Planificación estratégica. Presentación

¿Cómo funciona hoy la Empresa?

LA METAMORFOSIS DE LA ADMINISTRACIÓN. LA PERSONA COMO RECURSO. VISION DE LA CUPULA. OBJETIVIDAD. INDIVIDUALISMO DOMINIO PERSONAL. VISIONES COMPARTIDAS. RECONOCIMIENTO DE LOS MODELOS MENTALES. APRENDIZAJE EN EQUIPO

  • El Entorno de negocios hoy
  • Aceleración del cambio permanente en elmundo de negocios
  • Globalización (alta presión competitiva)
  • Información disponible masivamente,clientes más exigentes
  • Necesidad de productos personalizados
  • Reducción de márgenes de utilidad
  • Desregulación, desprotección de mercados
  • Cambios de los medios de distribución delos productos.

De dato a Conocimiento – Realidad – Objetos – Información – Retroalimentación – Ideas – Comunicación – Acción – Eventos – Exito

presentacion-planeacion-estrategica

Modelo de Anthony

  • Decisiones estratégicas
  • Resultados a largo plazo
  • Impacto institucional
  • Decisiones tácticas
  • Resultados a mediano Plazo
  • Impacto en Area o función
  • Decisiones de control
  • Resultados a corto plazo
  • Impacto control operacional
  • Decisiones de operación
  • Resultados inmediatos
  • Impacto en proceso de Trans.

CLAROS CAUSAS Y EFECTOS DIFUSOS

COMPROMISO

Análisis,

negociación4

INTERACCIONES EN BUSCA DE LA CREACION DE APRENDIZAJES

“Coaching”

LOGICA RACIONAL MANAGEMENT TRADICIONAL Análisis

JUICIO DE FACTIBILIDAD

Visiones,

aprendizaje en equipo

LearningLAS GENERACIONES DEL MANAGEMENT

DIRECCION Y CONTROL ALTA INVOLUCRACION

Estructura y funcionesAutoridad1ª Visión hacia adentroInmovilidadFormación técnica e individual

Recursos humanosInformática2ª AutoridadEstructura y funcionesReconocimiento incipienteTrabajo en grupo (DPO)

Planificación estratégica Formación periférica Presupuesto Base CeroCliente, servicioTecnología4ª Papeles, no funcionesAlto nivel de involucraciónCompetitividad

Aprendizaje y adaptación permanente5ª Pensamiento sistémicoVisiones compartidasModelos mentales Aprendizaje en equipo Desarrollo integran de la persona

LearningMODELO CONCEPTUAL DE LA ORGANIZACION

• Modelo responde 5 preguntas: QUÉ, CÓMO, CON QUÉ, QUIÉNES, Y CUANDO.

• NIVEL ESTRATEGICO:

• El QUÉ.

• Permite situar a la Organización (Posicionamiento)

• El posicionamiento depende de dos variables MISION Y ESTRUCTURA

• VARIABLES: FINALIDAD MISION POLITICAOBJETIVOS CUANTO, CUANDO, CON QUÉESTRATEGIASPROGRAMAPREVISIONESCLIENTESSERVICIOSMARCO LEGALMODELO CONCEPTUAL DE LA ORGANIZACION

• Modelo responde 5 preguntas: QUÉ, CÓMO, CON QUÉ, QUIÉNES, Y CUANDO.

• NIVEL ORGANIZATIVO:

• El CÓMO.

• Cómo la misión se concreta en la estructura

• VARIABLES:

FUNCIONES

ACTIVIDADES PROCESOS ESTRUCTURA CULTURALMODELO CONCEPTUAL DE LA ORGANIZACION

• Modelo responde 5 preguntas: QUÉ, CÓMO, CON QUÉ, QUIÉNES, Y CUANDO.

• NIVEL DE RECURSOS:

• El CON QUÉ, QUIÉNES

• Nv.Estratégico ALMA, Nv.Organizativo MENTE y Nv. De RECURSOS CUERPO

• VARIABLES:

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS MATERIALES RECURSOS FINANCIEROS RECUROS DE CONOCIMIENTOel “teléfono descompuesto”

Origen de informaciónInformación contableInformación operativa

Modelo SolisTIPOS DE PLANIFICACION

CONCEPTO PLANIFICACION ESTRATEGICAPLANIFICACION PRESUPUESTARIAPLANIFICACIONOPERATIVAHorizonte Más de1 año (3 a5 años) Anual /semestral /…. mes Diraria – Semanal

Finalidad Establecer Objetivosa LP para laadaptación del entorno.

Establecer objetivos yPolíticas aCorto Plazo.

Establecer objetivos de rutina.Nivel de Dirección Afectado Alta Dirección Alta Dirección y jefaturas de departamento.Jefes de departamentos y mandos intermedios.Complejidad Elevada (muchas variables) Menor que la anterios Moderada.

Actividad aControlar Impactos de cambios del entorno

DesviacionesPresupuestarias

Operaciones respecto deStándares técnicosPunto de Partida Análisis del entorno Planificación Estratégica Estándar técnicos revisados periódicamenteContenido Amplio, General y cualitativo Específico detallado y cuantitativoEspecífico y cuantitativoNaturaleza de la informaciónExterna, intuitiva Interna, finaciera Interna, técnica, operacionalGrado de Predicción Bajo Relativamente Alto Alto

Estructura de Decisiones No programadas eRelativamenteMuy altoimprevisibles Programadas

SISTEMAS DE CONTROL EN FUNCION DEL GRADO DE FORMALIZACION (2)

CONTROL FAMILIAR BUROCRATICO POR RESULTADOS AD HOC

ESTILOSDE DIRECCIONPaternalista Personalista Profesional Profesionall

ESTRATEGIA Poco formalizada, guiada por el líderNo suele existir Formalizada, énfasis en el corto plazo y en el mercadoPoco formalizada y flexible, énfasis enel largo plazoINDICADORES DECONTROL

• Lealtad

• Cualitativosl

• Orientación al CP

• De Eficiencia

• Cuantitativos

• Orientación al CP

• Financieros

• Cuentitativos

• Cualitativos, internos y externos

• Orientación al LP

SISTEMASDE INFORMACION

• Poco formalizado y de carácter cualitativo.

• De fácil medición

• Centralizado

• Sistemas contables (Gtos)

• Complejo

• Centralizado

• EconómicosFinancieros

• Análisis del mercado

• Descentralizado

• Poco formalizado y cualitativo

• Análisis de mercado

• DescentralizadoAdministración Estratégica

• Década de los ´90.

• Surgen conceptos que renuevan y complementan los contenidosteórico prácticos de la Teoría Administrativa.

• Estrategia, Estructura, Cultura.

• Concepto:

• “Strategos” Adaptación de recursos y habilidades de la organización, al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos, en función de los objetivos y metas.

• Relación Con el Trabajo de Auditoría.

• Requiere Habilidades. Hemisferios D-H

• Estrategias:NivelesCrecimiento continuo de mercados

=> Mercados Estancados.

Crecimiento Competencia => Reducción deMercados.

Inestabilidad.

PERIODO MERCADOS TURBULENCIA ADMINISTRACION RENTABILIDADMARCACA PORAREA CLAVE

1900-1960 CRECIENTES CONTROLABLE TRADICIONAL EFICIENCIA PRODUCCION

1960-1977

ESTANCADOS ALTAPLANEAMIENTO ESTRATEGICO/M ARKETING

PARTICIPACION EN EL MERCADO

MARKETING

1977 EN ADELANTE

CRECIENTES Y DECRECIENTES

MUY ALTA ESTRATEGIA Y COMPETENCIAVENTAJAS COMPETITIVAS DINAMICASTODASAdministración Estratégica yEstilo Empresarial

• Numerosos estudios han determinado que un gran número de empresas, en diferentes períodos, diferentes entornos, y usando diferentes metodologías, tienen un mayor éxito si cuentan con una Administración Estratégica.

• Las que tienen una PE formal, sobrepasan aaquellas que los hacen informalmente.

Proceso de Dirección Estratégica

• Administración Estratégica: es todo proceso relacionado con: PLANIFICACION, ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y CONTROL sobre la dirección futura de una empresa, y la implementación de esas decisiones.

• Básicamente, puede dividirse en dos fases:

• Formulación Estratégica

• Implementación EstratégicaFORMULACIÓN

DIAGNÓSTICO

INTERNO

EXTERNOFILOSOFÍAMISIÓNOBJETIVOS NEGOCIOOBJETIVOS CORTO PLAZOMETASFACTORES CRÍTICOS DE ÉXITOCONTROL INTERNO

ANÁLISIS Y PREVISIÓN DEL ENTORNO.

ANÁLISISCOMPETITIVO

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Formulación Estratégica

• Definir la filosofía y misión de la empresa, unidad onegocio.

• Establecer objetivos a largo y corto plazo, paralograr la misión de la organización

• Formular diversas estrategias posibles y elegir aquella mas adecuada para conseguir los objetivos de la empresa, unidad o negocio.IMPLEMENTACIÓN

SIGNIFICAN

CAMBIOS

PROCESO DE COLOCAR EN ACCIÓN ESTRATEGIAS,MEDIANTE EL DESARROLLO DE:P ANES ROGRAMAS RESUPUESTOS ROCEDIMIENTOS

EL 75% DE LAS ESTRATEGIAS FRACASA.

ESTRUCTURA

CULTURA VALORESETAPA DE IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA FORMULACION PRINCIPIOS FILOSOFICOS; VISION VALORES GUIAS:

La empresa requiere de quienes la integran Probidad, Honestidad dignas de confianza.

En relación al personal la empresa espera de sustrabajadores; lealtad, sinceridad, amabilidad, respeto.

