Este trabajo tiene por objeto mostrar el Pensamiento Estratégico y su aplicación en las organizaciones, destacando características, propósito, enfoques, importancia, y principales escuelas de pensamiento. La metodología empleada fue del tipo bibliográfica. Dentro de los resultados más relevantes fue mostrar el Pensamiento Estratégico como elemento de creatividad en la organización desde una perspectiva común para el avance hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. Así como las diferentes disyuntivas de pensamientos en los diferentes enfoques. La principal conclusión es la aplicación fundamental del Pensamiento Estratégico como herramienta ante la competitividad y esencial para la toma de decisiones estratégicas.
Palabras claves: Pensamiento Estratégico, organizaciones, competitividad, toma de decisiones, herramienta.
ABSTRACT
This work aims to show strategic thinking and its application in organizations, highlighting features, purpose, approaches, importance and main schools of thought. The methodology used was the bibliographical type. Among the most important results it was to show the strategic thinking as an element of creativity in the organization from a common vision for progress towards the future in a manner satisfactory to all. And the different tradeoffs of different approaches thoughts. The main conclusion is the fundamental implementation of the Strategic Thinking as a tool essential to the competitiveness and to make strategic decisions.
Keywords: Strategic thinking, organizations, competitiveness, decision making, tool.
INTRODUCCIÓN
Según Laukkanen (1994) (citado en Guerrero 2012), el pensamiento gerencial son las creencias del directivo acerca de los fenómenos clave y su eficacia en relación con la estrategia y la situación de operación. Por otra parte, Morrisey (1996) (citado en Silvestri, 2010), define el pensamiento estratégico como la coordinación de méritos creativos dentro de una perspectiva común, la cual permite a un negocio u organización avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria para todos. Es conveniente recordar, según lo expresa Alvarado et al (2010), que se tiende a confundir el estudio del Pensamiento Estratégico, con el estudio de la Planificación Estratégica.
En contraste con la definición de Pensamiento Estratégico, según la Dirección de Presupuesto de Chile (DIPRES) (2003) la Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
En este marco de referencia, y de acuerdo al trabajo de Silvestri (2010), “Pensamiento estratégico y éxito gerencial en organizaciones empresariales”, existe una alta correlación entre el Pensamiento Estratégico y el Éxito Gerencial, señalando que tanto la actitud, los procesos, las herramientas y la cualidad, son factores claves para lograr un éxito gerencial; orientado al logro de los objetivos organizacionales y de sus miembros.
PROPÓSITO
Para García (2010), el propósito del pensamiento estratégico es ayudar a las organizaciones, en la exploración de los desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que preparar a las mismas para un posible mañana único. En consecuencia, según Morrisey (2006) (citado en García, 2010) el pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. En tal manera, que el pensamiento estratégico de la empresa es la coordinación de varias mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.
Desde esta perspectiva, Robert (2006) afirma que es “el proceso deliberado a través del cual se evalúa el paisaje y se crean estrategias corporativas que toman por sorpresa continuamente a la competencia y ofrece a los clientes algo que no puede obtener en ningún otro lado se denomina, Pensamiento Estratégico”. Y este puede llevarse a cabo todos los días por los equipos de administración de cualquier tipo de compañía y en cualquier industria.
ENFOQUES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
De acuerdo a García (2010), cuando se habla de Pensamiento Estratégico no se trata de un conjunto de teorías, sino de los diferentes puntos de vista, que como pensamiento creativo va apareciendo de acuerdo al contexto en el cual se desenvuelve la organización, entre ellos se pueden citar los siguientes:
Estrategia Versus Recursos
En primer lugar, el Pensamiento Estratégico puede verse privilegiando la visión, la misión y los objetivos; desarrollándose luego el plan estratégico en un contexto enunciativo de la visión que tiene la organización. Estos primeros pasos constituyen el fundamento para la determinación de los recursos suficientes y necesarios para proceder a su asignación y consecuente ejecución.
En segundo lugar, el Pensamiento Estratégico puede verse privilegiando el factor Recursos. Las premisas que guían este enfoque se refieren a que toda organización o ente tiene una estrategia histórica natural, intrínseca o implícita que puede estar dada por la forma como asigna sus recursos físicos, espaciales o temporales, aprovechando las oportunidades que puedan presentársele, se fijan pautas para disponer y distribuir los recursos y desarrollar una serie de decisiones.
Este último enfoque está orientado a aquellas organizaciones con limitaciones financieras y cuya misión está históricamente establecida, con o sin fines de lucro, y pueden direccionarse con mayor eficacia, donde el mayor esfuerzo debe hacerse en una asignación estratégica de los recursos para la ejecución eficiente de sus funciones, traduciéndose en un funcionamiento eficiente y eficaz de la misma.
