Análisis del ejercicio estratégico de una empresa cubana

  • Marketing
  • 20 minutos de lectura

La excelencia es cuestión de milímetros, ningún gesto es decisivo por si mismo, pero un millón de pequeñas cosas hechas solo un poco mejor que las demás determinan una diferencia real que el cliente recuerda siempre.

Introducción

La necesidad de una metodología que guíe la formulación de la estrategia empresarial se hace patente a partir de la concepción de la estrategia como un conjunto de objetivos y de líneas de acción orientado hacia el futuro, como expresión de una voluntad de la empresa frente a los muchos factores que condicionan su evolución.

La estrategia empresarial es única para una empresa determinada, en unas circunstancias determinadas. No existen recetas que nos proporcionan la estrategia adecuada para cada empresa, en cada época distinta de su vida. Numerosos y distinta índole, son los factores que influyen en el desarrollo de la estrategia empresarial.

Por lo que parece útil estructurar esta tarea, harto laboriosa y compleja, de considerar todos estos factores, en un proceso formal. El respeto de tal proceso no puede evidentemente, garantizar el acierto de la estrategia formulada, pero sí una labor sistematizada y concienciosa que sin duda contribuye a reducir considerablemente el riesgo de una estrategia errónea.

En el presente trabajo se realiza una caracterización general de la Empresa Reparadora Granma en Matanzas, y su propósito fundamental es analizar el Ejercicio Estratégico realizado en dicha entidad, así como valorar sus resultados alcanzados.

Capitulo # 1 La estrategia de Marketing

Durante mucho tiempo la mayoría de las empresas han desarrollado su promoción y su comercialización sin tomar en consideración plan alguno, guía de sus objetivos, políticas y estrategias. Sin embargo, es en la toma de dediciones del Marketing que se percibe la revolución más notable de las últimas décadas, el paso de lo global a lo local.

La primera teoría sobre la estrategia consideraba solamente el arte de dirigir las acciones militares. Ya en nuestros días el Diccionario de la Lengua Española de la Real academia Española la define de forma más amplia planteando: es un proceso regulable, el conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.

Otras definiciones plantean que una estrategia es un proceso de concepción de mando que responde a la necesidad de llegar a un punto y el plan de acción que resulta de este proceso al definir qué hace la estrategia, tendrá que examinar su propósito y describir su funcionamiento.

Su propósito es establecer el proceso que se elabora y seguir el trayecto para llegar a las metas y los objetivos propuestos. Si bien llevar a cabo estas estrategias es responsabilidad de planes reales, su meta consiste en determinar el curso correcto.

La estrategia comienza con los resultados deseados extraídos de la formulación de sus metas y objetivos previos, determinando luego su habilidad para obtener esos resultados y desarrollar el método para lograrlo. Es el conjunto de decisiones que definen el enfoque de marketing general a seguir para acceder a las metas que se fijó. Entonces las estrategias serán convertidas en tácticas concretas y planes de acción ligados a programas de tiempo, también concretos.

Los tres elementos que constituyen una estrategia de marketing son estructura (acción), marco temporal y puesta en práctica del proyecto/tarea. En cada nivel de managment, los elementos que la componen serán diferentes, pero compartirán la misma estrategia.

Según George A. Steiner (1979) la formulación de objetivos debe beneficiar al funcionamiento global del destino o de la empresa con los diez atributos siguientes.

  •  Adecuación de los objetivos de marketing con los fines de la empresa o del organismo que representa el destino turístico.
  •  Posibilidad de medición temporal de los objetivos, por ejemplo, incrementar en un año el 15 % los ingresos.
  •  Viabilidad de los objetivos que deben alcanzarse. Si son imposibles de realizar, no motivarán a nadie.
  •  Aceptabilidad.
  •  Flexibilidad.
  •  Motivación.
  •  Comprensibilidad.
  •  Compromiso, es decir que conviene asegurarse de que todos los que trabajan en la elaboración y ejecución de un plan estratégico de marketing se comprometan a tratar de conseguir dichos objetivos.
  •  Participación de los implicados, de todos los asociados al plan.
  •  Coherencia interna y externa.