VALORES COTIDIANOS:

Para el cumplimiento y los propósitos de la empresa se requiere; Trabajo en equipo, participativos, colaboradores, proactivos, comprometidos.

VISION:

“ SER LA EMPRESA LIDER EN SERVICIOS DECREMACION DEL PAIS.”

Implementación Estratégica

• Desarrollar una estructura organizativa paraconseguir la estrategia.

• Permitir asegurar que las actividades necesarias para lograr la estrategia se cumplan con efectividad (eficiencia).

• Controlar la eficacia de la estrategia paraconseguir los objetivos de la organización.

Definición de la Filosofía

• Es un proceso mediante el cual la Alta Dirección vuelca sus sistemas de valores y creencias en ésta, la forma como la van a conducir y la manera de actuar de la empresa frente a sus proveedores, clientes, accionistas, empleados,sociedad, gobierno y público en general.

• Se establece una guía de conducta frente a todos los que interactúan con la empresa.

Definición de la Filosofía

• Es una declaración permanente quenormal-mente es articulada por la personaque administra la empresa.

• Se refleja en una manifestación por escrito y/o con el comportamiento del responsable de la dirección de la organización.

• Debe ser aplicada siempre, sin importar lascircunstancias o crisis existentes.Ideas que deben establecerse en laFilosofía de la Empresa.

• Creer que se está haciendo lo mejor

• Creer en la importancia de ser detallista en el trabajo,y en el valor del trabajo bien hecho.

• Creer en la importancia de las personas comoindividuos.

• Creer que damos la mejor calidad y servicio.

• Creer en la innovación y a tener voluntad pararecuperarse de los fracasos.

• Creer en la importancia del reconocimiento delinformalismo para establecer una buena comunicación.

• Creer en la importancia del reconocimiento delcrecimiento y provecho económicos.

Definición de la Filosofía

• La filosofía de la empresa, no debe frenar eldesarrollo organizacional.

• Su deber es facilitar la implementación dela estrategia y las diferentes políticas, comotambién de los objetivos organizativos.

• Todo líder de empresa debe definir esa filosofía, pero debe comprender que será influenciada por el entorno.Definición de la Misión de laOrganización.

• La misión debe definir los negociospresentes y futuros de la empresa.

• Debe incluir una descripción de productos, mercados, cobertura geográfica, plazos y fechas de ejecución.

• Definir la misión es básico para poder definir los objetivos y estrategias.

• La misión proporciona una fuerza de unificación, un sentido de dirección y una guía para la Toma de Decisiones en todos los niveles de la Dirección.Definición de la Misión de laOrganización.

• Se debe definir al cliente:

• ¿Quién es el cliente? (identificar al grupo)

• Dónde se localiza

• Cómo compra

• Cómo se puede acceder a él

• ¿Qué compra el cliente?

• Producto o Servicio.

• ¿Qué valoriza el cliente?

• Definir lo que busca el cliente cuandocompra.

• Sus expectativasDefinición de la Misión de laOrganización.

• Al incorporar el futuro, la empresadebe describir al cliente potencial:

• ¿Cuáles son las tendencias y potencial delMercado?

• ¿Qué cambios pueden producirse en la estructura del mercado, cambios de estilos o cambios en la competencia producto del desarrollo?

• ¿Qué innovaciones pueden alterar los hábitosde compra de los clientes?

• ¿Qué necesidades tienen habitualmente los clientes que no están cubiertas por productos o servicios?M I S I O N

ES CONS-TR TANTEU C TU VARIABLERACONSTANTE

PRODUCTIVISTA Hacer más de lo mismo con lo mismo

REINGENIERIA Hacer lo mismo de otra maneraVARIABLE

CONVERSION Hacer otra cosa con lo mismo

CREATIVO Hacer otra cosa de otra forma

NIVEL ESTRATEGICONiveles Conceptuales de laOrganización

CLIENTES

Misión, Objetivos, EstrategiaNIVEL ESTRATEGICO

PRODUCTOS Y SERVICIOS

FUNCIONES

Actividades, Procesos, Sistemas de Información y Comunicación

NIVEL ORGANIZATIVOESTRUCTURA

RECURSOS HUMANOS

Recursos Económicos, Recursos Materiales,Recursos de Conocimiento

NIVEL DE RECURSOSDefinición de la Misión de laOrganización.

• La misión debe en resumencontestar:

¿Está la empresa en el negocio correcto?

¿Debe la empresa cambiar de negocio?

Si no es fácil la respuesta, estamos anteproblemas…..

Establecimiento de Objetivos

• Objetivos de Largo Plazo:

• Especifican los resultados que se desean paraconseguir la misión de la empresa.

• Tienen una alcance mayor a un año plazo.

• Objetivos de Corto Plazo:

• Son acciones concretas.

• Su alcance es un plazo menor a un año.

• Se usan para conseguir los objetivos de largoplazo.

• Son cuantitativos

Establecimiento de Objetivos

• Dependen de la organización particular de una empresa y de su misión.

• Pueden variar de una empresa a otra, pero se pueden clasificar en:

• Rentabilidad

• Servicio al consumidor o cliente.

• Necesidades de los empleados

• Responsabilidad social

Establecimiento de Objetivos

• Se determinan por la interacción de lossiguientes factores:

• Condición actual de la empresa: Se determinamediante un análisis interno de la empresa.

• Entorno externo: Se determina por un análisiscompetitivo, análisis del entorno y previsiones.

• Cultura corporativa: Son los valores que sientan un modelo para las acciones y actividades de la organización.EJEMPLOS DE FILOSOFIA

• Respeto a la individualidad del hombre.

• Queremos el mejor servicio a los clientes que cualquierotra compañía en el mundo.

• Perseguir todas sus metas con la idea de que puedencumplirse con el mejor estilo.IBM (Thomas Watson)

• Servir al público hasta su completa satisfacción.

• Mejorar constantemente el factor humano en nuestros negocios.

• Recompensar a los hombres y mujeres de nuestra organización con los beneficios que obtenemos de nuestro negocio.(JC.PENNEY CO. INC.)EJEMPLOS DE MISION

• Ser una industria líder en proveer productos, sistemas y servicios para funciones de control, la generación y almacenamiento de energía y para la protección de la vida y la propiedad.(JOHNSON CONTROLS INC.)

• Creemos que los´90 seguiremos siendo o llegaremos a ser la fuerza dominante de las bebidas no alcohólicas, en cada uno de los países en los que nos es economicamente factible hacerlo.

Continuaremos dando énfasis a los productos de calidad a lo largo del mundo, así como introduciéndosnos en mercados en crecimiento.(COCA COLA COMPANY)

Selección de una Estrategia

• Estrategia viene del griego “strategos” que significa “General (mando militar)”.

• Estrategia significa literalmente: “El arte y la ciencia de la dirección de las fuerzas militares”.

• Hoy significa: “Acciones o pasos que una empresa debe dar para alcanzar sus objetivos y su misión”

Selección de una Estrategia

• Para cumplir su misión y objetivos, la empresa debe buscar diversas alternativas.

• La estrategia implica decidir cuál de esas alternativas es la más adecuada para lograr su misión y objetivos.

Integración de la Filosofía, Misión,Objetivos y Estrategia.

• Para dar forma la la Dirección Estratégica, esnecesario la interacción de la filosofía,misión, objetivos y estrategia.

• Estos componentes son interdependientes einseparables.

• Un cambio en uno de ellos, necesariamente afectará a todos, lo que significa hacer un estudios para su readecuación.Integración de la Filosofía, Misión,Objetivos y Estrategia.

Proceso de Dirección Estratégica

Establecimiento de la filosofía organizativaAnálisis y previsión del entornoEstablecimiento de objetivosa largo plazoy a corto plazoIdentificación de las alternativas estratégicasEvaluación y selección de la estrategia

Definición de la misión de la organizaciónAnálisis competitivoEquiparar la estrategia y la cultura organizativa

Análisis interno de la organizaciónEstrategias funcionales, presupuestos liderazgo ymotivación

Sistema de Control Estratégico ySistemas de InformaciónESTRATEGIAS Y SISTEMAS DE CONTROL (1)

LIDERAZGOENCOSTOS LIDERAZGOENDIFERENCIACION

OBJETIVO Precios más bajos que la competencia

NECESIDADESDEINVERSION Automatización e integración verticalOfrecer algo que el cliente percibe como exclusivo y que le muevaa pagar un precio superior

En I+Dy en marketing

ENFASISENI+ D En los procesos productivos En nuevos productos

TECNOLOGIA En los procesos productivos En los productos

VARIABLECRITICA Reducción de costos en los procesos, elevadacuota de mercado, max. Capacidad productiva, grandes volúmenes de producciónFlexibilidad para adaptar innovaciones en el mercado y estudiar cambios en latecnología y en el mercado para introducir innovacionesESTRATEGIAS Y SISTEMAS DE CONTROL (2)

LIDERAZGOENCOSTOS LIDERAZGOENDIFERENCIACION

PRODUCTOS Stándares Innovacióndeproductos, diseño contínuo

SISTEMASDEDISTRIBUCION Extensivos Exclusivos

PUBLICIDAD Masiva Exclusiva

ORGANIZACION Formalizadayestructuradaque promuevelaespecialización funcionalPredominio deaspectos informales, coordinaciónformar einformal entredepartamentos(MKID)

RELACIONCONEL ENTORNOPoder denegociaciónconclientes, proveedores, competenciaEstablecimiento decontactos con personas einstituciones por informacióntecnológicayde mercadoSISTEMAS DECONTROL NECESIDADDECONTROLARLOS COSTOS, SINDEJARDELADO CALIDADYSERVICIOS, SISTEMAS DECONTROLFINANCIEROSSOFISTICADOSSISTEMASDECONTROLFLEXIBLESQUEPROMUEVANLAMOTIVACION YLACREATIVIDADETAPA DE IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

Declaración deMisión

Ambito delACTUAL FUTURO

Ampliar servicios haciaProducto Proveer servicios deCremaciónproyectos de incineración deproductos y sustancias .

