Proceso de reclutamiento, selección y socialización de un establecimiento comercial en Cuba

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RESUMEN.

En el seno de los procesos de cambio que se vienen desarrollando una ventaja competitiva decisiva es la calidad intelectual y de comportamiento de las personas que integran la empresa. Por tanto, el éxito en los resultados que se obtengan depende del grado de competencia que posea cada uno de los miembros de la organización. Entonces, puesto que estas personas afectan de manera tan directa a los resultados empresariales se debe tener un sumo cuidado al escoger cada uno de ellas. De aquí, que el objetivo de esta investigación sea “diseñar y aplicar un procedimiento metodológico para desarrollar el proceso de reclutamiento, selección y socialización de los recursos humanos en el Salón “1720”. Este procedimiento parte de caracterizar la organización, de la planeación estratégica del personal y de determinar las competencias laborales, así como toda la información referente a los cargos. Durante las fases de reclutamiento, selección y socialización se ofrecen una serie de técnicas y métodos que aumentan su rigor científico técnico y facilitan su desarrollo. Se concluye evaluando los resultados del proceso, para lo que se diseñaron varios indicadores.

INTRODUCCIÓN.

Varias pueden ser las denominaciones dadas a la actividad de gestionar, administrar o dirigir personal, de encausar el desarrollo del hombre en su relación con la organización, ya sea Administración de Personal, Dirección de Relaciones Humanas, Dirección del Desarrollo Social o Dirección de Recursos Humanos, hay que reconocer la relevancia que ha tomado este nuevo órgano dentro de cualquier organización por estos días. Mucho más si se trata de empresas de servicio, o más específicamente entidades turísticas, donde se multiplica la importancia del factor humano por la cantidad de momentos de verdad que se generan entre el cliente y el empleado. Al inicio de la década de los 90 del siglo XX la economía cubana atravesaba por momentos realmente críticos, es el momento en que el Turismo se convierte en un sector emergente para la economía, y comienza a desarrollarse aceleradamente. Las entidades pertenecientes al entonces creado Ministerio del Turismo ofrecen un sinnúmero de nuevas oportunidades y tentadoras ventajas al mercado de fuerza de trabajo. Es el momento además en que la oferta de personal es mayor que la demanda, lo que hace que entonces las organizaciones del sector puedan despreocuparse tranquilamente en hacer inversiones en el área.

Poco a poco se fue recuperando la economía y fueron surgiendo varias organizaciones de diversos sectores, ofreciendo mayores ventajas materiales y un mejor desarrollo profesional. Las entidades del MINTUR fueron siendo desplazadas en el mercado de trabajo. Por otra parte se revierte la situación, ahora comienza a ser mayor la oferta de empleo que la demanda, el mercado de trabajo se ha ido volviendo sofisticado al mismo tiempo que se situó en posición de oferta. En aquellas circunstancias de abundancia el subsistema de introducción de recursos humanos se desarrollaba prácticamente fuera de la empresa, o sea, las oficinas de empleo eran las encargadas de proveer a las entidades del personal necesario, sin embargo no se aprovechó la situación para desarrollar en las empresas procesos de selección de personal que con el incremento de su calidad se lograra la adecuación del personal recién llegado al cargo, y la eficiencia de estos en el mismo. (Metodología…, 1998)

En el seno de los procesos de cambio que se vienen desarrollando una ventaja comparativa decisiva es la calidad intelectual y de comportamiento de las personas que integran la empresa, fuente de mejora continua, de innovación y de capacidad de adaptación. Por tanto, el éxito en los resultados que se obtengan depende del grado de competencia que posea cada uno de los miembros de la organización. Entonces, puesto que estas personas afectan de manera tan directa a los resultados empresariales se debe tener un sumo cuidado al escoger cada uno de ellas. En este nuevo escenario los profesionales de recursos humanos han tenido que improvisar desesperadamente los medios de proveer sus organizaciones del personal necesario para sus operaciones y al mismo tiempo encontrar soluciones para desarrollar los recursos humanos disponibles, adecuados a la tecnología en desarrollo y encontrar condiciones para retenerlos. Dentro del Sector del Turismo, no cabe duda de que en estos momentos los recursos más problemáticos, difíciles y escasos son los humanos, o sea, la fuerza de trabajo. El primer paso encaminado hacia el uso apropiado de los recursos humanos de una organización estriba en contratar a la gente idónea.