1.2.4 La matriz DAFO como herramienta para la formulación de estrategias

El Entorno de marketing es el lugar donde la empresa comienza la búsqueda de oportunidades y amenazas. Está compuesto por todos aquellos actores y fuerzas que afectan a la habilidad de la compañía dividida en dos grupos para su análisis, el microentorno y macroentorno.

El microentorno de la empresa está compuesto por los actores de su entorno inmediato que afectan a la capacidad de servir a sus mercados: concretamente, la propia empresa, los proveedores, la competencia y los grupos de interés.

El macroentorno de la empresa se compone de seis factores o fuerzas principales: demográficos, económicos, medioambiental, tecnológico, político y cultural.

El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica de la empresa. Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posición competitiva externa.

La matriz DAFO como toda matriz de análisis estratégico es una síntesis de la situación de la organización, interna y externa, presente y futura. Esta síntesis no recoge todos los aspectos de la gestión sino solo aquellos que se han considerado y elegido del inventario de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas formuladas.

La mayoría de los autores plantean que la matriz habitualmente se presenta bajo la combinación de los temas estratégicos formulados en la evaluación y definidos bajos los conceptos de oportunidad y amenaza con los de fortaleza y debilidad, así, de la combinación de estos cuatro aspectos de gestión de la organización nos encontramos con cuatro estrategias básicas.

  • Estrategia ofensiva FO (Maxi-Maxi): A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia (Fortalezas vs Oportunidades). Tales instituciones podrían echar mano a sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos o servicios.
  • Estrategia defensiva FA (Maxi-Mini): Esta estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas.
  • Estrategia adaptativa DO (Mini-Maxi): Esta estrategia DO (Debilidades vs Oportunidades) intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.
  • Estrategia de supervivencia DA (Mini-Mini): En general el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con Amenazas externas y con Debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación.

En consecuencia, tanto para efectuar el diagnóstico, como para la formulación de estrategias, la matriz DAFO representa una herramienta y una técnica pertinente para el análisis estratégico, pero no es un modelo mecanicista que aporta una única solución, sino un conjunto de acciones estratégicas que son necesarias ponderar y valorar para la incorporación al plan estratégico y para implantar la estrategia en toda la organización.

Capitulo 2: Caracterización del Objeto de estudio

El 25 de diciembre de 1976 por resolución No331del Ministerio de la industria Sideromecánica en aquella etapa el co. Lester Rodríguez, se creó la denominada: Empresa Reparaciones de Motores y Agregados “Granma”. Actualmente subordinada a la dirección de motores y cajas del grupo industrial UNECAMOTO.

Con domicilio legal en Carretera Central KM 108 Peñas Altas, Ciudad de Matanzas y con nombre comercial ESTAMAT.

Nuestra empresa inicio su construcción en un área de 17 682,1m2 en el mes de febrero de 1972 y en abril del 73 concluida algunas de las obras en su parte civil se comenzó la instalación y montaje de las herramientas con el fin de prestar servicios en la reparación agregados menores de equipos soviéticos y más tarde de Motores , enfrentando las dificultades propias del momento en cuanto a no contar con personal suficientemente calificados para enfrentar el plan de producción con la nueva tecnología montada.

Por solo mencionar algún aspecto de la producción de aquella época en el mes de septiembre del 74,de 42 motores a reparar según plan se logró el 107% con 45 en total y ese mismo año se concluye exitosamente el plan de producción de 300 motores, quedando evidenciado la alta moral productiva y política que identifico desde su inicio al colectivo de trabajadores con su dirección y factores políticos al frente.

Alcanzo su mayor nivel productivo en 1986 con 3,8 millones de pesos, en el 87 decrece a 1,0 millones producto de reajuste y reprogramación de la producción debido al pase de tres talleres importantes a la Unión Ferroviaria.

