Reclutamiento de la fuerza de ventas

Reclutamiento

  • Definiremos el reclutamiento de vendedores como el proceso que conduce al análisis y selección de candidatos para incorporar a la empresa un nuevo agente comercial. Sabemos que la venta constituye una verdadera profesión y que la empresa necesita profesionales de la venta.
  • Como profesión, la venta exige una aptitud, un estudio y una experiencia.
  • Además, que para ser ejercida útilmente, requiere cierta vocación y un suficiente grado de motivación.
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¿La Venta es una profesión?

  • Una profesión se caracteriza por la existencia de unos principios y normas estructurados y de eficacia comprobada, que se aceptan de manera corriente. Una profesión exige, pues, un cuerpo de doctrina, de conocimientos teóricos y prácticos que garanticen a terceros la eficacia de dicha profesión.

PROCESO DE SELEECIÓN

  • Primera etapa: Preparación de la acción de reclutamiento.

a – Decisión de proveer el puesto o vacante.- Normalmente hay indicios que nos advierten con tiempo suficiente de nuestras necesidades de vendedores, como una próxima jubilación, una ampliación de la red, un vendedor que funciona mal y sin solución. Cuando las redes de venta son importantes, debe llevarse una previsión de sustituciones y provisión de puestos, programada documentalmente. Dos documentos son especialmente importantes: el cuadro de previsiones en el cual figuran los vendedores necesarios y las fechas de las distintas etapas del reclutamiento; y la propuesta de provisión de personal, en la cual se hace constar el tipo de contrato, la remuneración prevista, la residencia, exigencias de viaje, ubicación en el organigrama, formación prevista y un perfil resumido.

b – Análisis del puesto que tenemos que cubrir.- Se da este nombre al proceso analítico que nos permite definir las características del vendedor que necesitamos. A través de una detenida especificación de la formación, experiencia, responsabilidades, condiciones físicas y riesgos inherentes al puesto, realizada a partir de las tareas que corresponden al vendedor, tenemos una idea clara del perfil del puesto.

c – Perfil psicológico o general, requerido.- Consiste en la elaboración de una información lo más sintética posible de las exigencias del puesto de trabajo demandado, que ya se conocen por el apartado anterior. Además es conveniente añadir aquellas cualidades personales que deseamos existan en los vendedores, es decir, todo aquello que nos garantice un buen rendimiento y calidad, entusiasmo, responsabilidad, madurez y empatía, etc.

d – Determinación previa de la remuneración, sistema -fijo, comisión o  mixto- y cuantía.- Igualmente, detalles que parecen poco importantes y sin embargo lo son mucho, como fechas de pago, relación de los impagados con la remuneración, explicación clara de los posibles incentivos, si hay ventajas en especie -automóvil de la empresa, seguros especiales, tarjetas de crédito, vacaciones pagadas-, gastos de viaje, liquidación de los mismos, delimitación exacta de las tareas complementarias que, no siendo ventas propiamente dichas, competen sin embargo al vendedor y forma de remuneración de las mismas.

  • Segunda etapa: Acción de reclutamiento, propiamente dicha:

a – Búsqueda de candidatos.-Tendremos que decidir dónde vamos a localizarlos, cómo realizaremos la localización, coste en tiempo y dinero, alternativas posibles, evaluación y decisión.

b – Recepción de ofertas.- Límites de tiempo, medio de recepción (carta, teléfono, visita), quién la realiza, plazo de contestación.

c- Proceso de selección.- El conjunto de pruebas que nos permitan tomar decisiones.

  • Tercera etapa: Proceso de acogida y recepción de los nuevos.-

En este proceso cuidaremos especialmente ya que es el primer contacto del vendedor con la empresa, que desarrollaremos más adelante.

