Pasos del mejoramiento continuo

MEJORAMIENTO CONTÍNUO
Introducción
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas
limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir,
planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de
calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de
mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una
filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta
implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite
visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la
innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los
costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su
organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los
procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya
que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza
impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento
determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho
proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio
que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de
sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeño logrado.
MEJORAMIENTO CONTINUO
Conceptos:
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión
histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del
Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total
requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo.
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la
empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
¿POR QUE MEJORAR?
El Cliente es el Rey
Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey",
es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto
los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos.
Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo
tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de los
dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan
sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente
siempre tiene la razón.
El Proceso de Mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo
reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que
van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las
fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta
tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación
continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día
con las nuevas tecnologías.
Actividades Básicas de Mejoramiento
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en
diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o
pequeña:
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
1. Compromiso de la Alta Dirección:
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa
en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que
pongan por superarse y por ser cada día mejor.
2. Consejo Directivo del Mejoramiento:
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso
de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.
3. Participación Total de la Administración:
El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del
proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y
supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de
capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de
mejoramiento respectivas.
4. Participación de los Empleados:
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las
condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor
de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus
subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.
5. Participación Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que
contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio
del mejoramiento.
6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los
procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran
diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles
de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo
individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
7. Actividades con Participación de los Proveedores:
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los
proveedores.
8. Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de
problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los
sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas
9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe
asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que
sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las
actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.
10. Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca
de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios
deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o
premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una
importante aportación al proceso de mejoramiento.
NECESIDADES DE MEJORAMIENTO
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado éxito
en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios
dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y
un buen desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de
inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la compañía.
Hoy en día, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy
importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un análisis
global y detallado de la organización, para tomar la decisión de implantar un estudio de
necesidades, si así la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de mejoramiento, va a
depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la
dirección de la empresa, por ello el presidente está en el deber de solicitar las opiniones
de cada uno de sus miembros del equipo de administración y de los jefes de
departamento que conforman la organización.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la
implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y además, pueda
proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeño de sus
trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad
de la directiva.
Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular
un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las
cifras correspondientes a costos de mala calidad, además, de los ahorros en costos; el
proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reducción de
ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una producción de
mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporción del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá que invertir
un mínimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento;
luego de esta inversión, el costo de mantenimiento del programa resultará insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no sólo
es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participación activa de
ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas
aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar
observaciones a quienes no contribuyan con el éxito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores
consideran la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones
entre ellos. La elaboración del sondeo va a ayudar a detectar cómo el grupo gerencial
considera a la empresa y cuánto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar
interrogantes:
¿Qué tan buena es la cooperación de las personas?
¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos?
¿Quá tanto preocupa a la dirección la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicación, la organización y la
productividad; tomando en consideración que el valor del sondeo va a depender
exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.
POLITICA DE CALIDAD
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una
buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado de los empleados;
así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha
política requiere de la debida autorización del presidente.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las
actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los
productos o servicios que ofrece la compañía. También es necesario establecer
claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados
al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan
los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta
manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o
exceder las expectativas.
DIRECTRICES, POLITICAS Y SONDEOS DE LA COMPAÑIA
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la
redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la
calidad y un mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y comunicar
por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente
responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las
directrices y políticas establecidas por la compañía. En ocasiones el mejoramiento de la
calidad requiere de importantes modificaciones a las políticas en vigor.
Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de
mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relación a opiniones
de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo, consiste en establecer
la línea de partida del proceso y poder facilitar la identificación de las oportunidades de
mejoramiento. Además, funciona como vínculo de comunicación entre empleados y
gerentes; y permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo
que ocurre en la empresa.
El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideración que
éste deberá repetirse las veces que sean necesarias, para así poder detectar las
tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los siguientes
aspectos:
Satisfacción general con la empresa
El puesto en sí
Las oportunidades de ascenso
El salario
La administración
Asesoramiento y evaluación
Productividad y calidad
Desarrollo profesional
Atención a los problemas personales
Prestaciones de la empresa
Entorno laboral
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que
sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las
formas, al analizar los datos y al proceder a dar la información a la directiva.
Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que cada gerente
reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe
incluir una comparación clara contra el total de la compañía y contra el total de la función
de la que forme parte. Cada gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación
con los subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones
son de suma importancia ya que:
Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la comparación
de datos de su departamento con los del resto que conforman la compañía.
Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más importantes
para sus subordinados.
Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias.
Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los resultados obtenidos en
el sondeo.
Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas.
Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseño resulte muy creativo y
bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena estrategia de implantación
sujeta a la realidad. Luego de escoger a la persona indicada, la cual será la responsable
de todas las actividades de mejoramiento; se debe dar inicio a la formación del Consejo
Directivo del Mejoramiento. Para el cumplimiento de esta fase se requiere una reunión
con los altos directivos y líderes sindicales, para así poder discutir detalladamente el perfil
de la calidad dentro de la empresa y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El
equipo ejecutivo escogido para el mejoramiento, será el responsable de la revisión y
respectiva aprobación de las estrategias establecidas para el proceso de mejoramiento;
además deberá vigilar la implantación de las actividades respectivas en cada una de las
organizaciones y aprobar cualquier gasto financiero que sea necesario y/o mano de obra.