En 1992 toca fondo la curva productiva sólo 0,7 millones. Al año siguiente comienza a revertirse la situación, se crece en 44% en relación con el año anterior, resultado del comienzo de la actividad de remotorización de equipos y que definitivamente marcaría en lo adelante, con el sello distintivo, la actividad de la Empresa. A partir de esta fecha se inicia el recobrado de los niveles productivos, manteniendo un sostenido crecimiento. La cifra del plan ha obligado a la Empresa a poner en tensión sus fuerzas y elevar el nivel de dirección, organización, gestión y control.

Objeto social de la entidad: Producir y comercializar de forma mayorista partes, piezas de repuesto y accesorios automotrices, prestar servicio de reparación, mantenimiento, recuperación y remotorización de todo tipo de motores para vehículos ligeros, pesados agrícolas y de la construcción, prestar servicios de reacondicionamiento de montacargas, producir y comercializar de forma mayorista estructuras metálicas ligeras asociadas a programas sociales de interés nacional o territorial, así como prestar servicios de montaje e instalación de las misma, en moneda nacional y divisas según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio interior, en resumen es la producción y comercialización de motores en todas sus versiones, grupos electrógenos, partes, piezas, componentes accesorios automotores, la fabricación y reparación de ómnibus, camiones, remolque y cuñas además los servicios técnicos especializados de asistencia técnica y pos venta, reparación capital de motores.

La Empresa cuenta con 8 áreas de servicios y producción bien diferenciadas, que son las siguientes.

  UnidadesOcupación fundamental
Unidad Empresarial de Base“Planta Mecánica”    Servicio de maquinado, producción   de mangueras de frenos
Unidad Empresarial de Base“Ampelo”    Servicio de reparación de Ticos, Hyundai  y baterías
Unidad Empresarial de Base“Renovamoto    Servicio de remotorización
Unidad Empresarial de Base“Ustamoto    Servicio de reparación de motores y  remotorización
Unidad Empresarial de Base“Usta    Servicios técnicos automotor generales
Unidad Empresarial de Base“Varadero    Servicios de trama de dirección y de inyección a equipos ligeros comercialización de piezas y motores
Unidad Empresarial de Base“Apoyo”    Transportación, almacenamiento, alimentación y mantenimiento de las diferentes organizaciones
Unidad Empresarial de Base“ Establo”    Prestación de Servicios

Las actividades que se realizan en estas 8 áreas, en su gran mayoría son realizadas manualmente, muchas a la intemperie, lo cual implica:

  • Baja calidad
  • Altos costo
  • Intensidad de trabajo
  • Demora en la entrega

Pudiendo resumir todo ello en un bajo nivel competitivo. No obstante, reconocemos que poseen una imagen definida y están posicionados en la mente de los clientes en uno u otro sentido.

Dispone de un total de 165 trabajadores distribuidos de la siguiente manera:

  • Dirigentes 19 11.52%
  • Técnicos 49 29.70%
  • Administrativos 0 0% Nota: Esta es la Composición Actual
  • Servicios 28 16.97%
  • Obreros 69 41.82%

Este colectivo de trabajadores puede ser caracterizado como:

  •  Estable.
  •  De experiencia laboral.
  •  Con elevado espíritu de compromiso y sacrificio.

Poseen facultad de importaciones de materia prima y materiales, lo cual sin dudas, en otras condiciones de liquidez y solvencia le proporcionaría una importante ventaja competitiva.

La misión de La Empresa es: Brindar con eficiencia y calidad servicios de post venta, remotorización, reparación de motores, así como la comercialización de piezas y otras producciones mecánicas.

Su visión es: Lograr para el futuro una cultura empresarial competitiva donde prevalezca un ordenamiento racional en cuanto a los aseguramientos material y financiero, potencial la atención al hombre ,teniendo en cuenta que las personas o recursos humanos son el elemento más importante con el que se puede constar , la calidad como parte esencial de la cultura organizacional, educando nuestro colectivo en el principio de que las cosas hay que hacerlas bien desde la primera vez ,la comercialización como tarea fundamental de nuestras producciones y servicios logrado un posicionamiento en nuestra región y otras aledañas ,aumentando el desarrollo tecnológico como vía de avance e investigación logrando un aumento sistemático de la eficacia para lograr la eficiencia.