El Grupo de Recreación y Turismo Rumbos S.A es una de las entidades que pertenecen al MINTUR, y no es precisamente la entidad mejor posicionada dentro del Sector. Es un grupo cuyos productos fundamentales son la Recreación y la Gastronomía, clasificando como una empresa dentro de la red extrahotelera del país. Para esta empresa donde las ventajas que ofrece, en cuanto a retribución material y oportunidades de desarrollo, son menores que otras como Cubanacán y Gaviota, la situación es aún más comprometida, los esfuerzos para reclutar una cantidad suficiente de candidatos para realizar una buena selección son mucho mayores.

El Grupo de Recreación y Turismo RUMBOS S.A fue creado a partir de la estructuración del sistema turístico del país, con la misión de desarrollar actividades extrahoteleras, para captar divisas provenientes de clientes extranjeros y nacionales que demandan este tipo de servicios. El Grupo de Recreación y Turismo Rumbos S.A. en Holguín fue fundado en el año 1994, es un grupo cuyos productos fundamentales son la Recreación y la Gastronomía, clasificando como una empresa dentro de la red extrahotelera del país. En general se dedica a comercializar y promover todos los servicios y atractivos del país que son de interés para el turismo tanto nacional como internacional. La Dirección Territorial de Holguín del Grupo de Recreación y Turismo Rumbos S.A cuenta con una plantilla aprobada de 226 plazas, con un total de 176 trabajadores para un 77.8 % de ocupación. Al realizar un análisis de los indicadores de recursos humanos, se comprobó que existe una situación muy desfavorable en uno de ellos, se trata de la alta fluctuación de la fuerza de trabajo (Tabla 1).

Tabla 1: Fluctuación de la Fuerza de Trabajo.

Movimientos

Años

1999

2000

2001

Altas

8

13

56

Bajas por:
Solicitud propia

7

12

17

Sanción

8

3

1

Jubilación

1

1

2

No Idóneo

4

5

15

Sub-Total Bajas

22

21

35

Movimientos Internos:
Demociones

3

6

8

Promociones

4

7

3

Traslados

10

9

12

Sub-Total Mov. Internos

17

22

23

Total

47

56

114

Todos estos resultados están dados en mayor o menor grado por una mala selección de los recursos humanos, puesto que los trabajadores que ingresan a ocupar los diferentes puestos de trabajo tienen unos perfiles de competencias que en ocasiones están muy distantes de lo que realmente se requiere, y al final evidentemente no se logra la adecuación entre el recién llegado y el cargo, lo que trae como consecuencia la desmotivación del propio trabajador al no satisfacer sus expectativas con el nuevo puesto, la ineficiencia por la incapacidad para desempeñar las funciones y tareas, además de otras muchas razones que provocan esta situación. Cabe preguntarse entonces: ¿Cuáles son las insuficiencias del proceso de reclutamiento y selección? Después de varias entrevistas con funcionarios de la OTET y de algunas entidades del MINTUR se pueden definir como principales causas potenciales las siguientes:

1. El proceso de selección concluye con el envío del candidato por la Agencia, lo cual es sólo un paso de la fase de reclutamiento. La entidad se limita a realizar comprobaciones de idoneidad a través de las comisiones representativas, no se tiene en cuenta que el proceso que realiza la Agencia es más general, o sea, se trata de candidatos con requerimientos para un área de conocimientos determinada y no para un cargo específico.

2. La información que se tiene sobre los cargos para realizar la selección, es todavía muy escasa, o sea, los encargados de llevar a cabo la selección no conocen todos los elementos o requisitos necesarios para ocupar el cargo de que se trate, ya sean conocimientos específicos, formación académica o competencias laborales.

