As pequenas agroindústrias familiares do sudoeste Paranaense: um enfoque gerencial.

AS PEQUENAS AGROINDÚSTRIAS FAMILIARES DO SUDOESTE
PARANAENSE: UM ENFOQUE GERENCIAL.
Resumo: O objetivo desse estudo é esclarecer a importância das ciências administrativas no
gerenciamento das pequenas agroindústrias familiares do sudoeste do Paraná. Retratando as principais
dificuldades gerenciais enfrentadas pelos empresários rurais nas diversas áreas que compreendem o seu
empreendimento. Abordando-se alguns pressupostos administrativos necessários para o entendimento da
administração. A caracterização das pequenas agroindústrias familiares localizadas na região sudoeste do
Paraná se faz necessário para uma melhor visualização da problemática desenvolvida, partindo para o
estudo dos enfoques mercadológicos, financeiros e produtivos, apresentando a problemática e lançando
algumas hipóteses de solucioná-los, sempre com a mentalidade de otimizar os recursos envolvidos.
Palavras-Chave: agroindústrias, administração, propriedade familiar, processo de transformação,
canais de comercialização, custos de produção.
Abstract: The objective of that study is to explain the importance of the administrative sciences in the
administration of the small family agribusinesses of the Southwest of Paraná. Portraying the main
managerial difficulties faced by the rural entrepreneurs in the several areas that understand his/her
enterprise. Being approached some necessary administrative presuppositions for the understanding of the
administration. The characterization of the small family agribusinesses located in the Southwest area of
Paraná is done necessary for a better visualization of the developed problem, leaving for the study of the
focuses marketing, financial and productive, presenting the problem and throwing some hypotheses of solving
them, always with the mentality of optimizing the involved resources.
Key Words: agribusinesses, administration, family property, transformation process, commercialization
channels, production costs
1. Introdução
O presente estudo visa lançar um contínuo debate sobre a importância da capacitação
gerencial dos proprietários de pequenas agroindústrias familiares do sudoeste do Paraná,
conhecimentos esses de fundamental importância para o desempenho do empreendimento.
Atualmente o setor agropecuário esta passando por uma transformação onde a produção e
comercialização de commodities agrícolas por pequenas propriedades rurais não são
suficientes para proporcionar uma rentabilidade digna para os agricultores familiares da
região, tendo que procurar novas alternativas, como o processo de verticalização da
produção, via agroindustrialização, alternativa esta que envolve o entendimento de um
mercado complexo e com peculiaridades que precisam ser bem entendidas e exploradas
estrategicamente para que os empreendimentos sejam bem sucedidos.
Os complexos agroindustriais de transformação de matéria-prima produzida pela agricultura
(integração principalmente), a indústria de insumos (agrotóxicos, adubos químicos e sementes) e os
responsáveis pela comercialização têm, cada vez mais, se apropriado das riquezas geradas pela
agricultura. 50 anos atrás o agricultor produzia com insumos próprios, industrializava e
comercializava sua produção, grande parte diretamente para o consumidor. A lógica moderna de
produção expropriou grande parte desses benefícios, deixando para o agricultor somente a parcela
da produção, justamente a mais arriscada. Esse processo tem sido facilitado pela mentalidade
individualista e centralizada no lucro, que cada vez mais domina os agricultores e a sociedade.
SETOR/ANO 1945 2000
INSUMOS
Inseticidas, Herbicidas, Adubo,
Sementes, Máquinas, etc. 13% 24%
PRODUÇÃO
Planta/Colhe
Cria/Engorda
61% 13%
AGROINDÚSTRIA
Recebe, Beneficia, Industrializa 0% 36%
COMÉRCIO 26% 27%
Total Percentual 100% 100%
(EWEIN, 2003, p. 32)
Segundo Abramovay (1992, p. 45) Agricultura familiar é aquela onde a propriedade, a
gestão e a maior parte do trabalho vêm de pessoas que mantêm entre vínculos de sangue
ou de casamento”.
A inexistência de um processo de integração vertical com a transformação dos produtos,
que estimule os agricultores a gerar um maior valor agregado e de reter esse valor na
unidade produtiva, sem transferí-lo a outros agentes e que possibilite ampliar a autonomia
no ciclo produtivo, diversificar o risco, e de principalmente manter os membros da família
na unidade, é o grande desafio dos tempos atuais do desenvolvimento regional.
Segundo os Dados do Fórum Intergovernamental e da Sociedade/Programa Fábrica do
Agricultor (1999) Existiam aproximadamente 399 agroindústrias de pequeno porte na
região Sudoeste do Paraná, sendo que 44,5% desse total estão funcionando
clandestinamente.
