Negocios internacionales y finanzas corporativas. Una Introducción

1. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LOS NEGOCIOS

Introducción

Los negocios internacionales son el estudio de las transacciones que tienen lugar en el extranjero para satisfacer las necesidades de los individuos y organizaciones.

Estas actividades económicas son operaciones comerciales, como en el caso de exportar o importar bienes, la inversión directa de fondos en compañías internacionales.

Cerca del 80% de la inversión directa la realizan las 500 empresas mas grandes del mundo, representan más de la mitad del comercio internacional. Así pues, el estudio de los negocios internacionales se centra principalmente en las actividades de las grandes empresas multinacionales o transnacionales, con sede en un país pero con operaciones en otro. Estas organizaciones representan la mayor parte de la inversión y el comercio a escala mundial.

Tan sólo en los últimos diez años, este tipo de corporaciones ha invertido directamente miles de millones de dólares en el extranjero para comprar o crear negocios. La mayor parte de estas inversiones son en dos sentidos: Estados Unidos invierte en la comunidad europea y ésta a su vez lo hace en Estados Unidos; Japón invierte en Estados Unidos y este país lo hace en Japón; lo mismo sucede con las inversiones de Estados Unidos y Canadá.

En los últimos años las empresas multinacionales han comenzado a centrar su atención en los países en vías de desarrollo, muchos de los cuales han roto con el comunismo. Europa Oriental, por ejemplo, empieza a convertirse en un mercado atractivo para la inversión a medida que los gobiernos venden las industrias a los particulares.

Otra modalidad que se centra en los negocios internacionales es el de empresa de riesgo compartido o coinversión que es un convenio entre dos o más socios para poseer y controlar un negocio internacional.

El papel de la pequeña empresa

Los negocios internacionales no se limitan a las gigantescas compañías multinacionales. Muchos pequeños negocios también se encuentran en este mercado. Entre ellas hay industrias de servicios; tradicionalmente las economías han considerado los servicios y los negocios pequeños como parte del sector de bajo impacto comercial.

Pero hoy vivimos dentro de un sistema de negocios globalmente integrado. La revolución de la tecnología de la información y los adelantos en el transporte significan que el conocimiento, las personas calificadas, los bienes y los servicios presentan una gran movilidad. El mundo es ahora una aldea global donde los productores de bienes y servicios a menudo compiten en el ámbito doméstico e internacional.

Hoy las empresas pequeñas generan la mayor parte de los empleos; las grandes empresas multinacionales tienden a influir en el éxito de las compañías pequeñas porque les compran bienes y servicios. Además los que trabajan en el sector público ( en el gobierno federal, estatal, o municipal) influyen de modo indirecto en el éxito de las empresas globales pues el desempeño económico de ellas contribuye a generar ingresos para esos servicios y cada año el gobierno compra miles de millones de dólares en bienes y servicios.

Negocios mundiales, breve panorama

La mayoría de los negocios internacionales se realizan por empresas multinacionales. Esta actividad la realizan en varias formas. Una es el comercio internacional; por ejemplo, las exportaciones e importaciones. Otra es la inversión directa en el extranjero. Una tercera son las licencias (concesiones), las empresas conjuntas y otras modalidades de inversión directa.

Exportaciones e importaciones 

Las exportaciones son bienes y servicios producidos por una compañía en una país y enviados luego a otro.

Las importaciones son bienes y servicios producidos en un país que son introducidos por otro.

En la generalidad de los casos, pensamos en la importación y exportación de bienes físicos (automóviles, zapatos, comida), pero también pertenecen a este grupo los servicios prestados por las aerolíneas internacionales, las compañías de navegación, las agencias de reservación y los hoteles.

La comunidad Europea es la comunidad comercial más grande del mundo, seguida por Asia y América del Norte. La mayor parte de esta actividad de exportación e importación se da en el área manufacturera como la maquinaria industrial, las computadoras, los televisores, las videocaseteras y otros aparatos electrónicos. Sin embargo, una proporción creciente del comercio mundial corresponde a los servicios.

Los datos acerca de las exportaciones e importaciones son básicos para el estudio de los negocios internacionales por dos motivos. Primero, el comercio es la base histórica de los negocios internacionales y este tipo de actividades ayuda a entender sus prácticas y estrategias. Por ejemplo, en los últimos años los principales socios de Estados Unidos en la exportación han sido Canadá, Japón, México, Reino Unido y Alemania.

Algunos de los productos más importantes que se exportan son computadoras, maquinaria agrícola, máquinas, herramienta y aparatos electrónicos. Además de los automóviles, otros de los principales productos importados son calzado, aparatos electrónicos, máquinas herramienta y ropa.

La información relativa a las exportaciones e importaciones nos ayuda a entender el impacto que los negocios internacionales tienen en la economía, las exportaciones y la actividad de los negocios internacionales son indispensables para el éxito de la economía porque ofrece más mercado para sus bienes.

Inversión directa en el extranjero

La inversión directa en el extranjero es el capital que se invierte en otras naciones. Los países industrializados han invertido grandes cantidades de dinero en otros países también industrializados y cantidades más pequeñas en los subdesarrollados, como Europa Oriental y en los países recién industrializados como Hong Kong, corea y Singapur. La mayor parte de a inversión directa se realiza en Estados Unidos, la Comunidad Europea y el Japón.

En 1990, Estados Unidos se había convertido en un receptor tan importante de inversiones que las efectuadas por otros países ascendían aproximadamente a 1.5 billones. Por otra parte, las inversiones de Estados Unidos en el extranjero deban un total de unos 1.2 billones teniendo un superhabit de .3 billones.

Estado Unidos es un importante inversionista a nivel mundial. La parte más importante correspondió a la Comunidad Europea; vienen después Canadá y Japón. A medida que los países se han vuelto más ricos, realizan inversiones directas en regiones geográficas con buen potencial de crecimiento económico.

Los japoneses, por ejemplo, vienen haciéndolo en la Comunidad Europea desde hace algunos años y durante la década de 1980 triplicaron el porcentaje de su inversión en ella. Gran parte de esos fondos se destinaron a las manufacturas, aunque también se invirtieron en la banca y en los seguros. Una de las razones de esta estrategia es que se prevé el crecimiento de la Comunidad Europea, otras son las barreras contra la importación y las barreras contra el ingreso en ese mercado, de modo que es más rentable estar dentro de él que afuera.

Competitividad internacional

Según, la teoría del comercio internacional no se limita en aprovechar uno de los factores básicos. A fin de conservar una posición competitiva, un país ha de mejorar o ajustar constantemente sus condiciones de factor.

Así, Dinamarca cuenta con dos hospitales que se especializan en el estudio y el tratamiento de la diabetes; también es el principal exportador de insulina a nivel mundial. Ha creado factores especializados y luego los ha ido mejorando; de ese modo conserva el primer lugar en el sector de la atención medica. De manera análoga, los Países Bajos – el exportador más importante de flores en el mundo – fundó instituciones de investigación en el cultivo, empaque y envío de flores. Por ello, nadie ha logrado desplazarlo de la industria internacional de las flores.

