Océano azul, qué es, cómo se crea, herramientas y principios de implementación y ejemplos de su impacto

Un océano azul es un espacio dentro del mercado que aún no ha sido explorado ni explotado. Crearlo resulta clave para una empresa porque le provee de oportunidades de alta demanda y rentabilidad y se logra a través de una estrategia de innovación en valor.

A continuación se responden las preguntas qué es un océano rojo, qué es un océano azul, cómo impacta el océano azul en el crecimiento y la rentabilidad de las empresas, además se presentan 3 herramientas para la planeación y ejecución de la estrategia del océano azul y los 4 principios para saber cómo implementarla, incluyendo las 6 vías para reconstruir las fronteras del mercado.

Resumen

En este artículo de investigación se reúnen los puntos más importantes para conocer lo que es un océano azul, así como anunciar los factores esenciales para la creación del mismo. Por otra parte, se ejemplifican algunos términos teóricos con casos de empresas reconocidas basados en el libro Blue Ocean Strategy, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

Palabras clave. Océano azul. Océano rojo. Estrategia.

Introducción

En un mundo globalizado cada vez es más complicado sobrevivir como empresa gracias a la competencia nacional e internacional. La tecnología ha ayudado a que las empresas nos presenten muchas cantidades de productos y servicios y como resultado se tiene la sobreoferta, y si a eso le sumamos los efectos de disminución de barreras comerciales, los monopolios y nichos de mercado, tienden a desaparecer (Chan & Mauborgne, 2005).

La sobreoferta ha generado que productos y servicios se vuelvan genéricos de manera casi inmediata, pues las marcas cada vez son más similares y como respuesta, el cliente tiende a elegir con base en el precio. Lo anterior, es un claro ejemplo de que el tener presencia en mercados saturados hace más difícil la tarea de tener un diferenciador (Chan & Mauborgne, 2005).

Qué es un océano rojo

El mercado que está lleno de empresas compitiendo entre sí, el que nosotros logramos identificar con miles de marcas que venden el mismo tipo de producto es identificado como océano rojo, es decir, toda área conocida del mercado. La característica principal de este océano es que las empresas se dedican a tratar de derribar a sus competidores y ganarse a la mayoría del mercado, sin embargo, es conocido que mientras el mercado se satura, poco a poco la rentabilidad y el crecimiento tiende a ser insuficiente (Chan & Mauborgne, 2005).

Qué es un océano azul

Por otra parte, los océanos azules son áreas desconocidas del mercado, industrias que no hay actualmente. Este tipo de océano está constituido por áreas del mercado que aún no son aprovechadas, por lo cual, hay una alta demanda y oportunidades para generar rentabilidad (Chan & Mauborgne, 2005).

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El ejemplo estrella de los océanos azules es el Cirque du Soleil. Este circo tuvo un gran éxito gracias a que comprendió que las organizaciones no tienen que pelearse y tienen que dejar de competir (Chan & Mauborgne, 2005).

Esta empresa revolucionó la forma de trabajar de los circos, ya que logró crear su diferenciación, pero también reducir costos por el hecho de eliminar a los animales como medio de atracción para su circo, factor que representaba un gran costo para los demás circos debido a su mantenimiento y alimentación. (Rodríguez, 2016).

Encontrar un océano azul sería como encontrar el paraíso para cualquier empresa, sin embargo, no todo es color de rosa, pues el encontrar un océano azul es una estrategia compleja y arriesgada (Chan & Mauborgne, 2005).

Impacto de la creación de los océanos azules en el crecimiento de una empresa

A continuación se ejemplifica el impacto que genera la creación de océanos azules con respecto al crecimiento de una empresa, ya sea por ingresos o utilidades.

Imagen 1. Consecuencia de la creación de océanos azules en la rentabilidad y el crecimiento.

Impacto de la creación de océanos azules en la rentabilidad y el crecimiento de las empresas

Fuente: Chan & Mauborgne, 2005

Los resultados expuestos en la imagen 1 se basan en un estudio de W. Chan Kim y Renée Mauborgne de 108 nuevos lanzamientos de empresas. El 86% fueron lanzamientos de productos/servicios mejorados pero ya existentes. El impacto que tuvo en sus ingresos fue menor y el impacto en las utilidades también. Sin embargo, el lanzamiento para crear océanos azules dibuja un mejor panorama. Como podemos observar, estos fueron la minoría con un 14%, sin embargo, el impacto sobre los ingresos por ventas fue de 38% y el impacto de las utilidades fue mucho mayor que con los productos provenientes del océano rojo con un 61% (Chan & Mauborgne, 2005).