A realidade da agricultura familiar de pequenas propriedades, presentes no Sudoeste do
Paraná é da colonização européia que traz nas suas raízes culturais a aptidão natural para a
transformação da produção, bem como a presente necessidade de verticalizar a produção
familiar para agregar maior valor à matéria-prima, fez com que nos últimos anos o
segmento de agroindústrias familiares de pequeno porte passasse de um perfil de escala de
produção doméstica e descaracterizada, para um perfil de escala comercial
profissionalizada.
As agroindústrias familiares de pequeno porte se caracterizam pela alta taxa de informalidade,
pouco aporte tecnológico e gerencial, pouca capacidade para assimilar informações técnicas
gerenciais e mercadológicas e um enfoque empresarial voltado para a produção. Em decorrência
dessas características, têm pouca capacidade de adaptação às mudanças do ambiente econômico,
não conseguindo sobreviver a bruscas mudanças nas estruturas de oferta e demanda. (VIEIRA,
1997).
2. Dificuldades Gerenciais
Segundo os Dados do Fórum Intergovernamental e da Sociedade do Sudoeste do
Paraná/Programa Fábrica do Agricultor (1999) “Identificou-se algumas dificuldades para a
implantação de uma agroindústria de pequeno porte, sendo as principais: O deficiente
acompanhamento técnico; A inadequação das tecnologias utilizadas; A elevada burocracia
da legislação vigente para o registro dos empreendimentos e produtos agroindustriais;
Dificuldades de acesso ao crédito e maneiras de gerenciar o empreendimento”.
Como o trabalho tem como ênfase a gestão de negócios, delimitou-se a analisar os
problemas ligados a capacidade de administrar o empreendimento.
As pequenas agroindústrias familiares, não possuem uma divisão racional das atividades,
isto ocorre pelo fato dos empreendimentos de pequeno porte disporem de poucos recursos,
os gerentes da empresa, em geral, seu próprio dono e alguns familiares, são polivalentes,
atuando em várias funções, exercendo, no mais das vezes, papéis que vão do principal
executivo até gerente e supervisor de vendas, de produção, de administração e finanças.
Também não é raro ver-se os próprios gerentes sendo mão-de-obra de produção,
administração e vendas.
Um dos principais problemas enfrentados pelas agroindústrias de pequena escala, esta a
dificuldade crescente de acesso aos canais modernos de comercialização, isto, ocorre pelo
encolhimento dos canais de varejo, proporcionados pelo crescimento do ramo
supermercadista como agente concentrador das vendas de alimentos.
A falta de visão empreendedora do negócio a longo prazo indica que não a uma
preocupação em planejar um horizonte maior, isto é, estratégico, resumindo-se a apenas
previsões tática, isto é, operacionais e de curto espaço de tempo
Outro problema enfrentado pelos gestores de agroindústrias de pequeno porte é o
despreparo em gerar e avaliar informações, sejam elas ligadas às áreas de produção,
finanças e ou comercialização, tal fato se justifica pela exigüidade de tempo que o gestor
tem, devido principalmente por não haver uma divisão do trabalho familiar, e também, pela
baixa escolaridade dessas pessoas, as quais tornam inibidas, no processamento de dados em
informações bem como da análise a ser efetuada.
Um dos aspectos mais importante é sem dúvida, a falta de instrumentos gerenciais na área
financeira, seja na avaliação do caixa, na apuração dos custos inseridos na cadeia produtiva
que está englobado, bem como a dificuldade em formular o preço de venda com a margem
de lucro que almeja, fato esse de grande importância, pois uma margem de lucro muito alta
pode deixar o produto com pouca atratividade de preço, fortalecendo outros concorrentes
diretos e agroindústrias de grande porte ou prejuízos pelo desconhecimento dos custos que
estão inseridos no produto.
3. Conceitos de Administração
Para um melhor entendimento do assunto abordado necessário se faz de um embasamento
teórico das principais abordagens que envolvem as ciências administrativas, formulando
assim pressupostos necessários para a análise dos fenômenos a serem discutidos.
A definição de Administração segundo SOUZA et al. (1995, p. 15): “é uma ciência.
E também uma arte. Ciência porque possui referencial teórico próprio, possível de ser
tratado pelo método cientifico. E arte porque inclui, na resolução dos problemas que
surgem na condução das organizações, habilidades, sensibilidade e intuição.