Ambito deMercado

Diversidad de clientes de sus servicios de cremación.Ampliar,a través del crecimiento de otros Segmentos de Mercado.

CoberturaGeográfica

Formas de lograr el Liderazgo CompetitivoCiudades de la PrimeraRegión.

Crecimiento Concéntrico. Reducción de costos. Alianzas EstratégicasToda la Zona NORTE del país.

I&D nuevos productos y segmentos de mercado. Reducción de costos.Mantener políticasAdministrativas.Unidades Estratégicas deNegocios

• Normalmente, las actividades de la empresa debieran ser divididas en Unidades de Negocios.

• Una Unidad de Negocios es una unidad operativa dentro de una organización que vende productos o servicios para un grupo identificable de clientes.

• Esto es una Unidad Estratégica deNegocios. UEN.Unidades Estratégicas deNegocios

• Una UEN debe servir a un mercado exteriorde la empresa, más que a uno interior.

• Debe tener un claro número de competidores externos, que intentan superarnos.

• Debe tener control sobre su propio destino.Esto significa que no debe ser víctima delos vaivenes del mercado, sino elegir.Unidades Estratégicas deNegocios

• Su acción debe ser medida entérminos de pérdidas o ganancias.

• Debe ser un centro de gananciassegura.

• Debe operar dentro de los objetivos y estrategias que han sido elegidas por la alta dirección.

• Cada UEN debe tener su propiaDirección Estratégica.Toma de Decisiones Estratégicas

• Es función y responsabilidad de los directivos de todos los niveles de la organización.

• La responsabilidad final depende siemprede la Alta Dirección.

• La Alta Dirección debe definir su filosofía, su misión, establecer sus objetivos y seleccionar su estrategia. Las responsabilidades de los directivos de nivel inferior, varían según naturaleza y tamañodela organización. Toma de Decisiones EstratégicasCiclo de acontecimientos

• La alta dirección determina Filosofía, Misión, Objetivos, Estrategia Corporativa y guías de acción para cada UEN.

• Cada UEN realiza su propiaPlanificación Estratégica.

• Si la organización tiene un unidad deplanificación formal, debe asistir a lasUEN en sus planes estratégicos. Toma de Decisiones EstratégicasCiclo de acontecimientos

• La alta dirección debe revisar y aprobar el Plan Estratégico de cada UEN.

• Cada UEN desarrolla sus planes para cada una de sus áreas funcionales (marketing, producción, finanzas, I+D, etc.).

• Cada una de las áreas funcionales de la UEN, deben realizar sus presupuestos.

Análisis del Entorno

Interno y Externo

Examen del Entorno

• En la Toma de Decisiones sobre la dirección futura de la empresa, se deben responder las siguientes preguntas:

• ¿Dónde estamos?

• ¿Qué queremos ser (objetivos)?

• ¿Cómo lo vamos a hacer, para llegar a lo que queremos ser?Examen del Entorno

• La respuesta a la pregunta ¿Dónde estamos? Permite a la dirección identificar las fortalezas y debilidades de la organización, así como las oportunidadesy amenazas que afectan a la misma desdeel entorno.

• La interacción con los siguientes factores,conduce a su identificación:

• Examen y previsiones del entorno.

• Análisis competitivo.

• Análisis interno de la organización.

Examen del Entorno (2)

• El examen y las previsiones del entorno, y el análisis competitivo identifican las amenazas y oportunidades para la organización.

• El análisis competitivo y el análisis interno, identifican las fortalezas y debilidades de la organización.Examen del Entorno (3)

• Las empresas también se ven afectadas por las fuerzas ajenas a su sector industrial. Estas fuerzas afectan el éxito de empresas concretas, como el de la industria en general:

• Fuerzas económicas

• Fuerzas tecnológicas

• Fuerzas políticas y regulativas

• Fuerzas sociales

• La clave del examen en cada área, sonlas tendencias que tienen relevancia encada organización. Identificación de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas

Análisis y Previsióndel entorno

AnálisisCompetitivo

Análisis Interno dela organización

Oportunidades yAmenazas

Fortalezas y Debilidades

Fuerzas Económicas

• Las variables claves que influyen en la inversión, empleo y precio de los bienes y servicios son:

• Estado general de la economía.

• Nivel de intereses pagados por laempresa y particulares.

• Tasa de desempleo.

• Nivel de ConsumoFuerzas Económicas (2)

• Variables adicionales que deben ser tomadas en cuenta en el proceso de planificación estratégica:

• Tasa de inflación

• Tasa del crecimiento del Producto Nacional Bruto(PNB).

• Si opera internacionalmente debeconsiderar:

• Tarifas aduaneras.

• Pagos de transacciones internacionales.

• Control gubernamental sobre beneficios e impuestos.

• Tipo de cambio de monedas.

• Tratados internacionales.

• Pactos inter-empresas.(Carteles)Fuerzas Tecnológicas

• La tecnología es la aplicación sistemática de conocimientos científicos para propósitos prácticos, e incluye:

• Nuevas ideas

• Invenciones

• Técnicas y materiales.

• Estas fuerzas influyen diferentemente en una organización. Pueden dejar obsoletos ciertos productos, cambiar las estructuras de costos y/o la velocidad de producción.

Fuerzas Políticas y Regulativas

• Leyes

• Sueldos y Salarios

• Horas Extraordinarias

• Condiciones de Trabajo

• Publicidad y Propaganda

• Precio de Productos

• Crecimiento Corporativos (Monopolios)

• Impuestos

Fuerzas Políticas y Regulativas

• Acciones Gubernamentales

• Compras

• Préstamos

• Subsidios

• Aranceles

• Organizaciones y Grupos Entorno

• Consumidores

• Ecológicos y Medio Ambiente

• Variables Entorno Extranjero

Fuerzas Sociales

• Valores, Actitudes y Característicasdemográficas de los clientes.

• Aumento fuerza laboral sexofemenino.

• Visión del trabajo.

• Forma de remuneración y/ocompensaciones.

• Equilibrio ocio/trabajoObjetivos de Negocio

CrecimientoInstitucional Calidad

Rentabilidad

Productos oServicios

Imagen

PRENSA

EMPRESAProductividad

Posicionamiento # 1competitivo

Clientes

Recursos Impacto en la humanosComunidadComo se miden los objetivos

Los objetivos no son medibles por si mismos, sumedición se logra a través de las metas.Una meta representa un fin medible que la empresa desea alcanzar. Las metas normalmente tienen un horizonte a corto plazo (hasta 18 meses) y se definen mediante resultados cuantificables.El logro de las las metas en su conjunto permitirá a laempresa lograr cada uno de sus objetivos.¿ Quien apoya a los objetivos ?

Atributos de la Información

SoporteTecnológico

Eficiencia Flexibilidad Clientes y es

Protección Cultura Políticas Conciencia

Normatividad

GeneraciónCondiciones de la Información

Empleo deRecursos Continuidad

Estrategia

Los factores críticos de éxitoFactores críticos de éxito

Factor Crítico de Exito: Es un aspecto interno alnegocio, medible, normalmente controlable y que tiene un impacto decisivo en la consecución de las metas de una empresa. Representa todo lo que “no puede fallar”.Las empresas no se constituyen para lograr sus factores críticos de éxito, pero si no lo hacen, no alcanzarán sus objetivos.Factores críticos de éxito

• Convertir la Empresa en una organización en continuoaprendizaje

• Rápida adaptación y cambio

• Asegurar comunicación bidireccional (diálogo)

• Reconocer los riesgos y oportunidades

• Dar poder de decisión a los empleados que tratancon los clientes

• Convertir Información en Conocimiento y ponerlo adisposición de todos

• Procesos optimizados

• Reducción de costos

• Velocidad de acción/reacción

• Mejor administración de riesgos

• Eficientar el Proceso de ControlFactores críticos de éxito

• Nueva estructura organizacional

• Mirando la esencia del negocio, sus procesos y elCliente

• Organización “horizontal” por procesos, no porfunciones verticales

• Productos

• Rápida creación de productos personalizados,sofisticados

• Servicio al cliente

• Incorporado a la cultura institucional

• Canales de distribución

• Flexibles, alta relación costo/efectividad¿Cómo puede ayudar la tecnología ?

• Creación, publicación y uso de lainformación en manos de los usuarios

• Más rapidez

• Menos costo

• Alto valor agregado en los procesos

• Herramientas de comunicación ycolaboración

• La respuesta moderna: Intranets, Extranets y gran poder en el software de PCsCómo la Tecnología agrega Valor de Negocios

Apoyo de la Tecnología

Colaboración

Control de la información

Valor agregado de negocios

Capital IntelectualProcesos Optimizados

Agilizar la capacidad de respuesta yadaptación a los cambios en el entorno

Source: International Data Corporation, 1997

AnálisisExternoPROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN

Formulación

AnálisisCompetitivo

AnálisisInternodeEstrategias

Misión Objetivos Filosofía Ventaja Competitiva Planes de Inversión

Implementaciónde laEstrategia

Personas Áreas Claves Sistemas de Dirección

CONTROL DE GESTIÓN

Planes Indicadores Presupuestos

Proceso de Retroalimentación FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

MISIÓN

Interior

Objetivos yAcciones GlobalesExterior

Metas yAcciones Específicas

Presupuestos

CONTROL DEGESTIÓNProceso de Control de Gestión

a) Formulación de ESTÁNDARES

b) MEDICIÓN de la ejecución

c) COMPARACIÓN de la realidad con la norma

d) ANÁLISIS de DESVIACIONES

e) ACCIONES CORRECTORAS.El Control de GestiónESTANDARES DEDESEMPEÑOE Patrón (PE)

¿Diferencias Relevantes?SIA

A Medir la Realidad

S Toma de Decisiones

Informe

Estándares de Desempeño

• EXIGENTES, PERO POSIBLES

• PELIGRO DE LOS PROMEDIOS

• NEGOCIACIÓN E INFORMACIÓN

• CONTROLABILIDAD DE VARIABLES

• TOLERANCIAS

.Sistema de Información

Comunica los resultados de las mediciones dedesempeño, destacando las desviaciones, enforma

 CONFIABLE OPORTUNA PRECISA ESTRUCTURADA EFICIENTE.