El objetivo de dicha imagen es que se visualice claramente cómo un poco porcentaje de océano azul puede generar altos y mejores resultados que si invirtiéramos nuestro tiempo y dinero en seguir compitiendo y desarrollando productos/servicios en el océano rojo.

La estrategia y los océanos azules

Es importante mencionar que la unidad de análisis para poder explicar la creación de los océanos azules no es la compañía ni la industria, la unidad perfecta para estudiar las raíces de los océanos azules y el crecimiento en la rentabilidad, es el movimiento estratégico. El movimiento estratégico está compuesto por las acciones y decisiones que la gerencia tiene que tomar con el objetivo de presentar una alternativa u opción para la creación de un mercado (Chan & Mauborgne, 2005).

Un claro ejemplo de que los movimientos estratégicos son el pilar de la creación de océanos azules es el caso de Hewlett-Packard y Compaq. En 2001, HP compró a Compaq, lo cual se podría considerar como una derrota para esta segunda compañía ya que dejó de ser independiente, sin embargo, esta decisión por parte de Compaq fue un movimiento estratégico debido a que gracias a esta resolución se abrieron paso a un nuevo mercado con mayores ventas (Chan & Mauborgne, 2005).

Innovación en valor para crear océanos azules

Las empresas creadoras de océanos azules rompen el paradigma de usar la competencia como punto de comparación y utilizan una lógica estratégica distinta la cual se llama innovación en valor. En la innovación en valor es necesario que se le dé importancia por igual a estos dos conceptos (innovación y valor). Si las empresas crean solo valor, entonces se quedan en el mejoramiento de alguna cosa, sin embargo, no es suficiente para sobresalir en los mercados. Por otra parte, la innovación sin valor no deja ir más allá de la aplicación de la tecnología y ser futurista, pero llega a un punto en el que se vuelve más de lo que el mercado está dispuesto a adquirir (Chan & Mauborgne, 2005).

Es importante mencionar que la innovación en valor se presenta solo cuando las empresas alinean la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo (Chan & Mauborgne, 2005).

Imagen 2. Innovación en valor

Innovación en valor para crear océanos azules

Fuente: Chan & Mauborgne, 2005

Herramientas para la planeación y ejecución de la estrategia del océano azul

Gracias a Chan y a Mauborgne, existen herramientas que se pueden utilizar para tener un mejor enfoque de la planeación y ejecución de la estrategia del océano azul y a continuación se mencionan algunas:

1. El cuadro estratégico

Esta herramienta nos permite realizar un pequeño estudio de mercado, saber cómo se encuentra el sector de la empresa y su competencia y lo más importante, cómo diferenciarnos de los demás.

El primer paso para utilizar el cuadro estratégico es identificar a los principales competidores de la empresa. En el eje horizontal, se deben colocar variables importantes para la industria y la competencia (se recomiendan entre 6 y 7). En el eje vertical se colocan los niveles que pueden tomar las variables dependiendo de su desempeño de cada competidor. Posteriormente, se deben de calificar las variables por cada competidor. Una vez que se califican, la empresa se debe preguntar qué se debe reducir, qué se debe aumentar y qué se debe de eliminar. Es importante mencionar que las preguntas anteriores se deben realizar con base en la perspectiva del cliente.

Una vez que se califica todo lo correspondiente a la competencia, se debe de colocar las calificaciones que la empresa quiere lograr con base en decisiones estratégicas. Ya que se sabe qué se debe reducir, aumentar o eliminar, se debe preguntar qué va a crear la empresa, que es donde comienza la diferenciación. Por lo anterior, se debe preguntar cómo se va a diferenciar la empresa.

Para identificar qué tipo de diferenciación quiere la empresa, puede apoyarse con el libro de David Gómez, “50 formas de diferenciar su negocio” donde nos enlista diferentes áreas donde las empresas pueden diferenciarse. Finalmente, se puede crear un apartado de lo que se quiere hacer, ya una vez aterrizada la idea.