La celebración ininterrumpida de las sesiones del equipo será muestra de la importancia
que conceden los altos ejecutivos al proceso de mejoramiento.
La misión del Consejo Directivo va a consistir específicamente al diseño del proceso; en
donde se deberán desarrollar las directrices; establecer módulos educativos, medir el
progreso y ayudar a su implantación; garantizando la eficacia del proceso de
mejoramiento en la compañía.
Las funciones de la compañía deben estar representadas en el consejo, puesto que cada
función posee puntos de contacto claves dentro de la organización, que van a afectar a la
productividad y la calidad de otras áreas. Los miembros del grupo:
Representan funciones ante el Consejo Directivo del Mejoramiento y deben contar con la
autoridad suficiente para dirigir en la función que representan.
Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso de mejoramiento.
Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situación que guarda el desarrollo
del proceso y medidores de su progreso.
Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que pueda
representar satisfactoriamente cada una de las áreas funcionales.
Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes:
1. Definir las siete reglas básicas del mejoramiento que conducen a la excelencia:
Definir la calidad
Definir la excelencia
Definir el último objetivo del mejoramiento
Describir la estrategia para lograr la excelencia
Métodos a emplear
Identificar las partes responsables
Establecer la medición del mejoramiento
1. Ayudar y desarrollar la implantación de la estrategia de mejoramiento.
2. Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.
3. Actualizar y desarrollar el programa de concientización.
4. Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento.
5. Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de
mejoramiento.
6. Revisar el plan estratégico anual de mejoramiento de cada función.
7. Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.
8. Actuar como centro de concentración y difusión de todos los casos sobresalientes.
9. Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un efecto
negativo sobre el proceso de mejoramiento.
10. Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de la
empresa.
11. Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a tiempo.
Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es preferible que el equipo
ejecutivo del mejoramiento también participe en la reunión para dar inicio al proceso, dado
que brinda a las personas que lo integran, los conocimientos necesarios para
emprenderse.
COMPRENDER LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
El Empleado y el Proceso
Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que el proceso funcione; sin
él obtenemos nada. Necesitamos entender qué sienten acerca del proceso las personas
que le dan vida a éste. ¿Qué obstaculiza su camino?, ¿qué partes del proceso les
agradan?, ¿qué les causa molestia? El proceso final tiene que ser un matrimonio
homogéneo entre personas y metodologías, en el cual el equipo es esclavo de las
personas no al contrario.
Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no podrá tener éxito.
Sólo existe una forma de lograr la comprensión que se requiere sobre la sensibilidad
humana del proceso y los talentos y limitaciones que tienen nuestros colaboradores, y
consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Hable con ellos. Pídales sus opiniones e
ideas. Luego, ponga en práctica sus sugerencias. Si las personas se involucran, los
resultados finales serán mucho mejores y más fáciles de alcanzar.
Revisión del Proceso
1. Los empleados malinterpretan los procedimientos.
2. No conocen los procedimientos
1. Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
2. Es difícil poner en práctica el método documentado.
3. Les falta entrenamiento.
4. Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente.
5. No cuentan con las herramientas indispensables.
6. No disponen del tiempo suficiente.
7. Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
8. No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.
La única manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la empresa
es a través de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y observando su
desarrollo. Esto se conoce como revisión del proceso.
A fin de prepararse para la revisión del proceso, el EMP debe asignar miembros del
equipo, a las diferentes partes del proceso. Por lo general, un miembro del equipo de
revisión (ER) pertenece al departamento en el cual se realiza la actividad. Las personas
que se asignan al ER deben tener algún conocimiento de la actividad que les
corresponderá evaluar. Cada ER debe:
Estar muy familiarizado con toda ja documentación existente y pertinente al
proceso
Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal
Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para conocer
cabalmente lo que ocurre dentro del proceso
Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para
determinar cuál deberá ser la mejor operación estándar
El EMP debe preparar un cuestionario de revisión del proceso para reunir la informadón
necesaria acerca de éste. Las preguntas típicas podrían ser las siguientes.
¿Cuáles son los inputs que se requieren?
¿Qué entrenamiento recibió usted?
¿Qué hace usted?
¿Cómo sabe usted que su output es bueno?
¿Qué retroalirnentación recibe usted?
¿Quiénes son sus clientes?
¿Qué le impide realizar un trabajo libre de errores?
¿Qué puede hacerse para facilitar su trabajo?
¿Cómo hace usted para que sus proveedores sepan cuán bien están trabajando?
¿Cómo utiliza su output?
¿Qué sucedería si usted no ejecutara el trabajo?
¿Ha revisado la descripción de su trabajo?
¿Qué sucedería si cada uno de sus proveedores dejara de suministrarle el input?
¿Qué cosas cambiaría si fuese el jefe?
En algunos casos, el EMP pondrá en marcha un ejemplo piloto y hará un seguimiento total
del proceso.
