ventajas competitivas.

La resistencia al cambio radical

Sí bien el cambio radical genera las posibilidades de incrementar enormemente las ventajas competitivas, por otra parte choca con la resistencia propia de la gran mayoría de las personas, quienes carecen de la capacidad de cambiar también de manera radical, pues ellas evolucionan en el tiempo.

Así pues, si los líderes creen poder implementar cambios radicales mediante la reingeniería, los empleados están seguros de poder probar lo contrario. Es poco realista esperar que las personas modifiquen en poco tiempo, de manera considerable la forma en que se desempeñan.

Los nuevos principios

Una nueva generación de consultores, que habiendo vivido y tomado debida nota de las fallas, falencias, fracasos y problemas de la primera generación de reingenierías, proponen nuevos principios y conceptos a tomar en consideración a la hora de aplicar la reingeniería, siendo ésta la de segunda generación.

  • El Principio 1 cómo es obvio da especial trascendencia a la relación con los clientes, para los cual le da un lugar especial a marketing y ventas. Esta pasa a ser pues una reingeniería de “afuera hacia adentro”, armonizándose de tal forma los procesos de venta, marketing y servicio con los procesos de aprovisionamiento del cliente. Un significativo impacto de la reingeniería de afuera hacia adentro lo constituye el examinar todos los flujos del proceso entre el proveedor y el cliente.

Es fundamental a la hora de rediseñar los procesos, tener una comprensión acabada y total del proceso de compra de los clientes. Los mejoramientos actuales y futuros deben tener especialmente en consideración los cambios presentes y futuros en las actividades y procesos de compra y abastecimiento por parte de los clientes.

  • El Principio 2 consiste en formular una visión radical o revolucionaria, pero implementar la misma de manera evolutiva a través de un mejoramiento continuo. De tal forma los directivos de la empresa deben establecer expectativas más realistas acerca de cuánto se puede cambiar en un determinado período de tiempo. Además se debe dar y generar una mayor participación del personal en la labor de rediseño.
  • Cómo Principio 3 tenemos la necesidad de combinar arte y ciencia. Dichos términos son utilizados para ilustrar las enormes diferencias entre la reingeniería de la primera y la de segunda generación, pues comprender y entender a los clientes es mucho más un arte que una ciencia. Se requiere un sentido del arte para entender la necesidad del cliente en cuando a comodidad, seguridad, relación y compromiso. En tanto se hace uso de la ciencia para analizar y valorar los procesos productivos de la empresa. Combinar pues arte y ciencia es necesario para generar este nuevo enfoque de la reingeniería centrada en el cliente.

El proceso de reingeniería

La reingeniería de la segunda generación no debe entenderse como un movimiento sino como una herramienta diseñada para que se ajuste a la situación específica de cada empresa.

Los cambios deben ser rápidos y profundos si sus principales clientes optan por reducir su número de proveedores, dejando el cambio evolutivo o continuo para el caso contrario. Las empresas pueden aceptar el reto de formar hábilmente una visión radical de su futuro, pero luego desarrollar diseños intermedios que permitan a la empresa avanzar bajo un modelo de mejoramiento continuo hacia una visión revolucionaria del futuro.

Un cambio importante en relación a la reingeniería de primera generación, es la inclusión entre los miembros de los equipos de rediseño a personal de primer nivel del área de ventas y marketing. En ésta nueva visión del rediseño de los procesos se aconseja limitar el número de participantes en los equipos a un máximo de 15 y un mínimo de 7 miembros, ello es así pues se considera que cuanto más grande sea el equipo de rediseño, más tiempo empleará para aprender a trabajar en forma armoniosa. Además en los esfuerzos de la segunda generación, cada vez se hace más importante que el personal financiero participe en el equipo, ya que los mismos poseen un claro conocimiento acerca de la contribución que hacen a la organización las funciones de ventas, marketing y servicios, su impacto real en los costos y rentabilidad a partir de los clientes.

En cuanto a la participación de los consultores, ellos son esenciales para ayudar a comenzar el proceso y presentar aspectos desde una perspectiva totalmente diferente, aquélla que tiene que ver con su experiencia como observador de las mejores prácticas y de los errores en que otras empresas han incurrido.

Conclusiones

De los errores y actos fallidos de la primera generación de reingeniería queda claro la necesidad de tomar en muy alta consideración la importancia de ventas y marketing en el rediseño de los procesos, lo cual implica prestar especial atención a los requerimientos de los clientes. Además deben implementarse las reingenierías adaptándolas a las circunstancias particulares de cada empresa en cuanto a su cultura, comportamientos organizativos y entornos económicos – sociales – culturales y políticos.

Los objetivos a lograr no se han visto reducidos en cuanto a cambios radicales a alcanzar, pero en lugar de pretender esos cambios de manera casi fulminante, se desarrolla y planifica un proceso evolutivo desde la actual situación a los nuevos procesos.

Bajo estas nuevas circunstancias se genera la necesidad de una integración entre el arte y la ciencia del cambio.

Sobre los cimientos de las dos primeras generaciones de reingenierías se yergue la Recreatividad de los Procesos de la empresa como la reingeniería para el siglo 21 (la Reingeniería de la Tercer Ola o Reingeniería de Tercera Generación), reingeniería que partiendo de los más importantes avances en materia de creatividad y gestión del conocimiento permitirá un salto cualitativo de trascendental importancia en el futuro de las empresas.

Bibliografía

Sales Reengineering from the Outside In – Blessington y O’Connell – Sibson & Company – 1995

Los negocios en la era digital – Bill Gates – Editorial Sudamericana – 1999

Reingeniería de la Dirección – James Champy – Díaz de Santos – 1995

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Lefcovich Mauricio. (2005, marzo 17). Reingeniería de segunda generación. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/reingenieria-segunda-generacion/
Lefcovich, Mauricio. "Reingeniería de segunda generación". GestioPolis. 17 marzo 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/reingenieria-segunda-generacion/>.
Lefcovich, Mauricio. "Reingeniería de segunda generación". GestioPolis. marzo 17, 2005. Consultado el 7 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/reingenieria-segunda-generacion/.
Lefcovich, Mauricio. Reingeniería de segunda generación [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/reingenieria-segunda-generacion/> [Citado el 7 de Diciembre de 2018].
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