Imagen 3. Ejemplo de cuadro estratégico

El cuadro estratégico permite saber cómo se encuentra el sector, la competencia y cómo diferenciarnos

Fuente: Solarte, L., 2018

Por otra parte, podemos observar en la imagen 3 las líneas punteadas, las cuales representan la curva de valor, ya que es un elemento crucial de esta herramienta. La curva de valor es una representación gráfica del desempeño de la organización con base en las variables de la competencia dentro de la industria (Chan & Mauborgne, 2005).

Es importante mencionar que la estrategia no se debe enfocar en los competidores, sino en las alternativas, y no se debe enfocar en los clientes, sino en los que aún no son los clientes de la industria, ya que si se quieren crear nuevos mercados, no debemos basar las estrategias en lo que ya tenemos o lo que ya existe (Chan & Mauborgne, 2005).

A través del siguiente video podrás aprender cómo crear y desarrollar esta herramienta, muy útil para ayudarte a encontrar cómo diferenciarte de tu competencia y así emplear la innovación en valor para crear océanos azules.

2. El esquema de las cuatro acciones

El esquema de las cuatro acciones es una herramienta que ayuda a reedificar elementos de valor para los clientes con base en la construcción de una nueva curva de valor, con ayuda de 4 preguntas fundamentales las cuales se pueden apreciar en la imagen 4 (Ahuja, 2015).

Imagen 4. El esquema de las cuatro acciones

El esquema de las cuatro acciones: Reducir, Crear, Incrementar, Eliminar

Fuente: Chan & Mauborgne, 2005

La primera pregunta se refiere a eliminar las acciones que destruyen y no ofrecen valor o que generan costos innecesarios. La segunda pregunta se relaciona con reducir factores o servicios que aumentan los costos y no son redituables para la empresa, es decir, que son excesos comparados con lo que el mercado demanda. La tercera pregunta indica que se deben aumentar las variables que la empresa tiene por debajo de las expectativas de los consumidores. La última pregunta hace referencia a la creación de nuevas variables relacionadas con el producto o servicio que aún no están en la curva de valor y que son cruciales para llegar al mercado meta (Ahuja, 2015).

A continuación se ejemplifica la matriz de las cuatro acciones con el caso de Cirque du Soleil.

Tabla 1. Matriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleil

Matriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleil

Fuente: Chan & Mauborgne, 2005

3. Interpretación de las curvas de valor

Para que una curva de valor sea considerada lo suficientemente buena y que vale la pena, esta tiene que poseer tres componentes: foco, divergencia y mensaje contundente (Chan & Mauborgne, 2005).

Si no hay foco, los costos tenderán a aumentar y al momento de implementar el modelo de negocios, será complicado. Cuando carece de divergencia, significa que no destacaría de los demás competidores y finalmente, si no tiene un mensaje contundente, la compañía no tendrá buena comunicación con sus consumidores y se quedará estancada en innovación sin valor (Chan & Mauborgne, 2005).

Cuando la curva de valor llega a unirse con la de los demás competidores, probablemente esta empresa está estancada en el océano rojo y solo le quedará la opción de competir por precio lo cual implica un crecimiento lento (Chan & Mauborgne, 2005).

Si observamos una curva de valor que se encuentra por encima de sus competidores en todas las variables estudiadas, es importante cuestionarse si las inversiones para que la curva de valor se encuentre en ese estado están dando las mismas respuestas con respecto a la rentabilidad de la empresa, si la respuesta es negativa, entonces la empresa está otorgando más valor de lo que sus clientes quisieran o valorarán. Por lo anterior, es importante lograr correctamente la innovación en valor, y la empresa deberá decidir qué variables aumentar y qué variables reducir o eliminar (Chan & Mauborgne, 2005).

Por otra parte, cuando la curva de valor forma un zigzag, tilda a la compañía de no tener una estrategia coherente. Es probable que su estrategia no ayude a crear la diferenciación y que no aporte una visión estratégica clara (Chan & Mauborgne, 2005).

Las curvas de valor también se pueden identificar cuando están siendo contradictorias, y esto sucede cuando la empresa está ofreciendo un alto nivel de alguna variable, pero descuida las otras. Ejemplo de lo mencionado anteriormente es cuando se invierte muchísimo capital en una página web, sin embargo, el servicio al cliente en línea sigue siendo muy lento (Chan & Mauborgne, 2005).

