Planificación estratégica. Presentación

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¿Cómo funciona hoy la Empresa?
LA METAMORFOSIS DE LA ADMINISTRACIÓN
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El Entorno de negocios hoy
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Realidad
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Información
Acción
Exito
Ideas
Eventos
Objetos
Dato
Dato
Dato Dato
Dato
Dato
Retroalimentación
Comunicación
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Decisiones estratégicas
Resultados a largo plazo
Impacto institucional
Decisiones tácticas
Resultados a mediano Plazo
Impacto en Area o función
Decisiones de control
Resultados a corto plazo
Impacto control operacional
Decisiones de operación
Resultados inmediatos
Impacto en proceso de Trans.
2
1
4
3
COMPROMISO
Análisis,
negociación
INTERACCIONES EN BUSCA DE LA CREACION DE
APRENDIZAJES
“Coaching”
LOGICA RACIONAL
MANAGEMENT TRADICIONAL
Análisis
JUICIO DE FACTIBILIDAD
Visiones,
aprendizaje en equipo
DIFUSOS
CLAROS
COMPARTIDOS CONFLICTIVOS
OBJETIVOS
CAUSAS Y EFECTOS
Learning
LAS GENERACIONES DEL MANAGEMENT
Estructura y funciones
Autoridad
Visión hacia adentro
Inmovilidad
Formación técnica e individual
Recursos humanos
Informática
Autoridad
Estructura y funciones
Reconocimiento incipiente
Trabajo en grupo (DPO)
Planificación estratégica
Formación periférica
Presupuesto Base Cero
Cliente, servicio
Tecnología
Papeles, no funciones
Alto nivel de involucración
Competitividad
Aprendizaje y adaptación permanente
Pensamiento sistémico
Visiones compartidas
Modelos mentales
Aprendizaje en equipo
Desarrollo integran de la persona
DIRECCION Y CONTROL ALTA INVOLUCRACION
Learning
MODELO CONCEPTUAL DE LA ORGANIZACION
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NIVEL ORGANIZATIVO:
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MODELO CONCEPTUAL DE LA ORGANIZACION
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NIVEL DE RECURSOS:
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Modelo Solis
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TIPOS DE PLANIFICACION
CONCEPTO PLANIFICACION
ESTRATEGICA PLANIFICACION
PRESUPUESTARIA PLANIFICACION OPERATIVA
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SISTEMAS DE CONTROL EN FUNCION DEL GRADO DE FORMALIZACION (2)
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Administración Estratégica
Década de los ´90.
Surgen conceptos que renuevan y complementan los contenidos teórico prácticos de la Teoría Administrativa.
Estrategia, Estructura, Cultura.
Concepto:
“StrategosAdaptación de recursos y habilidades de la organización, al entorno cambiante, aprovechando sus
oportunidades y evaluando los riesgos, en función de los objetivos y metas.
Relación Con el Trabajo de Auditoría.
Requiere Habilidades. Hemisferios D-H
Estrategias:Niveles
Crecimiento continuo de mercados
=> Mercados Estancados.
Crecimiento Competencia => Reducción de Mercados.
Inestabilidad.
PERIODO MERCADOS TURBULENCIA ADMINISTRACION RENTABILIDAD MARCACA
POR
AREA CLAVE
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Formulación Estratégica
Implementación Estratégica
FORMULACIÓN
DIAGNÓSTICO
INTERNO
EXTERNO
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ANÁLISIS Y PREVISIÓN DEL
ENTORNO.
ANÁLISIS COMPETITIVO
IDENTIFICACIÓN Y
EVALUACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
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IMPLEMENTACIÓN
PROCESO DE COLOCAR EN ACCIÓN ESTRATEGIAS, MEDIANTE EL
DESARROLLO DE:
PLANES
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
PROCEDIMIENTOS
EL 75% DE LAS ESTRATEGIAS FRACASA.
SIGNIFICAN
CAMBIOS
ESTRUCTURA
CULTURA VALORES
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FORMULACION PRINCIPIOS FILOSOFICOS; VISION
VALORES GUIAS:
La empresa requiere de quienes la integran Probidad, Honestidad dignas de confianza.
En relación al personal la empresa espera de sus trabajadores; lealtad, sinceridad, amabilidad,
respeto.
VALORES COTIDIANOS:
Para el cumplimiento y los propósitos de la empresa se requiere; Trabajo en equipo,
participativos, colaboradores, proactivos, comprometidos.
VISION:
SER LA EMPRESA LIDER EN SERVICIOS DE CREMACION DEL PAIS.”
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CREATIVO
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REINGENIERIA
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CONSTANTE
CONS-
TANTE
VARIABLE
VARIABLE
ES
TR
UC
TU
RA
M I S I O N
NIVEL ESTRATEGICO
Niveles Conceptuales de la Organización
CLIENTES
Misión, Objetivos, Estrategia
Actividades, Procesos, Sistemas de Información y Comunicación
Recursos Económicos, Recursos Materiales,
Recursos de Conocimiento
NIVEL ESTRATEGICO
NIVEL ORGANIZATIVO
NIVEL DE RECURSOS
FUNCIONES
PRODUCTOS Y SERVICIOS
RECURSOS HUMANOS
ESTRUCTURA
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¿Está la empresa en el negocio correcto?
¿Debe la empresa cambiar de negocio?
Si no es fácil la respuesta, estamos ante problemas.....
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alcanzar sus objetivos y su misión”
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ESTRATEGIAS Y SISTEMAS DE CONTROL (1)
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SISTEMAS DE CONTROL
NECESIDAD DE CONTROLAR LOS
COSTOS, SIN DEJAR DE LADO
CALIDAD Y SERVICIOS, SISTEMAS
DE CONTROL FINANCIEROS
SOFISTICADOS
SISTEMAS DE CONTROL FLEXIBLES
QUE PROMUEVAN LA MOTIVACION
Y LA CREATIVIDAD
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Cobertura
Geográfica
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ACTUAL FUTURO
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Ampliar servicios hacia proyectos de incineración
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Ambito de
Mercado
Diversidad de clientes de sus servicios de cremación.
Ampliar,a través del crecimiento de otros Segmentos
de Mercado.