Todo esto implica que se logre una baja calidad en el proceso de selección y que al final los aspirantes seleccionados tengan que abandonar la plaza, ya sea por solicitud propia o por interés de la empresa. Teniendo la entidad que volver a realizar dicho proceso, lo que se traduce en incremento de los gastos. Todo lo anterior constituye la situación que permite definir la siguiente interrogante: ¿Cómo desarrollar un proceso de ingreso de personal más eficaz en el Grupo de Recreación y Turismo Rumbos S.A., que garantice la adecuación del hombre al cargo?

El Objeto de la investigación se centró en el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos, y el Campo de Investigación es el Proceso de Ingreso de Recursos Humanos en el Grupo de Recreación y Turismo Rumbos S.A. Se plantea como Hipótesis que: “La implementación de un procedimiento metodológico para desarrollar el proceso de ingreso del personal con el rigor y la profundidad requerida, garantizará que se logre la adecuación del personal a los cargos y el mejoramiento del nivel de desempeño de los trabajadores que integran la organización”. El Objetivo que se trazó fue “Diseñar y aplicar un procedimiento metodológico para desarrollar el proceso de reclutamiento, selección y socialización de los recursos humanos en el “Salón 1720”.

Como métodos de investigaciones se utilizaron el analítico-sintético, el comparativo y la generalización apoyado por técnicas estadísticas, así como otras técnicas para la recopilación de información como: entrevistas, encuestas, revisión de documentos, observación directa y tormentas de ideas, y una amplia revisión bibliográfica sobre el tema.

RESULTADOS DEL TRABAJO.

Para resolver el problema planteado, y eliminar estas causas o reducir este efecto es que se traza el objetivo del trabajo, o sea, diseñar y aplicar un procedimiento metodológico para desarrollar este proceso. Después de analizados los diferentes procedimientos existentes en la literatura especializada se elaboró la presente metodología que está compuesto por las siguientes fases y etapas: (Ver en Anexo 1)

La primera fase es la de Caracterización Inicial. El objetivo de esta fase es obtener información sobre la unidad organizativa y sobre el cargo o cargos que hayan surgido como vacantes. Para esto se llevan a cabo una serie de actividades como la caracterización de la unidad, la determinación de los cargos, y el número de obreros de ser necesario, la planeación de las diferentes actividades relacionadas con el proceso de Ingreso, y la recolección de información sobre el cargo, lo que implica elaborar el perfil de competencias del cargo.

En este caso la nueva plaza o puesto vacante surge a partir de la puesta en marcha de una nueva inversión, se trata del Salón “1720”, una unidad que tiene características muy especiales, o sea, es un policentro con varios salones que ofrecen diferentes servicios cada uno, donde el cliente puede encontrar una amplia oferta gastronómica de lujo que se complementa con la recreación y el arte o la oferta cultural. Era necesario entonces determinar la denominación de los cargos que deberían conformar la plantilla y la cantidad de plazas que se necesitaban cubrir por cada cargo. Para esto se analizó cada una de las áreas que conforman el Salón como los Bares, el Restaurante, la Cocina, la Administración, etc., teniendo en cuenta la capacidad máxima, la categoría del local, las especificaciones del servicio, la variedad de los servicios que se prestarán, los estudios de carga capacidad realizados y otros aspectos observados para finalmente conformar la plantilla a corto plazo de esta unidad.

La recolección de información sobre el cargo es la otra parte de esta primera fase y tiene una importancia vital dentro del procedimiento, si se tiene en cuenta que la falta de información sobre los cargos fue una de las causas del problema que se analizaron anteriormente y que ésta es la base para desarrollar el resto de las actividades del flujo de RH, lo cual facilitará además la implantación de la gestión con base a la información que ofrecen las competencias Para elaborar los perfiles de competencias se siguieron una serie de pasos como se muestra a continuación:

I. Fase de Planeamiento: Determinar el tipo y forma de las informaciones que se necesitan; y seleccionar el método más adecuado para recoger esta información.