Después de cada entrevista el equipo debe programar una reunión corta para revisarla y
ponerse de acuerdo en lo siguiente:
Flujo de tareas
Inputs necesarios
Medidas
Sistemas de retroalimentación
Conformidad con relación al procedimiento y a otros empleados
Problemas importantes
Estimativos sobre tiempo del ciclo
Contenido de valor agregado
Requerimientos de entrenamiento
Con frecuencia resulta útil elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de manera que el
equipo tenga una mejor comprensión de la actividad que se evalúa y se encuentre en una
mejor posición de comunicar sus hallazgos al EMP.
Nos parece que es una buena práctica revisar los hallazgos con los entrevistados para
tener la seguridad de que el equipo no haya interpretado mal sus comentarios. Analice por
qué todas las personas no llevan a cabo el mismo trabajo de igual forma. La
estandarización es la clave del mejoramiento y la primera tarea que debe emprenderse.
Seleccione una forma de realizar una actividad que genere los mejores resultados y
utilícela constantemente, hasta realizar un cambio fundamental en el proceso. Es
importante que todos hagan el mismo trabajo de manera idéntica.
Cuando la revisión esté completa, cada ER debe presentar sus hallazgos al EMP. Esto le
suministra a todo el EMP una mejor comprensión del proceso.
Es importante identificar fácilmente todas las actividades y tareas que no se estén
realizando según los procedimientos prescritos. Deben desarrollarse planes de acción
para cambiar el procedimiento o para que la actividad se desarrolle de conformidad con
él.
Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales y crónicos. Los
problemas ocasionales sólo se presentan esporádicamente, tienden a sobresalir y se
corrigen fácilmente. Por otra parte, resulta difícil identificar los problemas crónicos, puesto
que el proceso se adapta a éstos; por tanto con frecuencia son difíciles de corregir.
Ocasional Crónico
Ocurrencia No frecuente Frecuente
Análisis Datos limitados
Causas simples
Causas especiales
Datos abundantes
Causas complejas
Causas comunes
Corrección Corrección localizada
Acción individual
Amplia gama de medidas
Acción gerencial
Ahora que el EMP se encuentra ya familiarizado con todos los elementos del proceso, le
corresponde observar la totalidad del proceso para determinar lo siguiente:
1. ¿Son apropiados los limites? En caso negativo, haga que el responsable del
proceso presente los cambios recomendados al equipo ejecutivo de mejoramiento (EEM).
2. ¿Se presta el proceso a ser dividido en subprocesos para incrementar la eficiencia
del EMP? En caso afirmativo, el responsable del proceso debe nombrar EMS-P para que
se centren en estos procesos menores. No obstante, el EMP debe seguir reuniéndose
para revisar la actividad total a fin de garantizar que no se genere suboptimización.
Efectividad del Proceso
La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que éste cumple los
requerimientos de sus clientes finales. Esta evalúa la calidad del proceso.
Específicamente la efectividad se refiere a:
El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales
Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los
clientes internos
Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso
El mejoramiento de la efectividad genera xlientes más felices, mayores ventas y mejor
participación de mercado.
¿Cómo podríamos identificar estas oportunidades de mejoramiento?
El primer paso consiste en seleccionar características de efectividad más importantes. Las
características de efectividad son indicadores del modo tan eficiente como está
funcionando el proceso. La meta es tener la seguridad de que el output satisface
requerimientos del cliente.
Los indicadores típicos de falta de efectividad son:
Producto y/o servicio inaceptables
Quejas de los clientes
Altos costos de garantía
Disminución de la participación en el mercado
Acumulaciones de trabajo
Repetición del trabajo terminado
Rechazo del output
Output retrasado
Output incompleto
Posteriormente, debemos reunir información sobre estas características de efectividad. El
propósito de estos datos es revisar metódicamente la calidad de aquellas actividades
fundamentales involucradas en el proceso y tratar de descubrir los así como las posibles
causas (input, métodos, entrenamiento). Asegúrese de incluir preguntas sobre efectividad
como parte de su cuestionario de revisión del proceso.
Eficiencia del Proceso
Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente,
pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso: la
eficiencia es el output por unidad de input. Las características típicas de eficiencia son:
Tiempo del ciclo por unidad o transacción
Recursos (dólares, personas, espacio) por unidad de output
Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso
Costo de la mala calidad por unidad de output
Tiempo de espera por unidad o transacción
A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos para medir la
eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran
posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.
Tiempo del Ciclo del Proceso
El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el
proceso. Esto no sólo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el
trabajo, sino también el tiempo que se dedica a trasladar documentos, esperar,
almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo es un aspecto fundamental en
todos los procesos críticos de la empresa. La reducción del tiempo total de ciclo libera
recursos, reduce costos, mejora la calidad del output y puede incrementar las ventas. Por
ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso, podrá
ganar ventas y participación de mercado. Si reduce el tiempo del ciclo del producto,
reducirá el costo del inventario y mejorará los despachos Si reduce el ciclo de facturación,
tendrá más dinero en efectivo a su alcance. El tiempo del ciclo puede establecer la
diferencia entre el éxito y el fracaso.
Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo probablemente
será totalmente diferente del tiempo teórico del ciclo, definido en los procedimientos
escritos o supuestos por la organización. Existen cuatro formas de reunir esta
información: medidas finales, experimentos controlados, investigación histórica y análisis
científico.