Formas de
lograr el
Liderazgo
Competitivo
Crecimiento Concéntrico.
Reducción de costos.
Alianzas Estratégicas
I&D nuevos productos y segmentos de mercado.
Reducción de costos.
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Declaración de Misión
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Objetivos de Negocio
EMPRESA
EMPRESA
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PRENSA
Imagen
Como se miden los objetivos
Los objetivos no son medibles por si mismos, su medición se logra a través de las metas.
Una meta representa un fin medible que la empresa desea alcanzar. Las metas normalmente
tienen un horizonte a corto plazo (hasta 18 meses) y se definen mediante resultados
cuantificables.
El logro de las las metas en su conjunto permitirá a la empresa lograr cada uno de sus
objetivos.
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KQuien apoya a los objetivosL
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Los factores críticos de éxito
Factores críticos de éxito
Factor Crítico de Exito: Es un aspecto interno al negocio, medible, normalmente controlable y
que tiene un impacto decisivo en la consecución de las metas de una empresa. Representa
todo lo que “no puede fallar”.
Las empresas no se constituyen para lograr sus factores críticos de éxito, pero si no lo hacen,
no alcanzarán sus objetivos.
Factores críticos de éxito
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Factores críticos de éxito
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¿Cómo puede ayudar la tecnología ?
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Valor agregado de negocios
Colaboración
Control de la información
Capital Intelectual
Agilizar la capacidad de respuesta y
adaptación a los cambios en el entorno
Apoyo de la Tecnología
Procesos Optimizados
Source: International Data Corporation, 1997
CONTROL
DE
GESTIÓN
Planes
Indicadores
Presupuestos
Formulación
de
Estrategias
Misión
Objetivos
Filosofía
Ventaja
Competitiva
Planes de
Inversión
Implementación
de la
Estrategia
Personas
Áreas Claves
Sistemas de
Dirección
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Análisis
Competitivo
Proceso de Retroalimentación
PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
MISIÓN
Interior
Metas y
Acciones Específicas
Exterior
CONTROL DE
GESTIÓN
Presupuestos
Objetivos y
Acciones Globales
!%!"%!!"%%
a) Formulación de ESTÁNDARES
b) MEDICIÓN de la ejecución
c) COMPARACIÓN de la realidad con la norma
d) ANÁLISIS de DESVIACIONES
e) ACCIONES CORRECTORAS
.
!!"%%
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)V
SIA
7"%"%%%/$%M!
EXIGENTES, PERO POSIBLES
PELIGRO DE LOS PROMEDIOS
NEGOCIACIÓN E INFORMACIÓN
CONTROLABILIDAD DE VARIABLES
TOLERANCIAS
.
%/"%5!/
Comunica los resultados de las mediciones de desempeño, destacando las
desviaciones, en forma
CONFIABLE
OPORTUNA
PRECISA
ESTRUCTURADA
EFICIENTE
.
7"%%3!%
PERIODICIDAD
FORMALIDAD
OBJETIVIDAD
ESPÍRITU (SOLUCIÓN)
EFICACIA (DECISIONES)
%!%
EFICACIA (=>ACCIÓN)
FORMALIDAD
RESPONSABILIDAD
INFORMACIÓN
MOTIVACIÓN
PLAZOS
W SEGUIMIENTO
""!%"%%
REALES
RELEVANTES
CUANTIFICABLES
ADECUADOS AL NIVEL
CANTIDAD APROPIADA
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$!#!0I%!:
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"%%%
por su carácter:
de máxima
de mínima
de rango
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FINANZAS
Factor: BENEFICIOS
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  )
*=)
 
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Utilidad Neta + Intereses
Activo Total
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Utilidad neta + Intereses
- (Activos * tasa costo de capital)
EVA o ingreso residual
Permite comparar negocios diferentes y evita distorsiones propias
del ROI
""!%"%%
Factor: MANEJO FINANZAS
FINANZAS
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
)* 
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Activo Circulante
Pasivo Circulante
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Deuda Total*
Patrimonio
*Pasivo Circulante + Pasivos de Largo Plazo
"%#"%8$%"%3%%"%/!!
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Costo de Ventas (anual)
Existencias (promedio)
)#%3%%%%M!%E#%3%!%%%8%
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Existencias (promedio) * 360
Costo de Ventas (anual)
)"%!//!E#%!"%%8%6$%!%8$%"!%
!"G$!/%"!E#%%/#3%!%8%
1!"%!01
360 x Deudores por Ventas*
Ventas + IVA
* Promedio, incluye Documentos x Cobrar
"%F/%!"%"G$!/%"!"%%#$%"%%!
$!3%23%!"%!"%%%4
""!%"%%
MERCADO y VENTAS:
Factor: VOLUMEN DE VENTAS
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) H 
)  =
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Factor: PARTICIPACIÓN
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MERCADO y VENTAS:
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Factor: CLIENTES
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 = 
MERCADO y VENTAS:
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PRODUCCIÓN
Factor: VOLUMEN
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 *
""!%"%%
Factor: PRODUCTIVIDAD
 ,A)
 ,)X+
 ,) )
 ,H
PRODUCCIÓN
""!%"%%
RECURSOS HUMANOS
Factor: DOTACIÓN
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 = )
 )
*
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Factor: HIGIENE Y SEGURIDAD
RECURSOS HUMANOS
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H*
 HZ
[) H
 
H);
""!%"%%
Factor: CAPACITACIÓN
*= =2\4
Y 
 = 
 *  
RECURSOS HUMANOS
""!%"%%
OPERACIONES
Factor: TIEMPO DE RESPUESTA
%"%!$!"#3!
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%%$%/!A!#$!0%/
%!!#"A"%!/#"
""!%"%%
COMUNIDAD
Factor: MEDIO AMBIENTE
)  
), 
-
 H) 
Herramientas
El Presupuesto
Las Estadísticas
La Auditoría Interna
Organización y Métodos
Las Comunicaciones
Los Sistemas de Incentivos
El Cuadro de Mando
!!%#$#%!
METODOLOGÍAS:
Presupuesto INCREMENTAL
Presupuesto POR PROGRAMA
Presupuesto BASE CERO
Presupuesto FLEXIBLE
Presupuesto INDEXADO
.