Também esta prática não está restrita às empresas, mas é “[...] necessária em todos
os tipos de atividade organizada e em todos os tipos de organização. De fato, a
administração é necessária onde quer que as pessoas trabalhem em conjunto e procurem
alcançar uma meta comum. [...] A administração é necessária às atividades produtoras de
bens e serviços, em empreendimentos privados e públicos, e em grandes e pequenos
grupos”(MEGGINSON et al. 1986, p. 5/6)
Segundo Kwasnicka (1987, p. 141) “O processo de administrar (management) é
considerado como um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos
(humanos, tecnológicos e financeiros), utilizados pela empresa de forma a atingir os
objetivos estabelecidos.
As funções primordiais que um administrador deve executar em seu empreendimento, são:
o planejamento, sendo a primeira das funções a serem executadas, é neste momento em que
são definidos os objetivos gerais e específicos, bem como são traçados os planos de
alcance, onde devem constar os recursos necessários, os cursos de ações, tendo como base
o estudo do ambiente; a organização tem como função criar o aparato estrutural para que se
possa executar os planos definidos no planejamento, envolve a definição das atividades da
empresa, o agrupamento dessas atividades para que os recursos sejam usados
eficientemente, fazer a ligação entre hierarquia e divisão do trabalho; a direção tem o
objetivo de direcionar os membros da organização a executar suas tarefas de forma
eficiente, evitando conflitos e dispersão dos recursos disponíveis, envolvendo atividades de
delegação, motivação, comunicação, sendo que é a função administrativa a qual o aspecto
humano é o fator decisivo para o seu sucesso; o controle é a função que avalia as atividades
da organização para ver se os objetivos estão sendo atingidos, desenvolvendo padrões e
efetuando as retro-alimentações do processo administrativo.
Segundo Chiavenato (2001, p. 179) “O processo administrativo, não é apenas uma
seqüência cíclica, mas também um processo de funções intimamente relacionadas em uma
interação dinâmica”.
FIGURA 1 - O PROCESSO ADMINISTRATIVO COMO UM SISTEMA ABERTO.
FONTE: CHIAVENATO, Pág. 132
De Acordo com Chiavenato (2000, p. 71) “o ambiente representa todo o universo que
envolve externamente uma empresa, isto é tudo aquilo situado fora de empresa. É do
ambiente que as empresas obtêm os recursos e informações necessários para subsistência e
funcionamento, e é no ambiente que colocam os resultados de suas operações”.
AMBIENTE EXTERNO
Nenhuma empresa se situa no vácuo, ela se interage com o ambiente e seu resultado
depende das influências sofridas por este. em 1940 Barnard1 lançou pressupostos
teóricos explicando que as organizações não eram sistemas fechados, não dependiam
somente de técnicas mecanicistas de produção e eficiência2 de recursos e sim que eram
sistemas abertos com constante interação com o ambiente. Dentro da análise ambiental
pode-se dividir o ambiente em relação às interações com a empresa em duas partes:
O ambiente geral (macro ambiente) é constituído de um conjunto amplo e complexo de
condições e fatores externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas. Não é uma
entidade concreta com a qual a empresa possa interagir diretamente, mas um conjunto difuso de
condições genéricas e externas às empresas e que contribui de um modo geral para tudo aquilo que
ocorre dentro de cada empresa, para as estratégias adotadas e para as conseqüências das ações
empresariais. O ambiente geral é constituído das seguintes variáveis: tecnológicas, políticas,
econômicas, legislativas, sociais, demográficas e ecológicas (CHIAVENATO, 2000, p. 74).
O ambiente geral é muito complexo, pois interfere mais do que é interferido pela
empresa, cabe ao administrador obter o máximo de informações possíveis em seu ramo de
atuação para reduzir os riscos das ameaças proporcionadas pelo ambiente bem como
flexibilizar no aproveitamento das oportunidades que possam surgir. Sendo a informação a
palavra chave do processo de avaliação do ambiente geral, essa deve ser desenvolvida, pois
sem informações o grau de incertezas na tomada de decisões torna-se um delimitador na
eficácia da administração do empreendimento.
O ambiente de tarefa é o meio ambiente específico da empresa que corresponde ao
segmento do ambiente geral mais imediato e próximo da empresa. É constituído pelas outras
empresas, instituições, grupos e indivíduos com os quais uma determinada empresa mantém
interface e entra em interação direta para poder operar. É o contexto ambiental mais próximo da
empresa e que lhe fornece as entradas ou insumos de recursos e informações, bem como a
1 Chester I. Barnard, presidente da New Jersey Bell Telephone Company, autor de organization and
Management. Cambridge, Harward Univerty Press, 1956.