Costo
El costo es otro aspecto importante del proceso, a menudo resulta imposible determinar el
costo de la totalidad del proceso.
El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes
percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es aceptable la
utilización de costos aproximados, que se estiman utilizando la información financiera
actual. La obtención de costos exactos podría requerir una enorme cantidad de trabajo,
sin mayores beneficios adicionales.
Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podrían excluirse si se
eliminara una actividad. Pídale al departamento financiero que le suministre las cifras de
los gastos indirectos variables correspondientes a cada organización.
Otra forma de lograr una estimación del costo del proceso es obtener de los registros
financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe del
departamento asigne los costos al proceso, utilizando los cálculos de tiempo.
El objetivo de revisar los diagramas del ciclo costo es analizar los componentes de
costo y tiempo y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el mejoramiento de la
efectividad y eficiencia del proceso.
Calificación del proceso
Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difícil. Tener los mejores procesos de la
empresa deberá ser la meta de todos; pero necesitamos acontecimientos importantes que
nos indiquen de qué manera estamos avanzando. A esto se refiere la calificación del
proceso de la empresa. De ésta surgen los acontecimientos trascendentes y los puntos de
reconocimiento para los equipos de mejoramiento del proceso (EMP).
Calificación del Proceso de Manufactura
En la década de los años sesenta, las empresas dinámicas introdujeron procedimientos
formales de calificación del proceso con el fin de aplicarlos a sus procesos de
manufactura. Este establecía un proceso de calificación de cuatro niveles que se utilizaba
para evaluar los procesos de manufactura antes de enviar el producto a los clientes
externos. En cada etapa progresiva, se establecen nuevas expectativas para.
Durante el procedimiento de calificación del proceso se definen y se verifican las ventanas
del proceso, capacidad del equipo, puntos de control del proceso, especificaciones de
entrenamiento, limitaciones en la cantidad de información generada en un proceso y
tiempo del ciclo de manufactura.
Por lo general, la calificación del proceso de manufactura se lleva a cabo antes de
despachar el primer producto a un cliente. Sistemáticamente, ésta contribuye a que el
concepto de proceso evolucione, maximice tanto su eficiencia como su efectividad y
garantice el rendimiento del producto.
Definamos los términos fundamentales:
Certificación. Se aplica a una sola actividad o pieza del equipo.
Calificación. Esta involucra la evaluación de un proceso completo, compuesto por
muchas actividades individualmente certificadas, para determinar si el proceso puede
funcionar en el nivel apropiado cuando las actividades están encadenadas.
¿Es Necesaria la Calificación de los Procesos de la Empresa?
La calificación del proceso de manufactura garantiza que el diseño del proceso
proporcione a los clientes productos aceptables. Un proceso deficiente puede destruir
años de arduo trabajo. Los clientes recuerdan con amargura un desempeño mediocre aun
mucho tiempo después de que se haya esfumado la dulzura de un servicio sobresaliente.
La calificación del proceso resulta útil, puesto que nos motiva para dar los primeros pasos
hacia el mejoramiento continuo. Trátese de profesionales, empleados de oficina o jefes de
nivel intermedio, a las personas les gusta ser reconocidas por sus esfuerzos y se sienten
estimuladas por el reconocimiento público. La calificación del proceso proporciona un
sistema de medición que infunde un sentimiento de orgullo en cada uno de los equipos.
Normalmente, la calificación de un proceso abarca los siguientes pasos:
El EMP evalúa el proceso utilizando la lista adecuada de requerimientos
El líder del EMP solicita un cambio en el nivel de calificación
El campeón del MPE (zar) revisa el esta tus del proceso
El EMP prepara un informe sobre el estatus del proceso y lo envía al comité de
revisión. Con frecuencia, el EEM actúa como comité revisor
El EMP presenta al comité revisor los datos correspondientes al cambio del
proceso
El presidente del comité revisor emite la carta para el cambio en la calificación del
proceso
El comité revisor recompensa al EMP por sus logros
Niveles de MPE (Mejoramiento del Proceso de la Empresa)
Un proceso de calificación de seis niveles puede proporcionar una estructura y una guía
efectivas para las actividades de MPE. Estos niveles llevan al EMP de un estatus de
desconocimiento del proceso al de mejor clasificación o de clase mundial.
Se considera que todos los procesos de la empresa se encuentran en el nivel 6. A medida
que mejor a el proceso, éste progresa en forma lógica hasta el nivel 1.
Es posible que no todos los procesos en todas las organizaciones tengan que pasar por
estos seis niveles. Con frecuencia, al convertirse en el mejor, se incurre en costos
considerables. En la mayor parte de los casos, las organizaciones tienen muchos
procesos de la empresa que necesitan mejoramiento.