Análisis de Desviaciones

 PERIODICIDAD FORMALIDAD OBJETIVIDAD ESPÍRITU (SOLUCIÓN) EFICACIA (DECISIONES)Decisiones

 EFICACIA (=>ACCIÓN) FORMALIDAD RESPONSABILIDAD INFORMACIÓN☺ MOTIVACIÓN PLAZOS SEGUIMIENTO

Indicadores de Gestión

 REALES

 RELEVANTES

 CUANTIFICABLES

 ADECUADOS AL NIVEL

 CANTIDAD APROPIADATipos de Indicadores de Gestión

por su objeto:

de eficacia

de eficiencia

por su carácter:

de máxima de mínima de rango

Indicadores de Gestión

FINANZAS

Factor: BENEFICIOS

VALOR BURSÁTIL

RENTABILIDAD DE ACTIVOS RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO VALOR ECONÓMICO AGREGADO UTILIDADES .

Rentabilidad de la Inversión (ROI)

Utilidad Neta + Intereses

Activo Total

• Indica el rendimiento obtenido enrelación a los recursos utilizados.Valor Económico Agregado (EVA)(Ingreso residual)

Utilidad neta + Intereses- (Activos * tasa costo de capital) EVA o ingreso residual

Permite comparar negocios diferentes yevita distorsiones propias del ROIIndicadores de Gestión

FINANZAS

Factor: MANEJO FINANZAS

ÍNDICES DE SOLVENCIA Y LIQUIDEZ

RAZÓN DEUDA/PATRIMONIOPLAZO DE COBRANZA PERMANENCIA DE INVENTARIO.Razón de Circulante (LiquidezCorriente)

Activo Circulante

Pasivo Circulante

• Mide, en forma general, la solvenciade la organización en el corto plazo, a través de la suficiencia de su capital de trabajo.Apalancamiento (“Leverage”)

Deuda Total* Patrimonio

*Pasivo Circulante + Pasivos de Largo Plazo

• La deuda expresada en veces delPatrimonio.Rotación de Inventarios

Costo de Ventas (anual)Existencias (promedio)

• Muestra las veces en el año en quelas inversiones en existencias son recuperadas a través de lasoperaciones del giro de la empresaPermanencia de Existencias

Existencias (promedio) * 360

Costo de Ventas (anual)

• Mide lo mismo que la rotación deexistencias, pero expresado en los días promedio que se mantuvieron las existencias.Plazo de Cobranza

360 x Deudores por Ventas*

Ventas + IVA

* Promedio, incluye Documentos x Cobrar

• Indica el número de días promedio derecuperación del ingreso por ventas. (Inverso de rotación de clientes).

Indicadores de Gestión

MERCADO y VENTAS:

Factor: VOLUMEN DE VENTAS

VOLUMEN FÍSICO POR PRODUCTO

MONTO POR LÍNEA DE PRODUCTOSMONTO POR CANAL DE DISTRIBUCIÓN VENTAS/VENDEDOR.Indicadores de Gestión

MERCADO y VENTAS:

Factor: PARTICIPACIÓN

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

% POR LÍNEA DE PRODUCTOS

% POR SEGMENTO DEL MERCADO

PRESENCIA

% DE COBERTURA DE LOCALIDADES

% DE COBERTURA DEESTABLECIMIENTOSIndicadores de Gestión

MERCADO y VENTAS:

Factor: CLIENTES

CONCENTRACIÓN (clientes importantes)

CANTIDAD DE CLIENTES

% DE RECLAMOS O DEVOLUCIONES RETENCIÓN DE CLIENTESIndicadores de Gestión

PRODUCCIÓN

Factor: VOLUMEN

% DE APROVECHAMIENTO DE LACAPACIDAD INSTALADA CANTIDAD DE BIENES OSERVICIOS PRODUCIDOS. Indicadores de Gestión

PRODUCCIÓN

Factor: PRODUCTIVIDAD

PRODUCTO/HORA-HOMBREPRODUCTO/HORA MÁQUINA PRODUCTO/UNIDAD MATERIA PRIMA PRODUCTO/UNIDAD DE ENERGÍA.Indicadores de Gestión

RECURSOS HUMANOS

Factor: DOTACIÓN

DOTACIÓN PERMANENTEDOTACIÓN TEMPORAL HORAS SOBRETIEMPO VACACIONES ATRASADAS.Indicadores de Gestión

RECURSOS HUMANOS

Factor: HIGIENE Y SEGURIDAD

ÍNDICE DE FRECUENCIAÍNDICE DE GRAVEDAD AUDITORÍAS H&SNÚMERO DE AUDITORÍASRESULTADOSDÍAS DE LICENCIA MÉDICA.Indicadores de Gestión

RECURSOS HUMANOS

Factor: CAPACITACIÓN

INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN ($)

% TRABAJADORES CAPACITADOS HORAS DE CAPACITACIÓN ENTREGADAACTIVO INTELECTUAL

.Indicadores de Gestión

OPERACIONES

Factor: TIEMPO DE RESPUESTA

Eficiencia de ciclo productivo

Recepción orden – entrega producto

Recepción reclamo – solución problema

Ingreso solicitud – decisión comunicada.Indicadores de Gestión

COMUNIDAD

Factor: MEDIO AMBIENTE

EMISIONES TOTALESEMISIONES/PRODUCTO SANCIONES POR INFRACCIONES AUDITORÍAS AMBIENTALES.

Herramientas

• El Presupuesto• Las Estadísticas• La Auditoría Interna• Organización y Métodos• Las Comunicaciones• Los Sistemas de Incentivos• El Cuadro de MandoEl Control Presupuestario

METODOLOGÍAS:Presupuesto INCREMENTAL Presupuesto POR PROGRAMA Presupuesto BASE CERO Presupuesto FLEXIBLE Presupuesto INDEXADO

.

El Control Presupuestario

Etapas:Determinación de Metas Manual y Programa Formulación Participativa Coordinación y Aprobación Informes de Desempeño Análisis de Desviaciones Acciones Correctoras

El Control Presupuestario

Requisitos para su eficacia:

METAS COHERENTES

ALINEADAS CON LOS OBJETIVOSGENERALES DE LA PLANIFICACIÓN NEGOCIADAS  COMPROMISO

El Control Presupuestario

CENTROS DE RESPONSABILIDADGERENTE GENERAL

GERENTE AGERENTE BGERENTE C

COSTOS A1 COSTOS A2 COSTOS A3COSTOS B1 RESULTADOS B1 RESULTADOS B2COSTOS C1 INVERSIÓN C1 RESULTADOS C1

Correspondientes a la organización real

De tipo adecuado (costo-utilidad-inversión)

Bien delimitados

Con autoridad real, de acuerdo al tipoPrecios de Transferencia $

• Fuente de conflictos potenciales

• Doble propósito:

• Toma de decisiones (proveer y adquirir)

• Evaluación de desempeño

• Opciones:

• Precio de mercado (modificado)

• Costo marginal

• ABC (costeo basado en actividad)

• Costo total (más margen)

• Negociación .

El Control Presupuestario

Requisitos para su eficacia:

BASES DE CÁLCULO

ESTÁNDARES ÚNICOS

SIN “RESERVAS OCULTAS”

El Control Presupuestario

Requisitos para su eficacia:

RECURSOS:ADECUADOS A LAS METAS

RECURSOS INSUFICIENTES  METAS ALTERNATIVAS

PREVIENE AUTOENGAÑO Y FRUSTRACIÓN

El Control Presupuestario

LA CONTABILIDAD ES EL PRINCIPAL SUBSISTEMA DEL SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTARIO

LE CORRESPONDE MEDIR EINFORMAR EL DESEMPEÑO REAL, PARA COMPARARLO CON EL PLAN

El Control Presupuestario

INFORMES DE DESEMPEÑO:

$ OPORTUNOS

$ COMPARACIÓN CON ESTÁNDAR

$ ADECUADOS AL NIVEL

$ ANÁLISIS PREVIO

..El Control Presupuestario

DISTINCIÓN ENTRERUBROS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES

PERMITE FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LOS ASPECTOS EN QUE LA ACCIÓN DEL ADMINISTRADOR PUEDE SER MÁS EFECTIVA

El Control Presupuestario

Requisitos para su eficacia:

RECORDAR EL PROPÓSITO:

= LOGRAR LOS OBJETIVOS MEDIANTE ACCIONES CORRECTIVAS

NO SANCIONAR POR DESVIACIONES NEGATIVASEl Control Presupuestario

Requisitos para su eficacia:

CONTROLAR OTRAS VARIABLES

TÉCNICASDE RECURSOS HUMANOS AMBIENTALESDE CALIDADDE RELACIONES PÚBLICAS DE DESARROLLO

Estadísticas

INDICADORES NO MONETARIOS

MERCADO Y VENTAS

PRODUCTIVIDAD CALIDAD PERSONALAnálisis de Flujos

Problema- Causa AProblema- Causa B

Problema- Síntoma 1Problema- Síntoma 2Diagrama de Análisis de Flujos

ComputadoresInsuficientesCulturaOrganizacionalProblemas deReclutamiento

EstructuraOrganizacional

NormativaDesactualizada

Carencias enPlanificación

PolíticasdePersonalComunicaciónDeficiente

DeficienteInformación

CapacitaciónInsuficiente

Inestabilidad de ObjetivosSistemas noIntegrados

AuditoríaInsatisfactoria

Falta deMotivación

Concienciade ControlDotaciónInsuficiente

DependenciasDir. Nacional

DependenciasMedio Libre

Deficiencias en PenalesBalance de Puntos Fuertes yDébiles

Periódicamente debe hacerse un balance de los puntos fuertes y débiles y compararlo con el análisis DAFO inicial, para evaluar el resultado de las políticas y programas y reformularlos si fuere necesario.