2 Como as coisas são feitas. De que maneira são executadas. Ênfase nos meios.
colocação e distribuição de suas saídas ou resultados. Os principais setores são: consumidores ou
usuários, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. (CHIAVENATO, 2000, p. 78)
O ambiente de tarefa é a onde a empresa atua com mais influência, pois é nele que
estão inseridos os consumidores, fornecedores bem como os concorrentes, tríade essa muito
estudada e analisada na tomada de decisões: o que produzir, como produzir, para quem
produzir são apenas algumas indagações que surgem quando se analisa essa parte do
ambiente de vital importância para a sobrevivência do empreendimento.
FIGURA 2 - A EMPRESA E SEU AMBIENTE GERAL E AMBIENTE DE TAREFA
FONTE: CHIAVENATO, pág. 80
A tomada de decisão é o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do
curso de ação que a pessoa deverá seguir. A principal atitude esperada pelo tomador de decisões é a
racionalidade explicitada na escolha da melhor alternativa de ação. A racionalidade reside na
escolha eficiente dos meios para o alcance dos objetivos propostos num princípio da eficácia.
(CHIAVENATTO, 2000, p. 386)
O processo de tomada de decisões é sem dúvida a função mestra de qualquer gestor
organizacional, pois é nesse processo altamente racional que se comprova o grau de
conhecimento possuído pelo dirigente, sobre os aspectos situacionais percebidos e
entendido, sendo que aqueles que desconhece são deixados de lado, não interferindo na
tomada de decisão. A esse fenômeno dá-se o nome de racionalidade limitada a qual são
racionais aqueles onde os aspectos são percebidos e interpretados. Parece um paradigma de
um lado deve-se ter o maior número de informações possíveis e de outro um grau de
conhecimento necessário para analisar e aproveitar essas informações canalizando-as no
processo de decisões.
As empresas são classes de organizações, isto é, são unidades sociais que procuram atingir objetivos
específicos: a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da empresa é uma situação
desejada que ela pretende alcançar. Dentro dessa colocação, os objetivos empresariais têm muitas
funções, a saber: a) ao apresentarem uma situação futura, os objetivos indicam uma orientação que
a empresa procura seguir e estabelecem linhas-mestras para a atividade dos participantes; b) os
objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma empresa e até a
sua própria existência; c) os objetivos servem como padrões, pelos quais os participantes e os
estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da empresa, ou seja, a sua eficiência e o seu
rendimento; d) os objetivos servem como unidade de medida para se verificar e comparar a
produtividade da empresa ou de seus órgãos ou ainda de seus participantes. (CHIAVENATO
2000, p. 50)
Qualquer empresa independente do tamanho ou ramo de atuação deve através de seus
dirigentes traçar objetivos claros de onde quer chegar, essas orientações servem para
determinar todo o processo de administração, pois é através deles que o dirigente se
orientará na tomada de decisões, servindo também como padrões de eficácia3 no seu
atingimento. O administrador que não traça objetivos margeia os fenômenos que acontecem
3 Para quê as coisas são feitas. Quais resultados trazem. Quais objetivos alcançam. Ênfase nos fins.
ao seu redor, não tendo a clara visão do negócio, atuando muita vezes como um “bombeiro”
apagando incêndios”, isto é, sendo um gerente puro e simplesmente situacional.
Segundo Batalha (2001, p. 561) “A gestão do empreendimento rural, que compreende
coleta de dados, geração de informações, tomada de decisão e ações decorrentes, é tratada
na literatura restritamente aos aspectos econômicos da gestão do empreendimento (custos,
finanças e contabilidade)”. Essa visão míope do empreendimento rural que muitos autores
defendem, fazem com que aconteça um esquecimento de outras importantes ferramentas
gerenciais, tais como: nos aspectos mercadológicos do produto e comercialização; nos
processos de produção e controle da qualidade; da logística4 necessária para o escoamento
da produção entre outras.
4. Caracterização das Agroindústrias do Sudoeste do Paraná:
Segundo dados do Fórum Intergovernamental e da Sociedade/Programa Fábrica do
Agricultor, em 1999 existiam aproximadamente 399 agroindústrias de pequeno porte na
região sudoeste. As principais linhas de transformação das agroindústrias familiares do
sudoeste do Paraná são: cana-de-açucar (açúcar mascavo, melado, rapadura e aguardente);
carnes e embutidos (suínos e frangos); leite (queijo, iogurte, doce de leite), frutas e
hortaliças (doces, sucos geléias e conservas); Massa e panificação (macarrão, bolachas e
biscoitos). Conforme o quadro pode-se observar a proporcionalidade de agroindústrias por
matérias primas:
QUADRO 1 PROPORÇÃO DE AGROINDÚSTRIAS POR MATÉRIAS-PRIMAS NO
SUDOESTE DO PARANÁ – 1999
continua
Matéria-Prima Produto Agroindústria
Abelha Mel, cera e própolis 03
Abóbora Doce 05
Amendoim Rapadura e amendoim beneficiado 07
4 Trata todo o fluxo de materiais em uma organização, desde a previsão de vendas, passando pela compra e
pelo processamento de materiais, sua estocagem, até o envio de produtos acabados para a venda, como um
único sistema.