Principios del océano azul (cómo implementarlo)

De acuerdo con Chan y Mauborgne (2005), hay un conjunto de principios que ayudan a garantizar el éxito en la planificación y ejecución de la estrategia del océano azul:

1. Reconstrucción de las fronteras del mercado

El primero es la reconstrucción de las fronteras del mercado con el objetivo de separarse de toda la batalla roja del océano azul. Existen 6 vías para reconstruir las fronteras del mercado que aplican para cualquier industria (Chan & Mauborgne, 2005).

Primera vía: explorar industrias alternativas

Las empresas tienen que darse cuenta de que sus competidores no son solo los que se encuentran en su misma industria, sino que dentro de otras industrias existen organizaciones que pueden estar fabricando sustitutos de su producto (Conexiónesa, 2018). Por lo anterior, las empresas tienen que identificar el por qué sus clientes pueden llegar a preferir el producto de la competencia en su industria, pero también fuera de ella, ya que los vendedores pocas veces piensan cómo los clientes eligen entre las alternativas de las diferentes industrias. Podemos usar de ejemplo los restaurantes y el cine. Ambos tienen diferentes características en cuanto a instalaciones físicas y sus experiencias son distintas, pero la gente acude a un restaurante con el mismo objetivo que cuando acude a un cine, que es disfrutar de una salida nocturna y es aquí donde nos damos cuenta de que no son sustitutos sino alternativas (Chan & Mauborgne, 2005).

Segunda vía. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector

En esta vía se tienen que identificar todos los factores que influyen en las decisiones de los consumidores. Un ejemplo de esta vía es Curves, una empresa especializada en programas de ejercicio para mujeres. En un inicio se creía que Curves estaba ingresando en un mercado muy saturado, sin embargo, su estrategia fue fusionar los gimnasios tradicionales con programas de ejercicio en casa, solo que esta empresa dejó de lado todos los gastos innecesarios en los que incurre un gym como por ejemplo, las regaderas, la infinidad de aparatos, el sauna, etc. Por otra parte, tomó de las clases de ejercicio en casa el hecho de que no tienen que usar forzosamente máquinas o aparatos de ejercicio, sin embargo, Curves se dio cuenta de que no todas las mujeres gustaban de ir a un gimnasio tradicional y no todas las mujeres hacían ejercicio en casa debido a que a veces era muy fácil no cumplir con los ejercicios del día por diferentes excusas. Curves abrió un océano azul al aprovechar las ventajas de estos dos grupos y eliminó todo lo que a la mayoría de las mujeres no les importa sobre los gimnasios tradicionales o los CD’s de ejercicio en casa. El modelo de Curves se basa en un salón de ejercicios donde hay máquinas especiales formadas en círculo. Su sistema de entrenamiento se basa en máquinas que son fáciles de manejar para las mujeres. El tiempo del entrenamiento es de 30 minutos, lo cual es perfecto para las mujeres que cuentan con poco tiempo para ejercitarse. Gracias al hecho de que se redujeron y eliminaron muchos factores que contienen los gimnasios tradicionales, entre ellos la renta del local, pues se utiliza un espacio más reducido que el de un gym tradicional, Curves se da el lujo de cobrar más barato que la mayoría de los gimnasios. Por otra parte, este modelo de bajo costo permite que las franquicias de esta empresa sean accesibles y es una de las razones por las cuales Curves se ha expandido tan rápido (Chan & Mauborgne, 2005).

Tercera vía: explorar la cadena de compradores

Se refiere a que es importante identificar los compradores, los usuarios y los líderes de opinión, ya que aunque a veces se confunden y pueden considerarse igual, no son lo mismo. Entonces, las empresas pueden crear océanos azules si cuestionan quién puede y quién debería ser el comprador objetivo. Como ejemplo, se encuentra Novo Nordisk, una empresa danesa que produce insulina la cual pudo crear un océano azul. Novo Nordisk había centrado su atención en los líderes de opinión de su industria que en este caso son los médicos, ya que ellos influyen en la decisión de compra de sus pacientes. Gracias a que los médicos buscaban un medicamento mejor, todos los productores de insulina enfocaron sus esfuerzos a tratar de producir una insulina más pura para ganar más parte del mercado, sin embargo, esa área de investigación ya estaba muy avanzada, por lo cual todos los competidores no tardaron en tener casi la misma pureza de insulina (Chan & Mauborgne, 2005).