“La Novedad del Año”

? “REENGINEERING? “DOWNSIZING”? “OUTSOURCING”? “EMPOWERMENT”? “BENCHMARKING”? “T.Q.M.” .

La Reingeniería

“PENSAR DE NUEVO” UN PROCESOCAMBIO RADICALRESULTADOS EL CORTO PLAZOAGENTES EXTERNOS

CAUSA DE FALLAS: NO TOMAR EN CUENTA LACULTURA ORGANIZACIONAL

3.11

2.1

3.2

Reducción de Estructuras

1

4.14.24.34.4 4.5

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

5.1 5.2

5.3

5.4

5.5 5.5

EL “DOWNSIZING” O “RIGHTSIZING”GENERALMENTE SE REFIERE A UNO O MÁS DE LOSSIGUIENTES PROCESOS:

REDUCCIÓN DE NIVELES JERÁRQUICOS REDUCCIÓN POR EXTERNALIZACIÓN REDUCCIÓN POR REINGENIERÍA REDUCCIÓN POR RACIONALIZACIÓN SIMPLEMENTE, REDUCCIÓN DE PERSONAL

Externalización

LA EXTERNALIZACIÓN (“OUTSOURCING”) DE ACTIVIDADES NO CENTRALES PUEDE SER ÚTIL PARA: REDUCIR COSTOS FIJOS

 LIBERAR TIEMPO EJECUTIVO

 OBTENER MEJOR CALIDAD

 REDUCIR EXISTENCIAS

¡DEBEN EVALUARSE BIEN LOS RIESGOS!

El “Benchmarking”

EL “BENCHMARKING”, ASIMILABLE AL “ANÁLISIS COMPARATIVO INTEREMPRESAS” DE BLANCO, CONSISTE EN COMPARAR VALORES DE INDICADORES (TOTALES O PARCIALES) DE LA EMPRESA CON LOS DE OTROS, PARA APRENDER DE LOS MEJORES.La Calidad Total T Q M

FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN, DESARROLLADA POR W.E.DEMING:

LA CALIDAD

Q ES DETERMINADA POR EL CLIENTE

Q INVOLUCRA A TODA LA EMPRESA

Q IMPLICA MEJORAMIENTO CONTINUO

La Calidad TotalT Q M

LA REACCIÓN EN CADENA:

MEJOR CALIDAD MENOR COSTO< reproceso, problemas< errores, desperdicioPRODUCTIVIDAD

< demoras

MEJOR POSICIÓNDE MERCADO precio  calidad

SUPERVIVENCIALa Calidad Total T Q M

Q CLIENTES EXTERNOS E INTERNOSQ LOS CATORCE PUNTOSQ LAS 7 ENFERMEDADES MORTALESQ LOS OBSTÁCULOSLos 14 Puntos, las EnfermedadesMortales y los Obstáculos

RESUMEN EL PENSAMIENTO DE DEMING

RESPECTO A POLÍTICAS NECESARIAS, AMENAZAS GRAVES A LA SOBREVIVENCIA DELA EMPRESA Y CARACTERÍSTICAS

INDESEABLES PARA ALCANZAR LA CALIDAD.Los Catorce Puntos:Políticas para la Calidad Total

1 Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios2 Adoptar la nueva filosofía3 No depender más de la inspección masiva4 Acabar con la práctica de adjudicar contratos decompra basándose únicamente en el precio5 Mejorar continuamente y por siempre el sistema deproducción6 Instituir la capacitación en el trabajo7 Instituir el liderazgo8 Desterrar el temor .

Los Catorce Puntos (continuación)

9 Derribar las barreras que hay entre las áreas dela organización

10 Eliminar los lemas, las exhortaciones y lasmetas de producción para la fuerza laboral

11 Eliminar las cuotas numéricas

12 Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho

13 Establecer un vigoroso programa deeducación y entrenamiento

14 Tomar medidas para lograr la transformación .Las Siete Enfermedades Mortales:Amenazas para la Sobrevivencia

PRIMERA : FALTA DE CONSTANCIA DE PROPÓSITO

SEGUNDA : ÉNFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTOPLAZO

TERCERA : CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO,CLASIFICACIÓN SEGÚN EL MÉRITO

CUARTA : LA MOVILIDAD DE LA GERENCIA

QUINTA : MANEJAR UNA EMPRESA BASÁNDOSEÚNICAMENTE EN CIFRAS VISIBLESSEXTA : COSTOS MÉDICOS EXCESIVOS SÉPTIMA : COSTOS EXCESIVOS DE GARANTÍAS.Algunos Obstáculos:Características Indeseables

Desatender la planificación a largo plazo

Confiar en la tecnología para solucionar los problemas Buscar ejemplos para seguir en vez de desarrollar solucionesDepender de los departamentos de control de calidad

Calidad por inspección

Culpar a los trabajadores de los problemas

“Nuestros problemas son diferentes”

No probar los prototipos.Los Siete Pecados delServicio

APATÍA

DESAIRE FRIALDADAIRE DE SUPERIORIDAD ROBOTISMO REGLAMENTO EVASIVA .

La Calidad Total

EL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO( de Ishikawa, de espina de pescado)

MATERIALESMÉTODOS

PROBLEMA

MANO DE OBRA MAQUINARIAESTADO DE RESULTADOS

Margen sobre Ventas

Costo MercaderíaVendida

+Ventas

Costos Totales

Utilidad

Neta

Margen

Gastosy Ventas- :Resultado No

Ventas

Operacional- Impuesto a la RentaVentasBALANCE GENERAL

Rotación de la Inversión

Caja

+Cuentas porCobrar Capital de

Ventas

:

Rotación de

la Inversión+

Existencias

+Otros Activos

Circulantes- Pasivo CirculanteTrabajo

+ Activos Fijos (Netos)

Activo

TotalRENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN (ROI)

Utilidad

Neta:

Ventas

Ventas

Margen

Ventas

Rentabilidadsobre la

Inversión

: Activo TotalRotación de

la InversiónLA GESTIÓN RACIONAL

Necesidades

Control

Ejecución

Sistemas de Información Integral y Formal

Objetivos

Alternativas

Toma deDecisionesBibliografía y fuentes:

• Apuntes y Presentación en Power Point del ProfesorWerner von Bischhoffshausen W. (U. de Chile).

• Presentación en Power Point “El Impacto de las Intraneten los Negocios”, Microsoft.

• “Control de Gestión”, Patricio Jimenez Bermejo, Ed.Jurídica Conosur.

• “El Control Integrado de Gestión”, Blanco Illescas.

• “Gestión de Empresas con una visión Estratégica”,Arnoldo Hax y Nicolás Majluf.

• Artículos varios de Revista “Trend Management” de

Seminarium.

MODULO 1Metodología

• La naturaleza misma de la Gerencia Estratégica obliga a una continua interacción entre la parte conceptual y aplicación inmediata a situaciones empresariales. Por esta razón, durante estos dos días intercalaremos los lineamientos teóricos que definen el marco conceptual de una estrategia empresarial específica.Resultados esperados

El participante debera ser capaz de:

• Realizar un análisis y diagnóstico delentorno y de la estructura competitiva.

• Analizar la capacidad intrinseca de la empresa para conocer las ventajas competitivas de ella.

• Establecer un Plan Estratégico que incluya la definición de la misión y los objetivos empresariales junto con las estrategias y políticas pertinentes paraalcanzarlos. Resultados esperados(Continuación)

El participante debera ser capaz de:

• Tomar decisiones que le permitan dirigir estratégicamente sus empresas y evaluar los resultados estratégicos alcanzados.

• Utilizar herramientas administrativas que le permitan prever y conocer los resultados de decisiones que se toman en un entorno competitivo.Conceptos de DirecciónEstratégica

Proceso de PlaneamientoEmpresarial

Proceso decisorio que determina el destino final de la empresa. Necesidad de planificar

• Cambios en la filosofía determinística

• Acelerados cambios tecnológicos

• Dimensión internacional de lacompetencia

• Aumento de la complejidad de los negociosConceptos de DirecciónEstratégica – (Continuación)

Diferentes niveles dePlaneamientoPor el horizonte de tiempo considerado.Por el nivel jerárquico involucrado.Evolución de PlaneamientoEmpresarialPresupuesto Anual. Presupuesto Plurianual. Planeamiento Estratégico.Gerencia Estratégica. Conceptos de DirecciónEstratégica – (Continuación)

Concepto de Gerencia EstratégicaDefinición:

Conjunto de decisiones y acciones que conducen a desarrollar una estrateia efectiva que permita alcanzar los objetivos de la empresa.Este proceso permite y facilita:

• Elaborar Plan Estratégico

• Definir negocio de la Empresa

• Obtener y mantener ventaja competitiva.Conceptos de DirecciónEstratégica – (Continuación)

Condiciones para aplicar G.E.Conocimientos y actitud gerencialHabilidades análiticas y administrativasExplicación detallada del modelo de G.E.6.1 Misión y Objetivos de la Empresa

• Características de la misión actual

• Objetivos empresariales vigentes

• Nivel de cumplimiento

• Redefinición de la misión

• Establecimiento de objetivos.Conceptos de DirecciónEstratégica – (Continuación)

6.2 Diagnóstico del Entorno.

• Macroentorno de la empresa.