Valores:

  1. Especial atención a la educación económica de los trabajadores.
  2. General en los trabajadores cualidades y virtudes tales como interés por el trabajo creador, el espíritu del trabajo en grupo.
  3. Fortalecer el trabajo y crear en cada trabajador un verdadero sentido de pertenencia y participación en las proyecciones estratégica, así como en las decisiones que se tomen en la Empresa.
  4. Promover entre las principales tareas económicas y productivas, la eficacia de los procesos y un alto sentido de ahorro.
  5. Brindar la atención al cliente, que le permita seguridad, prestigio confianza en la Empresa.

Capitulo # 3

Con una asistencia de 24 participantes, de los cuales 11 fueron miembros del Consejo de Dirección y 13 no, se realizó el Ejercicio Estratégico con el objetivo de revisar la Misión y aplicar técnicas de diagnóstico como la matriz FODA.

Matriz FODA:

Fortalezas.

  1. Colectivo de trabajadores con experiencia y alto grado de sacrificio y compromiso.
  2. Imagen definida y posicionada.
  3. Posibilidad de importación de materias primas y accesorios.
  4. Autonomía Financiera.
  5. Flexibilidad en la producción y los servicios.

Debilidades.

  1. No existe personal calificado e idóneo para desempeñar determinadas funciones.
  2. No contar con una tecnología de avanzada e instrumentos de medición y medios de trabajo apropiados.
  3. Deficientes condiciones de trabajo y medios de protección.
  4. La no existencia de un sistema automatizado para facilitar las relaciones internas, inciden en una deficiente gestión de cobro y toma de decisiones.
  5. Incumplimiento de los servicios contratados en cuanto a calidad y tiempo de entrega.
  6. No existencia de sistema de estimulación que incide en la desmotivación de los trabajadores.

Amenazas.

  1.  Alto entorno competitivo y muy cercano.
  2.  Lejanía de las fuentes financieras.
  3.  Cadena de impagos que retrasan los ingresos por ventas.
  4.  Mejores condiciones de trabajo y de estimulación de la competencia.
  5.  Clientes comunes con la competencia.

Oportunidades.

  1.  Amplia diversidad de mercado.
  2.  Posibilidad de asociación económica con el exterior.
  3.  Ubicación geográfica.
  4.  Disponibilidad de nuevos productos y/o servicios.
  5.  Posibilidad de Exportación.

Resultados de las Encuestas.

Encuesta aplicada al Consejo de Dirección.

Total de encuestados: 11

Esta encuesta fue aplicada a los 11 miembros del Consejo de Dirección, obteniéndose en primera instancia que un 54.54% percibe que la labor que desempeña es regular, un 27.27% la considera que es buena, y un 9.09% la considera muy buena y mala respectivamente.

Este elemento es imprescindible que se maneje en los próximos conejos de dirección ya que si un dirigente no se siente satisfecho con la labor que realiza, No es capaz de brindar correctamente las orientaciones pertinentes a los subordinados. Es necesario buscar las causas de esta insatisfacción y trabajar en ese sentido, más aún estamos hablando de la alta dirección de la entidad.

Se respira un ambiente accesible al cambio, es decir, el 100% de los encuestados manifiesta que aceptan con facilidad las iniciativas y cambios sugeridos por los trabajadores o el organismo superior.

La Dirección de la Empresa después de analizar las diferentes acepciones de condiciones de trabajo, consideran según un orden de prioridad que deben ser mejoradas las siguientes:

  •  Atención al hombre y condiciones tecnológicas(90.9%).
  •  Condiciones organizativas y de protección e higiene del trabajo(81.81%)
  •  Aseguramiento (63.63%).
  •  Estilo de dirección (54.54%).