!!%#$#%!
Etapas:
Determinación de Metas
Manual y Programa
Formulación Participativa
Coordinación y Aprobación
Informes de Desempeño
Análisis de Desviaciones
Acciones Correctoras
!!%#$#%!
Requisitos para su eficacia:
METAS COHERENTES
ALINEADAS CON LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA
PLANIFICACIÓN
NEGOCIADAS COMPROMISO
!!%#$#%!
CENTROS DE RESPONSABILIDAD
>
S
T
>
>
S
>
  *  =   >
>
Correspondientes a la organización real
De tipo adecuado (costo-utilidad-inversión)
Bien delimitados
Con autoridad real, de acuerdo al tipo
%!"% 5%% $
-#%%"%!J!$!%%
!0%$!$!:
!/"%"%!%2$!3%%'"E#4
3#"%"%%/$%M!
$!%:
%!"%/%"!2/!""!4
!!/
2!%!0"!%3""4
!!!2/7/%4
%!
!!%#$#%!
Requisitos para su eficacia:
BASES DE CÁLCULO
ESTÁNDARES ÚNICOS
SIN “RESERVAS OCULTAS”
!!%#$#%!
Requisitos para su eficacia:
RECURSOS:
ADECUADOS A LAS METAS
RECURSOS INSUFICIENTES METAS ALTERNATIVAS
PREVIENE AUTOENGAÑO Y FRUSTRACIÓN
!!%#$#%!
LA CONTABILIDAD ES EL PRINCIPAL SUBSISTEMA DEL SISTEMA
DE CONTROL PRESUPUESTARIO
LE CORRESPONDE MEDIR E INFORMAR EL DESEMPEÑO REAL,
PARA COMPARARLO CON EL PLAN
!!%#$#%!
INFORMES DE DESEMPEÑO:
 
)= X
*
X*

!!%#$#%!
DISTINCIÓN ENTRE
RUBROS CONTROLABLES
Y NO CONTROLABLES
PERMITE FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LOS ASPECTOS EN QUE LA ACCIÓN
DEL ADMINISTRADOR PUEDE SER MÁS EFECTIVA
!!%#$#%!
Requisitos para su eficacia:
RECORDAR EL PROPÓSITO:
= LOGRAR LOS OBJETIVOS MEDIANTE ACCIONES
CORRECTIVAS
NO SANCIONAR POR DESVIACIONES NEGATIVAS
!!%#$#%!
Requisitos para su eficacia:
CONTROLAR OTRAS VARIABLES
TÉCNICAS
DE RECURSOS HUMANOS
AMBIENTALES
DE CALIDAD
DE RELACIONES PÚBLICAS
DE DESARROLLO
"G
INDICADORES NO MONETARIOS
MERCADO Y VENTAS
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD
PERSONAL
7"%-#I!
Problema
- Causa A
Problema
- Síntoma 1
Problema
- Causa B
Problema
- Síntoma 2
/"%7"%-#I!
##
1!
##
1!
!/3
%#1"
%%

!G"%
%!
!0%/"%
%#/%!
!
#%%
%$%"%
!
%$%"%
)%"!0%
%%
%%%
%%%
5!/
%0""
"%0I%3!
#"!G
5!
!/$#"!%
#%%
!/#
%%%
%/!
%"!
$
#%%
!%
"%!!
-"%
)!3
%"%#!-#%%'0%
Periódicamente debe hacerse un balance de los puntos
fuertes y débiles y compararlo con el análisis DAFO inicial,
para evaluar el resultado de las políticas y programas y
reformularlos si fuere necesario.
O!3%"""%M!P
?
L “REENGINEERING
L “DOWNSIZING
L “OUTSOURCING”
L “EMPOWERMENT”
L “BENCHMARKING”
L “T.Q.M.” .
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“PENSAR DE NUEVO” UN PROCESO
CAMBIO RADICAL
RESULTADOS EL CORTO PLAZO
AGENTES EXTERNOS
CAUSA DE FALLAS: NO TOMAR EN CUENTA LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
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5 . 5
4 . 4
4 . 5
3 . 2
2 . 1
1
2 . 1
2 . 2
2 . 3
2 . 4
2 . 5
1
EL DOWNSIZING O RIGHTSIZING GENERALMENTE SE REFIERE A UNO O MÁS DE LOS
SIGUIENTES PROCESOS:
REDUCCIÓN DE NIVELES JERÁRQUICOS
REDUCCIÓN POR EXTERNALIZACIÓN
REDUCCIÓN POR REINGENIERÍA
REDUCCIÓN POR RACIONALIZACIÓN
SIMPLEMENTE, REDUCCIÓN DE PERSONAL
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LA EXTERNALIZACIÓN (“OUTSOURCING”) DE ACTIVIDADES NO
CENTRALES PUEDE SER ÚTIL PARA:
] REDUCIR COSTOS FIJOS
LIBERAR TIEMPO EJECUTIVO
OBTENER MEJOR CALIDAD
REDUCIR EXISTENCIAS
¡DEBEN EVALUARSE BIEN LOS RIESGOS!
O%(/QP
EL “BENCHMARKING”, ASIMILABLE AL “ALISIS COMPARATIVO
INTEREMPRESAS” DE BLANCO, CONSISTE EN COMPARAR VALORES
DE INDICADORES (TOTALES O PARCIALES) DE LA EMPRESA
CON LOS DE OTROS, PARA APRENDER DE LOS MEJORES.