• Competencia en sector industrial.

• Determinación de oportunidades y riesgos.6.3 Diagnóstico de la Empresa.

• Análisis funcional.

• Aplicación de la cadena del valor.

• Determinación de fortalezas y debilidades.6.4 Formulación alternativas estratégicas.

• Definición del negocio en el que compite laempresa.

• Estrategias genéricas disponibles. Conceptos de DirecciónEstratégica – (Continuación)

6.5 Selección Estrategia más conveniente.

• Parámetros de selección.

• Consideración de la dimensión de tiempo.

• Estrategias contingentes.6.6 Selección de Estrategia seleccionada.

• Liderazgo Gerencial.

• Estructura Organizacional.

• Políticas Funcionales.6.7 Evaluación de la Gestión realizada y de losresultados alcanzados.Conceptos de Dirección Estratégica -(Continuación)

La dimensión internacional en la Estrategía de la empresa.Integración de actividades funcionales con criteriosgeográficos.Coordinación de negocios de carácter doméstico conparticipación en mercados globales.El concepto de globalización.La complejidad de las operaciones internacionales. Optimización global del uso de recursos escasos en el entorno global cambiante.

MODULO 2Los Estrategas de laEmpresa

Funciones diferenciadas de los varios niveles de gerencia ytiempo empleado en las funciones.El Rol de la Junta General de Accionistas.El Rol del Directorio.Define la estrategia.Aporta interpretaciones del entorno.Designa al Gerente General.Evalúa la Gestión de la Gerencia.Los Estrategas de laEmpresa – (Continuación)

Rol del Gerente General.Realiza todo el análisis estratégico.Propone estrategias y políticas Lidera aplicación de estrategia. Dirige actividades de la empresa.Caracteristicas del Gerente General.Valores del Gerente GeneralRespecto a la persona, cultura y tradiciones. Responsabilidad social.Compromiso con valores de la sociedad.Etica Gerencial: veracidad, lealtad y honestidad.Los Estrategas de laEmpresa – (Continuación)

Comportamiento y Actitudes del Gerente GeneralLiderazgo y responsabilidad. Disposición para asumir riesgos. Capacidad de autocrítica.Creativo e innovador: agente del cambioorganizacional.Voluntad para compartir conocimientos y experiencias.Conocimientos y experienciasDel entorno de la empresa. Concepto de áreas funcionales. Metodología en la toma de decisiones. Instrumentos analíticos.Técnicas de comunicaciones.Los Estrategas de laEmpresa – (Continuación)

Habilidades del Gerente GeneralAnalítica e integradora Resolución de conflictos Estratégicas y tácticas Establecer relaciones humanasOrganizativa de esfuerzo colectivoAsimilar experienciasUtilizar herramientas de gestión

MODULO 3

Diagnóstico del Entorno

Actividad Actual de la Empresa.¿Qué hace la empresa?.Identificación del negocio (Sector).Suposiciones implícitas.¿Qué está pasando en el entorno?.Análisis de la Rama Industrial.Factores clave para el éxito.Oportunidades y amenazas importantes.Análisis Ambiental.Relacionar factores relevantes de entorno con oportunidades y amenazas.Diagnóstico del Entorno(Continuación)

Definir industria en que competimos.Análisis y diagnóstico del Entorno:Objeto: Determinar las amenazas y oportunidades que presenta el entorno y prever los efectos de cambios. Factores que afectan el diagnóstico:Actitud y capacidad del Gerente.Calidad y cantidad de información.Razones para el diagnóstico.Necesidad de centrar el diagnóstico para evitar la sobre información.Uso de escenarios más factibles.Diagnóstico del Entorno(Continuación)

Es preciso diferenciar entre análisis de un determinado factor del entorno y el diagnóstico de su efecto sobre el atractivo de un sector o rama industrial especifica.Razones para el análisis y diagnóstico :Responsabilidad gerencial al operar en una sociedad pluralística.Complejidad de los negocios. Aceleración de cambios ambientales.Necesidad de determinar y pronosticar las oportunidadesy riesgos.Proceso de adaptación al entorno.Diagnóstico del Entorno(Continuación)

Medición del atractivo de la Rama Industrial.Variables usualmente medidas.Rentabilidad promedio. Expectativa de crecimiento.Significación varia con eficiencia productiva de cadaempresa.Coexistencia de empresas con diversos grados deeficiencia.Diagnóstico del Entorno(Continuación)

Naturaleza e identificación del entorno.Definir negocio donde competimos.Factores relevantes externos:Económicos.Gobierno y dispositivos legales. Mercado y competencia. Tecnología y suministros. Geografía y localización. Sociales.Diagnóstico del Entorno(Continuación)

Competencia dentro del sector:Ingresos nuevos competidores. Rivalidad competidores actuales. Poder de proveedores.Poder de los compradores.Posibilidad de sustitutos.Definición de las Oportunidades y Amenazas paradeterminar el atractivo del Sector.

Rivalidad entre actuales Competidores

Entendimiento de la cadena de transformación delproducto.Etapas desde materia prima a producto final. Subsectores dentro de la industria. Información relevante en cada etapa.Componentes del análisis del Perfil de Respuesta de laCompetencia.Objetivos futuros.Suposiciones básicas del competidor sobre si mismo y laindustria.Estrategia actual.Capacidad de los competidores.Rivalidad entre actuales Competidores -(Continuación)

Cambios significativos habidos en la estrutura de la RamaIndustrial.

Movimientos recientes del líder.

Integración vertical y horizontal.

Pronósticos sobre nueva estructura de la Rama Industrial.Fuerzas que mueven laCompetencia en un Mercado

Poder negociador de los productos

Proveedores

Amenaza de productos o servicios sustitutosCompetidores Potenciales

Competidores en el SectorIndustrial

Rivalidad de loscompetidores existentes

Sustitutos

Amenaza denuevos ingresos

Compradores

Las Amenazas de Nuevos Competidores

Ante competidores potenciales la empresa debe protegersecreando barreras de entrada.Los competidores potenciales pueden ser identificados entrelos siguientes grupos de empresas.Las empresas externas al producto-mercado que podríanfacilmente superar los obstáculos a la entrada.Las empresas para las cuales una entrada constituiría unasinergia manifiesta.Las Amenazas de Nuevos Competidores -(Continuación)

Las empresas para las cuales la entrada es la prolongaciónlógica de su estrategía.Los clientes o los proveedores que pueden proceder a unaintegración hacia arriba o hacia abajo.Las Posibles barreras de entrada son las siguientes:Las economías de escala que obligan al competidor a arrancar en gran escala, con el riesgo de incurrir en desventajas a nivel de costo.Las necesidades de capital que pueden ser considerables.Las Amenazas de Nuevos Competidores -(Continuación)

Al costo de trabsferencia real o sicológico (que elcomprador debe soportar para pasar del producto delproveedor establecido al producto del nuevo competidor).

El acceso a los canales de distribución.

Las desventajas de costos independientes a la escala de producción (patentes, accesos provilegiados a las materias primas, etc.).El efecto de la experiencia del productor establecido.

La Amenaza de los Productos Sustitutos

Son los productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente.

Los productos sustituto impone un techo al precio que las empresas del producto-mercado pueden practicar.

A medida que el producto sustituto constituye una alternativa interesante para el usuario, en cuanto al precio practicado, el techo con que se topan estas empresas es más resistente.

El Poder de Negociación de los Clientes

Los clientes detentan un poder de negociación frente a losproductores pues pueden influir la rentabilidad potencial de una actividad obligando a la empresa a: disminuir precios, proporcionar servicios más amplios, ofrecer condiciones de pago más favorables, enfrentando a un competidor contra otro.El Poder de Negociación de los Clientes -(Continuación)

Este poder de negociación de ciertas condiciones:El grupo de clientes está concentrado o compra cantidadesimportantes en relación a la cifra de ventas.Los productos comprados por el cliente representan una partemuy importante de sus compras y de su costo.Los clientes están seguros de poder encontrar otrosproveedores.El costo de cambio de proveedores son reducidos para elcliente (caso de transferencia).El Poder de Negociación de los Clientes -(Continuación)

Los clientes representan una amenaza real de integraciónhacia arriba y son por lo tanto competidores peligrosos.

El cliente dispone de información completa sobre la demanda, los precios reales de mercado y los costos del proveedor.

El Poder de Negociación de los Proveedores

El poder de los proveedores frente a los productores reside enel hecho de que:Tienen la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas. Pueden reducir la calidad de los productos.De limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Proveedores proderosos pueden asi hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad si los productores no tienen laposibiliad de repercutir en sus propios precios las subidas decostos aplicados.El Poder de Negociación de los Proveedores -(Continuación)

Las condiciones que aseguran un poder elevado denegociación de un proveedor son:El grupo de proveedores está mas concentrado que el grupode clientes al cual vende.EL proveedor no está enfrentado a unos productossusceptibles de sustituir un producto.La empresa no es un cliente importante para el proveedor.El producto es un medio de producción importante para el cliente.El Poder de Negociación de los Proveedores -(Continuación)

El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos oha creado unos costos de transferencia, que convierten alcliente en cautivo.