Centralizado Versus Descentralizado
En el enfoque centralizado la planificación se realiza a partir de un grupo selecto de individuos con capacidad para formular la misión, visión, objetivos, planes, recursos. En otras palabras, un líder o un grupo formula el plan estratégico y éste es ejecutado por las capas inferiores. Para procurar el éxito en este enfoque se deben cumplir, mínimo, dos condiciones, en primer lugar, la organización debe estar en capacidad de comunicar a todos los niveles involucrados las acciones a ejecutar y poder convertir los planes en acciones efectivas.
Este enfoque se realiza en organizaciones de carácter autocrático, de tipo religioso, militar y, particularmente, en empresas familiares en las cuales no se concibe otra forma de planificar. Tal como ha sido el pensamiento gerencial de algunos líderes de países latinoamericanos en estos último 17 años, los cuales han centralizado poder y decisiones para sus fines, llevando las economías de estos países a la quiebra.
En el enfoque Descentralizado, la organización formula sus planes en diferentes niveles, sobre la base de una misión y visión del negocio, las diferentes unidades o gerencias toman sus decisiones. Este enfoque se observa en organizaciones de tipo cooperativista o de múltiples puntos geográficos de acción, cuando el entorno cambia constantemente y se presentan particularidades de tipo local histórico o cultural.
Planificación Participativa
En el enfoque participativo, se procura que la organización, en todos sus niveles, participe y haga aportes a la definición de la misión, visión, objetivos y metas que permitan un compromiso para garantizar el cumplimiento del plan estratégico diseñado. El foco no se centra en darle autonomía a las gerencias o unidades de niveles inferiores. Aquí, cada uno de los integrantes de la organización tiene la oportunidad de expresar, individual o colectivamente, su punto de vista.
Por lo anterior, esta forma de planificar sólo es viable en ambientes donde los cambios no sean rápidos, donde la circunstancias y factores que intervengan se mantengan estables por un tiempo suficiente. La ventaja estriba en que, una vez formulado el plan estratégico, su ejecución es rápida y se tiene una alta probabilidad de éxito, particularmente por el nivel de entusiasmo y compromiso mostrado por los integrantes. Destacan en este tipo de enfoque las organizaciones deportivas, políticas y comunitarias.
HERRAMIENTA GERENCIAL ANTE LA COMPETITIVIDAD
Según Porter (1999) se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Lo anterior implica que, la ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, entre otros, de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
Para Prahalad y Hamel (1990), las raíces de las ventajas competitivas están en esas habilidades ocultas detrás del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles, son difíciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organización, un proceso que requiere comunicación, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a través de los límites organizacionales. Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementación de la visión estratégica y para la supervivencia corporativa en el corto y largo plazo.
En este propósito, el pensamiento estratégico para la competitividad es la capacidad que tienen los gerentes de establecer estrategias en las organizaciones que lo lleven a desarrollar ventajas comparativas y posicionarse en sus respectivos mercados al desarrollar recursos empresariales superiores que les permitan el éxito total en su mercado objeto, convirtiéndose en una poderosa herramienta gerencial de las organizaciones ante la competitividad.
IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
De acuerdo a Benítez y Córdova (2009), el Pensamiento Estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos, basado en los sentimientos, más que analítico, basados en información. Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros del equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva. De aquí se infiere la importancia del Pensamiento Estratégico, y radica en que es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas, sin este fundamento las decisiones y acciones subsecuentes quizá sean fragmentadas e inconsistentes para el buen desempeño a largo plazo de la empresa.
ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Para los efectos de este trabajo, solo se mencionarán algunas escuelas del Pensamiento Estratégico, ya que por motivos de espacio y del alcance del mismo no se abordará en profundidad sobre cada una de las mismas. A tal efecto, siguiendo a Benítez y Córdova (2009), se pueden mencionar las siguientes:
Escuela conceptualista, la escuela de gestión estratégica llamada también de diseño. Reflexiona ante cada situación para luego crear estrategias singulares y creativas. Andrew junto con Ansoff fueron los primeros en proponer disciplinas de pensamiento estratégico y son considerados como los fundadores de la dirección estratégica.
Escuela planificadora. La escuela de la planificación emplea un sistema muy formalizado de planificación y ejecución de la estrategia, se concibe como el vínculo común existente entre las actividades, los productos y los mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro.
Escuela posicionista. La escuela de gestión estratégica de posicionamiento fue presentada a mediados de los años 70 por Schendel, basándose en disciplinas como la historia militar, la organización industrial y la economía. Evalúa los elementos con que se cuenta para competir y llevar a la organización a su mejor rendimiento.
