Qué es reingeniería y por qué es importante en las organizaciones

Michael Hammer, autor que acuñó en los 80’ la idea de «reingeniería» definida como un «cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora drástica«, presenta a los procesos como los factores a partir de los cuales una organización puede integrar todos sus componentes humanos y tecnológicos para funcionar como un sistema coherente y rentable. La organización centrada en procesos, de tareas aisladas a procesos, de empleados a profesionales, de la teoría a la acción, de departamentos a funciones integradas…

El artículo en inglés Trabajo de Reingeniería: No automatice, arrase, del autor Michael Hammer publicado por el Harvard Business Review entre julio y agosto de 1990, esencialmente, descartó la antigua noción de «Si no está roto, no lo arregle»_[1], reemplazándola con una más ambiciosa, «Hagamos que sea lo mejor del mundo»_[2], y plantea como aspectos de relevancia los siguientes:

La visión de Hammer en su artículo menciona a la reingeniería como un proceso de diseño o rediseño orientado hacia toda la compañía basado en el uso eficiente de la tecnología de la información para eliminar el clásico intercambio entre la descentralización (mejor servicio) y la centralización (economía de escala_[3]).

En las teorías de reingeniería, las jerarquías organizacionales y la representación de las organizaciones en términos de diferentes funciones, son reemplazadas mediante el rediseño, con procesos que están orientados a enfocarse en los procesos del negocio y sus resultados.

La tecnología moderna en cuanto a la información, ha propiciado que las estructuras físicas se muevan hacia la centralización de manera virtual, esto es, que los recursos geográficamente dispersos puedan ser tratados como si estuviesen centralizados.

Destaca también los siguientes conceptos: Adaptarse al cambio, Rendir siempre el más alto grado de competencia, Tomar la iniciativa y correr riesgos, Adaptarse al cambio, Tomar decisiones. Debe existir eficiencia y eficacia, Realizar mejoras substanciales, Hay que preguntarse si vale la pena y si las mejoras van a hacer el proceso más rápido y barato, Hay que preocuparse más de las actitudes que de los conocimientos. En cuanto a las Actividades: Las que añaden valor y costo. La nueva organización debe procurar al máximo la generación de riqueza.

En breve, para cumplir con todos los elementos de la definición de reingeniería de procesos necesitamos identificar:

• Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta de nuestro esfuerzo de reingeniería.
• Los procesos que representan todas las actividades que llevamos a cabo para producir los bienes o servicios de nuestro negocio.
• Los procesos estratégicos de valor agregado: es decir, el subconjunto de todos los procesos que son importantes tanto para nuestra estrategia corporativa como para nuestros clientes.
• Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, las políticas y estructuras organizacionales que existen a fin de permitir nuestros procesos estratégicos de valor agregado.
• Una definición de «rediseño rápido y radical».
• En la reingeniería_[4], la clave del éxito está en el conocimiento y en la habilidad, no en la suerte. Si uno conoce las reglas y evita los errores, tiene todas las probabilidades de triunfar.

El texto del artículo de Hammer, considera en tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo, la manera más obvia de fracasar en reingeniería es no rediseñar sino efectuar cambios en los procesos y llamarlos reingeniería. Este término ha adquirido últimamente cierto aire de buen tono y se aplica a toda clase de programas que en realidad no tienen nada que ver con la necesidad radical de rediseño del negocio; antes había tratado varias veces de «arreglar» el viejo proceso, hasta que comprendió la necesidad de una reingeniería-radical.

Comenta en su proyecto con esta organización que una compañía trata primero de automatizar el proceso existente, usando tecnología computadorizada para acelerar el flujo de información y la ejecución de tareas. Como resultado esta automatización consistió en dotar a los especialistas de terminales de computador en línea, en las cuales podían dar entrada a sus esfuerzos individuales.

En el proceso describe con frecuencia, que las organizaciones hacen grandes esfuerzos y gastos para evitar los cambios radicales que implica la reingeniería. Quizá se reorganicen, lo cual significa que no cambian en absoluto los procesos de trabajo sino solo las casillas administrativas en tomo a la gente que los realiza. Otras compañías se contraen, lo cual solo significa emplear menos gente para hacer el mismo trabajo, o menos trabajo, en la misma forma.