En ocasiones los países crean las condiciones de factor que necesitan. Por ejemplo, los fabricantes de acero del norte de Lombardia descubrieron que no podían competir a causa de los altos costos de la energía, del capital y la carencia de materias primas locales. Inventaron pequeñas siderúrgicas tecnológicamente avanzadas que consumen menos energía, requieren pequeñas inversiones de capital, permiten a los fabricantes instalarse cerca de los depósitos de chatarra y los usuarios finales y ser eficientes a pequeña escala. Estas pequeñas compañías italianas son ahora importantes operadores de siderúrgicas pequeñas y los líderes mundiales en la venta de equipo para este tipo de plantas.

Los japoneses constituyen otro buen ejemplo. Tienen que importar muchas materias primas, pero gracias a métodos de producción justo a tiempo, los principales fabricantes han conseguido reducir la cantidad de recursos que necesitan tener a la mano y, al mismo tiempo, aumentar su productividad total. Esto les ha ayudado a conseguir una participación en el mercado dentro del sector automotriz y de bienes de consumo.

La obtención de una ventaja competitiva se basa en la capacidad de utilizar simultanámente uno o más de las cuatro determinantes. Por ejemplo, si quiere ser innovadora, una compañía ha de tener acceso a personas con las habilidades necesarias (condiciones de factor) y también a los competidores nacionales que ejercen presión para innovar (rivalidad) y a los proveedores (industrias de soporte) que ofrecen sugerencias creativas y materiales a bajo precio. También es necesario que la compañía encuentre la manera de resolver el problema mediante un esfuerzo innovador en vez de buscar el modo fácil de evitar la desventaja. De lo contrario el resultado puede ser desastroso.

El estudio de los negocios internacionales

En los últimos años el ambiente del comercio internacional ha cambiado de manera radical. Los negocios internacionales son un área que comenzó a desarrollarse en la década de 1950. En esa época no había muchas empresas multinacionales y la mayor parte de ellas eran Estadounidenses. La segunda guerra mundial había terminado hace menos de diez años y muchas naciones, entre ellas Japón y los países de La Comunidad Europea, se preocupaban más por la reconstrucción que por invertir en el extranjero.

Los primeros libros de texto eran escritos por profesores norteamericanos y ofrecían un enfoque general descriptivo de la disciplina. Había pocos estudios de investigación internacional de donde obtener información confiable. Las empresas que se usaban como ejemplo en el aula eran aquellas con divisiones internacionales y no verdaderas empresas multinacionales. Los que impartían esta materia eran profesores que provenían de disciplinas como economía o administración general y que adoptaban un enfoque interdisciplinario para cumplir con las necesidades del curso.

Durante la década de 1970 y 1980, los negocios internacionales, cambiaron de manera drástica. El crecimiento económico de los países de la Comunidad Europea y del Japón, aunado a los grandes progresos logrados por varias naciones recién industrializadas, hizo que la atención se centrara en este campo.

Los profesores empezaron a orientarse más a la investigación y aumentó considerablemente el número de instituciones de postgrado que ofrecían al menos una licenciatura en negocios internacionales.

Comenzaron a aparecer artículos y libros escritos por profesores canadienses, europeos y asiáticos, y mejoró mucho el nivel de las investigaciones efectuadas por los norteamericanos. La economía y las finanzas internacionales fueron el centro del interés y el enfoque general de las investigaciones efectuadas en las décadas de 1950 y 1960 fue sustituido por diseños cuantitativos y metodológicos más rigurosos.

Cada Día se realizaban más investigaciones y aumentó extraordinariamente el número de revistas especializadas. A fines de los años 80 presenciamos los primeros intentos por integrar en un todo significativo cuanto estaba ocurriendo. ¿Cómo poder entender lo que estaba sucediendo en el mundo de los negocios internacionales, cuando tantas otras cosas estaban ocurriendo al mismo tiempo?. La aparición de la perestroika y el ocaso de las economías dirigidas por Europa Oriental y de la Unión Soviética tan sólo agravaron el problema. Se hizo evidente que muchos de los acontecimientos de las décadas de 1970 y 1980 estaban siendo estudiados a nivel micro y se requería un enfoque más macro.

En los años 90 asistimos al surgimiento de una orientación estratégica de la dirección cuyo fin es integrar el área de los negocios internacionales. Las ideas descriptivas de los años 50 y 60, así como los conceptos analíticos de las décadas de 1970 y 1980, están siendo combinados en un enfoque integrador en los años 90. La investigación histórica y cuantitativa empieza a ser incorporada a modelos que describen, explican y ayudan a predecir lo que está sucediendo en el ámbito internacional.

Las primeras perspectivas interdisciplinarias funcionales con sustituidas por un enfoque Multidisciplinario que se basa en información recabada de muchas disciplinas relacionadas con los negocios internacionales. Ante los hechos, las nuevas revistas especializadas adoptan ahora un enfoque más orientado a la dirección estratégica.

El tema de la dirección estratégica – acciones gerenciales que incluyen formulación, instrumentación, evaluación y control de estrategias- abarca una amplia gama de actividades, entre ellas el análisis ambiental de las condiciones internas y externas y la evaluación de las fuerzas y debilidades de la organización.

¿Qué son las finanzas internacionales?

Las finanzas internacionales son un área de conocimiento que combina los elementos de finanzas corporativas y economía internacional. Las finanzas son el estudio de los flujos de efectivo. En finanzas internacionales se estudian los flujos de efectivo a través de las fronteras nacionales. La administración financiera internacional es el proceso de toma de decisiones acerca de los flujos de efectivo que se presentan en el contexto de las empresas multinacionales.

Desde la perspectiva de un economista, las finanzas internacionales describen los aspectos monetarios de la economía internacional. Es la parte macroeconómica de la economía internacional. El punto central del análisis es la balanza de pagos y los procesos de ajuste a los desequilibrios en dicha balanza. La variable fundamental es el tipo de cambio.

Según su origen, los tópicos de las finanzas internacionales se pueden dividir en dos grupos:

Economía Internacional  y   Finanzas corporativas internacionales

En los últimos 15 años, el conocimiento del área de finanzas internacionales creció enormemente. Se tiene una mejor comprensión de muchos problemas que antes parecían enigmáticos. Otras cuestiones aún constituyen objeto de controversia. Tomando en cuenta lo extenso de la problemática, en un semestre se puede cubrir tan sólo una selección limitada de temas de mayor relevancia, sobre los cuales existe algún grado de consenso. El estudio de temas más controvertidos o más complicados se deja para cursos más avanzados.