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FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN, DESARROLLADA POR
W.E.DEMING:
LA CALIDAD
+ ES DETERMINADA POR EL CLIENTE
+ INVOLUCRA A TODA LA EMPRESA
+ IMPLICA MEJORAMIENTO CONTINUO
T Q M
LA REACCIÓN EN CADENA:
MEJOR CALIDAD MENOR COSTO
< reproceso, problemas
< errores, desperdicio
< demoras
PRODUCTIVIDAD
MEJOR POSICIÓN
DE MERCADO
^ precio _ calidad
SUPERVIVENCIA
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+ CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS
+ LOS CATORCE PUNTOS
+ LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES
+ LOS OBSTÁCULOS
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EL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
( de Ishikawa, de espina de pescado)
MÉTODOSMATERIALES
MANO DE OBRA MAQUINARIA
PROBLEMA
Costo Mercadería
Vendida
+
Gastos
y Ventas
Costos Totales
Ventas
Resultado No
Operacional
Impuesto a la
Renta
Utilidad
Neta
Ventas
Margen
Ventas
-
-
-:
ESTADO DE RESULTADOS
Margen sobre Ventas
Caja
Pasivo
Circulante
Otros Activos
Circulantes
Existencias
Cuentas por
Cobrar Capital de
Trabajo
Activos Fijos
(Netos)
Ventas
Activo
Total
Rotación de
la Inversión
-
+
+
+
+
:
BALANCE GENERAL
Rotación de la Inversión
Utilidad
Neta
Ventas
Margen
Ventas
:
Ventas
Activo
Total
Rotación de
la Inversión
:
*Rentabilidad
sobre la
Inversión
RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN (ROI)
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MODULO 1
Metodología
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Resultados esperados
(Continuación)
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Conceptos de Dirección Estratégica
Proceso de Planeamiento Empresarial
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Conceptos de Dirección Estratégica - (Continuación)
Diferentes niveles de Planeamiento
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Evolución de Planeamiento Empresarial
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Concepto de Gerencia Estratégica
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Conceptos de Dirección Estratégica - (Continuación)
Condiciones para aplicar G.E.
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Conceptos de Dirección Estratégica - (Continuación)
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Conceptos de Dirección Estratégica - (Continuación)
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Conceptos de Dirección Estratégica - (Continuación)
La dimensión internacional en la Estrategía de la empresa.
Integración de actividades funcionales con criterios geográficos.
Coordinación de negocios de carácter doméstico con participación en mercados globales.
El concepto de globalización.
La complejidad de las operaciones internacionales.
Optimización global del uso de recursos escasos en el entorno global cambiante.
Conceptos de Dirección Estratégica - (Continuación)
MODULO 2
Los Estrategas de la Empresa
Funciones diferenciadas de los varios niveles de gerencia y tiempo empleado en las funciones.
El Rol de la Junta General de Accionistas.
El Rol del Directorio.
Define la estrategia.
Aporta interpretaciones del entorno.
Designa al Gerente General.
Evalúa la Gestión de la Gerencia.
Los Estrategas de la Empresa - (Continuación)
Rol del Gerente General.
Realiza todo el análisis estratégico.
Propone estrategias y políticas
Lidera aplicación de estrategia.
Dirige actividades de la empresa.
Caracteristicas del Gerente General.
Valores del Gerente General
Respecto a la persona, cultura y tradiciones.
Responsabilidad social.
Compromiso con valores de la sociedad.
Etica Gerencial: veracidad, lealtad y honestidad.
Comportamiento y Actitudes del Gerente General
Liderazgo y responsabilidad.
Disposición para asumir riesgos.
Capacidad de autocrítica.
Creativo e innovador: agente del cambio organizacional.
Voluntad para compartir conocimientos y experiencias.
Conocimientos y experiencias
Del entorno de la empresa.
Concepto de áreas funcionales.
Metodología en la toma de decisiones.
Instrumentos analíticos.
Técnicas de comunicaciones.
Los Estrategas de la Empresa - (Continuación)
Habilidades del Gerente General
Analítica e integradora
Resolución de conflictos
Estratégicas y tácticas
Establecer relaciones humanas
Organizativa de esfuerzo colectivo
Asimilar experiencias
Utilizar herramientas de gestión
Los Estrategas de la Empresa - (Continuación)
MODULO 3
Diagnóstico del Entorno
Actividad Actual de la Empresa.
¿Qué hace la empresa?.
Identificación del negocio (Sector).
Suposiciones implícitas.
¿Qué está pasando en el entorno?.
Análisis de la Rama Industrial.
Factores clave para el éxito.
Oportunidades y amenazas importantes.
Análisis Ambiental.
Relacionar factores relevantes de entorno con oportunidades y amenazas.
Diagnóstico del Entorno
(Continuación)
Definir industria en que competimos.
Análisis y diagnóstico del Entorno:
Objeto: Determinar las amenazas y oportunidades que presenta el entorno y prever los efectos de
cambios.
Factores que afectan el diagnóstico:
Actitud y capacidad del Gerente.
Calidad y cantidad de información.
Razones para el diagnóstico.
Necesidad de centrar el diagnóstico para evitar la sobre información.
Uso de escenarios más factibles.
Es preciso diferenciar entre análisis de un determinado factor del entorno y el diagnóstico de su
efecto sobre el atractivo de un sector o rama industrial especifica.
Razones para el análisis y diagnóstico :
Responsabilidad gerencial al operar en una sociedad pluralística.
Complejidad de los negocios.
Aceleración de cambios ambientales.
Necesidad de determinar y pronosticar las oportunidades y riesgos.
Proceso de adaptación al entorno.
Diagnóstico del Entorno
(Continuación)
Medición del atractivo de la Rama Industrial.
Variables usualmente medidas.
Rentabilidad promedio.
Expectativa de crecimiento.
Significación varia con eficiencia productiva de cada empresa.
Coexistencia de empresas con diversos grados de eficiencia.
Diagnóstico del Entorno
(Continuación)
Naturaleza e identificación del entorno.
Definir negocio donde competimos.
Factores relevantes externos:
Económicos.
Gobierno y dispositivos legales.
Mercado y competencia.
Tecnología y suministros.
Geografía y localización.
Sociales.
Diagnóstico del Entorno
(Continuación)
Competencia dentro del sector:
Ingresos nuevos competidores.
Rivalidad competidores actuales.
Poder de proveedores.
Poder de los compradores.
Posibilidad de sustitutos.
Definición de las Oportunidades y Amenazas para determinar el atractivo del Sector.
Diagnóstico del Entorno
(Continuación)
Rivalidad entre actuales Competidores
Entendimiento de la cadena de transformación del producto.
Etapas desde materia prima a producto final.
Subsectores dentro de la industria.
Información relevante en cada etapa.
Componentes del análisis del Perfil de Respuesta de la Competencia.
Objetivos futuros.