La calidad en la realización de los productos y/o servicios de la empresa es evaluada por el 90.9% como regular, parámetro este importante en la imagen de la empresa, que tiene su razón de ser en la prestación de diferentes servicios.

El 100% del consejo de dirección se proyectó a favor de una gestión urgente de promoción de los servicios y/ o productos comercializados por la Entidad.

Encuesta aplicada a las áreas de producción y servicios.

Total de encuestados: 44

Al aplicarse la encuesta, la cual nos permite evaluar el clima de trabajo, se obtuvo que las relaciones de trabajo entra compañeros de las áreas es considerada por un 63.63% de los encuestados como respetuosas, siendo amigables y sinceras para el 38.6% y solidarias para un 18.18%.

Lo anterior demuestra que el clima que se respira es favorable para el cumplimiento de las tareas asignadas a los trabajadores.

El estilo de dirección de los jefes es visto por los subordinados como justo para un 70.45%, con capacidad para dirigir para un 59.09% y como exigente un 43.18%.

Sólo un 4.54% y un 2.27% evalúan a su jefe como demócrata y autoritario respectivamente.
Este resultado se revierte en el ánimo y disposición para asimilar las orientaciones dadas por los jefe, ya que permite una mejor comunicación jefe- subordinado.

Los medios de trabajo (herramientas, materiales de oficina y otros), son considerados por el 72.73% como insuficientes, lo cual incide negativamente en la realización eficiente de las diversas operaciones y actividades específicas, que se llevan a cabo en la empresa.

Al no contarse con un sistema de estimulación, la Empresa en estos momentos tiene concebido la entrega de determinados elementos que constituyen reconocimientos o estímulos. No obstante el 61.36% de los trabajadores encuestados, considera que éstos no son suficientes, lo cual deviene una desmotivación de los mismos.

Las iniciativas, sugerencias y propuestas de cambios realizados por los subordinados al jefe superior son vistas por un 75 % de los encuestados como posibles de realizar, manifestándose una sinergia positiva.

La atención brindada por la empresa a los trabajadores es evaluada por un 56.82% como regular, sin embargo un 70.45% manifiesta un alto grado de compromiso con la misma. Este elemento es importante a considerar por la dirección de la entidad ya que constituye una fortaleza contar con un colectivo de trabajadores que se sienta implicado y comprometido con los objetivos a lograr en la gestión empresarial.

El Problema Estratégico Fundamental.

El alto entorno competitivo cercano y de clientes comunes, que son sus amenazas, sumados a la debilidad del incumplimiento de los servicios contratados en cuanto a calidad y tiempo de entrega, así como la no existencia de un sistema de estimulación que incide negativamente en la desmotivación de los trabajadores, limitan las fortalezas de ambas con un colectivo de trabajadores con experiencia, alto grado de sacrificio y compromiso que no permiten aprovechar la oportunidad de una amplia diversidad de mercado y posibilidad de realizar exportaciones.

Solución Estratégica General.

Eliminando el incumplimiento de los servicios contratados en cuanto a calidad y tiempo de entrega y creando un sistema de estimulación que incida positivamente en la motivación de los trabajadores, podemos atenuar el elevado entorno competitivo, cercano y de clientes comunes al contar con un colectivo de trabajadores de experiencia, alto grado de sacrificio y compromiso, aprovechando entonces la oportunidad que nos brinda la amplia diversidad de mercado y las posibilidades de exportación.

Microentorno:

Suministradores:

  •  Grupo Unecamoto.
  •  Transimport.
  •  Divep.
  •  Autoimport.
  •  Mitrans.
  •  Motores Internacionales.
  •  Tractoexport.
  •  Tropimotor.
  •  Recca.
  •  Mitral.
  •  Pegaso.

Clientes reales:

  •  Etecsa.
  •  Empresa Provincial de Bebidas y Licores.
  •  Poligráfico.
  •  Banco de Crédito y Comercio.
  •  Cubatur Varadero.
  •  Ecomat.
  •  Materias Primas.
  •  Pescamat.
  •  Esi.
  •  Ecasa.