El, Hammer, centra este trabajo en Ford Motor Co, cuando rediseñó su proceso de pago a proveedores, los efectos alcanzaron incluso a los empleados del muelle de recepción, quienes de súbito se transformaron en tomadores de decisiones. En vez de sólo estampar papel con horas y fechas se vieron en el caso de usar una terminal de computador para determinar si la mercancía que llegaba correspondía a un pedido pendiente. Si no, tenían la responsabilidad de rechazaría y devolverla.  Personas que antes no tenían casi ninguna responsabilidad, ahora tenían que pensar y tomar decisiones. Procede entonces a explicarle que para el proceso de reingeniería se requiere un nuevo sistema de calificación de oficios, consolidación de muchos departamentos, redefinición de la autoridad administrativa y un estilo distinto de relaciones laborales.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados, la gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. No es suficiente instalar nuevos procesos; la administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. En otras palabras, los administradores tienen que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal lo mismo que atienden a lo que ocurre en sus escritorios.

Cuando Ford rediseñó la manera de pagarles a sus proveedores, las actitudes y el comportamiento de sus empleados también tuvieron que cambiar. El personal de compras no podía seguir viendo a los proveedores como adversarios a quienes había que derrotar, tenía que verlos como socios de Ford en un común proceso comercial.

Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad. Hacer discursos no basta. Los nuevos sistemas administrativos tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Pero los altos administradores también tienen que dar charlas acerca de estos nuevos valores, y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Una prueba crítica de éstas se presenta en el punto en que, durante el curso de la reingeniería, alguno sugiere que un cambio modesto hará funcionar el proceso el 10 por ciento mejor y prácticamente sin costo adicional, en contraposición a las penosas alteraciones y sufrimientos que crea, la reingeniería.

Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal. Pero a la larga ésta no es tal mejora sino más bien un perjuicio. Las mejoras marginales, por regla general, complican más. El proceso corriente, y posteriormente dificulta mas entender cómo funcionan las cosas en realidad. Todavía peor es que, haciendo inversiones adicionales de tiempo o capital en un proceso actual, se aumenta la renuencia de la administración a descartar totalmente dicho proceso. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.

El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito, pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser una persona que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella. Debe, además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. Solo un alto ejecutivo orientado a procesos y capaz de pensar en toda la cadena de valor agregado desde concepto de producto hasta ventas y servicio puede encabezar un esfuerzo de reingeniería.

La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.

Conclusiones

El concepto de reingeniería bajo mi punto de vista sugiere una herramienta administrativa y de operaciones que apela al sentido común para poder mejorar los servicios y productos que una empresa ofrece a través del re-planteamiento de las funciones que ya se tienen para optimizar todos los recursos en beneficio directo tanto de los accionistas como del cliente mismo.

Michael Hammer y James Champy miembros de la escuela de la Administración Sistémica_[5], tributan con su Reingeniería, en 1994, una nueva forma de comportamiento administrativo en cuya esencia se encuentra el pensamiento discontinuo proponiendo mejoras radicales y espectaculares basándose en la reinvención de los procesos organizacionales orientados a la satisfacción del cliente. Su propuesta concreta radica en la conceptualización de un nuevo paradigma de cómo organizar y conducir los negocios creando nuevos principios y procedimientos operacionales.

Posteriormente James Champy presenta un nuevo libro en el que incluye como punto esencial la Reingeniería del proceso administrativo debido basado en la convicción del papel vital que este juega en la transformación de los procesos restantes dentro de una organización._[6]

Me pareció adecuado incluir un fragmento de la siguiente entrevista para ampliar la perspectiva respecto al tema de la reingeniería: “Después de haber inventado el concepto, con la publicación en coautoría del «best seller» «Reengineering The Corporation» y de dinamizar el movimiento en los años posteriores, los padres de la reingeniería siguieron caminos diferentes. Esta separación fue visible este año con el lanzamiento de «Reengineering Management», por Champy y, algunos meses después, «Reengineering Revolution», por Hammer. Ambos concuerdan en que un porcentaje elevado de los esfuerzos de reingeniería no alcanzó los resultados esperados. La diferencia se encuentra en la forma en que resuelven este problema. En opinión de Champy, la solución está en cambiar el abordaje del movimiento hacia la reingeniería de la gestión, en tanto que Hammer juzga más importante detectar los errores típicos de la reingeniería de los procesos y presentar una metodología para evitarlos”. _[7]

De la entrevista anterior así como del resumen del artículo en cuestión, se desprenden algunas ideas como:

1. Al igual que todos los conceptos que han nacido para mejorar la administración de las empresas, se requiere de un cambio drástico y agresivo para garantizar el 100% de efectividad en cuanto a la instalación y obtención de resultados, de otra forma, lo que se obtendrá serán sistemas híbridos que no garantizan el éxito y sí la aplicación de una moda pasajera…
2. El mayor logro se tiene en las industrias automotrices y de telecomunicaciones, sectores que siempre están a la vanguardia en la aplicación de la tecnología del conocimiento.
3. La aplicación de este tipo de herramientas es costoso por lo que en sus inicios siempre serán las grandes corporaciones las que inicien estos procesos, yendo un paso adelante sobre las pequeñas, medianas y micro empresas.
4. Es recomendable el uso de consultores externos para la metodología y programación de la instalación de la herramienta a utilizar, pero se deberá contar con líderes de proyecto internos que conozcan de la operación para la fase de implantación y desarrollo de cambios en las empresas.
5. En cuestión de la reingeniería es importante abordar dos conceptos de manera simultánea: uno es la Reingeniería de los Procesos de Trabajo y segundo en la Reingeniería de Conceptos y Prácticas de Gestión.
6. Cualquier proceso de mejora administrativa a instalar en una empresa no es inmediato, es lento (2-3 años) porque supone hacer las cosas con una buena planeación y como los viejos vinos, con el paso del tiempo van puliendo su esencia hasta culminar con un buen resultado; sin embargo en estos tiempos de “instantaneidad”, la prisa y la premura no permiten un adecuado manejo ni de tiempos ni de recursos.
7. La reingeniería hoy en día se encuentra en una segunda ola, tratando de aplicar lo práctico sobre la base teórica y de investigación prueba y error que inició en 1990, llevando el concepto más allá de las industrias como las cadenas productivas, el desarrollo del personal idóneo para este tipo de procesos y un lugar de trabajo atractivo en donde la gente se sienta bien.
8. No confundir a la Reingeniería con el “Downsizing”, la primera elimina trabajo mientras que la segunda elimina personal.
9. Los costos que implican invertir en herramientas de mejora siempre serán un factor justificante para dilatarlos o no llevarlos a cabo.

El concepto reingeniería quizás no sea nuevo para el ser humano ni para las organizaciones que éste conforma, pero el autor nos da la metodología a seguir para que la reingeniería pase de ser un concepto a la acción realizada con orden.

El tema de reingeniería lo considero muy importante, tanto que me gustaría verlo aplicado en forma inversa, es decir, aplicado a partir de las pequeñas y medianas empresas en una cadena productiva de suministro a grandes corporaciones, me parece que partiendo de lo más sencillo a lo más complejo se pueden ver resultados de manera más tangible.

Discrepo de Hammer cuando habla de que “la administración debe motivar a los trabajadores”, ya que la motivación se da bajo mi punto de vista en cada ser humano de adentro hacia fuera, sin embargo si coincido en que se debe lograr un ambiente laboral sano para propiciar elementos que conlleven a la mejora tanto del empleado como de la corporación.

Fuentes de información

• M. Hammer, Re-engineering work: Don’t automate, obliterate, Harvard Business Rev. 68, 104 – 112, July – August (1990).
• Distribution channel re-engineering — organizational separation of the distribution and sales functions in the European market – mats abrahamsson, ∗staffan brege and Andreas norrman – International Graduate School of Management and Industrial Engineering, University Sweden.
• Artículo: “El papel de México en el mundo”, Servicio Profesional de Carrera Universitaria para los Estudiantes de la Maestría en Administración de la UAEM.
• Artículo: “Reingeniería, cultura, valores y paradigmas”, basado en el libro de Reingeniería de la corporación de Michael Hammer, Publica Sanloz Holonic.
• Artículo: “Sistemas para la reingeniería de procesos”. Francisco Figueroa Cajigas, ITESM Campus Monterrey, 1999.

[1] Francisco Figueroa Cajigas. Sistemas para la Reingeniería de Procesos.

[2] Francisco Figueroa Cajigas. Sistemas para la Reingeniería de Procesos.

[3] La economía de escala es todo aquel ahorro en los costos directos de producción a medida que crece el volumen producido. José A. Contreras.

[4] Reengineering Work: don’t Automate, Obliterate. Michael Hammer, Harvard Business Review, 1990. División de Estudios de Postgrado de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM.

[5] Esta escuela agrupa en su seno a la Cibernética, la Teoría Matemática de la Administración, Teoría de las Contingencias y la Teoría de los Sistemas y es representada por autores como Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner entre otros. La escuela sistemática propone una nueva forma de analizar la organización reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propósito del todo, en fin el enfoque sistémico.

[6] María CCC, consultor de Xpertia.

[7] Entrevista de Jorge Nascimento Rodrigues con Hammer y Champy (1995)