II. Fase de Preparación: Involucrar al personal de la empresa, y determinar el formato que tendrá el análisis, lo que implica: 1. Creación del grupo de expertos; 2. Entrenamiento.

III. Fase de Ejecución:

a. Etapa 1: Recolectar los datos sobre los cargo:

b. Etapa 2: Elaborar la Matriz de Competencias del Cargo.

  •  Fase de Generación de Dimensiones o Competencias:

1. Desarrollo de la primera ronda. Generación de dimensiones o competencias complejas.

2. Desarrollo de la segunda ronda. Determinación de la concordancia y eliminación de competencias discordantes.

  •  Fase de Generación de Pautas de Conducta:

1. Desarrollo de la tercera ronda: Determinación de las pautas de conducta por cada competencia.

  •  Fase de Asignación de Valores de Eficacia:

1. Desarrollo de la cuarta ronda: Asignación de valores de eficacia a las pautas de conducta.

IV. Fase de Seguimiento:

Antes de pasar a conformar la Matriz de Competencias se llevaron a cabo una serie de actividades que permitieron obtener la información correspondiente a la primera parte del perfil. Se recolectaron y consultaron todos los documentos existentes referentes a los cargos, se entrevistaron expertos en las diferentes especialidades, se visitaron los puestos de trabajo y se consultaron ocupantes de cargos similares. Así, siguiendo el resto de los pasos, donde se utiliza el método Delphi por rondas, se logran elaborar todos los perfiles de competencias. Como ejemplo de este resultado se anexa el cargo Capitán de Salón, que quedó estructurado como se muestra en el Anexo 2.

Durante la segunda y tercera fase se realiza el Reclutamiento y Selección Interna y Externa. Primeramente se hizo el reclutamiento, se recolectó y se analizó información sobre los candidatos, para lo que además se creó la comisión de selección compuesta por especialistas en las áreas relacionadas con los cargos. Para realizar las entrevistas se utilizó una guía de preguntas como referencia, además de las preguntas que hicieron los especialistas para comprobar el nivel de conocimientos específicos. Al final de cada entrevista se completó una escala de puntuación sobre la base del consenso, anotándose en cada planilla todas las observaciones importantes de los candidatos, que pudieran más tarde ayudar a tomar una decisión correcta sobre cuál aspirante seleccionar. Siguiendo el resto de las etapas de estas dos fases se logró finalmente cubrir la plantilla de la unidad, de los cuales 5 fueron trabajadores internos, para lo que se utilizaron los métodos de comparación por pares y de expertos para realizar una discriminación más justa.

La cuarta fase de Socialización de los Candidatos Seleccionados se desarrolló realizando una serie de actividades encaminadas a la familiarización y la formación de ingreso como el entrenamiento al Capitán de Salón y al Cheff de Cocina por especialistas de la Casa Matriz en un Restaurante de lujo, y luego el entrenamiento por parte de estos dos trabajadores a los cocineros, dependientes y cantineros en los salones de la unidad; los trabajos de limpieza y acondicionamiento de los locales por todos los trabajadores, a los que además se les dio información sobre la nueva instalación, sobre los cargos y el sistema de evaluación del desempeño. Para completar la formación de ingreso se impartieron conferencias, después de la apertura, sobre varios temas referentes al Panorama de la Cultura Holguinera.