Competencia:

  •  Divep –Sime.
  •  Sasa.
  •  Mercedes Benz.
  •  Empresa de Talleres.

*En el caso especifico de las Mangueras Hidráulicas:

  •  CIMEX (Por la red de tienda que tiene)
  •  Oleo Hidráulicos (Cienfuegos)
  •  Bujía Taino (Sagua la Grande)
  •  Empresa Guama (Contraimport Ciudad Habana)

Problemas estructurales.

Es de notar que la estructura presenta significativos desajustes entre la Especialidad de los talleres y la Generalidad de actividades, entre la Operatividad de la Gestión de las áreas y la Organización, Planificación y Control de la Dirección.

Particularmente los problemas que tienen que ver con la atención al hombre y otros de carácter general para las diferentes áreas como: los Medios de Protección e Higiene del trabajo, uniformes, útiles de limpieza, etc. Deben atenderse de forma centralizada aunque no excluyan la participación de las áreas, estas deben concentrarse en su razón de ser, la organización de la producción y los servicios, con el menor costo y la mayor calidad para la máxima satisfacción de los clientes.

En el arte de combinar la descentralización imprescindible y la insustituible centralización está sustentado el éxito de ésta Empresa, sobre todo cuando constituye una unidad geográfica y por tanto existen problemas comunes como la seguridad y protección del centro, comedor y cafetería, recreación, que deben de requerir atención no solo común sino además priorizada. Esto contribuirá notablemente a desarrollar la Cultura Organizacional y la Imagen Corporativa de la Empresa.

Ensamblaje de Mangueras Hidráulicas y Neumáticos de Baja Presión.

Objetivo: Establecer los pasos para el ensamblaje de mangueras hidráulicas y neumáticos de baja presión.

Manguera Hidráulica de baja presión: Es la manguera que lleva un refuerzo textil ligero en su interior utilizada en vehículos automotrices.

Racor: Es el componente metálico que se fija en la manguera para facilitar la conexión de esta en el vehículo automotriz.

En el proceso de ensamblaje de manguera se realiza las siguientes operaciones.

Corte de la manguera: Su corte se realiza con un equipo especifico para esto, el tiene unos topes para tensar la Manguera de acuerdo a la longitud a cortar, además posee una cinta métrica fija que facilita medir el largo a cortar de la manguera según el D-04.03-1 Anexo B El operario realiza el ajuste de la maquina antes de iniciar el corte, conjuntamente con el verificador de taller, el cual verifica el corte de las primera cinco mangueras .Si cumple lo establecido se da inicio al proceso.

Según se van cortando las mangueras se van colocando en cestas plásticas.

Montaje de racores: El operario procede a montar los racores en el tornillo del banco que se encuentra en la mesa de trabajo para iniciar el montaje de esto, colocando al racor por un extremo de manguera haciéndose funcionar la máquina de prueba y puesta (A),la introduce a presión el racor dentro de la manguera para montar el otro racor .En esta operación se utilizara soluciones jabonosa para facilitar dicho montaje quedando prohibido el uso de aceites o otras sustancias.

Una vez realizando el montaje se van colocando en cestas plásticas.

Prensado de los racores: El operario realiza el prensado de los racores a la manguera teniendo en cuenta el tipo de muela a utilizar D-04.03-2 Columna 2 ver anexo (C), son 8 muelas en el plato que se cambian manualmente. Se coloca el racor verticalmente en el plato con las muelas a una separación de 5mm del hexágono al extremo del racor, se gradúa el micro con la medida establecida el D-04.03-2 Columna 3 ver anexo (C) según tipo de manguera, se enciende la máquina de engatillar eléctrica y de esta manera se prensa el racor por ambos extremos.

El operario cada vez que realiza el prensado de los racores por ambos extremos comprueba con el pie de rey de 0-150mm la dimensión de la huella de presando para que cumpla con lo establecido D04.03-2 Columna 4 ver anexo (C).

Una vez realizada esta operación son colocadas las mangueras en cestas plásticas para el control final.