Evaluación de las necesidades

  • Antes de iniciar el proceso de selección hay que analizar las causas de la vacante. Las razones pueden ser varias:
  • Crecimiento de la plantilla. ¿Es imprescindible y rentable la incorporación o hay otras alternativas? Cuando en una red de ventas se produce una vacante de un vendedor, debemos pensar que hay que darle una solución no a esa vacante, sino a ese territorio.
  • Promoción de un vendedor. ¿Es imprescindible su sustitución o es factible operar con un vendedor menos? Antes debemos analizar esa situación, ya que puede ocurrir que ese territorio estuviese mal estructurado desde el principio, por lo tanto no/si sería necesario la incorporación de un nuevo vendedor.
  • Alguien ha abandonado «voluntariamente» el equipo de ventas. ¿Mala dirección? ¿Falta de éxitos? ¿Frustración? ¿Una mejor oferta? ¿Presiones familiares? Si mi vendedor se ha ido a otra empresa, tengo que pensar si el sueldo era bajo, o si existían problemas internos. Si yo no arreglo esa situación puede ocurrir que cuando admita a otro candidato, se vuelva a producir ese mismo problema. Lo mejor que podemos hacer cuando exista una vacante producida por estos problemas es, resolver el problema lo antes posible y luego buscar al candidato más adecuado que desarrolle ese trabajo.

Perfil del Candidato

  • Es un error pensar que a un vendedor no le importa el producto a vender, que un buen vendedor vende lo que sea es falso. El vendedor debe ajustarse a las características del puesto para poder ofrecer todo su potencial.
  • Igualmente, es equivocado pensar que con una buena formación y una buena dirección cualquiera puede cumplir los objetivos de venta.
  • Si bien ambas condiciones son fundamentales y ayudan al logro de los objetivos, por sí solas no corrigen los efectos de una mala selección del personal comercial.
  • Los requisitos exigidos para la contratación de un vendedor son de dos clases:
  • Características físicas y de comportamiento
  • Son características a analizar con peso específico diferente basado en el tipo de venta que vaya a realizar. Son características físicas y demográficas tales como: la edad, el sexo, la imagen, estado de salud, etc.
  • Antecedentes y experiencia tales como: historial personal y antecedentes familiares, nivel de educación, experiencia laboral en general, experiencia en ventas, etc.
  • Status actual y estilo de vida tales como: estabilidad familiar, situación financiera, hábitos de actividad, disponibilidad para viajar, etc.

Características psicológicas y habilidades

  • Elementos de aptitud tales como: inteligencia, habilidad, dotes comerciales (dotes de persuasión, capacidad de observación, ambición).
  • Rasgos de personalidad comunes a todos los que trabajan en ventas, tales como: Sentido a la responsabilidad, dotes de liderazgo, sociabilidad y diplomacia, espíritu de servicio, flexibilidad y empatía, creatividad e iniciativa, lealtad y disciplina, honestidad, perseverancia y tenacidad, seguridad en sí mismo, estabilidad y entusiasmo
  • A la hora de ponerle peso específico a estos rasgos lo haremos de forma diferente basándonos en el tipo de venta a realizar.
  • Por ejemplo, si un vendedor se va a dedicar a la venta de seguros, le daremos mayor peso específico a la seguridad en sí mismo, estabilidad que presente, perseverancia.
  • Los dos primeros grupos de factores son inherentes a la persona y difícilmente pueden ser cambiados posteriormente, a diferencia del último que puede desarrollarse mediante programas de supervisión y formación.
  • La repercusión de las características citadas en el futuro rendimiento de los vendedores, varía mucho según el tipo de trabajo de venta a desarrollar:
  • La gama de productos/servicios comercializados por la empresa.
  • La definición de los segmentos del mercado objetivo (clientela potencial)
  • La selección de las zonas y rutas de operatividad.
  • La necesidad de estructurar un sistema que prevea la delegación de responsabilidades, etc.
  • Las posibilidades de conseguir el perfil idóneo dependerá mucho de la situación económica del país y de la zona, del momento financiero de la empresa, de su imagen, de los planes para su desarrollo a corto plazo, de las condiciones y prestaciones que se ofrezcan. Tenemos que tener muy claro si es el momento o no de hacer la selección.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Promoción interna.

  • Es personal de la propia empresa. Hasta hace pocos años, era muy habitual, gente de otros departamentos, pensaban que lo podían hacer y se presentaban al puesto, para mejorar su nivel profesional, es decir, promocionarse

Ventajas

  • Se conoce al candidato desde corporación.
  • La posibilidad de ascender, para cierto personal, da a la empresa una imagen positiva. Crea buen ambiente
  • Evita varios procesos o fases de selección con el consiguiente ahorro ejemplo anuncios de prensa, selección de curriculums).
  • El candidato conoce la empresa productos, lo que facilita el proceso de formación y aprendizaje.