Suposiciones básicas del competidor sobre si mismo y la industria.
Estrategia actual.
Capacidad de los competidores.
Rivalidad entre actuales Competidores - (Continuación)
Cambios significativos habidos en la estrutura de la Rama Industrial.
Movimientos recientes del líder.
Integración vertical y horizontal.
Pronósticos sobre nueva estructura de la Rama Industrial.
Fuerzas que mueven la Competencia en un
Mercado
Competidores Potenciales
Competidores en el Sector Industrial
Rivalidad de los competidores existentes
Proveedores
Compradores
Sustitutos
Amenaza de nuevos
ingresos
Amenaza de productos o servicios
sustitutos
Poder negociador de los
productos
Las Amenazas de Nuevos Competidores
Ante competidores potenciales la empresa debe protegerse creando barreras de entrada.
Los competidores potenciales pueden ser identificados entre los siguientes grupos de empresas.
Las empresas externas al producto-mercado que podrían facilmente superar los obstáculos a la entrada.
Las empresas para las cuales una entrada constituiría una sinergia manifiesta.
Las Amenazas de Nuevos Competidores - (Continuación)
Las empresas para las cuales la entrada es la prolongación lógica de su estrategía.
Los clientes o los proveedores que pueden proceder a una integración hacia arriba o hacia abajo.
Las Posibles barreras de entrada son las siguientes:
Las economías de escala que obligan al competidor a arrancar en gran escala, con el riesgo de incurrir en
desventajas a nivel de costo.
Las necesidades de capital que pueden ser considerables.
Al costo de trabsferencia real o sicológico (que el comprador debe soportar para pasar del producto del
proveedor establecido al producto del nuevo competidor).
El acceso a los canales de distribución.
Las desventajas de costos independientes a la escala de producción (patentes, accesos provilegiados a
las materias primas, etc.).
El efecto de la experiencia del productor establecido.
Las Amenazas de Nuevos Competidores - (Continuación)
La Amenaza de los Productos Sustitutos
Son los productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de
consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente.
Los productos sustituto impone un techo al precio que las empresas del producto-
mercado pueden practicar.
A medida que el producto sustituto constituye una alternativa interesante para el
usuario, en cuanto al precio practicado, el techo con que se topan estas empresas
es más resistente.
El Poder de Negociación de los Clientes
Los clientes detentan un poder de negociación frente a los productores pues pueden influir la rentabilidad
potencial de una actividad obligando a la empresa a: disminuir precios, proporcionar servicios más
amplios, ofrecer condiciones de pago más favorables, enfrentando a un competidor contra otro.
El Poder de Negociación de los Clientes - (Continuación)
Este poder de negociación de ciertas condiciones:
El grupo de clientes está concentrado o compra cantidades importantes en relación a la cifra de ventas.
Los productos comprados por el cliente representan una parte muy importante de sus compras y de su
costo.
Los clientes están seguros de poder encontrar otros proveedores.
El costo de cambio de proveedores son reducidos para el cliente (caso de transferencia).
Los clientes representan una amenaza real de integración hacia arriba y son por lo tanto competidores
peligrosos.
El cliente dispone de información completa sobre la demanda, los precios reales de mercado y los costos
del proveedor.
El Poder de Negociación de los Clientes - (Continuación)
El Poder de Negociación de los Proveedores
El poder de los proveedores frente a los productores reside en el hecho de que:
Tienen la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas.
Pueden reducir la calidad de los productos.
De limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto.
Proveedores proderosos pueden asi hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad si los
productores no tienen la posibiliad de repercutir en sus propios precios las subidas de costos
aplicados.
El Poder de Negociación de los Proveedores - (Continuación)
Las condiciones que aseguran un poder elevado de negociación de un proveedor son:
El grupo de proveedores está mas concentrado que el grupo de clientes al cual vende.
EL proveedor no está enfrentado a unos productos susceptibles de sustituir un producto.
La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
El producto es un medio de producción importante para el cliente.
El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado unos costos de transferencia, que
convierten al cliente en cautivo.
El grupo de proveedores constituye una amezana real de integración hacia abajo.
El Poder de Negociación de los Proveedores - (Continuación)
MODULO 4
Factor Económico
Importancia del factor económico
La crisis actual de la economía y las expectativas futuras afectan la gestión de la empresa.
Determinar efectos en la industria.
Rápidos cambios en la economía mundial.
Etapa del Ciclo de Negocios
Economía puede estar en etapa de:
d Depresión d Recesión
d Recuperación d Prosperidad
Cada faceta afecta diferentemente al sector industrial/empresa.
La globalización disminuye efectos cíclicos.
Factor Económico - (Continuación)
Tendencia inflacionaria o deflacionaria
Afecta precios de bienes/servicios.
Posibilidad de transferir en precio.
Posibilidad de imponer controles.
Política Monetaria y de Créditos
Principales aspectos a observar:
Emisión monetaria
Tasas de interes
Tasas de cambio
Efectos sobre ingresos e inversión.
Política Fiscal
Impuesto a la Renta e Impuestos Indirectos.
Efectos sobre atractivo del sector y sobre niveles de consumo.
Balanza de pagos y Comercial
Efectos de superávit/déficit
Posibilidad de normas que intenten restablecer niveles de equilibrio.
Factor Económico - (Continuación)
Factor de Mercado
Factores de Demanda Primaria.
Cambios poblacionales.
Distribución del ingreso.
Ciclo de vida del producto.
Segmentación geográfica.
Tamaño del Mercado.
Características de la oferta.
Características de la demanda.
Balance oferta / demanda.
Factor de Mercado - (Continuación)
Canales de Distribución utilizados
Relaciones con los productores.
Estado de la competencia
Cambios significativos habidos.
Política de fijación de precios.
Formación de bloques de paises
Efectos en los flujos comerciales.
Asegurar mercados ampliados.
Financiamiento de inversiones.
Facilitación de trámites comerciales.
Factores Políticos
Factores Gubernamentales.
Legislación Normativa y de Control.
Oportunidades de hacer Negocio.
Comprador más importante.
Proporciona subsidios.
Protección productor nacional.
Amenazas a los Negocios.
Existencia de monopolios.