Escuela emprendedora. La escuela empresarial fue presentada por Schumpeter. Esta estrategia centraliza el poder en un líder carismático, positivo y al mismo tiempo audaz para decidir intuitivamente las acciones necesarias para conducir o mejorar la empresa.
Escuela cognitiva. El norteamericano Simón presentó en 1947 la escuela cognoscitiva con una declaración de intenciones: “lo veré cuando lo crea”. Interpreta la realidad según los mapas de soluciones y esquemas interpersonales que resuelvan los problemas.
Escuela asimiladora. La escuela de gestión estratégica de aprendizaje que inauguró Lindblom en 1959 se inspira en la psicología, la educación y las matemáticas. Plantea aprender nuevas herramientas para darle sentido a las labores de la empresa.
Escuela de poder. A partir de 1971 Allison dio a conocer la escuela de gestión estratégica del poder, según principios de las ciencias políticas y la negociación. Dentro de los grupos un líder debe apropiarse de aquello que sea más valioso.
Escuela cultural. La escuela de gestión estratégica cultural fue presentada por Rhenman y Normann a fines de los 60 en Suecia, basándose en elementos de la antropología para interesar a personas con sensibilidad social y espiritual. Intenta conservar y perpetuar los logros organizacionales.
Escuela ambiental. La escuela de gestión estratégica ambiental dada a conocer por Hannan y Freeman en 1977 señala que en las relaciones humanas “todo depende”. ¿Y de qué depende? Del ambiente en que se desenvuelven las organizaciones y de la adaptabilidad de sus componentes.
Escuela configuradora. Finalmente, en 1962 Chandler presentó la escuela de gestión estratégica llamada de configuración, que plantea agrupar las fuerzas para revolucionar las estructuras. Esta escuela, inspirada en la Historia, se recomienda para organizaciones en constante cambio, empresas que requieran revitalización o transformación. Esta escuela, puede utilizar las nueve escuelas previamente presentadas y se aplica alguna de ellas dependiendo del contexto y de la situación de la empresa en un momento determinado.
BASES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
El inicio del pensamiento estratégico, está basado en el desarrollo para pensar estratégicamente en los deportes, juegos, campañas militares, entre otros. De igual forma, el desarrollo de una estrategia permite a los gerentes desarrollar enfoques que los ayuden a hacer frente a los retos planteados por un futuro a menudo impredecible.
En ese contexto, el pensamiento estratégico permite que los gerentes identifiquen los aspectos que son críticos para lograr el éxito y a formular preguntas cuyas respuestas les ayudará para satisfacer las necesidades futuras de sus clientes, y tomar las decisiones más acertadas bajo ambientes de incertidumbres. Para lograr el hábito del pensamiento estratégico, el gerente deberá preguntarse cuál será el significado para el futuro, de cualquier acontecimiento en función de la competitividad, ya se trate de noticia sobre clientes, proveedores, tecnología, economía, política, aspectos sociales o aspectos jurídicos. El análisis es el requisito indispensable para pensar estratégicamente.
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. Dentro de los últimos y más relevantes enfoques del pensamiento estratégico están los siguientes:
De 1960-1979. A partir de las influencias del entorno competitivo, el aspecto clave era la selección de industrias, segmentos o nichos más atractivos. Se consideran principios como, la influencia del entorno competitivo, control de los recursos estratégicos y movilización de los recursos. Y se utilizaron herramientas de análisis estratégico dentro de las cuales están, las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, la matriz de la Boston Consulting Group, Matriz de Mc. Kinsey, para analizar las fortalezas del negocio, y Matriz de Igor Ansoff, para analizar estrategias de crecimiento.
De 1980-1997. Desarrollo de estrategias sustentables en recursos y habilidades únicas de la organización, utilizan herramientas de análisis estratégico como, el modelo de pensamiento basado en: recursos, negocios, estructura, sistemas y procesos.
En 1995. Adam Brander-burger y Barry Nalebuff, profesores de Harvard y Yale University, respectivamente, en su libro Co-Opetición amplían el enfoque de Michael Porter. Se basan en principios como: la incorporación del análisis de los complementadores y la cooperación, sostiene que los negocios no sólo son batalla competitiva cuando deben dividirse las porciones de la torta del mercado, sino que también puede haber cooperación cuando se crea un nuevo mercado. Ejemplo: Coca-Cola y Pepsi-Cola, compiten, pero cooperan entre sí dado que ambas invierten sumas elevadas en comunicación, lo cual limita de algún modo la sustitución de otras bebidas tradicionales y no tradicionales; como también cooperan en no reducir sus precios, evitan de algún modo destruir la rentabilidad de la industria.