El grupo de proveedores constituye una amezana real deintegración hacia abajo.

MODULO 4

Factor Económico

Importancia del factor económicoLa crisis actual de la economía y las expectativas futurasafectan la gestión de la empresa.Determinar efectos en la industria.Rápidos cambios en la economía mundial.Etapa del Ciclo de NegociosEconomía puede estar en etapa de:Depresión RecesiónRecuperación ProsperidadCada faceta afecta diferentemente al sectorindustrial/empresa.La globalización disminuye efectos cíclicos.

Factor Económico – (Continuación)

Tendencia inflacionaria o deflacionariaAfecta precios de bienes/servicios. Posibilidad de transferir en precio. Posibilidad de imponer controles.Política Monetaria y de CréditosPrincipales aspectos a observar:Emisión monetaria Tasas de interes Tasas de cambioEfectos sobre ingresos e inversión.

Factor Económico – (Continuación)

Política Fiscal

Impuesto a la Renta e Impuestos Indirectos.

Efectos sobre atractivo del sector y sobre niveles deconsumo.Balanza de pagos y Comercial

Efectos de superávit/déficit

Posibilidad de normas que intenten restablecer niveles deequilibrio.

Factor de Mercado

Factores de Demanda Primaria.

Cambios poblacionales. Distribución del ingreso. Ciclo de vida del producto. Segmentación geográfica.Tamaño del Mercado.

Características de la oferta. Características de la demanda. Balance oferta / demanda.

Factor de Mercado – (Continuación)

Canales de Distribución utilizados

Relaciones con los productores.Estado de la competencia

Cambios significativos habidos. Política de fijación de precios.Formación de bloques de paises

Efectos en los flujos comerciales. Asegurar mercados ampliados. Financiamiento de inversiones. Facilitación de trámites comerciales.

Factores Políticos

Factores Gubernamentales.

Legislación Normativa y de Control.

Oportunidades de hacer Negocio.Comprador más importante. Proporciona subsidios. Protección productor nacional.Amenazas a los Negocios.Existencia de monopolios.Empresas estatales en competencia.Cambios políticos.

Factores Políticos – (Continuación)

Partidarismo Político.

Influencia en decisiones de gobierno. Inestabilidad de autoridades. Diferentes prioridades sectoriales.Riesgo Politico para la Empresa.

Factores tecnológicos y Sociales

Factores tecnológicos y de Suministros.Costo y disponibilidad de los factores de producciónutilizados.Frecuencia de cambios tecnológicos.Niveles de vulnerabilidad.Factores Sociales y Geográficos.Características demográficas. Cambios en las actitudes y valores. Cambios en la conducta del consumidor. Relaciones trabajo / capital.Diferentes condiciones geográficas.Factores tecnológicos y Sociales -(Continuación)

La Violencia Social

Responsabilidad social empresarial. Efectos directos del terrorismo. Cambios en los patrones de consumo.

MODULO 5

Diagnóstico de la Empresa

La Cadena de Valor (CDV) desagrega la Empresa en lasActividades Estratégicas relevantes.

Se gana ventaja competitiva (VC) realizando dichasactividades más barato o mejor que los competidores.

Aislar actividades distintas, tecnológicas y estratégicamente.

Actividades primarias y de soporte.

Diagnóstico de la Empresa – (Continuación)

Sistemas de Valores.

Ganar y mantener VC depende de entender la CDV de lafirma y cómo se acomoda en sistema de valores.

Las diferencias entre las CDV de los competidores son fuentes de VC.Valor: Lo que los compradores están dispuestos a pagar por el producto.Meta: Crear valor Costo obtenerlo

Diagnóstico de la Empresa – (Continuación)

Se trata de analizar y diagnosticar las fortalezas y debilidades de la empresa para conocer sus ventajas estratégicas.Factores financieros y de contabilidadEstructura de Capital: Costo, disponibilidad, palanqueo.Relaciones con los propietarios. Condiciones tributarias ventajosas. Procedimientos contables eficientes. Políticas valorización de inventarios.

Diagnóstico de la Empresa – (Continuación)

Factores de Mercadeo y Distribución.Estructura de la competencia. Mezcla de productos / servicios:Calidad y complementación Liderazgo en nuevos productos. Lealtad de consumidores finales.Estrategía de precios.Canales de distribución.Factores de Producción y OperacionesCapacidad instalada: Obsolescencia.Costos de operación comparativos.Sistemas de programación y control.Política de mantenimiento.

Diagnóstico de la Empresa – (Continuación)

Factores de Personal y RR.LL.

Experiencia funcional balanceada.

Relaciones con el sindicato.

Costos mano de obra competitivos.

Factor de Recursos Corporativos

El Sistema de Valor de una Empresa Diversificada

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

Cadena de Valor de la Unidad de Negocio

Cadenas de Valordel ProveedorCadena de Valor de la Unidad de Negocio

Cadenas de Valordel Canal

Cadenas de Valordel Comprador

Cadena de Valor de la Unidad de Negocio

La Cadena de Valor Generica

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIA

ADQUISICION

Logística de EntradaOperaciones LogísticadeSalidaMercadeo& VentasServicio

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Desagregación de la Cadena de Valor Generica

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIA

ADQUISICION

Logística de EntradaOperaciones LogísticadeSalidaMercadeo& VentasServicio

GERENCIA DEADMINISTRACION OPERACIONES

LITERATURAMERCADEO PUBLICIDADDE FUERZADE VENTASDE LA FUERZADE VENTASTECNICA PROMOCION

GERENCIACadena del Valor para una Empresade Manufacturas

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ReclutamientoDE RECURSOSEntrenamiento ReclutamientoReclutamientoHUMANOS

DESARROLLO DE LA

Diseño del Sistema AutomatizadoDiseño del ProductoDiseño deProcesosDiseño deMaquina

Procedim iento de pruebas

Desarrollo del Sistemade Información

Investigación yDesarrollo Ayuda de Ventas y Literatura Técnica

Manuales de Servicio y ProcedimientosTECNOLOGIA

Servicio deMateriales OtrosrepuestosEnergíaServicio deComputación

Servicio deAgencia Media.

Repuestos Viajes

ADQUISICIONTransporteRepuestos Eléctricos/ ElectrónicosAbastecimientosServicio deTransporteAbastecimientos. Viaje & Subsistencia.& Subsistencias

Manipuleo de Entrada deMaterial

Inspección de Entrada

Repuestos Recojo y Despacho

Fabricación del Producto

Control deCalidad

Operación dePlantas

Procedimiento de Orden

Embarque

Propaganda

Promoción

Fuerza deVenta

Servicio

Sistema de Respuesta a Necesidades del ClienteLogística deEntradaOperaciones Logística deSalida

Mercadeo &Ventas

Servicio

MODULO 6

Misión Empresarial

La misión distingue a la empresa de sus competidoras yestablece la razón última de su existencia.

Necesidades de definir una misión.

Misión Empresarial – (Continuación)

Partes de la declaración de misiónClientesProductos o serviciosMercadosTecnologíaActitud hacia objetivos económicos Filosofia: valores y aspiraciones Autoconcepto de ventajas competitivas Imagen pública deseadaEfectividad conciliatoriaCalidad inspiradora.

Conceptualización de los Objetivos

Funciones de los objetivos.Dan legitimidad a la organización.Son base para la toma de decisiones.Reflejan perspectiva, interes y valores de los directivos.Sirven como elementos de coordinación. Facilitan la supervisión y control. Proporcionan patrones de evaluación.Conceptualización de los Objetivos -(Continuación)

Naturaleza de los objetivos.Existen objetivos múltiples.Se da una referencia de tiempo.Ponderación por importancia.Problema de medición.Objetivos oficiales y operativos.

Traducción de Objetivos Nacionales.

Elementos de un Objetivo / MetaContenidoMedidaTiempoConceptualización de los Objetivos -(Continuación)

Proceso de Formulación y Comunicación.Interacción niveles jerárquicos. Traducción a todos los niveles. Pautas para evaluación periódica. Capacitación.

Relaciones con Entorno y Empresa.

Consecuencias de Evaluación y CumplimientoCambiar los objetivos.Cambiar la estrategia.Cambiar la gerencia.

Formulación de la Estrategia

Estrategias genéricas.Por nivel de crecimiento.Crecimiento Estables (Status-Quo) Crecimiento incremental Generación utilidades y liquidez Pausa estratégicaCrecimiento abiertoInterno: Horizontal y VerticalExterno: Adquisiciones y fusionesReducciónReflotamiento Liquidación

Formulación de la Estrategia – (Continuación)

Por utilización Ventaja Competitiva.Liderazgo de Costos.Diferenciación.Segmentación de la industria.Aprovechamiento factor tiempo.El Proceso de Selección Estratégica.Factores Gerenciales para elegir la EstrategiaPercepción de dependencia externa.Actitud hacia el riesgo.Resultados de estrategias anteriores. Relaciones de poder gerenciar. Estructura organizacional.Impacto de funcionarios subalternos.

Formulación de la Estrategia – (Continuación)

Dimensión tiempo y la selección.Estrategias contingentes.Escenarios alternativos. Respuesta cambios del entorno. Revisión de planes estratégicos.