Arroz Arroz beneficiado 09
Ave Carne 16
Bovino Carne, embutido e charque 17
Cabra Leite 02
Cana-de-açucar Açúcar mascavo, melado, aguardente e rapadura 57
Cenoura Doce e conserva 03
Cereais Cereais beneficiados 02
Codorna Ovo ingredientes in natura e conserva 03
Erva-mate Erva mate e chá 01
QUADRO 1 PROPORÇÃO DE AGROINDÚSTRIAS POR MATÉRIAS-PRIMAS NO
SUDOESTE DO PARANÁ – 1999
conclusão
Matéria-Prima Produto Agroindústria
Farinha de trigo Pão, massa, bolacha, cuca, torta, salgado e bolo 08
Feijão Feijão beneficiado 02
Figo Figada 02
Fruta Fruta embalada, polpa e doce 09
Galinha Ovos 06
Leite Leite pasteurizado, queijo e iogurte 60
Milho Fubá, farinha, quirera, biju e canjica 16
Olericola Conserva 06
Peixe Filé 07
Pepino Conserva 05
Pipoca Pipoca 02
Rá Carne 01
Sorgo Vassoura 05
Suíno Carne, embutido, defumado e torresmo 43
Tomate Massa de tomate 02
Trigo Farinha de trigo 09
Uva Vinho, vinagre e suco 11
Total 399
FONTE: FÓRUM INTERGOVERNAMENTAL E DA SOCIEDADE/PROGRAMA
FÁBRICA DO AGRICULTOR (1999)
O levantamento do Fórum Intergovernamental e da Sociedade/Programa Fábrica do
Agricultor aponta que quase a totalidade das agroindústrias apresentam pendências nos
processos de registros, quanto a pessoa física ou jurídica dos empreendimentos e/ou quanto
aos produtos agroindustriais sob a ótica jurídica, fiscal, tributária, sanitária e ambiental.
Do total de agroindústrias em 1999, 35,6% apresentavam registro no Serviço de
Inspeção Municipal (SIM), 12,0% no Serviço de Inspeção Estadual (SIP), 2,0% no Serviço
de Inspeção Federal (SIF), 2,6% no Ministério da Agricultura e 4,3% na Secretaria e
Ministério da Saúde. Restando 44,5% que estavam na clandestinidade, restringindo a
comercialização dos produtos no mercado informal.
No aspecto de qualidade e periodicidade na oferta dos produtos pelas pequenas
agroindústrias do sudoeste, apresentam muitas dificuldades para inserir no mercado por não
possuir um processo organizado que possa fornecer ao consumidor o produto quando e
como este o desejar.
Na organização do trabalho verifica-se nas pequenas agroindústrias familiares a
grande participação da força de trabalho feminina, isto se deve pela tradição passada de
geração a geração de receitas e preparos artesanais no processamento de alimentos, outra
característica marcante na maioria desses empreendimentos rurais é a mão-de-obra familiar
podendo contar com até 02 (dois) trabalhadores fixos, bem como mão-de-obra temporária
nas épocas de pico na produção.
Em termos de associativismo segundo o Programa Fábrica do Agricultor, o sudoeste
é a região que mais se destaca, muitos projetos principalmente em assentamentos rurais e
associações comunitárias buscam no associativismo a alavancagem necessária para a
produção e comercialização em escala de seus produtos, objetivando uma redução nos
custos e um incremento na margem de lucro, proporcionada por um preço mais
compensador gerado por essa sinergia5 de produção.
6. Aspectos Mercadológicos
Um dos principais problemas enfrentados pelas pequenas agroindústrias familiares é
sem dúvida a colocação dos produtos transformados no mercado consumidor. Devido a
tradição dos agricultores familiares na produção de grãos e de sua comercialização em
locais próximos da área de cultivo, sendo esses entregues a cooperativas, cerealistas ou
5 Efeito multiplicador da combinação dos recursos que, quando utilizados conjuntamente, produzem um efeito
resultante maior que apenas a sua adição.