En 1997. George Day y David Reibstein proponen, en su libro Wharton on Dinamic Competltive Strategy, que tanto la creación como el mantenimiento de la ventaja competitiva forman parte de un ciclo continuo, en donde las fuentes de la ventaja las conforman las capacidades y los activos superiores. La herramienta de análisis estratégico utilizada por estos autores fue: El «modelo del ciclo de la ventaja competitiva». Sostienen que la realidad dice que algunos activos son inferiores y otros superiores, y el desafío dentro de ese conjunto de recursos es renovar no sólo el pensamiento estratégico, sino también las inversiones.
De 2001-2004. El modelo Delta de Amoldo Hax define el posicionamiento estratégico con respecto al cliente. Sostiene tres opciones estratégicas para relacionarse con éste y reducir la imitación, cómo mejorar el valor del producto o servicio y el vínculo con el cliente; brindarle una solución integral; y mejorar aún más el valor y el vínculo con él, al darle la posibilidad de consolidar el sistema.
En consecuencia, las herramientas de análisis estratégico utilizadas son: modelo delta de Amoldo Hax. A mayor vinculación con el cliente, la posibilidad de ser imitado se reduce, un claro ejemplo al respecto es Windows de Microsoft. Una mayor y mejor mezcla de productos y/o servicios brinda al cliente una solución integral al complementarse entre sí, y reducir la posibilidad de imitación. Ejemplo: Windows corre sobre DOS, y Word, Excel, PowerPoint, Outlook y Explorer corren sobre Windows e integran Office. El sistema se consolida y la posibilidad de imitar se reduce.
CONCLUSIONES
La dinámica competitiva de las organizaciones y de los mercados manifiesta un comportamiento según el cual, las que mejor se adapten al entorno serán las que perdurarán en el tiempo. Esto debido, entre otras cosas, a que son las que están mejor equipadas y preparadas para enfrentar un ambiente de constante cambio e incertidumbre. Desde este marco referencial, el Pensamiento Estratégico, suma las mentes creativas de la organización para enfocarse desde una perspectiva común orientada a generar estrategias de competitividad y posicionamiento de la organización en el mercado objeto.
En relación a los enfoques del Pensamiento Estratégico, cabe señalar que la aplicación de cada enfoque está íntimamente vinculada, al entorno y al contexto de cada al tipo de organización. De igual manera, el enfoque debe adaptarse a la estructura y naturaleza organizacional, ya que existen diferencias entre organizaciones de estructura vertical, tales como las de índole religiosa o militar, con respecto empresas con estructuras horizontales y en red.
En cuanto al Pensamiento Estratégico como herramienta gerencial ante la competitividad, representa la característica más relevante del Pensamiento Estratégico, dado a que por definición y propósito, busca sorprender continuamente a la competencia y darle una oferta de valor al cliente, que supere sus expectativas y que no pueda encontrar en ningún otro lugar. Además, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones estratégicas, esencial en el proceso de planeación de la organización.
Finalmente, las escuelas del pensamiento estratégico, responden a la visión y pensamiento gerencial en la evolución de las organizaciones, más que a teorías y paradigmas gerenciales, respondiendo a los retos, logrando aportes al pensamiento gerencial.
REFERENCIAS
- Alvarado, Y., & Paz, D. (2010). Elementos del pensamiento estratégico en las empresas cooperativas. Recuperado Diciembre 16, 2015, de http://www.scielo.org.ve/pdf/rcs/v16n3/art05.pdf
- Benítez, M., & Córdova, C. (2009). Tendencias del pensamiento estratégico en la toma de decisiones en las organizaciones. Recuperado Diciembre 16, 2015, de http://ri.bib.udo.edu.ve/bitstream/123456789/533/1/TESIS_MByCC–%5B00480%5D–(tc).pdf
- García, J. (2010). Pensamiento estratégico: herramienta de competitividad para una orientación gerencial del nuevo milenio. Universidad Del Zulia, 95–104. Recuperado de http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3991509
- Porter, M. (1999). Ser Competitivo. Ediciones Deusto. Madrid – España: Ediciones Deusto.
- Prahalad, C., & Hamel, G. (1990). Compitiendo por el futuro: Estrategia gerencial para crear los mercados del mañana. Madrid – España: Editorial Ariel.
- Robert, M. (2006). El poder del pensamiento estratégico. México D.F. – México: McGraw Hill. México.
- Silvestri, K. (2010). Pensamiento Estratégico y Éxito Gerencial en Organizaciones Empresariales. CICAG. Recuperado de http://publicaciones.urbe.edu/index.php/cicag/article/view/363/835.