Lo que Novo Nordisk hizo para crear su océano azul, fue escaparse de esa batalla roja y poner sus esfuerzos en el consumidor final (al cual no le había prestado atención porque se estaban enfocando en los médicos), los pacientes. Gracias a su nuevo foco de atención, Novo Nordisk descubrió que la manera de suministrar la insulina era complicada para los pacientes (usuarios), pues les daba miedo inyectarse y también les generaba cierta inseguridad frente a la sociedad, por lo cual crearon el NovoPen. NovoPen era una solución de insulina más cómoda de aplicar para los pacientes, pues fue creada con base en las necesidades de los clientes, pero no en su necesidad de tener insulina, sino en la manera de aplicarla. Su diseño era discreto, pues como su nombre lo dice, es similar a un lapicero y facilitaba el control de la dosis, así como la administración hasta para los usuarios ciegos. Posteriormente, creó NovoLet, que fue un dispositivo similar al NovoPen pero aún más cómodo y desechable. Finalmente y con ayuda de la tecnología, se incorporó al mercado el Innovo, que además de aplicar insulina, tenía integrado una memoria electrónica y cartucho la cual mostraba información digital sobre su última dosis y el tiempo transcurrido lo cual es importante para que haya menos riesgo y que los pacientes no olviden administrarse la dosis (Chan & Mauborgne, 2005).

Cuarta vía: Explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Los productos que complementan a otros pueden tener escondido un valor sin explotar y una manera sencilla de descubrirlo es analizar lo que pasa antes, mientras y después que se utiliza el producto (Chan & Mauborgne, 2005).

Lo anterior se puede ejemplificar con la empresa húngara, NABI, la cual sus clientes principales eran las compañías municipales de transporte público. NABI se percató de que lo más costoso para los municipios en realidad no era el precio del vehículo, sino todos los costos que se venían después de usar el vehículo. Para solucionar lo anterior, NABI comenzó a buscar otras vías para ganar más, y se dio cuenta de que los autobuses se hacían de acero, lo cual era muy pesado, corrosivo y más complicado de reparar después de haber sucedido un siniestro, ya que se tenía que quitar la pieza completa. Su solución fue cambiar el acero por fibra de vidrio liviana la cual reducía los costos ligados a la prevención de la corrosión, mantenimiento, el combustible, etc. Gracias al cambio de NABI, sus autobuses se podían vender a un precio más alto que el promedio de los competidores, pero NABI ofrecía un ciclo de vida más barato para los municipios. Finalmente, gracias a los mejores ingresos, NABI comenzó a invertir en otras variables como un mejor diseño, agregar comodidad, etc. lo cual brindó valor para sus compradores y para los usuarios finales (Chan & Mauborgne, 2005).

Quinta vía: Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

Hay organizaciones que compiten con base en el precio o en la función de su producto, lo cual se conoce como atractivo racional. Por otra parte, hay empresas que compiten con base a su atractivo emocional que es el que tiene que ver con los sentimientos. Se pueden encontrar océanos azules si se cuestiona su orientación emocional o funcional (Chan & Mauborgne, 2005).

Un ejemplo de esta vía es Quick Beauty (QB). Esta empresa creó un océano azul gracias al cambio de industria emocional a funcional. Para estar en contexto, es importante mencionar que en Japón el tiempo que se tardan en cortarse el cabello los hombres es de una hora, ya que las estéticas incluyen muchos servicios “extra” que van incluidos en el precio del corte, como lo es el masaje, café o té, toallas calientes, faciales, etc. y por su puesto que su precio es elevado. Lo que cambió QB es que eliminó todos esos factores emocionales y se concentró solo en los cortes, ya que se enfoca en todo ese segmento de personas que no tenía tanto tiempo libre para perderlo en una estética. Los cambios realizados disminuyeron la hora de trabajo en un corte de cabello a tan solo 10 min y por consiguiente, el precio del corte disminuyó (Chan & Mauborgne, 2005).