Inconvenientes

  • La posibilidad de problemas internos sobre los aspirantes no promociados.
  • Puede crear la falsa idea de que todos los aspirantes son promocionables.
  • La frustración y el problema que presentaría el fracaso del promocionado.
  • Estos candidatos requieren formación en técnicas de venta. Conoce la empresa no la venta.
  • En este grupo se podrían incluir las personas recomendadas por personal de la empresa, que si bien presentan ventajas similares al caso anterior pueden también crear problemas internos y/o falta de objetividad e su recomendación.
  • La solución de convertir en vendedor una persona que realizaba otro tipo de tarea (administración, almacén, distribución) ha dejado de ser una costumbre muy utilizada hace algunos años, para emplearse en un número reducido de casos. Se prefiere a alguien de la calle, antes que un vendedor.

Consultores

Ventajas.-

  • Disponen de la experiencia necesaria para realizar un selección. Suelen ser varios expertos, cada uno capta las características necesarias desde distintos puntos de vista.
  • Garantizan la imparcialidad del proceso. Se podrían evitar favoritismos, si fueran dentro de la empresa. Hay mayor objetividad.
  • Implica un ahorro de tiempo importante a los directivos de la propia empresa.

Inconvenientes.-

  • Mayor coste que la selección interna (más o menos o aproximadamente el 15% del salario anual del candidato). Contrapartida del ahorro de tiempo y del personal interno.
  • Conocimientos menos profundos del trabajo concreto que los directivos de la propia empresa. Se puede y se debe paliar ya que el consultor debe estar enterado, por reuniones con directivos en las que se explica lo que se quiere, como es la empresa, es decir, debe estar al tanto de las necesidades y problemas del cliente, disponer de la descripción detallada del puesto y preferiblemente con experiencia en la venta a desarrollar.

Solicitantes Voluntarios

  • Los curriculums que llegan todos los días a las empresas. Ahora, si es una empresa grande, se informatiza, y te mandan un impreso para cumplimentar y devolver, y se mete en una base de datos. Se trata de personas que acuden directamente a la empresa (personalmente o por escrito) en busca de empleo, aportando su experiencia y/o interés. Esta actitud denota necesidad y deseo, y seguridad y confianza en sí mismo por parte de los candidatos, actitudes idóneas para un puesto de vendedor.

Empleados de la competencia.-

  • Parece poco ética y por tanto es recomendable muy pocas veces su consideración, salvo excepciones y muy concretos.
  • Esta opción constituye por sí misma un síntoma de la carencia de vendedores para las necesidades actuales del mercado y/o la incapacidad o renuncia de algunas empresas para formar a sus propios elementos.
  • Puede que no haya en la calle profesionales como pueden ser vendedores de productos nuevos, luego son las únicas personas que conocen el producto. Se sabrá que nuestros vendedores pueden irse, en un futuro, a otras empresas que empiezan a lanzar ese mismo producto.

Ventajas

  • (Todas las derivadas de su experiencia). Requieren menos formación lo que se traduce en un menor coste y más rápida disponibilidad.
  • Son conocedores del mercado y tienen experiencia en el sector (se suelen llevar la cartera de clientes, con lo que existe una cláusula para evitarlo).
  • Aportan clientes (en algunos casos).

Inconvenientes

  • Suelen exigir mayor remuneración
  • Existe el peligro de que traigan «malos» hábitos.
  • Posibilidad de un nuevo cambio de empresa a medio plazo.

Entrevistas de Selección

  1. La entrevista preliminar sirve para hacer una primera criba por edad, aspecto físico, personalidad, trato, es relativamente corta. Puede no existir. Suele haberla cuando existen muchos candidatos, y es necesaria una criba rápida. O cuando no hay muchos, en lugar de leerlos, se les cita.
  2. La entrevista en profundidad dirigida se realiza de acuerdo con un formulario para no olvidar caracteres significativos del aspirante. Su duración depende del proceso de selección y de la respuesta del candidato.
  3. La entrevista en profundidad no dirigida en la que el aspirante habla sin restricciones de los temas que le interesen. La duración es como en el caso anterior. Es más creativa y arriesgada que la anterior. El entrevistador sabe por dónde llevar al candidato (sin formulario).
  4. La entrevista final es la que debe efectuarse una vez se tenga evaluado al candidato con el fin de puntualizar y ratificar/rectificar las opiniones creadas hasta ese momento.
  5. La entrevista comparativa es realizada por varios entrevistadores simultáneamente. Sólo se hace si hay una causa justificada, porque el candidato lo hace mejor ante solo una persona. Es menos recomendable que las individuales.