Diferencias entre los Niveles del Proceso de la Empresa
Para determinar si el proceso ha evolucionado hasta el nivel siguiente, deben abordarse
ocho áreas principales de cambio:
Mediciones relacionadas con el cliente final
Mediciones y/o desempeño del proceso
Alianzas con proveedores
Documentación
Entrenamiento
Benchmarking
Adaptabidad del proceso
Mejoramiento continuo
Las definiciones siguientes le ayudarán a comprender las expectativas cambiantes que
deben satisfacerse para modificar los niveles de calificación:
Requerimientos. Aquello que el cliente desea que se le suministre
Expectativas. Aquello que el cliente desearía tener para realizar un trabajo óptimo; lo que
el cliente considera que razonablemente se le podría suministrar o que puede obtener de
un competidor.
Deseos. La lista de deseos del cliente; lo que le gustaría tener pero que no es esencial
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 5
Todos los procesos se clasifican al nivel 6, hasta tanto se reúnan los datos suficientes
para determinar su verdadero estatus. Normalmente, los procesos se desplazan del nivel
de calificación 6 al nivel 5. Para calificar en cualquier nivel, deben satisfacerse o
sobrepasarse todos los criterios en cada una de las ocho áreas, principales de cambio.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 4
Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 4, se le denomina proceso efectivo.
Los procesos que califican hacia el nivel 4 han incorporado un sistema de medición
sistemático que garantiza la satisfacción de las expectativas del cliente final. El proceso
ha comenzado a modernizarse.
Para calificar hacia el nivel 4, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los requisitos de
calificación del nivel 5.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 3
Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 3, se le denomina proceso eficiente.
Los procesos que califican hacia el nivel 3 han completado las actividades de
modernización y se ha registrado un mejoramiento significativo en la eficiencia del
proceso.
Para calificar al nivel 3, el proceso debe satisfacer todos los requisitos de calificación de
los niveles 5 y 4.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 2
Cuando un proceso ha evolucionado para calificar al nivel 2, se denomina proceso: libre
de errores. Los procesos que califican hacia el nivel 2 son altamente efectivos y eficientes.
Se miden y se satisfacen las expectativas tanto de los clientes externos como internos.
Rara vez se presenta un problema dentro del proceso. Los programas siempre se
cumplen y los índices de estrés son bajos.
Para calificar hacía el nivel 2, el proceso debe ser capaz de satisfacer todos los requisitos
correspondientes a los anteriores niveles de calificación.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 1
El nivel más alto de calificación es el 1; indica que el proceso es uno de los diez mejores
del mundo en su clase o que se encuentra entre el 10% de los mejores procesos de su
clase, cualquiera sea el que tenga la población más pequeña.
Los procesos que llegan al nivel de calificación 1 se denominan proceso de categoría
mundial. Los procesos que califican para el nivel 1 han demostrado que se encuentran
entre los mejores del mundo. Con frecuencia, éstos son los procesos objetivo de
benchmark para otras organizaciones. Como norma, son pocos los procesos que alguna
vez llegan a este nivel alto en una organización. Los procesos que alcanzan el nivel 1 son
realmente de categoría mundial y continúan mejorando para conserva su estatus como
tal.
Para calific
ar hacía el nivel 1, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los requisitos
correspondientes a los anteriores niveles de calificación.
Asignación de Niveles de Calificación
Cuando recibe una solicitud para cambiar el nivel de calificación de un proceso, debe
reunirse con el responsable de éste para revisar los datos referentes al proceso y verificar
que éstos estén completos. Antes de la reunión, el EMP deberá presentar un informe
explícito sobre el estatus del proceso, que contenga lo siguiente:
Datos de soporte del proceso (es decir, nombre del proceso, misión del EMP, miembros
del EMP, alcance del proceso)
Estatus de todas las evaluaciones
Diagrama de flujo del proceso
Estatus actual documentado y comparado con los requisitos para pasar al nivel
siguiente
Mejoramientos realizados a partir del último cambio de nivel
Problemas o riesgos solucionados
Problemas o riesgos no solucionados
Plan para mejorar el proceso hacia el siguiente nivel de calificación
Proceso de Reconocimiento y de Recompensa
Se sugiere insistentemente que el EEM establezca un proceso de reconocimiento y de
recompensa para premiar al EMP cada vez que su proceso de la empresa se califique en
un nivel superior. La naturaleza de la recompensa debe incrementarse a medida que sea
más difícil de obtener el nivel de calificación. La siguiente es una estructura típica de
recompensa:
Nivel
De A Recompensa
6 5 Artículo en el boletín interno de la organización
5 4 Almuerzo para el EMP con asistencia del EEM. Regale un obsequio
especial como reconocimiento
4 3 Comida para cada uno de los miembros del EMP y un invitado.
Igualmente, un cheque equivalente al 10% de la, participación del
individuo en el ahorro documentado a partir de la integración del
EMP
3 2 Comida formal con el EEM. Haga entrega de un obsequio especial
a cada miembro del EMP
2 1 Evento anual de reconocimiento en un sitio vacacional para el EMP
y sus invitados. El primer año durante el cual el proceso de la
empresa se reconoce como de clase mundial, entregue a todos los
miembros del EMP una contribución especial de US $10,000 en
efectivo o un 50% de los ahorros documentados en un año o
cualquier cantidad de dinero que sea menor
Participación de los Proveedores en el Proceso de Mejoramiento Continuo
La participación de los proveedores en el desarrollo de las actividades de la empresa, es
de gran importancia y en los casos en que una empresa desee que sus líneas de
producción funcionen sin tropiezos y con inventarios reducidos, primero debe encontrar
formas que le garanticen que las compras y embarques de partes y materiales que le
lleguen sean funcionalmente aceptables uno tras otro, lo cual se puede lograr con una
serie de técnicas que ayudan a realizar esa difícil tarea.