En la quinta y última fase del proceso: el Seguimiento de los Trabajadores, se fue evaluando periódicamente el desempeño de estos y realizando las recomendaciones pertinentes para obtener mejores resultados. Al final del período (seis meses), se efectuó la Evaluación del Desempeño de todos los trabajadores para lo que se utilizó un modelo diseñado, basado en la información de las competencias laborales como se muestra a continuación:

I. Datos Generales:

II. Evaluación de las Competencias Laborales:

Pautas de Conducta o Incidentes Críticos.Escala Gráfica de los Resultados
NuncaRara vezA vecesCasi siempreSiempre
12345678910

III. Evaluación de la Misión y los Objetivos Fijados:

ObjetivosGrado de Cumplimiento
IncumpleCumplimiento parcialCumpleSobrecumple

IV. Cualidades y/o Deficiencias más Destacables que Influyen en el Rendimiento:

V. Propuestas Consiguientes a la Evaluación: Referidas al puesto; a la persona; Acciones formativas; y Conclusiones del Evaluador.

Analizando los resultados de esta evaluación se puede observar que 16 de los 22 trabajadores contratados obtuvieron una evaluación de “destacado”, que significa un 72.7 % del total y sólo dos fueron evaluados de deficiente, quienes fueron retirados de la organización.

Para realizar la evaluación de los resultados del proceso de selección se utilizaron cuatro indicadores:

1) Índice de Reclutamiento (IR):

IR  = número de candidatos válidos / número total de candidatos presentados

IR  =  75/ 92 = 0.815 = 81.5 %

2) Índice de Selección (IS):

IS  = número de candidatos válidos para el cargo “x”  /  puestos en convocatoria del cargo “x”

EJEMPLO:

v DEPENDIENTE GASTRONÓMICO: IS = 17/ 4 = 4.25 CANDIDATOS POR CARGO

3) Índice de Error (IE):

IE  = trabajadores que no superan el periodo de prueba   /   total de trabajadores contratados

IE = 2 / 22 = 0.092 = 9.2 %

4) Índice de Calidad del Proceso de Selección (ICS):

ICS  = trabajadores evaluados de “destacado” y “satisfactorio”  /  total de trabajadores contratados

ICS = (4 + 16)/ 22 = 0.908 = 90.8 %

Analizando los resultados de los indicadores calculados se puede afirmar que la instalación tuvo una alta capacidad de atracción de aspirantes, se presentaron más de dos candidatos por plaza vacante y se obtuvo un índice de calidad del proceso de 90.8 %, lo que significa un alto nivel en las predicciones hechas sobre los candidatos y que la organización ha sido capaz de atraer personal con un alto nivel de desempeño. En estos resultados no sólo han influido la calidad con que se desarrollaron las actividades de reclutamiento y selección, puesto que un excelente trabajo de selección puede fracasar si no se logra insertar al recién llegado en la organización y si no se le da el seguimiento que requiere.

CONCLUSIONES.

1. El proceso de selección de personal ha estado impactado por los cambios que se han producido en la concepción psicológica del hombre, lo cual ha implicado la tendencia actual a no buscar los requerimientos de éxito en cualidades aisladas, sino en áreas claves de resultados o competencias, las que constituyen una categoría que expresa los requerimientos valorados en la relación hombre-trabajo.

2. Se elaboró un Procedimiento Metodológico para Desarrollar el Proceso de Reclutamiento, Selección y Socialización de los recursos humanos en la empresa, que parte de una caracterización inicial de la unidad organizativa, donde se recoge toda la información referente a los cargos. Durante las fases de reclutamiento y selección se ofrecen una serie de métodos y técnicas que facilitan y aumentan el rigor del proceso para poder realizar predicciones más certeras sobre el comportamiento futuro de los candidatos en el desempeño del puesto. La socialización organizacional se incluye como una actividad imprescindible para el éxito del proceso. El procedimiento termina con la evaluación de los resultados del proceso, para lo que se diseñaron varios indicadores además de un sistema para la evaluación del desempeño de los recursos humanos basado en la gestión de competencias.

3. Mediante la aplicación del procedimiento propuesto, específicamente la fase de caracterización inicial, se pudo conocer que en la entidad objeto de estudio hay dificultades en el proceso de selección de personal, lo cual ha estado provocando una alta fluctuación de la fuerza de trabajo, al no existir una óptima adecuación del hombre al cargo. Entre las causas principales están que la entidad se limita a realizar comprobaciones de idoneidad y no se desarrolla un proceso de selección con el rigor requerido. Por otra parte la información que se tiene sobre los cargos es muy escasa.