El estudio de las finanzas internacionales es parte de la formación internacional de los ejecutivos y los empresarios, importante en vista de la creciente globalización de la economía. El conocimiento de las finanzas internacionales permite al ejecutivo entender la forma en que los acontecimientos internacionales pueden afectar su empresa y qué medidas deben tomarse para evitar los peligros y aprovechar las oportunidades que ofrecen los cambios en el entorno internacional. La formación internacional permite a los ejecutivos y empresarios anticipar los eventos y tomar las decisiones pertinentes antes de que sea demasiado tarde.

Debido a que el entorno financiero es crecientemente integrado e interdependiente, los acontecimientos en países distantes pueden tener un efecto inmediato sobre el desempeño de la empresa. Una caída del índice bursátil de Nueva York (Dow Jones) contribuye a una baja del Indice de Precios y Cotizaciones (IPC) de México y una consecuente alza de las tasas de interés. Una devaluación en Tailandia puede provocar un retiro generalizado de los capitales de los mercados emergentes y una presión contra el tipo de cambio en México.

Aun las empresas que operan exclusivamente dentro de las fronteras nacionales no pueden escapar a los cambios en el entorno internacional. Una apreciación de la moneda nacional aumenta la competencia extranjera en el mercado interno. Una política monetaria restrictiva en Estados Unidos aumenta las tasas de interés en dólares y consecuentemente los costos de financiamiento en otros países. Todas las variables económicas son influenciadas por los desarrollados en los mercados internacionales: tipos de cambio, tasas de interés, precios de los bonos, precios de las acciones, precios de las materias primas, presupuesto del gobierno, cuenta corriente, etcétera.

Un mundo crecientemente interdependiente: La globalización

La globalización es un proceso de integración que tiende a crear un solo mercado mundial, en el que se comercien productos idénticos, producidos por empresas cuyo origen es difícil de determinar, ya que sus operaciones están distribuidas en varios países.

Una de las primeras empresas transnacionales que tiene como objeto explícito convertirse en una empresa global es Ford Motor Co. Esto quiere decir que en el futuro cercano Ford pretende comercializar autos globales (por centros de desarrollo ubicados en varios países y conectados mediante telecomunicaciones) y producidos globalmente (cada centro regional se especializa en la producción de algunas partes y el proceso de ensamble se efectúa dé acuerdo con un plan global).

Tal vez la visión de la Ford sea un tanto prematura, pero el mero hecho de que fue concebida es la mejor prueba de que el proceso de globalización ya es una realidad. No sabemos cuánto tiempo transcurrirá antes de que se configure un mercado realmente global, pero la tendencia es inconfundible. En algunas áreas el proceso de globalización es más avanzado que en otras. Una de las industrias más globalizadas es la de computadoras y software, una industria con un alto grado de competitividad y con el progreso técnico más rápido.

El proceso de globalización se inició después de la Segunda Guerra Mundial, pero se aceleró en la década de los ochenta y sobre todo en los noventa. Los factores que más contribuyeron a la creciente globalización incluyen:

1.- La reducción de las barreras comerciales y el auge del comercio mundial.

2.- La estandarización de los bienes y servicios y cierta homogeneización de los gustos a nivel mundial.

3.- El encogecimiento del espacio geográfico. Las mejoras en las telecomunicaciones y transportes redujeron de manera sustancial las tarifas de larga distancia, los costos y los tiempos de los viajes internacionales y los costos de los fletes aéreos y marítimos. El mundo parece más pequeño.

4.- El colapso del sistema comunista y el fin de la guerra fría.

5.- Relacionado con el punto anterior se observa el movimiento mundial hacia el liberalismo: la democracia en lo político y el libre mercado en lo económico. Esta tendencia implica la reducción del papel del Estado en la economía y la reciente privatización de la misma.

6.- La Tercera Revolución Industrial que implica cambios drásticos en la tecnología, la organización y las relaciones sociales y políticas

Estamos sin lugar a dudas en el umbral de un nuevo mundo. Un mundo que posiblemente satisfará mejor las aspiraciones de la humanidad. Sin embargo, el proceso de ajuste no es nada fácil. Tenemos que pagar un precio bastante elevado para dar un salto importante en productividad, eficiencia y creatividad. La tarea para los países en vías de desarrollo es doblemente difícil. Por un lado tienen que salvar la brecha que los separa del mundo desarrollado, por otro deben reestructurar sus economías de tal manera que sean competitivas en la nueva economía global.

La globalización es un proceso con múltiples facetas. Las estadísticas que la reflejan son:

• El volumen del comercio mundial.
• Las transacciones en los mercados financieros internacionales.
• La transnacionalización de las empresas.
• La internacionalización de las inversiones.

En todo el periodo de posguerra, el comercio mundial de bienes crecía casi dos veces más rápido que el PIB mundial. En consecuencia, la participación del comercio internacional en la producción mundial se elevó del 7% en 1950 a 20% en 1996. Nada más en 1995 las exportaciones mundiales de mercancía crecieron 16% rebasando el volumen de 6 billones de dólares. Esta cantidad equivale al PIB anual de Estados Unidos. En ese mismo año las exportaciones de equipo de oficina y de telecomunicaciones crecieron 25%. La mayor parte de las exportaciones mundiales corresponde a los principales países industrializados: Estados Unidos, Alemania, Japón, Francia y Reino Unido.

Durante los últimos años las exportaciones de México crecieron más rápidamente que las de cualquier otro país en la historia. Desde que se inició el proceso de la apertura económica en 1986, las exportaciones mexicanas se cuadruplicaron. En ese periodo la tasa anual de las exportaciones fue de dos dígitos, promediando 15% anual. En 1995 las exportaciones mexicanas crecieron a una tasa récord de 32%. En 1996, alcanzaron 96 mil millones de dólares, por lo que nuestro país ocupó el decimoquinto lugar en el mundo, delante de países tradicionalmente exportadores como España, Suiza y Suecia. Las exportaciones de México eran dos veces mayores que las de Brasil. Si bien mantener este ritmo en el futuro puede ser difícil, está claro que el crecimiento de las exportaciones constituirá el motor de la economía mexicana en el futuro previsible.

El crecimiento sin precedentes de la inversión extranjera directa (IED) parece indicar que el proceso de globalización productiva se está acelerando. En 1995 había en el mundo 38 mil empresas multinacionales y transnacionales con 250 mil filiales y sucursales establecidas en muchos países y con activos globales de 2.6 billones de dólares. La mayor parte de las inversiones transnacionales se concentran en la Unión Europea, Estados Unidos y Japón. Sin embargo, la inversión en las economías emergentes como las de China, Indonesia, México, Malasia y Tailandia crece cada vez más rápidamente.

En 1995 el flujo de la IED hacia los países en desarrollo llegó a 97 mil millones de dólares (mmd), de los cuales China recibió 38 mmd y México tan sólo 4.1. En 1997 México recibió una IED por un monto de 12.4 mmd. Y en 1998 poco menos.