Después de haber realizado el control final de las mangueras se procede a marcar las mangueras en la máquina de engatilla manual, quitado del plato de 8 muelas se coloca 2 muelas grabadas con las letras G y R, se ajustan y se acciona la palanca quedando la grabación realizada , posterior a esta operación se empacan en sobres de nylon que son picados en la máquina selladora, en grupos de 1 ó 2 unidades, quedando sellado y se colocan en cestas plásticas para ser llevadas al almacén de producción terminada.

Se realiza la inspección establecida en las operaciones de corte, montaje y prensado de los racores y se realiza el reporte de verificación.

Se cumple con el marcaje y ensamblaje de la producción terminada en el almacén de producción terminada .Se realiza un correcto almacenamiento de dicha producción.

Una vez terminado el producto y disponible para su venta se procede a la elaboración de ficha de costo, según las disposiciones vigentes, se elaboran sobre la base de la Resolución Conjunta No 1/2005.

Los datos generales para la confección de la ficha de costo son:

  •  Materia prima y material.
  •  Desglose salarial.
  •  Otros gastos directo.
  •  Gastos indirectos de producción.
  •  Gastos generales de dirección.

Objetivos del producto: Satisfacer las necesidades de los equipos automotores, ligeros, pesados, agrícola y de la construcción que necesitan piezas, accesorios y otro tipo de reparaciones según los planes de demanda de nuestros clientes.

Estrategias del producto

  •  Mejoramiento de las condiciones tecnológicas a través de un nivel de inversiones.
  •  Incremento de los servicio de post – venta.
  •  Reducción de los costos mediante un análisis detallado del proceso de fabricación y de distribución del producto.
  •  Promoción de las ventas y facilidad de financiamiento.
  •  Satisfacer las necesidades de los equipos ligeros, automotores, etc.

Conclusiones

A partir de los resultados obtenidos en la investigación se concluye que:

  1. El empleo de la filosofía del marketing constituye una herramienta de apoyo a la gestión empresarial de la instalación estudiada.
  2. La empresa presenta Debilidades que deben minimizarse con la maximización del aprovechamiento de las oportunidades para poder insertarse con una orientación adecuada en el mercado internacional.
  3. No se aprovecha el potencial que se deriva de la ubicación geográfica de la instalación, es decir del Triángulo Matanzas-Varadero-Cárdenas.
  4. No se emplea de forma sistemática las estrategias de marketing como herramienta de apoyo a la toma de decisión.

Recomendaciones

Se recomienda a partir de las conclusiones establecidas en el estudio del producto Mangueras Hidráulicas los siguientes aspectos:

  1. Continuar el actual estudio en una segunda etapa que posibilite abarcarlo a todas las áreas de la empresa.
  2. Implementar las estrategias de Marketing diseñadas para el fortalecimiento del producto Mangueras Hidráulicas y dar seguimiento a la implantación de las mismas.
  3. Los resultados de la Matriz DAFO determinan la necesidad de desarrollar estrategias de Marketing Interno para poder satisfacer la demanda de los trabajadores de la instalación como vía de reducir el éxodo.

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Lima Oliva Yanelis S.. (2008, octubre 24). Análisis del ejercicio estratégico de una empresa cubana. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/analisis-del-ejercicio-estrategico-de-una-empresa-cubana/
Lima Oliva, Yanelis S.. "Análisis del ejercicio estratégico de una empresa cubana". GestioPolis. 24 octubre 2008. Web. <https://www.gestiopolis.com/analisis-del-ejercicio-estrategico-de-una-empresa-cubana/>.
Lima Oliva, Yanelis S.. "Análisis del ejercicio estratégico de una empresa cubana". GestioPolis. octubre 24, 2008. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/analisis-del-ejercicio-estrategico-de-una-empresa-cubana/.
Lima Oliva, Yanelis S.. Análisis del ejercicio estratégico de una empresa cubana [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/analisis-del-ejercicio-estrategico-de-una-empresa-cubana/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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