Siempre se debe elaborar un plan desarrollado de la entrevista de selección con los puntos principales a tratar, y realizar un control de última hora para asegurarse que no se presenten incidencias:

  • Repasar por última vez el impreso de solicitud.
  • Comprobar que se dispone de toda la documentación necesaria.
  • Evitar interrupciones posteriores y establecer los descansos entre entrevistas.
  • Cuidar la imagen del lugar de la entrevista
  • Si van a estar varios entrevistadores, fijar previamente el papel de cada uno.
  • No hay que olvidar que estamos haciendo una actividad de marketing, vendemos la empresa a la persona que necesitamos. Debemos

Objetivos de la Entrevista

  • Conseguir los datos correctos matizando la información recogida en la solicitud.
  • Conocer las opiniones del solicitante.
  • Juzgar la rapidez de respuesta del candidato.
  • Sacar una impresión directa y global del aspirante.
  • Establecer la tendencia del candidato en logros, pensamientos.
  • Atraer al solicitante al puesto de trabajo que hemos de cubrir (si procede).

Las entrevistas deben realizarse bajo ciertas condiciones:

  • En privado.
  • Creando un ambiente de cordialidad y amabilidad que inspire al candidato tranquilidad y confianza.
  • Sabiendo escuchar y hacer preguntas.
  • Procurando no interrumpir, contradecir ni discutir.
  • Sin exteriorizar censura o crítica.
  • Sin emitir juicios.
  • Sin apresurar la conversación.

La aptitud es referida a la capacidad de conocimiento y las habilidades del trabajador; mientras que la actitud tiene que ver con la forma de pensar y sentir del individuo. Como se mencionó, es una postura intelectual, emocional y físico-motriz con la cual se perciben los estímulos y se reacciona a ellos, lo cual modifica sustancialmente su actuación, pudiendo ser de una manera positiva o negativa, según las circunstancias. El objetivo principal es lograr que las actitudes no dependan de las circunstancias, sino de nuestra voluntad.

La aptitud y la actitud se combinan para aplicarse a alguna acción específica en un tiempo determinado. Es importante destacar que aun individuos con un buen nivel de aptitud y con la actitud correcta, no realizan lo que desean alegando la falta de una oportunidad. Y aunque es verdad que las oportunidades en muchas ocasiones son limitadas, podemos considerar que la unidad de oportunidad básica es el tiempo, y éste es el mismo para todos; es decir todos tenemos las mismas 24 horas por día. Sin embargo no todos las usamos de la misma manera.

  • Aptitud.-

PATRIMONIO * Lo que poseo * Lo puedo perder *Es sujeto de mejora, incremento, enajenación *Sus resultados dependen de cómo se utiliza .

  • Actitud.-

COMPROMISO *Exige un constante esfuerzo por mantenerlo *Se muestra a los demás con signos externos: estado de ánimo, tenacidad, fortaleza, longanimidad. La voluntad es un elemento indispensable. Se manifiesta por momentos. Las personas altamente comprometidas lo muestran «permanentemente»

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Ahomed Chávez Yamal. (2010, junio 22). Reclutamiento de la fuerza de ventas. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/reclutamiento-de-la-fuerza-de-ventas/
Ahomed Chávez, Yamal. "Reclutamiento de la fuerza de ventas". GestioPolis. 22 junio 2010. Web. <https://www.gestiopolis.com/reclutamiento-de-la-fuerza-de-ventas/>.
Ahomed Chávez, Yamal. "Reclutamiento de la fuerza de ventas". GestioPolis. junio 22, 2010. Consultado el 13 de Diciembre de 2019. https://www.gestiopolis.com/reclutamiento-de-la-fuerza-de-ventas/.
Ahomed Chávez, Yamal. Reclutamiento de la fuerza de ventas [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/reclutamiento-de-la-fuerza-de-ventas/> [Citado el 13 de Diciembre de 2019].
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