Cantidad de Proveedores
La sabiduría convencional sostiene, desde hace mucho, que entre mayor es el número de
proveedores, apenas en el límite de lo manejable, mejor le irá a la empresa. Las ventajas
de esta filosofía son obvias. Un gran número de proveedores permite ejercer fuertes
presiones durante las negociaciones de precios, de entregas o de los demás términos del
contrato. La multiplicidad de proveedores de una misma parte o materia prima brinda
buenas opciones de recuperación si uno de ellos tiene problemas de calidad, de
distribución, de financiamiento o de cualquier otro tipo. Un gran número de proveedores
de gran flexibilidad ante un súbito incremento en los programas de producción.
Sin embargo, estas ventajas se logran a un precio muy alto. La carga del trabajo
administrativo, el tamaño de la fuerza de trabajo que se requiere para colocar y dar
seguimiento a los pedidos, las oportunidades de error son aspectos directamente
proporcionales al número de proveedores en activo.
Pero existe un motivo mucho más importante para que las compañías reduzcan el número
de sus proveedores. Cuando una empresa se pone a trabajar con sus proveedores, busca
que éste forme parte del proceso de producción, esto siempre y cuando nos haya
demostrado su capacidad para producir las partes que requiere la empresa con una
calidad aceptable, situación que no se da en todas las empresas, ya que no siempre los
proveedores se pueden adaptar a los requerimientos de las empresas, es por esta razón
que se tienen sólo los proveedores que trabajan directamente con los requerimientos
específicos que le suministra la empresa, que lo tiene como uno de sus proveedores.
Contratos a Largo Plazo
En un entorno en el que se requiere una alta calidad constante y durante largos períodos,
tanto el proveedor como el comprador tienen sobrados motivos para firmar contratos a
largo plazo.
Los contratos a largo plazo evitan que los clientes tengan que hacer una serie de
desembolsos en labores de renegociación, en una nueva capacitación, etc. los contratos a
largo plazo también están abiertos a la posibilidad de que los clientes se pongan en
contacto con determinados proveedores escogidos e inicien el desarrollo de nuevos
contratos durante las fases del diseño inicial de un nuevo producto. Estos arreglos
permiten al cliente aprovechar la experiencia de sus proveedores clave para modificar el
diseño, mientras aún es costeable al proveedor le permiten observar con bastante
anticipación cuáles van a ser los requerimientos finales del proceso, y le permiten
empezar a trabajar en los artículos que más tiempo de preparación se van a llevar antes
de poder empezar su producción en serie, con lo cual se acortará el tiempo entre el
diseño final y la primera entrega del producto terminado.
En resumen, los contratos, a largo plazo consolidan la asociación que es esencial para
lograr niveles de calidad sumamente altos.
Revisión del Diseño
Cuando se establece un convenio entre un empresario y un proveedor para la fabricación
de un insumo en particular, se integra al proceso de producción del producto el proveedor.
En estos casos vale la pena firmar un contrato de desarrollo del producto entre ambas
partes. Muchos proveedores participan en las labores de desarrollo y revisión del diseño
del producto sin cobrarle al cliente, con tal de llevarse el contrato final de producción en
masa.
Seminarios para Proveedores
Dado que no es posible esperar que alguien "satisfaga los sentimientos" si no los conoce
a fondo, este es quizás el principal motivo de una tendencia de las comunicaciones entre
clientes y proveedores; los seminarios para proveedores.
Los seminarios para proveedores complementan la información que se brinda al
proveedor por medio de dos fuentes impresas principales: toda la información técnica
contenida en los planos y especificaciones de ingeniería, y todos los requerimientos
comerciales contenidos en los contratos y en las órdenes de pedido, lo cual facilita mucho
la interrelación entre los empresarios y los proveedores.
Controles del Proceso
La expresión control de proceso abarca las disciplinas, los controles, los aspectos de
mecanización, la integración y todos los demás elementos necesarios para asegurar que
un proceso produzca resultados virtualmente libres de error, sin que tenga que
dependerse demasiado de la inspección. El control del proceso implica la integración de
un programa de producción con personal adecuadamente hábil, apto y capacitado;
también incluye los planes de capacitación y de cursos periódicos de actualización para
los operadores de producción y los inspectores. El control del proceso abarca todo el
elemental de producción y de inspección que necesita el proceso, incluidos los planes
para comprobar y garantizar en forma regular la capacidad de la maquinaria de
producción, así como la precisión y persistencia del instrumental de inspección.
La selección de los parámetros que han de controlarse deben realizarla conjuntamente el
cliente y el operador.
Programas de Incentivos
Existen dos tipos de programas de incentivos: los positivos (premios) y los negativos
(castigos).
Premios: algunos clientes tratan de establecer un ambiente positivo pagando el precio
completo cuando la calidad es menor, pero muy cercano al 100% y pagando sobreprecios
a medida que la calidad se va acercando a 100%.