En el periodo de 1980-1991, la provisión de préstamos bancarios internacionales había aumentado de 4% del PIB de los países de OCDE a 44%. En 1994 el valor de estos contratos que de 16 billones de dólares (2.5 veces más que el PIB de Estados Unidos), comparado con tan sólo 1.1 billones en 1986.

También aumentó la interdependencia a través de los flujos internacionales de capital. Entre 1980 y 1990 el volumen mundial de las transacciones internacionales de compraventa de acciones creció a una tasa anual de 28%, llegando a $1.4 billones por año en 1990.

Durante los últimos 15 años las finanzas internacionales realmente se globalizarón.

A nivel de las empresas la globalización toma dos formas: la de empresas multinacionales y la de las transnacionales. Aun cuando para muchos autores las palabras multinacional y transnacional son sinónimos, existe cierta graduación que vale la pena destacar.

Una empresa es internacional si está involucrada en las exportaciones o las importaciones. En ese sentido, en México, la gran mayoría de las empresas medianas y grandes es internacional ya que importan por lo menos algunos insumos, maquinaria y equipo.

Una empresa es multinacional si traslada a otro país una parte de sus operaciones (diseño,investigación,publicidad o producción). Existe una clara distinción entre la matriz donde se toman todas las decisiones importantes y las filiales o sucursales ubicadas en otros países, donde se ejecutan las decisiones del centro.

Una empresa es transnacional sí sus actividades multinacionales forman una red tan compleja que resulta difícil determinar el país de origen y diferenciar entre la matriz y las sucursales. Algunos ejemplos de empresas transnacionales son Unilever, Philips, Ford, Sony, Royal Dutch Shell.

Una de las manifestaciones importantes de la globalización es el creciente número de empresas que adquieren el carácter multinacional e incluso transnacional. Las investigaciones empíricas indican que las empresas multinacionales tienen en promedio mayores tasas de utilidad que las empresas puramente nacionales. Además tienen una menor variabilidad de los rendimientos y mayores tasas de crecimiento. Según algunos analistas, una empresa que cree más allá de cierto tamaño se convierte en una multinacional.

Existen varias fuentes de ventaja para las empresas multinacionales en la nueva economía global, como:

• Un mercado de mayor tamaño permite aprovechar las economías de escala, con la consiguiente baja de costos y aumento de utilidades.
• Los desfases en los ciclos de negocios en diferentes países proporcionan los beneficios de la diversificación, o cual reduce el riesgo.
• Una empresa multinacional tiene acceso a fuentes de financiamiento más baratas y mejor adaptadas a sus necesidades.
• Una empresa con presencia en varios mercados acumula un mayor conocimiento de las nuevas tendencias, tecnologías y formas de administración. Conoce mejor a la competencia y tiene una mayor capacidad de respuesta ante nuevos retos.
• Una empresa multinacional es más flexible y tiene un mayor potencia de crecimiento.

En vista de los puntos anteriores no es de extrañar que el proceso de multinacionalización de las empresas está en pleno auge, manifestándose en adquisiciones, fusiones,inversión extranjera directa, alianzas estratégicas, etcétera.

El comercio internacional de mercancías es la forma más antigua de negocios internacionales. Aunque su dinamismo es impresionante (8% anual), queda atrás comparado con las formas nuevas, tales como venta de licencias y franquicias, adquisiciones e inversión directa. Estas actividades crecen a un ritmo mucho mayor que el intercambio de mercancías.

El área de mayor crecimiento, sin embargo, son las finanzas internacionales. La globalización financiera procede a un ritmo asombroso. Las actividades financieras internacionales incorporan con prontitud los adelantos en computación y telecomunicaciones. A algunos analistas les preocupa que la actividad financiera crezca fuera de proporción en comparación con el crecimiento de a economía real. El volumen de las transacciones diarias en los mercados financieros internacionales creció de 600 mmd a fines de los ochenta a 1 billón de dólares en 1993 y 2 billones en 1996. Obviamente la mayor parte de estas transacciones tienen poco que ver con el comercio internacional y buscan fines especulativos o la cobertura de riesgo.

La creciente globalización crea oportunidades sin precedentes para el crecimiento y el progreso. Sin embargo, aumenta también el riesgo. El principal riesgo es el cambiario, relacionado con la volatilidad de los tipos de cambio en el régimen de tipos e cambio flotantes. Además existe el riesgo económico y el riesgo político. Los ejecutivos actuales deben tener capacidad para evaluar los diferentes tipos de riesgo y saber administrarlo.

El lado oscuro de la globalización incluye:

• Excesiva volatilidad de precios, sobre todo los tipos de cambio, lo que dificulta la planificación económica a largo plazo.
• Efecto de contagio. Si un país en vías de desarrollo sufre una fuga de capitales, los especuladores internacionales retiran también sus capitales de otras economías emergentes, que no tiene nada que ver con el país afectado.

• Tendencia hacia la deflación. Para mejorar su capacidad de competir, las empresas construyen un exceso de capacidad. Sin embargo, el afán de reducir los costos reduce el poder adquisitivo de los consumidores, lo que genera crisis de sobreproducción (exceso de oferta) y una trampa de liquidez.
• Incremento de la desigualdad distributiva. La globalización produce tanto ganadores como perdedores. La brecha entre los dos grupos se ensancha constantemente, lo que puede provocar un resentimiento por parte de los perdedores, e incluso intentos de dar marcha atrás en la globalización.
• Exacerbación de conflictos a nivel regional e internacional. Una lucha sin cuartel por los limitados mercados agudiza los conflictos y puede conducir a guerras (comerciales y militares).

Esto es, el mundo globalizado crea nuevas oportunidades y nuevos peligros. El estudio de las finanzas internacionales no sólo permite entender mejor el mundo en que vivimos, sino también contribuye a mejorar la calidad de las decisiones económicas y financieras que tomemos.

2. TENDENCIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Razones para la inversión directa extranjera

Durante la década de 1980 la actividad de los negocios internacionales aumentó de manera impresionante, especialmente entre las naciones de la triada (Estados Unidos, Japón y la Comunidad Europea). De hecho, los países mas activos en el mercado mundial siguieron siendo básicamente los mismo que a o largo de las década de 1970-1980: Estados Unidos, Japón y los principales miembros de la Comunidad Europea, como Alemania, Francia, Países Bajos y Gran Bretaña. Se prevé que durante los años 90 establezcan nexos muy dinámicos con este bloque comercial Canadá y México; el resto de los países europeos; varias naciones de la Cuenca del Pacífico: Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y China. Pero mientras tanto, en un pequeño número de naciones seguirá concentrándose la mayor parte de la actividad de los negocios internacionales.