vendidas a outros particulares, com preços formados através de commodites agrícolas ou na
base de preços fixados na região. Como são produtos uniformes uma certa facilidade de
comercialização. Quando se fala de produtos agrícolas transformados uma grande
complexidade nas relações de troca, pois de um lado tem-se um mercado consumidor
exigente quanto a qualidade e também preços acessíveis, bem como, de órgãos
regulamentadores que fiscalizam a qualidade e procedência dos produtos através de
licenças de comercializações tais como: SIM, SIP, certificações essas necessária para a
comercialização de produtos alimentares. Do outro lado tem-se um produtor inexperiente
nas negociações, fixação de preços, criação de marca e embalagem bem como na
tramitação de processos de certificações sanitárias. É comum no setor agrícola a figura do
atravessador, que tem a função de intermediar as relações comerciais, fazendo com que a
margem do lucro do produtor seja reduzida, pois entrega por um preço pré-estabelecido por
aquele, repassando para o comerciante ou consumidor final por preços calculados com uma
grande margem de lucro.
FIGURA 3 – CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO (TIPO - LONGO)
FONTE: DO PRÓPRIO AUTOR
Quanto maior for os canais de comercialização menor será a margem de lucro para o
produtor, pois a cada transação entre os elementos constituintes desses canais será acrescido
a margem de lucro correspondente dos meios de troca.
Esses são os principais problemas que são presenciados nos aspectos
mercadológicos. Para reverter essa problemática o administrador rural deve construir um
canal de comercialização menor possível, o ideal seria a venda direta ao consumidor final,
PRODUTOR ATRAVESSADOR VAREJISTA CONSUMIDOR
PRODUTOR ATRAVESSADOR ATACADISTA VAREJISTA CONSUMIDOR
mas se isso não for possível, deve-se no mínimo eliminar a figura do atravessador
entregando o seu produto direto a varejistas, para isso faz necessário um bom apoio
logístico no escoamento dessa produção, com isso obterá um preço melhor em seus
produtos.
FIGURA 4 – CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO (TIPO – CURTO)
FONTE: DO PRÓPRIO AUTOR
Através do conhecimento repassado entre gerações, os produtos agroprocessados são em grande
parte artesanais ou quase artesanais, limitados, portanto a uma pequena escala de produção. Para
esta magnitude da oferta, tem-se encontrado demanda fácil nos mercados locais.
Em sua grande maioria esses produtos são informais ou mesmo clandestinos, não possuindo
registros ou licenças sanitárias dos órgãos responsáveis. Quando em alguns casos esses produtos
têm registro ou autorização sanitária, não possuem formato adequado ou um bom trabalho de
marketing para apresentação do produto. E mais uma vez, devido a sua pequena escala de produção
e por se dirigirem a um mercado local, muitas vezes informal, como feiras-livres, pequenos
varejistas, etc., a falta de registro ou apresentação não tem representado um impedimento para
comercialização de seus produtos.
Entretanto dinâmica oposta ocorre nas grandes redes de supermercados brasileiros, que abastecem
boa parte da população urbana. Operando num ramo muito competitivo e dinâmico, as grandes
redes exigem quantidade, qualidade e apresentação de marketing, sendo imprescindível que os
produtos tenham todas as autorizações previstas na legislação brasileira. O nível de exigência chega
a ser tão intenso que as grandes redes exigem o pagamento de “luvas” (licença) para iniciar a
colocação dos produtos nas prateleiras, em geral o primeiro lote de venda, além de exigir que o
próprio produtor garanta o abastecimento da rede e a arrumação dos produtos para venda. (DEL
GROSSI; SILVA, p. 5)
PRODUTOR
PRODUTOR CONSUMIDOR
CONSUMIDOR
VAREJISTA
Os agricultores familiares que transformam parte da sua matéria-prima em produtos prontos
para o consumo (produtos transformados), deparam-se, freqüentemente, com uma séria
dificuldade, ou seja, a colocação dos produtos no mercado. Isso resulta em canais
mercadológicos pouco desenvolvidos e de poucas exigências de consumo, ocasionando um
retorno menor que o esperado. Com isso os familiares das pequenas agroindústrias chegam
a conclusão que devem aumentar a escala de produção com o máximo dos recursos
existentes. Essa atitude traz uma série de implicações tais como: a busca de novos
mercados que possam absorver essa maior produção onde exigirá um maior gasto de tempo,
o volume de matéria-prima que deverá ser planejada principalmente no que diz respeito a
sazonalidade dos mesmos, bem como os custos de obtenção. Com a conquista de novos
mercados, cresce também a exigência dos mesmos com a qualidade e sanidade dos
produtos, nesse momento os órgãos fiscalizadores entram em ação, exigindo condições
necessárias e certificações para a produção. É nesse momento que a família toma uma séria
decisão, a da ampliação do negócio onde envolve desde uma infra-estrutura adequada com
o tamanho da produção e exigências sanitárias, a mordenização dos equipamentos e a busca
dos certificados de comercialização necessários a essa atividade.