Castigos: los programas de castigo por lo general establecen una escala deslizante de
descuentos sobre el precio unitario, cuando la calidad recibida por el cliente cae por
debajo de un mite predeterminado. La mayor parte de los modernos contratos con
castigos están claramente enfocados a una filosofía de "cero defectos" y por ello
determinan que sólo se paga el precio completo si los embarques llegan libres de
defectos.
Auditores de las Fuentes
Los auditores de las fuentes son representantes del cliente que llevan a cabo
inspecciones de partes y actividades de vigilancia de los procesos en las instalaciones de
los proveedores y que por lo general disminuyen o eliminan las inspecciones de llegada.
Estos auditores de las fuentes también están desempeñando un papel cada vez mayor en
las labores comerciales.
El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los defectos, ya
sean los de controles del proceso o de las partes.
Encuesta de los Proveedores
La encuesta a un proveedor es la revisión sistemática de su capacidad comercial y
técnica realizada por el cliente. Un típico equipo encuestador debe estar formado por un
comprador, un ingeniero de producción y un ingeniero de calidad del cliente.
La mayor parte de las preguntas sólo da lugar a que se contesten con respuestas
correctas, y la mayoría de los proveedores ya han aprendido a decir al encuestador
precisamente lo que desea escuchar. El problema más común que se presenta con estas
encuestas de los proveedores, es que pueden resultar sumamente tardadas y no servir
para gran cosa.
Cómo Mejorar las Encuestas de los Proveedores
Este proceso puede mejorarse de varios modos, uno de ellos es formulando listas de
candidatos a proveedores por medio de investigaciones de los registros industriales
normales, de las listas de las cámaras y demás asociaciones industriales, por medio de
los servicios de investigación financiera o de crédito y otras similares.
Estas mejoras se pueden hacer también dedicándose a examinar a fondo la evidencia
física de los elementos críticos de la encuesta, mediante entrevistas personales con el
grupo técnico soporte del proveedor, el examen de las gráficas de control de proceso en
la planta misma, y la comprobación de que los operadores de producción actualizan e
interpretan correctamente las gráficas. También es muy importante lograr una clara
comprensión del compromiso del proveedor por la calidad y su disposición a formar una
asociación comercial y técnica con el cliente.
Encuesta a los Proveedores Actuales
Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales, es el historial de cada
uno, el equipo encuestador debe conocer a fondo el desempeño del proveedor durante,
cuando menos, el último año, incluyendo todas las acciones correctivas provocadas por
materiales defectuosos.
Con frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de sus proveedores por
medio de estas encuestas. Cuando se tienen relaciones muy frecuentes con un proveedor
es fácil olvidar que hace tiempo que no se le hace una encuesta formal. Una buena regla
empírica consiste en realizar cuando menos una encuesta anual por proveedor.
Calificación Inicial del Proveedor
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques
voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificación del
producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad del proceso de calificación
depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnología empleada, de la
importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares
más.
Informes sobre la Calidad de los Proveedores
Estos informes involucran a los clientes a hacer todo lo posible por asegurarse de que sus
proveedores reciban un flujo continuo de información oportuna, clara y coherente acerca
de su desempeño.
Los informes deben ser lo más claro posible, sobre todo cuando informan de algún
defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una acción es indispensable informarle
los números de los embarques, las cantidades exactas implicadas, las fechas y la
descripción precisa de los defectos. También es importante que el cliente establezca un
vínculo muy claro entre los informes y los registros internos que contienen datos como el
nombre del instructor que descubrió el problema o hizo las primeras mediciones, el
instrumental o métodos de inspección que se emplearon y la disposición final de las
partes. Esta información detallada puede ser muy útil para resolver problemas
recurrentes, vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de
rendimiento de los problemas en el campo.
Calificación de los Proveedores
La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores. Los otros
dos son entregas y costos. Un sistema para calificar a los proveedores debe por lógica,
incluidos los tres.
Existen muchos métodos para calcular un índice general de desempeño de los
proveedores, se asignan pesos diferentes a los tres elementos del desempeño por medio
de algoritmos que difieren en su complejidad.
En el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples índices de
aceptación de los lotes. Es muy importante que el índice de calidad del proveedor refleje
cualquier problema que surja con las partes después de su aceptación: problemas que se
detectaron en la línea de producción o en el campo.
Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría no ir más allá, y
simplemente calificando las entregas a tiempo o a destiempo.
Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de
calificación radica en que los datos que requiere, por lo general se encuentran regados en
varios departamentos y hasta en varias organizaciones, situación que debe corregirse
hasta que se tenga el sistema de calificación para los proveedores más eficaz y
proporcione el valor justo de la actuación del proveedor.
PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:
1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema
3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.
4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento).
5º Paso: Definición y programación de soluciones
6º Paso: Implantación de soluciones
7º Paso: Acciones de Garantía
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y
productividad del departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas
sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en
ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y
escogencia de los problemas de calidad y productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b. Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales:
clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos
utilizados.
c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación
de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis
(aplicar tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando
técnica de grupo nominal o multivotación.
f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de
la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su
superior.