La inversión directa extrajera es la propiedad y el control de los activos en el extranjero. En la práctica, suele incluir la propiedad, total o parcial, de una compañía situada en otro país. Esta inversión de capital adopta multitud de modalidades: desde la compra de una empresa establecida hasta una nueva compañía internacional. La inversión directa se distingue de la inversión de portafolio, que supone a compra de acciones (especialmente bonos) en otras corporaciones con el propósito de obtener una ganancia cuando se vendan los activos cotizados. En pocas palabras, el objetivo de la inversión directa es la participación activa y el control de las actividades de una empresa internacional, mientras que la inversión de portafolio busca ante todo acrecentar el valor de los valores en cartera.

Aumento de las ganancias y ventas

Cuando una compañía desarrolla y comercializa un nuevo producto, empieza por promoverlo dentro de un mercado local. Con el tiempo se concentrará en las oportunidades de exportación. Los nuevos mercados sostienen el crecimiento de las ventas y, al mismo tiempo, generan mayores ganancias.

De hecho los mercados globales a menudo ofrecen oportunidades más lucrativas que los nacionales. Ello explica en parte por qué Mitsubishi, BMW y Mercedes están haciendo grandes esfuerzos por acrecentar su participación en el atractivo mercado norteamericano de automóviles; pro su parte, General Motors, Chrysler y Ford hacen lo mismo en Europa. De manera similar Coca-cola percibe mayores ingresos y utilidades en el extranjero que en Estados Unidos y Pepsico se ha convertido en la más grande compañía de productos de consumo en México.

Posibilidad de penetrar en los mercados en crecimiento

Algunos mercados mundiales crecen mucho más rápidamente que otros, y la inversión directa permite a las multinacionales aprovechar tales oportunidades. Por ejemplo en Japón el mercado de las computadoras portátiles presentaba un gran auge a principios de los años 90, a este tipo de pertenecía más del 40% de las computadoras personales que se vendían allí. IBM introdujo, pues, su nueva computadora portátil en ese país.

Muchas multinacionales se valen de la inversión directa para entrar en los mercados emergentes como Europa Oriental, donde muchas empresas están comprando compañías o bien han empezado a establecer otras y también en Australia, país que ha ido adquiriendo mayor importancia a nivel mundial. Otra región que sigue atrayendo la atención es Rusia, que estimula activamente la inversión extranjera. La inversión japonesa en China y en los países del sureste de Asia sigue creciendo rápidamente y ahora supera claramente la realizada por Estados Unidos en el Pacífico.

Posibilidad de reducir los costos

Algunas veces una multinacional, al internacionalizarse, consigue costos mucho más bajos que los que tiene en su país de origen. Si os relacionados con la mano de obra son altos y constituyen parte importante de los costos globales, le convendrá buscar otras regiones donde pueda producir los mismos bienes pagando sueldos muy inferiores. En los últimos años, algunos fabricantes canadienses se han instalado en Estados Unidos a fin de aprovechar los sueldos más bajos que los trabajadores perciben en este país.

Un segundo e importante factor de los costos son los materiales. Si éstos escasean o deben traerse desde lugares remotos, posiblemente sea más económico trasladar las plantas a un lugar más cercano a la fuente de suministros que importar los materiales.

Un tercer factor decisivo en los costos es la energía. Si la energía necesaria para fabricar el producto es muy cara en el país, la compañía tal vez se vea obligada a instalarse en el extranjero, cerca de las fuentes de energía más barata.

Un cuarto factor lo constituyen los costos de transporte. Las compañías siderúrgicas del Japón ya no están en condiciones de producir y entregar el acero a precios inferiores

Planeación estratégica global

¿Por qué planear a nivel global? 

Númerosas corporaciones internacionales, como 3M, descubrieron que es necesario instituir un proceso formal de planeación estratégica global para proporcionar a la alta dirección un medio para identificar oportunidades y amenazas en todo el mundo, formular estrategias para manejarlas y estipular la forma de financiar la implantación de tales estratégicas. Los planes globales estratégicos no sólo proporcionan consistencia a las acciones de los ejecutivos de a firma en todo el mundo, sino que también requieren que los participantes tomen en cuenta las ramificaciones de sus acciones sobre otras áreas geográficas y funcionales de la organización.

Estandarización y planeación 

Desde un punto de vista histórico, en todo el mundo se estandarizaron y coordinaron más aspectos de producción que de mercadotecnia. Esto se debe a que muchos altos ejecutivos creen que las estrategias de mercado se determinan mejor en forma local, debido a las diferencias entre los diversos entornos extranjeros. Sin embargo, existe una creciente tendencia para estandarizar no sólo las estrategias de comercialización, sino también el producto total, lo que lleva a incluirlo en el proceso de planeación estratégica global. Desde luego, la estandarización también puede ser resultado de la planeación estratégica, a medida que los directores buscan maneras de reducir los costos y presentar una imagen uniforme de la empresa como fabricante global de artículos de calidad.

Proceso de planeación estratégica global. 

La planeación estratégica global es la principal función de los ejecutivos, y quien dirige la planeación y el desarrollo estratégicos es el director ejecutivo de la corporación. El proceso de planeación estratégica proporciona una estructura formal en que los funcionarios: 1) analizan los entornos externos de la empresa, 2) analizan el entorno interno de la firma, 3) definen el negocio y la misión de la organización, 4) establecen los objetivos corporativos, 5) cuantifican las metas, 6) formulan estrategias y 7) elaboran planes tácticos.

Análisis de entornos domésticos, internacionales y extranjeros. 

Como la organización tiene pocas posibilidades de controlar estas fuerzas, los directores deben conocer no sólo los valores actuales de las mismas sino también hacia dónde parece que se dirigen. Es posible utilizar el proceso de escrutinio ambiental similar al proceso de selección de mercado.

¿ Hay un equipo de planeación? 

Si la empresa cuenta con un equipo de planeación, como 3M, esté tendrá la principal responsabilidad de esta parte del proceso y también será el depositario de la información proveniente de las diversas áreas funcionales de la firma. Es probable que cuente con una base de datos del entorno.

Asimismo, el personal de planeación podrá analizar a los competidores, con información recibida de los departamentos de Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y quizá otros más, o bien captar información del sistema de inteligencia del competidor (si existe) para integrarla al análisis.

El equipo de planeación puede emplear listas de vigilancia, que contienen puntos relativos a ciertos aspectos de las variables no controlables del entorno, que la alta dirección indica que son de especial interés para la empresa. Por ejemplo, las corporaciones que se dedican a refinar petróleo están interesadas en todo lo que tenga que ver con derrames de crudo y uso de metanol en los automóviles. La información para las listas de vigilancia globales de las empresas constructoras internacionales provendrá de las listas de préstamos concedidos por el Banco Mundial y otras agencias internacionales de crédito.

Análisis de variables corporativas controlables. 