Empresas estatales en competencia.
Cambios políticos.
Factores Políticos - (Continuación)
Partidarismo Político.
Influencia en decisiones de gobierno.
Inestabilidad de autoridades.
Diferentes prioridades sectoriales.
Riesgo Politico para la Empresa.
Factores tecnológicos y Sociales
Factores tecnológicos y de Suministros.
Costo y disponibilidad de los factores de producción utilizados.
Frecuencia de cambios tecnológicos.
Niveles de vulnerabilidad.
Factores Sociales y Geográficos.
Características demográficas.
Cambios en las actitudes y valores.
Cambios en la conducta del consumidor.
Relaciones trabajo / capital.
Diferentes condiciones geográficas.
Factores tecnológicos y Sociales - (Continuación)
La Violencia Social
Responsabilidad social empresarial.
Efectos directos del terrorismo.
Cambios en los patrones de consumo.
MODULO 5
Diagnóstico de la Empresa
La Cadena de Valor (CDV) desagrega la Empresa en las Actividades Estratégicas relevantes.
Se gana ventaja competitiva (VC) realizando dichas actividades más barato o mejor que los competidores.
Aislar actividades distintas, tecnológicas y estratégicamente.
Actividades primarias y de soporte.
Diagnóstico de la Empresa - (Continuación)
Sistemas de Valores.
Ganar y mantener VC depende de entender la CDV de la firma y cómo se acomoda en sistema de valores.
Las diferencias entre las CDV de los competidores son fuentes de VC.
Valor: Lo que los compradores están dispuestos a pagar por el producto.
Meta: Crear valor d Costo obtenerlo
Se trata de analizar y diagnosticar las fortalezas y debilidades de la empresa para conocer sus ventajas
estratégicas.
Factores financieros y de contabilidad
Estructura de Capital: Costo, disponibilidad, palanqueo.
Relaciones con los propietarios.
Condiciones tributarias ventajosas.
Procedimientos contables eficientes.
Políticas valorización de inventarios.
Diagnóstico de la Empresa - (Continuación)
Factores de Mercadeo y Distribución.
Estructura de la competencia.
Mezcla de productos / servicios:
Calidad y complementación
Liderazgo en nuevos productos.
Lealtad de consumidores finales.
Estrategía de precios.
Canales de distribución.
Factores de Producción y Operaciones
Capacidad instalada: Obsolescencia.
Costos de operación comparativos.
Sistemas de programación y control.
Política de mantenimiento.
Diagnóstico de la Empresa - (Continuación)
Factores de Personal y RR.LL.
Experiencia funcional balanceada.
Relaciones con el sindicato.
Costos mano de obra competitivos.
Factor de Recursos Corporativos
Diagnóstico de la Empresa - (Continuación)
El Sistema de Valor de una Empresa Diversificada
Cadena de Valor
de la Unidad de
Negocio
Cadenas de Valor
del Proveedor
Cadenas de Valor
del Comprador
Cadenas de Valor
del Canal
Cadena de Valor
de la Unidad de
Negocio
Cadena de Valor
de la Unidad de
Negocio
CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
La Cadena de Valor Generica
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Logística de
Entrada
Operaciones Logística de
Salida
Mercadeo &
Ventas
Servicio
MARGEN
MARGEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ADQUISICION
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
ACTIVIDADES
DE APOYO
Desagregación de la Cadena de Valor Generica
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Logística de
Entrada
Operaciones Logística de
Salida
Mercadeo &
Ventas
Servicio
MARGEN
MARGEN
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ADQUISICION
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
GERENCIA DE
MERCADEO PUBLICIDAD
ADMINISTRACION
DE FUERZA
DE VENTAS
OPERACIONES
DE LA FUERZA
DE VENTAS
LITERATURA
TECNICA PROMOCION
Cadena del Valor para una Empresa de Manufacturas
DESARROLLO DE LA
TECNOLOGIA
ADQUISICION
GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento
Entrenamiento Reclutamiento
Diseño del
Sistema
Automatizado
Desarrollo
del Sistema
de Información
Investigación y
Desarrollo
Ayuda de Ventas y
Literatura Técnica
Servicio de
Computación
Servicio de
Transporte
Servicio de
Agencia Media.
Abastecimientos.
Viaje & Subsistencia.
Servicio de
Transporte
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Manipuleo de
Entrada de
Material
Inspección de
Entrada
Repuestos Recojo y
Despacho
Fabricación del
Producto
Control de Calidad
Operación de Plantas
Procedimiento de Orden
Embarque
Propaganda
Promoción
Fuerza de Venta
Servicio
Sistema de Respuesta
a Necesidades del
Cliente
Reclutamiento
Diseño del
Producto
Diseño de
Maquina
Diseño de
Procesos
Procedimiento de
pruebas
Manuales de Servicio y
Procedimientos
Repuestos Viajes &
Subsistencias
Materiales Otros repuestos
Repuestos Eléctricos/
Electrónicos
Abastecimientos
Energía
Logística de Entrada Operaciones Logística de Salida Mercadeo & Ventas Servicio
MODULO 6
La misión distingue a la empresa de sus competidoras y establece la razón última de su existencia.
Necesidades de definir una misión.
Misión Empresarial
Partes de la declaración de misión
Clientes
Productos o servicios
Mercados
Tecnología
Actitud hacia objetivos económicos
Filosofia: valores y aspiraciones
Autoconcepto de ventajas competitivas
Imagen pública deseada
Efectividad conciliatoria
Calidad inspiradora.
Misión Empresarial - (Continuación)
Funciones de los objetivos.
Dan legitimidad a la organización.
Son base para la toma de decisiones.
Reflejan perspectiva, interes y valores de los directivos.
Sirven como elementos de coordinación.
Facilitan la supervisión y control.
Proporcionan patrones de evaluación.
Conceptualización de los Objetivos
Naturaleza de los objetivos.
Existen objetivos múltiples.
Se da una referencia de tiempo.
Ponderación por importancia.
Problema de medición.
Objetivos oficiales y operativos.
Traducción de Objetivos Nacionales.
Elementos de un Objetivo / Meta
Contenido
Medida
Tiempo
Conceptualización de los Objetivos - (Continuación)
Proceso de Formulación y Comunicación.