La Matriz de “Atractividad – Competitividad”

Tiene una clasificación similar a la matriz BCG.En la zona C, los atractivos del producto-mercado y la capacidad competitiva de la empresa son elevados, la orientación estratégica a seguir es la de un crecimiento ofensivo. (Las “estrellas” de la matriz BCG).En la zona A, los atractivos y las posibles son muy débiles, la orientación estratégica es la de mantenimiento si inversión o la desinversión. (Los “pesos muertos” de la matriz BCG).La Matriz de “Atractividad – Competitividad” -(Continuación)

La zona B es intermedia, la ventaja competitiva es débil, pero el atractivo del mercado de referencia es alto. (Los “dilemas” de la matriz BCG). La estrategia aseguir es la del desarrollo selectivo.En la zona D se tiene la situación inversa. La ventaja competitiva es fuerte pero el atractivo del mercado bajo una estrategia llamada de “perfil bajo”, consiste en defender la posición sin incurrir en gastos elevados.Las demás zonas corresponden a posiciones estratégicasmal definidas y a menudo dificiles de interpretar.

Portafolio de Sectores Estratégicos – Modelo B.C.G.

Participación Relativa en el MercadoALTA BAJA

CU O

CC +

CU –

CC +

ESTRELLASDILEMAS

CU + CC –

CU O

CC –

VACAS LECHERAS

CU = Contribución a la UtilidadPESOS MUERTOS

CC = Contribución alCrecimientoVisión Financiera del Portafoliode Sectores Estratégicos

Tasa de RentabilidadBAJA ALTA

DILEMAS ESTRELLASe $PESOS MUERTOS VACAS LECHERASVisión Financiera del Portafoliode Sectores Estratégicos

Ciclo de Mercado

Participación del MercadoCiclo Financiero

Tasa de RentabilidadALTA

$BAJA

eBAJA

eALTA

$

Ciclo del Éxito

Ciclo del FracasoLa Matriz “Atractividad-Competitivdad”

B DesarrolloSelectivoC CrecimientoOfensivo

ADesinversiónDPerfil BajoMatriz FORD

FORTA-LEZASDEBILI-DADES

OPORTUNI-DADESEstrategiasF OEstrategiasD O

RIESGOSEstrategiasF REstrategiasD R

MODULO 7

La Aplicación de la Estrategia

Aplicar con éxito la estrategia consiste en tomar decisionesque favorecerán una gestión exitosa.Obtención de líderazgo necesario.Cambio líderazgo a nivel apropiado. Refuerzo de la motivación gerencial. Participación en desarrollo de futuras estrategias.

La Aplicación de la Estrategia (Continuación)

Desarrollo de políticas Funcionales.Asignación de Recursos.Formulación y desarrollo de políticas.Especificar como se hara realidad la estrategia escogida.Establecer mecanismo seguimiento.Ejemplo de politica financiera.Adecuar Estructura Organizacional.Relación entre estrategías y estructuras organizacionales.Estructura funcional. Estructura Divisional. Estructura Matricial.

La Aplicación de la Estrategia (Continuación)

Existencia de la mejor Organización.Todas las formas funcionan.Depende del tamaño del negocio, volatilidad, complejidad, características personas y dependencias del entorno.Desarrollo de un clima favorable que apoye la aplicación de la estrategia.Política Financiera coherente con una Estrategia decrecimiento, (ejemplo).Fuente de donde se conseguirán los fondos. estratégicos paracrecer:Internamente : (dividendos).Externamente : cómo y dónde.

La Aplicación de la Estrategia (Continuación)

Determinar Efectos del Crecimiento sobre el Flujo de CajaCapital de trabajo requeridoEstructura de Capital deseadaDecisión sobre la proporción de capital social deseada.Proporción de endeudamiento.Costo de capital resultante.Estructura de Propiedad del Negocio Ampliación del capital social. Reducción del control de la empresa.Estructura de los ActivosBalance entre fijos y corrientes.Exposición a la inflación.Limitaciones a los inventarios.Cuentas por cobrar razonables.

La Aplicación de la Estrategia (Continuación)

Política de Control / Registro Contable.Sistema de Información Gerencial.Tipo de contabilidad utilizada. Política registro de inventarios. Política registro de mantenimientos.Periodicidad de la Información.Relevancia y uso de la información.

La Aplicación de la Estrategia (Continuación)

Formación de Alianzas Estratégicas.Utilización de recursos globales.Especialización en diferentes etapas productivas.Integración de actividades en diferentes ámbitos geográficos. Acceso a diferentes mercados.Compartir beneficios y riesgos.

La Aplicación de la Estrategia

Estrategia GeneralCRECIMIENTO

Estrategia de CrecimientoDIVERSIFICACION CONCENTRICA

Sub Estrategia- Consolidar Mercado Interno- Desarrollar Mercado Externo

políticas FUNCIONALES

Variables del Diseño Organizacional

ESTRATEGIA

Táreas

PersonasEstructura

SistemaIncentivosProceso de decisión e información

RESULTADO

Variables del Diseño Organizacional

POLÍTICAS Y FUNCIONALES

POTENCIAL HUMANO

MERCADOTECNIA

PRODUCCION

FINANZAS

INVESTIGACION Y DESARROLLO

LOGISTICA

MODULO 8

Esquema del Plan Estratégico

Definición del negocio / sector industrial en elque compite la empresa.Enumerar las amenazas / oportunidades que presenta el entorno.Enumerar las fortalezas / debilidades de la empresa.Enunciar las alternativas estratégicasdisponibles.

Establecer la misión y objetivos estratégicos.

Esquema del Plan Estratégico – (Continuación)

Seleccionar la estrategia más conveniente.Definir las políticas funcionales correspondientes a laestrategia seleccionada.Asignar los recursos necesarios.Definir lineamientos de Planes Operativos.Establecer criterios de evaluacuón de la Gestión Gerencial.

MODULO 9

Alcances de la Evaluación de Gestión

Necesidad de Evaluar la Gestión.Conocimiento de resultados empresa. Responsabilidad con Propietarios. Oportunidad de corregir errores.Factor motivacional de gerentes.Propietarios y Directores en el Rol de Evaluadores deGestión.Conocer el entorno y la empresa.Analizar información recopilada.Enjuiciar gestión gerencial.Sugerir posibles mejoras de gestión.Alcances de la Evaluación de Gestión -(Continuación)

Evaluación de Gestión en Empresas.

Esfuerzo organizado con fin económico. Rentabilidad ¿Para quién?.

Dimensiones de la Evaluación de Gestión

Teleológica: ¿Para qué evaluar?Finalidad de las cosasEtica: ¿Por qué evaluar?Enmarcar decisiones dentrode normasTeórica: ¿Qué evaluamos?Componentes, sistemas,regímenesMetodología: ¿Cómo evaluamos? Ontología: ¿En base a qué evaluar?Administrativa: ¿Quién, dónde y cuándo evaluar?

Evaluación de Resultados Estratégicos

Finalidad de la evaluación.

Asegurar que la Gerencia esté cumpliendo con objetivosestablecidos.

Comprobar que el plan estratégico se aplique apropiadamente.Modalidad de Evaluación.

Comparar los resultados obtenidos con el nivel de cumplimiento esperado de los objetivos.Evaluación de Resultados Estratégicos -(Continuación)

Aspectos principales a evaluar.Cumplimiento de los objetivos. Cumplimiento del Plan Estratégico. Periódicamente en cada empresa:Programa de inversiones.Ejecución programa y presupuesto operativo.Criterios de evaluación.Consistencia interna de políticas.Consistencia con el entorno.Utilización óptima de los recursos asignados a la empresaEvaluación de Resultados Estratégicos -(Continuación)

Grado de docilidad.Ajuste al horizonte de tiempo.Factibilidad de alcanzar los objetivos.Decisiones después de la evaluación.Ajustar los objetivos establecidos. Revisar la estrategia escogida. Evaluar la gestión gerencial.Administración por objetivos.Precisiones necesarias por diferentes nivelesjerárquicos.

Criterios Cuantitativos de Evaluación

Utilización de Criterios Numéricos permite en la mayoría delos casos:Autocomparación histórica: Evolución.Posibilidad de comparar con industria.Utilizar modelos (EDP) sofisticados.Tener apreciación rápida de situaciones.Aspectos negativos de la utilización de sólo criteriosnuméricos.Rigidez en el análisis.Sólo indica, sin explicar variación.Emitir juicios injustos sobre una gestión gerencial sin tener en cuenta cambios del entorno.Tendencia a sobresimplificar.Criterios Cuantitativos de Evaluación -(Continuación)

Problema de acceso a información.Criterios de producción:Utilización de capacidad instalada. Volumen de producción total. Mano de obra empleada.Relación de producción a capital y mano de obra empleada.Valor agregado.Costo unitario promedio.Criterios Cuantitativos de Evaluación -(Continuación)

Criterios Financieros / Comercialización.Ventas / Ingresos Totales. Precios / Tarifas Unitarias. Utilidades Operativas / Netas. Rentabilidad ¿Para quién?.Tasa de crecimiento de inversión.Generación de Divisas.

Conclusiones finales

Sobre el proceso de Gerencia Estratégica.Adaptación a la realidad peruana.Posibilidad de aplicar a las Empresas e Instituciones.Sobre los Sectores Productivos.Evolución de la producción. Promoción de inversiones. Rentabilidad del sector.

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Hernández Cabrera José Luis. (2012, diciembre 10). Planificación estratégica. Presentación. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-presentacion/
Hernández Cabrera, José Luis. "Planificación estratégica. Presentación". GestioPolis. 10 diciembre 2012. Web. <https://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-presentacion/>.
Hernández Cabrera, José Luis. "Planificación estratégica. Presentación". GestioPolis. diciembre 10, 2012. Consultado el 20 de Noviembre de 2019. https://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-presentacion/.
Hernández Cabrera, José Luis. Planificación estratégica. Presentación [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-presentacion/> [Citado el 20 de Noviembre de 2019].
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