Un análisis de las fuerzas que controla la firma también incluirá un análisis de la situación y un pronóstico. Los directores de las diversas áreas funcionales presentarán informes personales sobre sus unidades o proporcionarán datos al personal (si lo hay) de planeación que, a su vez, preparará un informe para el comité de planeación estratégica.

Con frecuencia, los directores examinarán las actividades de la organización para proporcionar el bien a los clientes, con la esperanza de encontrar formas de desarrollarlo mejor o con menor costo que los competidores.

Definición de las declaraciones corporativas de negocios y de la misión. 

Estas declaraciones genéricas comunican a quienes tiene interés en la empresa (empleados, accionistas, proveedores y clientes) lo que ésta es y hacia dónde se dirige. Algunas organizaciones redactan ambas declaraciones, en tanto que otras las combinan en una sola. En cualquier caso, es necesario evaluar estas declaraciones contra la realidad cambiante que los análisis internos y externos ponen de manifiesto, y modificarlas en caso necesario.

Establecer objetivos corporativos. 

Los objetivos rigen el curso de acción de la firma, la mantiene dentro de los límites de la misión que se declaró y aseguran la continua existencia.

Cuantificar los objetivos 

Cuando es posible cuantificar los objetivos, se debe hacer, a pesar de la gran preferencia de la mayoría de los altos ejecutivos por buscar objetivos verificables, con frecuencia deben elaborar objetivos de dirección o no cuantificables, por ejemplo, uno de los objetivos de Pepsico es acelerar el crecimiento de la rentabilidad. Si bien esta meta no se cuantifica, si señala el camino para los directores, y les exige formular estrategias más específicas. Los objetivos tienden a ser más cuantificables a medida que descienden por la jerarquía de la organización hasta el nivel de operaciones, ya que en su mayor parte las estrategias de un nivel se convierten en los objetivos para el siguiente.

Formulación de estratégicas corporativas. 

Por lo general, los participantes en el proceso de planeación estratégica formularán estrategias corporativas alternas, o planes de acción, que se parecen plausibles tomando en cuenta las tendencias que toman las fuerzas externas del entorno y los puntos fuertes y débiles de la firma. Se debe suponer que:

1.- El análisis del entorno externo les convence de que el gobierno japonés simplifica las cosas para las empresas extranjeras entren al mercado.

2.- El análisis de los competidores revela que un competidor japonés se prepara para ingresar en Estados Unidos (o donde quiera que se encuentre el mercado interno). ¿Debe la empresa adoptar una estrategia defensiva de protección del mercado interno reduciendo allí sus precios, o debe atacar al competidor en su propio mercado estableciendo una subsidiaria en Japón?. La dirección podrá decidir si continúa con una de las dos estrategias, o ambas, lo que dependerá de su interpretación de la situación.

Las estrategias también pueden ser generales 

A nivel corporativo, las estrategias, al igual que los objetivos, pueden ser algo generales. Pepsico declara que, para alcanzar su objetivo de crecimiento acelerado “lleva a cabo estrategias de:

1. Segementar el mercado para alcanzar a más gente con más productos.
2. Expandirse por medio de los canales de distribución existentes y nuevos.
3. Permanecer actualizada para atraer a nueva generaciones de clientes.
4. Reforzar y expandir la infraestructura para ser más competitivos en los mercados ya existentes y para alcanzar otros nuevos.

Escenarios 

Debido a la rapidez en los cambios del entorno, muchas direcciones quedaron insatisfechas por la planeación para un grupo único de eventos, y se volcaron hacia los escenarios que son descripciones de eventos que podrían ocurrir en el futuro y que impactan sobre el desempeño de la organización. En general, los escenarios se preparan para las situaciones: peor, más probable y mejor que pudieran presentarse. Pretenden hacer que los gerentes tomen conciencia y evitan sorpresas. Es frecuente que las pregunta ¿qué pasa si…? revelen debilidades en las estrategias actuales. Algunos de los tipos más comunes de asuntos en estos escenarios son los cambios de los precios de materias primas esenciales o del coste de los servicio médicos, y cambios en el partido político que está en el poder. Con frecuencia los escenarios son la base para preparar planes de reserva o contingentes.

Planes de contingencia. 

La mayor parte de las administraciones prepara planes de contingencia para los escenarios peor y mejor, así como para hechos críticos. Todos los operadores de plantas nucleares tienen planes de contingencia, al igual que la mayor parte de los productores de petróleo y de químicos peligrosos, desde que ocurrieron desastres ecológicos como el derrame de petróleo del Valdez y la trágica fuga de gas en Bhonpal.

Preparar planes tácticos. 

Toda vez que los planes estratégicos son bastante amplios, los planes tácticos (con frecuencia también llamados operativos) constituyen un requisito para expresar en detalle la forma de lograr los objetivos. En otras palabras, los objetivos de la planeación táctica son establecer medios específicos y de corto plazo para alcanzar las metas. Por ejemplo, si la subsidiaria británica de una empresa estadounidense de alimentos preparados tiene la meta cuantitativa de elevar ventas en un 20%, la estrategia podría ser vender un 30% más a los usuarios institucionales. El plan táctico podría incluir aspectos como la contratación de tres nuevos agentes de ventas especializados, asistir a cuatro ferias comerciales y anunciarse el próximo año cada tercer mes en dos publicaciones de la industria. Esta es la clase de especificaciones que se incluyen en un plan táctico.

Características del plan estratégico

Proyecciones de ventas y presupuestos. 

Dos componentes destacados del plan estratégico son las proyecciones de ventas y los presupuestos. El pronóstico de ventas no sólo proporciona a la administración un cálculo del ingreso que se va a obtener y las unidades que se venderán, sino que también sirve como base para planear las restantes áreas funcionales. Sin esta información, la dirección no será capaz de formular los planes de producción, financiamiento y adquisiciones. Los presupuestos, como las proyecciones de ventas, constituyen una técnica tanto de la planeación como de control. Durante la planeación se coordinan todas las funciones dentro de la firma y se proporciona a la administración un análisis detallado de los resultados de las operaciones futuras.

Aspectos que facilitan la implantación del plan. 

Políticas: Las políticas son lineamientos genéricos que emite la alta dirección con el propósito en el manejo de situaciones recurrentes a los funcionarios de niveles menores en la estructura de la organización. Como las políticas son amplias, permiten una interpretación y acción discrecionales. El objetivo de una política es economizar tiempo de los ejecutivos y promover la consistencia entre las diversas unidades operativas.

Si la política de distribución establece que la política de la firma es vender por conducto de mayoristas, los gerentes de ventas en todas las partes del mundo sabrán que, en situaciones normales, deberán utilizar mayoristas y evitar la venta directa con los detallistas. La revelación del alcance de la práctica del soborno impulsó a los presidentes de empresas a emitir políticas que lo condenaban. Con la emisión, los directores recibieron la advertencia de que no deberían ofrecer sobornos.