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:
Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y:
Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para
listar los problemas.
Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma
con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en
los grupos poco experimentados. La preselección (actividad "e") se hace a través de una
técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la identificación en corto tiempo de los
problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selección final
(actividad "f") con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la realización de
esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes
impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo
necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo
haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en
una sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirse las
tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la última la «f»;
esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, por tanto, esta
actividad debe hacerse en una sesión aparte.
La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles
innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo),
en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor conocimiento, por la
experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas las actividades y pasos, la
exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse,
teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear
luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del
mejoramiento continuo.
Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas
de grupo nominal, matriz de selección de problemas.
SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U
OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la
posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo
pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa
resultante del ler. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas
causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con
potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto
se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico,
raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la
metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema
antes de entrar en las causas raíces.
Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y,
a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los
mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:
El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el
tipo de solicitud.
Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes
frecuencias.
Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de
material.
El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.
Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de
los equipos.
a. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de
selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o
subproblema(s) a analizar.
Observaciones y recomendaciones generales
Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los
primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar,
para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal,
con un grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso.
Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo
de la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.
En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar los datos
recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesión la
actividad «d» priorización y selección de causas síntomas.
Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas
de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia,
diagrama de procesos.
TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces especificas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo.
Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido
realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o
influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de
ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será
superado al erradicar la misma.
Actividades
a. Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su
ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
b. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si
el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en
base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que
estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se pueden
subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso
conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva
subdivisión del subproblema bajo análisis.
c. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación
con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta
actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de
selección de causas.
d. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
Observaciones y recomendaciones generales
Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no
requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser
enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría
de los procesos está fuera de control.
Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado
en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c para la
segunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida. En las situaciones
donde la información esté disponible se requerirá al menos una nueva sesión de trabajo
(tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el análisis. En caso contrario
se necesita más tiempo para la recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta y
quinta).
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de
dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS
DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad
y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las
criticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
No es posible definir una meta sin conocer la solución.
La idea es mejorar, no importa cuánto.
La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita.
A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al
proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de las
expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de
desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se
traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error
no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta
consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para
vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a
enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por
el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los
defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y
tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del
mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra
capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño
de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta)
condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.
Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
a. Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el
caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas,
objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores.
b. Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los
dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas
ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación
deseada.
Observaciones y recomendaciones generales
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles
de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo;
más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el
aprendizaje.
Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se
requieren de dos sesiones.
Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información,
conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas
parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor información, lo
cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución.
QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán
significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no
ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de
mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a
referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados
las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque
creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien
desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen
como obvias.
Actividades
a. Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes
de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo,
etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada
(para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación
como la Técnica de Grupo Nominal TGN).
b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN,
para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo,
impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
c. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan,
es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma
respectivo.
Observaciones y recomendaciones generales
No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que
parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la
solución.
Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo
todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la
programación, en el quién y cuándo.
A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se
verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del
proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes:
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de
selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
SEXTO PASO:
IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para
llegar a una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente
por la organización en el trabajo diario.
Actividades
a. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de
acciones, sin embargo, además de la implantación en misma, es clave durante este
paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya
determinando necesarios sobre la marcha.
b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados
para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales:
Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de
responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel
jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación,
colaboración e involucramiento.
A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que
sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una
evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias,
participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados
no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados-
A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los
beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño
alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida
atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de
aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente
y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario
diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles
para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son:
a. Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
c. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de
gestión de la unidad.
d. Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y
logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
Observaciones y recomendaciones generales
Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un
aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también
impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los
mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los
resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las
gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que,
para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.
CONCLUSIONES
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una serie de técnicas
y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo
de cualquier organización, entre esas técnicas o herramientas tenemos el mejoramiento
continuo.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para
todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos
realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además,
permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le
ayudarán a permanecer en el mercado.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena
comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben
estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha
información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento
continuo.
El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, él permite que las organizaciones
puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible
para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas
que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo.
BIBLIOGRAFIA
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VICERRECTORADO ACADEMICO
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
San Joaquín de Turmero, Octubre 1998
AZMOUZ, JOSE L. C.I. 12.143.683
DIAZ, MARIA A. C.I. 12.610.461
FASENDA, JOSE A. C.I. 12.856.790
MONTEVERDE, MARIANA C.I. 12.335.585
TEXEIRA, LINO C.I. 12.994.533
Aportado por: Diolinda Ferreira -

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Ferreira Diolinda. (2002, julio 17). Pasos del mejoramiento continuo. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/pasos-del-mejoramiento-continuo/
Ferreira, Diolinda. "Pasos del mejoramiento continuo". GestioPolis. 17 julio 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/pasos-del-mejoramiento-continuo/>.
Ferreira, Diolinda. "Pasos del mejoramiento continuo". GestioPolis. julio 17, 2002. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/pasos-del-mejoramiento-continuo/.
Ferreira, Diolinda. Pasos del mejoramiento continuo [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/pasos-del-mejoramiento-continuo/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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