4. La aplicación del Procedimiento propuesto en el Salón “1720” muestra la factibilidad de su implementación, puesto que se obtuvieron resultados muy favorables, según expresan los indicadores propuestos para la evaluación del proceso. Siendo esto el efecto de desarrollar un proceso de reclutamiento, selección y socialización con el rigor y la profundidad que requieren dichas actividades claves en la Gestión de Recursos Humanos.

5. La evaluación del desempeño de los trabajadores del Salón “1720”, a través del sistema propuesto dentro del procedimiento diseñado, posibilita una valoración más exhaustiva sobre los resultados en el desempeño de los nuevos trabajadores, lo que permite tomar decisiones más certeras sobre el futuro del evaluado, ya sea el cierre del contrato o tomar acciones correctivas para mejorar la actuación en el puesto.

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32. Zayas, Pedro (2000). ¿Cómo seleccionar el personal para las organizaciones?. Editorial Academia. La Habana, Cuba.

Anexo 1: Diagrama del Procedimiento Diseñado.

diagrama del procedimiento diseñado ANEXO 2: Perfil de Competencias del Cargo: Capitán de Salón

1. Denominación del Cargo: Capitán de Salón.

2. Misión del Cargo:

Garantizar la satisfacción de las necesidades de alimentación de los clientes que visitan el Salón, exigiendo el cumplimiento de los estándares de calidad del servicio establecidos a sus subordinados, y participando él mismo en la atención de los pedidos que hagan los clientes con la profesionalidad y excelencia esperados.

3. Matriz de Competencias:

Competencias Complejas y Pautas de Conducta relacionadas con éstas.

Valor

Capacidad Directiva:

10

Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de sus subordinados. Desarrolla las habilidades y actitudes de éstos mediante la realización de actividades relacionadas con el trabajo. Asesora y capacita al personal gastronómico en temas como la enología, viticultura el servicio de vinos y otros temas relacionados con su especialidad.

 

Utiliza rasgos y métodos interpersonales apropiados para guiar a su grupo  trabajadores hacia la consecución de los objetivos de trabajo. Desempeña el rol de líder dentro de su grupo o equipo.
Comunica a los demás lo que es necesario hacer y es capaz de lograr que cumplan sus deseos, teniendo en mente el logro de la organización a largo plazo.
Reconoce la necesidad del control y de mantener éste sobre métodos, personas y asuntos, tomando las decisiones necesarias que aseguren este control.
Planifica, organiza, dirige y controla todas las tareas relacionadas con la prestación de los servicios:

  • Supervisa y/o ejecuta los inventarios de útiles y accesorios, insumos, productos y demás recursos asignados a su salón o área.
  • Controla la calidad de los alimentos y bebidas que se sirven en el salón o área.
  • Controla que el servicio se ejecute con la calidad y rapidez requeridas.
  • Dirige las reuniones de información o apertura e instruye operativamente al personal subordinado sobre nuevas indicaciones o cualquier particularidad.
  • Verifica la correcta ejecución de las operaciones de facturación y cobro.
  • Supervisa la conservación y almacenamiento de vinos y bebidas.
  • Verifica el cobro correcto de los cheques en las mesas.
  • Verifica el cumplimiento de la preparación del salón (mecánica de salón, monta en plaza) así como los cambios de turno y cierre.
Eficiencia o Integridad Personal:

9

Mantiene estable su carácter bajo presión y/o oposición, es capaz de dar respuestas controladas en situaciones de estrés.
Se mantiene trabajando eficazmente en situaciones de decepción y/o rechazo. Es capaz de justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos.
Mantiene el control de sí mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones positivas o negativas.
Cree en su propia capacidad para elegir el enfoque adecuado para una tarea y llevarla a cabo, especialmente en situaciones difíciles que suponen un reto.