Procedimientos: Los procedimientos prescriben la forma de desarrollar ciertas actividades, lo que asegura una actividad uniforme por parte de todos los miembros de la corporación. Por ejemplo, la mayoría de las oficinas centrales de las corporaciones emiten un procedimiento que las subsidiarias deben seguir para preparar el presupuesto anual. Este procedimiento asegura a la dirección de la corporación que todos los presupuestos se prepararán con el mismo formato, lo que facilitará la comparación.

Nuevas tendencias en la planeación

Durante la década de los sesenta – setenta la planeación consistía, en términos generales, en que el director ejecutivo y el jefe de la unidad de planeación se reunieran para diseñar un plan corporativo, que luego se entregaba al personal operativo para su ejecución. No obstante, los cambios en el entorno de os negocios obligaron a otros cambios en la planeación en tres aspectos:

1) quién hace la planeación,

2) cómo se hace y

3) cuál es el contenido del plan.

Quién la hace: A mediados de la década de los setenta los encargados de la planeación estratégica se convirtieron en figuras dominantes dentro de las empresas. Estaban acostumbrados a desarrollar un programa detallado de acción para cada subsidiaria, la que a su vez lo presentaría al jefe de la unidad operativa. La autoridad de los planeadores o planificadores iba en asenso en tanto se desvanecía la de los directores de operaciones, lo que era evidente que provocaba hostilidad entre ambos grupos.

Pero diversos factores comenzaron a intervenir para modificar este patrón. Resultó muy claro que las incertidumbre mundial hacía imposible la planeación detallada a largo plazo, de modo que los planes corporativos debían ser cortos y simples.

Como los planes grandes y detallados ya no resultaban tan útiles, había menos necesidad de contar con planificadores profesionales. Una competencia más feroz hizo que el conocimiento práctico de la empresa y de la industria se convirtiera en elementos esenciales de la planeación estratégica. Esto comprometió en el proceso de planeación a los directores de operaciones de alto nivel, permitiendo que las empresas cambiaran la función y redujeran el tamaño de las unidades de planeación.

Cómo se hace: En la década de los sesenta las empresas usaban modelos de computación y métodos de proyección muy desarrollados para producir los voluminosos planes a que antes se aludía. Estos planes no sólo eran voluminosos, sino también muy detallados. Como lo señala un ejecutivo de Texas Instruments “La empresa dejaba que el sistema directivo capaz de registrar hasta la mirada de un gorrión, se colara al interior del sistema de planeación, de manera que hacíamos planes más y más detallados. Legó a ser un problema ético, porque los directores sabían que no podían proyectar cifras con una aproximación de centésimas, a 5 años en el futuro”.

El fuerte énfasis en estos métodos tendía a dar origen a una concentración sobre factores que podían cuantificarse con facilidad. Sin embargo, los factores menos cuantificables, relacionados con aspectos sociopolíticos, eran cada vez más importantes. Asimismo, el alza rápida en los niveles de incertidumbre hizo ver con claridad a la alta dirección que no tenía caso usar técnicas avanzadas para hacer predicciones detalladas a 5 años, cuando diversas crisis descubrían la insensatez de muchos pronósticos anteriores.

Evolución de la empresa global

Muchas veces las firmas entran primero a los mercados extranjeros por medio de la exportación y luego, a medida que las ventas aumentan, forman empresas de ventas en el exterior y, con el tiempo, montan instalaciones productivas. Conforme cambia el compromiso de la empresa en el extranjero, muchas veces también lo hace la organización. Podría no existir un encargado de los negocios internacionales, tal vez la división nacional de productos sea responsable de satisfacer los pedidos de exportación. Más adelante, tal vez se forme un departamento de exportación y, cuando la empresa comience a invertir en diversos lugares del extranjero, formará una división internacional para manejar todo lo relativo a las operaciones en el exterior.

A medida que aumentaban en importancia y alcance las operaciones en el exterior, la mayoría de los directores, con ciertas excepciones, descubrieron la necesidad de eliminar las divisiones internacionales y establecer organizaciones mundiales basadas en producto, región o función. En momentos menos frecuentes, el tipo de consumidores también es una dimensión a nivel superior. Algunas firmas de servicio e instituciones financieras se organizan de esta forma: A niveles secundario, terciario y aún más bajos, estas cuatro dimensiones – además de : 1) procesamiento, 2) subsidiarias nacionales y 3) internacionales o nacionales – proporcionan la base para las subdivisiones.

La administración que cambió a estos tipos de organización creía que: 1) serían más capaces de desarrollar estrategias competitivas para enfrentar la nueva competencia global, 2) obtener costos más reducidos de producción mediante la promoción y estandarización de productos y la racionalización de la producción y 3) mejorar la transferencia de tecnología y la asignación de recursos de la empresa.

Forma corporativa global: producto: Con frecuencia esta estructura constituye un regreso a los tiempos del departamento de preexportación, en que la división racional del producto era la que recibía la responsabilidad de las operaciones globales de línea y de staff. Para poder operar en el exterior, por lo general cada división de producto tiene expertos regionales, de manera que mientras esta forma de organización evita la duplicidad de expertos de producto, que es un hecho común en las organizaciones con divisiones internacionales, de todas maneras crea una duplicación de expertos de área.

A veces para eliminar a los especialistas regionales en una división internacional, para asesorar a las divisiones de producto, pero sin autoridad de línea sobre las mismas.

Aunque la organización por producto es la más favorecida por las empresas globales, por sí sola no garantiza que la empresa sea global. La perspectiva mundial describe los intentos de las firmas japonesas organizadas por producto para cambiar de compañías multinacionales a globales.

Forma corporativa global: regiones geográficas: Las firmas en que las regiones geográficas son la base de la división colocan la responsabilidad de todas las actividades bajo directores de área que reportan directamente al director ejecutivo. Esta clase de organización simplifica la tarea de dirigir las operaciones mundiales, porque es claro que todos los países del mundo quedan bajo el control de alguien que está en contacto con las oficinas centrales.

Por supuesto, este tipo de organización se emplea para empresas multinacionales y globales. En el caso de estas últimas, consideran que la división en que se ubica el país de origen es sólo una más de las divisiones para propósitos de asignación de recursos y que sirven como fuente de personal ejecutivo. Algunas firmas globales estadounidenses crearon una división norteamericana, que incluye a Canadá, México y los países de América Central además de Estados Unidos, tal vez en parte para acentuar el hecho de que el país de origen no recibe preferencias.

La organización por regiones parece ser popular entre las compañías que fabrican productos con conten ido tecnológico bajo o al menos estable, que exige grandes habilidades de mercadotecnia. También es favorecida por firmas con diversos productos, cada uno de los cuales tiene diferentes requerimientos, entornos competitivos y riesgos políticos. Los fabricantes de bienes de consumo, como alimentos preparados, medicinas y productos para el hogar, emplean este tipo de organización. La desventaja de una organización dividida en regiones geográficas es que cada una de ellas debe tener sus propios especialistas funcionales y de producto, de manera que, aunque se elimina la duplicación de especialistas de área que existe en la división por producto, se hace necesaria la duplicación de especialistas funcionales y de producto.