7. Aspectos Financeiros
Quanto aos aspectos de controles financeiros as pequenas agroindústrias familiares
deixam a amostra o seu “calcanhar de Aquiles”, muitos proprietários não conhecem os
custos de suas produções, não precisão no controle das entradas e saídas de recursos
financeiros e a apuração da lucratividade se resume a um aspecto contábil rudimentar que
negligencia o real valor dos ganhos recebidos.
A implantação de um controle dos custos deve ser dividida por todos aqueles que
estão diretamente envolvidos na produção, isto é, deve haver uma conscientização de que
todas as fases que envolvem movimentação de caixa, devem ser anotados e transcritos em
planilhas de custos, sendo esses dados transformados em informações que alimentarão o
processo de formação do produto acabado, mesclando o verdadeiro custo a uma margem
por escala, tornando-se mais competitivo em relação a produtos similares.
Um simples caderno de controle de caixa, onde há a data da operação,
descriminação do fato, se é um débito (saída) ou crédito (entrada) de recursos e o saldo, ter-
se-ia um importante instrumento de controle como um gerador de informações importante.
Essa filosofia tem que ser posta ao proprietário de maneira que a execute ou delegue a um
membro da família que se encarregue de anotar essas informações.
Há também o problema de recebimentos das vendas que devem ser controlados para
evitar uma queda brusca do capital de giro, a criação de uma carteira de recebimentos faz
com que o produtor sempre tenha a possibilidade de entradas equilibradas com as saídas.
Manter um capital de giro estável não é uma tarefa fácil para nenhum administrador, pois as
variáveis, principalmente as do mercado interferem muito na previsibilidade. As sobras
devem ser aplicadas diversificadamente, diminuindo-se os riscos de perda.
A inversão de capital deve ser analisada e gradativa, isto é, comprar bens de capital
(máquinas e equipamentos) de maneira que não haja uma excessiva imobilização de capital.
Como existem algumas linhas de créditos, estas devem ser as preferidas, pois os juros são
subsidiados por órgãos públicos de fomento (BNDES, Paraná 12 meses), cobrando uma
taxa bem inferior a das instituições bancárias de varejo.
A compra de matérias-primas (a matéria principal, embalagens, etc.), deve ser
negociada de forma que as entradas de recursos possam cobrir essas compras sem
descapitalizar o empresário rural. Os fornecedores devem ser diversificados para se ter a
opção de compra e o poder de barganha.
8. Aspectos Produtivos
Quanto aos aspectos produtivos, pode se considerar que as pequenas agroindústrias
familiares do sudoeste do Paraná estão passando por processos de transformação sejam eles
exigidos pelas leis sanitárias e ambientais, as quais cobram uma estrutura física apropriada
a atividade produtiva, principalmente na manipulação de alimentos. As pequenas cozinhas e
despensas domésticas de uso familiar estão se tornando distintas das áreas de produção.
Estas unidades produtivas necessitam de um layout apropriado (arranjo físico), bem como,
de métodos mais eficientes para conseguir escala de produção. A grande dificuldade de
muitas agroindústrias é a matéria-prima, por se tratar de produtos de origem vegetal, sofrem
a sazonalidade, como por exemplo, em produtos para conserva (pepinos), fator que produz
uma descontinuidade da produção, muitas vezes com parada total de produção. O ideal
seria um aproveitamento melhor e uma flexibilização da produção. Exemplificando-se
poderia ter-se uma produção de geléias e doces tipo ximias”6 de pêssegos (outubro à
janeiro), uva (dezembro à janeiro), maçã (março à junho), abóbora (fevereiro à julho)7,
cítricos (junho à setembro), com esse aproveitamento de culturas a produção seria contínua.
A flexibilização seria a adaptação dos meios produtivos para que culturas com épocas
diferentes pudessem ser aproveitadas como exemplo ter-se-ia a produção de conservas
(legumes) e compotas (frutas), pois o processo de produção é semelhante e abrir-se-ia uma
diversificação de produtos evitando-se a ociosidade produtiva.
Existem dois tipos de agroindústrias familiares: a primeira é aquela que produz o
seu estoque de matéria-prima, isto é, sendo que a produção possui fases de declínio; essa
atividade é encarada como um acréscimo de receitas, não sendo, via de regra, a principal
atividade da propriedade. A segunda é mais complexa, pode haver um estoque estratégico
na própria propriedade, mas o principal fornecimento e de terceiros, não há súbitas paradas,
podendo essa matéria-prima vir de outras regiões, encarecendo os custos de fabricação.