 

Capacidad de Solución de Problemas:

8

Evalúa datos y líneas de actuación de una manera eficaz y toma de decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional. Determina la oferta de vinos en correspondencia con el menú del salón, redacta las cartas de vinos y realiza las solicitudes de compras necesarias.
Propone soluciones imaginativas en situaciones que lo requieran, e identifica alternativas radicales en contraposición con los métodos y enfoques tradicionales, innova.
Actúa basándose en sus propias convicciones, en lugar de en el deseo de agradar a terceros, pone en duda un clima de opinión o una línea de acción.
Utiliza de forma efectiva el conocimiento y la experiencia adquirida para buscar soluciones idóneas a los problemas que se le presentan en el desempeño de sus funciones.
Capacidad Volitiva:8
Persevera en la solución de los problemas que se le presentan, se mantiene firme y constante en este propósito hasta que quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un período razonable.
Trabaja para conseguir su satisfacción personal. Prioriza la necesidad de alcanzar sus objetivos de trabajo con éxito.
Crea y mantiene un nivel de actividad indicado para desarrollar exitosamente su trabajo.
Resuelve totalmente sus tareas hasta el final y en todas las áreas que esta envuelva, independientemente de su insignificancia.
Demuestra confianza y seguridad en sus acciones, denota ánimo y vigor en el desempeño de sus funciones y tareas, con la esperanza firme y la certeza del éxito en sus resultados.
Debe mantenerse de pie o caminando durante la realización de su trabajo y cargar bandejas con vajilla y cristalería llenos de alimentos y/o vacíos.
Capacidad para la Ayuda y/o Servicio:

10

Escucha adecuadamente a los clientes para comprender y responder a sus pensamientos, sentimientos o intereses, sin que éstos los hayan expresado o los expresan sólo parcialmente. Realiza acciones que indican la consideración por los sentimientos y necesidades de sus clientes.
Ayuda y sirve a los clientes que visitan el Salón experimentando placer en ello, a base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas.

  • Atiende personalmente a clientes y visitantes que por su jerarquía o importancia se requiera.
  • Recibe a los clientes y visitantes a su llegada al salón, en la puerta o en su respectiva área, rango o sector, conduciendo las partidas a las mesas; y al terminar, los despide cortésmente.
  • Acomoda, conjuntamente con los dependientes, a los comensales en sus respectivos puestos.
Capacidad Comunicativa:

9

Capta la información importante de una comunicación oral, realizando las preguntas pertinentes y reaccionando según el tono que tome la conversación.
Expresa sus ideas y hechos claramente y de una manera persuasiva, convenciendo a los otros de sus puntos de vista.

  • Toma los pedidos (notas, solicitudes de platos y bebidas, comandas) a los comensales, ofreciendo la información necesaria sobre la oferta, sugiriendo ofertas y realizando la gestión de venta.
  • Promueve y realiza la gestión de ventas de los vinos y determinadas bebidas.
Capacidad para el Trabajo en Equipo:

9

Demuestra capacidad para ponerse en el lugar o situación que están viviendo los miembros del grupo en que trabaja.
Acata orientaciones y se muestra colaborador y diligente en la realización del trabajo, y además trabaja y hace que los demás trabajen, colaborando los unos con los otros. Esta dispuesto a ayudar a sus compañeros.
Participa como miembro totalmente integrado en su equipo, colaborando incluso cuando el grupo se encuentra trabajando en algo que no está relacionado con sus intereses personales.