Interacción niveles jerárquicos.
Traducción a todos los niveles.
Pautas para evaluación periódica.
Capacitación.
Relaciones con Entorno y Empresa.
Consecuencias de Evaluación y Cumplimiento
Cambiar los objetivos.
Cambiar la estrategia.
Cambiar la gerencia.
Conceptualización de los Objetivos - (Continuación)
Estrategias genéricas.
Por nivel de crecimiento.
Crecimiento Estables (Status-Quo)
Crecimiento incremental
Generación utilidades y liquidez
Pausa estratégica
Crecimiento abierto
Interno: Horizontal y Vertical
Externo: Adquisiciones y fusiones
Reducción
Reflotamiento
Liquidación
Formulación de la Estrategia
Por utilización Ventaja Competitiva.
Liderazgo de Costos.
Diferenciación.
Segmentación de la industria.
Aprovechamiento factor tiempo.
El Proceso de Selección Estratégica.
Factores Gerenciales para elegir la Estrategia
Percepción de dependencia externa.
Actitud hacia el riesgo.
Resultados de estrategias anteriores.
Relaciones de poder gerenciar.
Estructura organizacional.
Impacto de funcionarios subalternos.
Formulación de la Estrategia - (Continuación)
Dimensión tiempo y la selección.
Estrategias contingentes.
Escenarios alternativos.
Respuesta cambios del entorno.
Revisión de planes estratégicos.
Formulación de la Estrategia - (Continuación)
Tiene una clasificación similar a la matriz BCG.
En la zona C, los atractivos del producto-mercado y la capacidad competitiva de la empresa son
elevados, la orientación estratégica a seguir es la de un crecimiento ofensivo. (Las “estrellas” de
la matriz BCG).
En la zona A, los atractivos y las posibles son muy débiles, la orientación estratégica es la de
mantenimiento si inversión o la desinversión. (Los “pesos muertos” de la matriz BCG).
La Matriz de “Atractividad - Competitividad”
La zona B es intermedia, la ventaja competitiva es débil, pero el atractivo del mercado de
referencia es alto. (Los “dilemas” de la matriz BCG). La estrategia a seguir es la del desarrollo
selectivo.
En la zona D se tiene la situación inversa. La ventaja competitiva es fuerte pero el atractivo del
mercado bajo una estrategia llamada de “perfil bajo”, consiste en defender la posición sin
incurrir en gastos elevados.
Las demás zonas corresponden a posiciones estratégicas mal definidas y a menudo dificiles de
interpretar.
La Matriz de “Atractividad - Competitividad” -(Continuación)
Portafolio de Sectores Estratégicos - Modelo B.C.G.
d
Participación Relativa en el Mercado
ALTA BAJA
Crecimiento de la Demanda
BAJA
ALTA
CU = Contribución a
la Utilidad
CC = Contribución al
Crecimiento
$%
DILEMASESTRELLAS
PESOS MUERTOSVACAS LECHERAS
CU O
CC +
CU +
CC -
CU -
CC +
CU O
CC -
Visión Financiera del Portafolio de Sectores Estratégicos
d
Tasa de Rentabilidad
BAJA ALTA
Tasa de Inversión
BAJA
ALTA
$
%
DILEMAS ESTRELLAS
PESOS MUERTOS VACAS LECHERAS
Visión Financiera del Portafolio de Sectores Estratégicos
Ciclo de Mercado
BAJAALTA
Crecimiento de la Demanda
BAJA
ALTA
$
%
$
%
Participación del Mercado
Ciclo Financiero
ALTABAJA
Tasa de Rentabilidad
Tasa de Inversión
BAJA
ALTA
Ciclo del Éxito
Ciclo del Fracaso
La Matriz “Atractividad-Competitivdad”
Atractividad
100
Competitividad
B
Desarrollo
Selectivo
A
Desinversión
C
Crecimiento
Ofensivo
D
Perfil Bajo
Alta
Media
Baja
0
bil Media Fuerte100
Matriz FORD
Estrategias
F O
Estrategias
F R
Estrategias
D O
Estrategias
D R
OPORTUNI-
DADES
RIESGOS
Empresa
Entorno
FORTA-
LEZAS
DEBILI-
DADES
MODULO 7
La Aplicación de la Estrategia
Aplicar con éxito la estrategia consiste en tomar decisiones que favorecerán una gestión exitosa.
Obtención de líderazgo necesario.
Cambio líderazgo a nivel apropiado.
Refuerzo de la motivación gerencial.
Participación en desarrollo de futuras estrategias.
Desarrollo de políticas Funcionales.
Asignación de Recursos.
Formulación y desarrollo de políticas.
Especificar como se hara realidad la estrategia escogida.
Establecer mecanismo seguimiento.
Ejemplo de politica financiera.
Adecuar Estructura Organizacional.
Relación entre estrategías y estructuras organizacionales.
Estructura funcional.
Estructura Divisional.
Estructura Matricial.
La Aplicación de la Estrategia (Continuación)
Existencia de la mejor Organización.
Todas las formas funcionan.
Depende del tamaño del negocio, volatilidad, complejidad, características personas y
dependencias del entorno.
Desarrollo de un clima favorable que apoye la aplicación de la estrategia.
Política Financiera coherente con una Estrategia de crecimiento, (ejemplo).
Fuente de donde se conseguirán los fondos. estratégicos para crecer:
Internamente : (dividendos).
Externamente : cómo y dónde.
La Aplicación de la Estrategia (Continuación)
Determinar Efectos del Crecimiento sobre el Flujo de Caja
Capital de trabajo requerido
Estructura de Capital deseada
Decisión sobre la proporción de capital social deseada.
Proporción de endeudamiento.
Costo de capital resultante.
Estructura de Propiedad del Negocio
Ampliación del capital social.
Reducción del control de la empresa.
Estructura de los Activos
Balance entre fijos y corrientes.
Exposición a la inflación.
Limitaciones a los inventarios.
Cuentas por cobrar razonables.
La Aplicación de la Estrategia (Continuación)
Política de Control / Registro Contable.
Sistema de Información Gerencial.
Tipo de contabilidad utilizada.