Essas unidades produtivas possuem uma escala produtiva e certificações legais, fornecendo
seus produtos até para outras regiões, como exemplo tem-se os embutidos que são
repassados para vários estabelecimentos mercadistas, sendo a atividade principal do
empresário rural.
A logística é outro problema dessas unidades produtivas, a dificuldade de acesso as
propriedades bem como do encarecimento do frete, refletem nos custos de produção.
Alguns empresários rurais investem na compra de seu próprio veículo, outros buscam no
associativismo a compensação de escala para absorver o custo de transporte ou ficam a
mercê dos intermediários, recebendo menos pelo produto.
6 Espécie de pasta doce produzido a base de polpa e derivados de frutas.
7 Em se tratando de uma cultura que se conserva por alguns meses após a colheita sem perder suas
características.
Cada vez mais os consumidores finais estão exigindo dos produtores, produtos com
qualidade, mesmos esses feitos artesanalmente. Esse controle de qualidade deve ser
acompanhado em todos os processos da cadeia produtiva e não se privar apenas do
momento de transformação. Escolher os fornecedores é um bom começo, pois quanto mais
confiável for a procedência dessa matéria-prima, maior será o grau de qualidade do produto
final.
9. Considerações Finais
O presente trabalho abordou as pequenas agroindústrias familiares de uma forma
gerencial, tratando esse produtor como um empresário, já que detém tanto os meios de
produção como de comercialização, retratando as dificuldades gerenciais que passa no seu
cotidiano, sendo essa dificuldades semelhantes àquelas enfrentadas por dirigentes de
empresas urbanas.
a necessidade de capacitar esses empresários, mas não da forma de um curso
intensivo e de curto prazo e sim, com apoio técnico e horizonte temporal longo. Sendo esse
apoio buscado através de programas de extensão e convênios integrando as universidades,
órgãos de fomento, que possibilitem até o mais simples empresário, com um grau de
escolaridade baixa, a inserção de técnicas administrativas modernas e o apoio indispensável
na prática de tais técnicas.
A transformação agroindustrial é, sem dúvida, um grande desencadeador do
desenvolvimento de uma região em especial a região sudoeste do Paraná. Possibilita a
família rural não um complemento de renda, mas a geração de riqueza e qualidade de
vida, atuando também na diminuição do processo de êxodo rural, na união familiar, bem
como, na opção de estar produzindo produtos saudáveis para o consumidor final.
Chega-se à conclusão que o segredo do resultado eficiente desses empreendimentos
está na maneira de gerenciá-lo, deve-se abrir mão de processos situacionais e tradicionais
por processos contingênciais que levem o empresário a pensar de modo mais integrado com
a dinâmica do ambiente onde está inserido. Cabe às autoridades governamentais a função
de capacitar e apoiar esse empreendedor rural, criando também mais linhas de crédito que
possibilitem o crescimento dessas unidades produtivas. A criação de projetos modelos que
enfoquem o uso otimizado de bens de produção em minifúndios.
Não se pode esquecer de frisar o incentivo que se deve dar ao associativismo, tão
importante para essa faixa de produtores rurais, o qual se processa através de uma força
sinérgica capaz de proporcionar uma maior agregação de valor em toda a cadeia produtiva.
10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
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AS PEQUENAS AGROINDÚSTRIAS FAMILIARES DO SUDOESTE PARANAENSE: UM ENFOQUE GERENCIAL.
Aportado por: Gilberto F. Ceretta

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Ceretta Gilberto F.. (2004, mayo 7). As pequenas agroindústrias familiares do sudoeste Paranaense: um enfoque gerencial.. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/pequenas-agroindustrias-familiares-sudoeste-paranaense-enfoque-gerencial/
Ceretta, Gilberto F.. "As pequenas agroindústrias familiares do sudoeste Paranaense: um enfoque gerencial.". GestioPolis. 7 mayo 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/pequenas-agroindustrias-familiares-sudoeste-paranaense-enfoque-gerencial/>.
Ceretta, Gilberto F.. "As pequenas agroindústrias familiares do sudoeste Paranaense: um enfoque gerencial.". GestioPolis. mayo 7, 2004. Consultado el 14 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/pequenas-agroindustrias-familiares-sudoeste-paranaense-enfoque-gerencial/.
Ceretta, Gilberto F.. As pequenas agroindústrias familiares do sudoeste Paranaense: um enfoque gerencial. [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/pequenas-agroindustrias-familiares-sudoeste-paranaense-enfoque-gerencial/> [Citado el 14 de Noviembre de 2018].
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