  • Participa en la realización del servicio a las mesas, siempre que resulte necesario, colaborando con el colectivo que dirige y agilizando las operaciones.
  • Coordina con el Cheff de Cocina todo lo relacionado con el menú que garantice la marcha en tiempo y forma de los platos contenidos en el mismo.
Capacidad para el Logro y la Acción:

10

Se preocupa por trabajar bien o por competir para superar un estándar de excelencia.
Influye activamente en los acontecimientos en lugar de la aceptación pasiva de los mismos. Emprende acciones, mejorando los resultados y creando oportunidades él mismo para lograr la mejora en su desempeño y el de la organización.
Orienta su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organización.
Capacidad de Aprendizaje y Conocimientos:

9

Muestra una capacidad intelectual promedio o por encima que le permite asimilar con éxito nuevos métodos, conceptos, procedimientos, teorías, leyes, etc, que le facilitan una mejor realización de sus funciones y tareas.
Está dispuesto a actualizar sus conocimientos para mejorar su desempeño a través de la formación y/o superación ya sea por intereses de la empresa o respondiendo a sus propios intereses  de realización personal.
Posee los conocimientos específicos necesarios para el cargo:

  • Conoce y ejecuta servicios especiales de salón (trinchar, despinar, flamear y otros).
  • Conoce y se comunica en uno o más idiomas extranjeros: Inglés, Francés o Alemán.
  • Demuestra conocimientos sobre el panorama de la cultura cubana y sobre todo lo que corresponde a la cultura de la ciudad.
  • Conoce y aplica las normas de conducta, cortesía y buen trato.
  • Conoce y aplica las normas de higiene, manipulación y conservación de alimentos
  • Muestra conocimientos sobre caja-chequería.
  • Demuestra y aplica conocimientos sobre psicología y relaciones interpersonales.
  • Demuestra conocimientos sobre Historia de Cuba y de la ciudad de Holguín.
  • Conoce y aplica las reglas de ética y protocolo.
  • Conoce las costumbres y tradiciones de los países mayores emisores de turismo.
  • Conoce técnicas de dirección, y muestra conocimientos sobre las filosofías de dirección.
  • Conoce técnicas de promoción y ventas.
Se mantiene actualizado en cuanto a:

  • Las nuevas tendencias de la gastronomía.
  • La situación política y económica del territorio y del país.
Reproduce eficazmente los conocimientos adquiridos a través de la superación, demostrándolo en la elevación de su desempeño.
Capacidad de Influencia:

8

Produce un impacto o efecto positivo sobre los demás, persuadiéndolos, convenciéndolos, influyendo sobre ellos,  con el fin de lograr que sigan un plan o línea de acción, causando una buena impresión en los otros y manteniendo esta impresión a lo largo del tiempo.
Crea y mantiene contactos amistosos con las personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con su trabajo. Se mezcla fácilmente con otras personas.
Capacidad de Organización:10
Distribuye y ordena todos los medios y herramientas de su puesto de trabajo, colocando las cosas en el lugar que les corresponde.
Observa y cumple con todas las leyes y regulaciones establecidas en el reglamento disciplinario de la entidad.
Asiste a todas las actividades programadas por la administración y las organizaciones en el tiempo fijado previamente por estos.
Capacidad para el Cambio:

8

Permanece eficaz dentro de un entorno cambiante, como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o personas.
Integridad:

10

Se mantiene dentro de las normas de conducta sociales, organizacionales y éticas dentro de las actividades relacionadas con el contexto sociolaboral.

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Sánchez Rodríguez Alexander. (2002, abril 30). Proceso de reclutamiento, selección y socialización de un establecimiento comercial en Cuba. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/proceso-reclutamiento-seleccion-socializacion-establecimiento-cuba/
Sánchez Rodríguez, Alexander. "Proceso de reclutamiento, selección y socialización de un establecimiento comercial en Cuba". GestioPolis. 30 abril 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/proceso-reclutamiento-seleccion-socializacion-establecimiento-cuba/>.
Sánchez Rodríguez, Alexander. "Proceso de reclutamiento, selección y socialización de un establecimiento comercial en Cuba". GestioPolis. abril 30, 2002. Consultado el 18 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/proceso-reclutamiento-seleccion-socializacion-establecimiento-cuba/.
Sánchez Rodríguez, Alexander. Proceso de reclutamiento, selección y socialización de un establecimiento comercial en Cuba [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/proceso-reclutamiento-seleccion-socializacion-establecimiento-cuba/> [Citado el 18 de Octubre de 2018].
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