Política registro de inventarios.
Política registro de mantenimientos.
Periodicidad de la Información.
Relevancia y uso de la información.
La Aplicación de la Estrategia (Continuación)
Formación de Alianzas Estratégicas.
Utilización de recursos globales.
Especialización en diferentes etapas productivas.
Integración de actividades en diferentes ámbitos geográficos.
Acceso a diferentes mercados.
Compartir beneficios y riesgos.
La Aplicación de la Estrategia (Continuación)
La Aplicación de la Estrategia
Estrategia General
CRECIMIENTO
Estrategia de Crecimiento
DIVERSIFICACION CONCENTRICA
Sub Estrategia
- Consolidar Mercado Interno
- Desarrollar Mercado Externo
políticas FUNCIONALES
Variables del Diseño Organizacional
Táreas
EstructuraPersonas
Sistema
Incentivos
Proceso de
decisión e
información
ESTRATEGIA
RESULTADO
Variables del Diseño Organizacional
POLÍTICAS Y FUNCIONALES
POTENCIAL HUMANO
MERCADOTECNIA
PRODUCCION
FINANZAS
INVESTIGACION Y DESARROLLO
LOGISTICA
MODULO 8
Esquema del Plan Estratégico
Definición del negocio / sector industrial en el que compite la empresa.
Enumerar las amenazas / oportunidades que presenta el entorno.
Enumerar las fortalezas / debilidades de la empresa.
Enunciar las alternativas estratégicas disponibles.
Establecer la misión y objetivos estratégicos.
Esquema del Plan Estratégico - (Continuación)
Seleccionar la estrategia más conveniente.
Definir las políticas funcionales correspondientes a la estrategia seleccionada.
Asignar los recursos necesarios.
Definir lineamientos de Planes Operativos.
Establecer criterios de evaluacuón de la Gestión Gerencial.
MODULO 9
Alcances de la Evaluación de Gestión
Necesidad de Evaluar la Gestión.
Conocimiento de resultados empresa.
Responsabilidad con Propietarios.
Oportunidad de corregir errores.
Factor motivacional de gerentes.
Propietarios y Directores en el Rol de Evaluadores de Gestión.
Conocer el entorno y la empresa.
Analizar información recopilada.
Enjuiciar gestión gerencial.
Sugerir posibles mejoras de gestión.
Alcances de la Evaluación de Gestión - (Continuación)
Evaluación de Gestión en Empresas.
Esfuerzo organizado con fin económico.
Rentabilidad ¿Para quién?.
Dimensiones de la Evaluación de Gestión
Teleológica: ¿Para qué evaluar?
Finalidad de las cosas
Etica: ¿Por qué evaluar?
Enmarcar decisiones dentro de normas
Teórica: ¿Qué evaluamos?
Componentes, sistemas, regímenes
Metodología: ¿Cómo evaluamos?
Ontología: ¿En base a qué evaluar?
Administrativa: ¿Quién, dónde y cuándo evaluar?
Evaluación de Resultados Estratégicos
Finalidad de la evaluación.
Asegurar que la Gerencia esté cumpliendo con objetivos establecidos.
Comprobar que el plan estratégico se aplique apropiadamente.
Modalidad de Evaluación.
Comparar los resultados obtenidos con el nivel de cumplimiento esperado de los objetivos.
Evaluación de Resultados Estratégicos - (Continuación)
Aspectos principales a evaluar.
Cumplimiento de los objetivos.
Cumplimiento del Plan Estratégico.
Periódicamente en cada empresa:
Programa de inversiones.
Ejecución programa y presupuesto operativo.
Criterios de evaluación.
Consistencia interna de políticas.
Consistencia con el entorno.
Utilización óptima de los recursos asignados a la empresa
Evaluación de Resultados Estratégicos - (Continuación)
Grado de docilidad.
Ajuste al horizonte de tiempo.
Factibilidad de alcanzar los objetivos.
Decisiones después de la evaluación.
Ajustar los objetivos establecidos.
Revisar la estrategia escogida.
Evaluar la gestión gerencial.
Administración por objetivos.
Precisiones necesarias por diferentes niveles jerárquicos.
Criterios Cuantitativos de Evaluación
Utilización de Criterios Numéricos permite en la mayoría de los casos:
Autocomparación histórica: Evolución.
Posibilidad de comparar con industria.
Utilizar modelos (EDP) sofisticados.
Tener apreciación rápida de situaciones.
Aspectos negativos de la utilización de sólo criterios numéricos.
Rigidez en el análisis.
Sólo indica, sin explicar variación.
Emitir juicios injustos sobre una gestión gerencial sin tener en cuenta cambios del entorno.
Tendencia a sobresimplificar.
Criterios Cuantitativos de Evaluación - (Continuación)
Problema de acceso a información.
Criterios de producción:
Utilización de capacidad instalada.
Volumen de producción total.
Mano de obra empleada.
Relación de producción a capital y mano de obra empleada.
Valor agregado.
Costo unitario promedio.
Criterios Cuantitativos de Evaluación - (Continuación)
Criterios Financieros / Comercialización.
Ventas / Ingresos Totales.
Precios / Tarifas Unitarias.
Utilidades Operativas / Netas.
Rentabilidad ¿Para quién?.
Tasa de crecimiento de inversión.
Generación de Divisas.
Conclusiones finales
Sobre el proceso de Gerencia Estratégica.
Adaptación a la realidad peruana.
Posibilidad de aplicar a las Empresas e Instituciones.
Sobre los Sectores Productivos.
Evolución de la producción.
Promoción de inversiones.
Rentabilidad del sector.

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Hernández Cabrera José Luis. (2012, diciembre 10). Planificación estratégica. Presentación. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-presentacion/
Hernández Cabrera, José Luis. "Planificación estratégica. Presentación". GestioPolis. 10 diciembre 2012. Web. <https://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-presentacion/>.
Hernández Cabrera, José Luis. "Planificación estratégica. Presentación". GestioPolis. diciembre 10, 2012. Consultado el 19 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-presentacion/.
Hernández Cabrera, José Luis. Planificación estratégica. Presentación [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-presentacion/> [Citado el 19 de Noviembre de 2018].
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