Sexta vía: Explorar la dimensión del tiempo

Todas las industrias en algún momento, se ven afectadas por las tendencias que se crean durante el transcurso del tiempo. Esta vía se refiere a que las empresas deben de considerar nuevos caminos cada vez que se presenta una tendencia. Cuando se identifica una tendencia, es importante distinguir la dimensión del tiempo y cuestionarse cómo sería el mercado en caso de que llegue a su fin. Un ejemplo es Apple, ya que se dio cuenta de que la mayoría de las personas gustaba de compartir música, sin embargo, Napster, Kazaa & LimeWire crearon una red donde se compartía música de manera ilícita y como las personas preferían hacerlo de esa manera que pagar 19 dólares por un disco original, realmente se convirtió en un problema para las disqueras, los mismos cantantes y autores, sin embargo, la tendencia por la preferencia de archivos digitales ya se estaba notando, por lo cual salió a la venta el MP3 y no podemos dejar de mencionar el iPod de Apple, ya que fueron ellos quienes aprovecharon la tendencia del gusto de las personas por tener su música en un dispositivo como el iPod más que en un CD, por lo cual, en el 2003 Apple lanzó su tienda virtual de música llamada iTunes. (Chan & Mauborgne, 2005).

iTunes tenía características que la gente buscaba, como lo son el comprar la canción o canciones que quisieras de un álbum sin necesidad de comprar todo el CD, un sonido de calidad, buenas funciones de navegación, búsqueda y selección (Chan & Mauborgne, 2005).

2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

El segundo principio se trata de enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras. Este principio se basa en habilidades visuales y analíticas, en lugar de centrarse en reducir costos, plan de negocios, etc. Este principio empieza con planear una estrategia para el producto que se piensa creará el océano azul. Posteriormente, se analiza cómo los clientes y no clientes se sentirían con el producto. De los resultados del paso anterior, se realiza una retroalimentación y una vez teniendo todo en orden y claro, se crea un informe el cual debe ser tan sencillo para que cualquier empleado de la planta pueda entenderlo (Gutiérrez, 2017).

3. Ir más allá de la demanda existente

El tercer principio es sobre ir más allá de la demanda existente. Lo que se quiere lograr con este principio es saber cómo hacer más grande el tamaño del océano azul que se está creando.

Una forma de agrandar el mercado es dejar de enfocarse tanto en sus clientes actuales y voltear la mirada a todos esos que no son sus clientes. Una vez identificados los clientes y no clientes, se debe de analizar qué es lo que ambos grupos valoran en común.

Un ejemplo es Callaway Golf, una empresa estadounidense que se dedica a la producción de productos para el golf. Callaway Golf dejó de enfocarse en todas las personas que ya jugaban golf y analizó a todas esas que no practicaban ese deporte y se dio cuenta de que esas personas no jugaban golf debido a que sabían que era muy difícil pegarle a una pelota de golf, que demandaba mucha concentración y coordinación, ya que las pelotas son pequeñas y por consiguiente pensaban que el esfuerzo no traía tanta diversión. La manera en la que Callaway solucionó ese problema, fue creando un palo de golf llamado Big Bertha, el cual tenía la cabeza más grande con la cual era más fácil golpear la pelota. Con este nuevo producto, Callaway Golf atrajo a los no clientes, pero también complació a los clientes existentes, sin embargo, los profesionales estaban un poco consternados por este lanzamiento, ya que creyeron que se le quitaba valor a todo su esfuerzo, pero al final entendieron que tenían que adaptarse y esforzarse un poco más para seguir mejorando (Chan & Mauborgne, 2005).

En este punto es importante mencionar los 3 niveles de los no clientes que son susceptibles a volverse clientes. Estos 3 niveles se distinguen por la lejanía que tienen con el mercado de la empresa.

Imagen 5. Los tres niveles de los no clientes

Los tres niveles de los no clientes. Una forma de agrandar el mercado es enfocándose más en quienes aún no son sus clientes

(Chan & Mauborgne, 2005).

Como se puede observar en la imagen 5, el primer nivel es el más cercano al mercado de la empresa. Esos no clientes son los que adquieren sus productos de una industria en pequeñas cantidades y solo por necesidad. Los no clientes del primer nivel están a punto de salirse, sin embargo, si llega una empresa que les dé un alto valor cualitativo se volverían clientes y en grandes dimensiones (Chan & Mauborgne, 2005).

El segundo nivel de los no clientes son aquellos que se rehúsan a usar lo que la industria ofrece. Por otra parte, el tercer nivel son los no clientes más lejanos, los que nunca han tomado como alternativa lo que la industria ofrece (Chan & Mauborgne, 2005).

Se supone que las necesidades de los no clientes pertenecen a otros mercados, sin embargo, al analizarlos y al encontrar lo que buscan, las empresas pueden encontrar la forma de satisfacerlos. Un ejemplo es que antes se creía que el blanqueamiento de los dientes era un servicio que lo ofrecían los odontólogos y nadie más, pero actualmente, las empresas de salud oral empezaron a darse cuenta de esa necesidad de los no clientes y comenzaron a atacar esa área, creando un océano azul. Si la empresa tomara en cuenta a estos no clientes y sus preferencias, podría encontrar la forma de atraerlos a un nuevo mercado (Chan & Mauborgne, 2005).

4. Aplicar la secuencia estratégica correcta

El cuarto principio es aplicar la secuencia estratégica correcta. La estrategia del océano azul se crea con base en el siguiente diagrama (Chan & Mauborgne, 2005).

Imagen 6. Secuencia de la estrategia del océano azul

Secuencia de la estrategia del océano azul

Fuente: Chan & Mauborgne, 2005

Un ejemplo de la prueba de la utilidad es el caso del CD-i de Philips, ya que no pudo darle a las personas un motivo importante por el cual debían comprar el producto. El CD-i era un reproductor que tenía muchas funciones, como vídeo, un sistema de música, juegos, un sistema de enseñanza, etc. Las personas no lograron comprender cómo usarlo, además de que incluía términos que la gente no entendía tan fácil, por lo cual sus ventas nunca fueron altas (Chan & Mauborgne, 2005).

Con el ejemplo de Philips, podemos recalcar y recordar la importancia de que la estrategia del océano azul tiene que tener foco, es decir, saber a dónde se dirige, ser divergente y contener un mensaje contundente para que los clientes comprendan lo que es tu producto y cómo les puede ser útil a tal grado que se les haga una necesidad (Chan & Mauborgne, 2005).

Conclusión

Actualmente existen muchos mercados que están en constante pelea roja, peleando por tener los precios más bajos sin importar qué, por lo cual, los clientes están más acostumbrados a siempre buscar más por menos, a no ser que haya una empresa que logre ofrecerles algo completamente diferente a lo que están acostumbrados, es decir, innovación en valor. Además, si la empresa logra vender valor junto con un buen precio, será la opción número uno de su mercado.

Las organizaciones deben encontrar su diferenciador, pero hoy en día ya no es suficiente que el precio lo sea, pues poco a poco se darán cuenta de que ya no será rentable seguir reduciendo costos para bajar el precio, dado que es casi imposible hacerlo sin bajar la calidad del producto/servicio que se está vendiendo.

La creación de océanos azules es en lo que las empresas se deben enfocar para no morir en la batalla roja, pero deben poner mucha atención en que su estrategia de verdad vaya dirigida para abrir un océano azul, y no perderse en el camino y su planeación.

Abstract

This research article gathers the most important points to know what a blue ocean is, as well as to announce the essential factors for its creation. On the other hand, some theoretical terms are exemplified with cases of recognized companies based on the book Blue Ocean Strategy, by W. Chan Kim and Renée Mauborgne.

Keywords. Blue ocean. Red ocean. Strategy.

Referencias

Cita esta página

Rodríguez Sánchez Yocelin Desiree. (2021, enero 18). Océano azul, qué es, cómo se crea, herramientas y principios de implementación y ejemplos de su impacto. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/que-es-un-oceano-azul-y-como-se-crea-herramientas-y-ejemplos/
Rodríguez Sánchez Yocelin Desiree. "Océano azul, qué es, cómo se crea, herramientas y principios de implementación y ejemplos de su impacto". gestiopolis. 18 enero 2021. Web. <https://www.gestiopolis.com/que-es-un-oceano-azul-y-como-se-crea-herramientas-y-ejemplos/>.
Rodríguez Sánchez Yocelin Desiree. "Océano azul, qué es, cómo se crea, herramientas y principios de implementación y ejemplos de su impacto". gestiopolis. enero 18, 2021. Consultado el . https://www.gestiopolis.com/que-es-un-oceano-azul-y-como-se-crea-herramientas-y-ejemplos/.
Rodríguez Sánchez Yocelin Desiree. Océano azul, qué es, cómo se crea, herramientas y principios de implementación y ejemplos de su impacto [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/que-es-un-oceano-azul-y-como-se-crea-herramientas-y-ejemplos/> [Citado el ].
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