La coordinación de la producción en todas las regiones representa problemas complejos, como ocurre con a planeación global de producto. Para aminorar estos problemas, con frecuencia las autoridades de la empresa colocan a los directivos especializados de producto en la nómina de as oficinas centrales. Aunque éstos no tienen autoridad directa, proporcionan valiosos puntos de vista para las decisiones corporativas en relación con los productos.

Forma corporativa global: por función: Pocas firmas están organizadas por función en los niveles más altos. Aquellas que lo están, obviamente creen que el conocimiento y la experiencia funcionales en todo el mundo son más importantes para la firma que el conocimiento de producto o área. En este tipo de organización, quienes reportan al director ejecutivo podrían ser los funcionarios de mayor rango responsables de cada área funcional (mercadotecnia, producción, finanzas, etc.).

La característica común entre los usuarios de la forma funcional es una mezcla de producto estrecha y muy integrada, como sucede con los fabricantes de aviones o las refinerías de petróleo.

Formas híbridas: En una organización híbrida se emplea una mezcla de varias formas organizacionales, para dirigir la alta gerencia; dicha mezcla puede estar o no presente en los niveles inferiores de la organización.

Es frecuente que tales combinaciones sean resultado de una compañía organizada por regiones que introdujo una línea de productos nueva y diferente, por lo que a veces la administración cree que una división mundial de producto podría manejarla mejor. Es posible incorporar una empresa de reciente adquisición – con productos distintos y una red de mercadotecnia por funciones – como una división de producto aun si el resto de la firma se organiza sobre una base regional. Más adelante, después de que la administración corporativa se familiarizó con la operación, pudo regionalizarse.

Una estructura mixta también puede ser resultado de las ventas de la empresa a un grupo de clientes homogéneo y de buen tamaño. Con frecuencia se establecen divisiones especiales para atender ventas a las fuerzas armadas de un país o a fabricantes de equipo original, al mismo nivel que las divisiones de producto o regionales.

Organizaciones matriciales: la organización matricial evolucionó a partir de los intentos de la administración por enlazar el conocimiento y la experiencia funcional, regional y de producto, al mismo tiempo que se conservan claras líneas de autoridad. Se llama matricial porque superpone una organización basada en una dimensión sobre otra con base en otras más.

En tal organización, los directores de área y de producto están al mismo nivel y sus responsabilidades se traslapan. Un director – por ejemplo un gerente de mercadotecnia en Alemania – tendrá múltiples relaciones para la entrega de reportes siendo responsable ante el director del área y, en algunos casos, ante un director internacional de mercadotecnia que esté en la oficina matriz.

3. ESTRATEGIAS FINANCIERAS INTERNACIONALES

La filosofía estratégica de las empresas multinacionales

Las multinacionales se diferencia de las compañías cuyas actividades se limitan al mercado doméstico en que no se consideran confinadas a un país en particular. Toman decisiones basándose primordialmente en lo que es mejor para la organización, aun cuando haya que transferir fondos o empleos a otros países. Por ejemplo, IBM transfirió a Europa 120 ejecutivos y oficinas de su negocio de comunicaciones con ingresos de 10 000 millones de dólares anuales, a fin de aprovechar el crecimiento que tendría esa región geográfica.

Este patrón estratégico no es exclusivo de IBM. Algunas compañías de capital estadounidense contratan miles de empleados globales. Así, en Japón Xerox tiene más de 12 000 empleados, Texas instruments más de 5 000, Hewllwt-Packard 3 000, 3M más de 2000 y Bristol Myres más de 1000. En general, las compañías norteamericanas contratan un importante porcentaje de trabajadores japoneses. Lo mismo se observa en el caso de las compañías extranjera en Estados Unidos. En 1990 había aproximadamente 640 plantas en ese país que eran propiedad total o parcial de japoneses; en ellas trabajaban 160 000 empleados y en 1991 se prevé construir más de 100 plantas japonesas-norteamericanas.

Se estima que a fines del siglo XX más de 800 000 estadounidenses estarán trabajando para compañías japonesas. En total, las empresas extranjeras en Estados Unidos dan empleo a más de 3 millones de habitantes de este país. En 1989 las filiales de fabricantes extranjeros crearon más empleos en Estados Unidos que las compañías norteamericanas. Así pues, se da mucha interacción económica en el campo internacional, de modo que las empresas con sede en un país tienen un fuerte impacto en las economías de otros.

Algunas veces en este tipo de proyectos participan trabajadores de muchas naciones. Por ejemplo, el más reciente automóvil de Mazda, el MX-5 Miata, fue diseñado en California, su prototipo se realizó en Inglaterra, fue armado en Michigan y México con los componentes electrónicos más avanzados de la tecnología inventados en Nueva Jersey y fabricados en Japón, y fue financiado desde Tokio y Nueva York. De manera similar, el gran éxito de Chevrolet, Geo Metro, se diseño en Japón y se construyo en una planta de Canadá que es propiedad de la copañia japonesa Suzuki. El siguiente avión de pasajeros de Boeing será diseñado en el estado e Washington; los conos de la cola provienen de Canadá, las secciones especiales de la cola provienen de China e Italia y los motores de Gran Bretaña. En pocas palabras, las empresas multinacionales realizan los acuerdos que les sean más convenientes, aun cuando tengan que recurrir a compañías de tres o cuatro países. Y ello se observa tanto en las pequeñas como entre las grandes.

La investigación y el desarrollo son muy importantes en las industrias de alta tecnología; en los años recientes los japoneses han conquistado una importante participación en el mercado de los automóviles y computadoras por haberle dado prioridad a ese aspecto. En gran medida su éxito se debe al hecho de haber contratado a expertos de prestigio mundial en esas áreas. Y lo mismo están haciendo las empresas multinacionales extranjeras, la estrategia es entrar en los mercados con mejores perspectivas.

La función financiera y estructura de la empresa internacional

En las primeras etapas de internacionalización de la empresa, mientras aún existe un bajo nivel de actividad internacional y poco o ningún comercio intraorganizacional a través de fronteras nacionales, la dirección financiera de las operaciones internacionales es responsabilidad de la unidad funcional doméstica correspondiente o de la misma unidad de negocios internacionales. Es decir, en este momento el volumen de los negocios externos no parece justificar el adicionar a la aún moderada estructura organizacional una función financiera internacional especializada.

En la medida en que se van incrementando progresivamente los negocios internacionales de la empresa, aumenta la necesidad de un tratamiento especializado de sus aspectos financieros.

En las compañías que han realizado inversiones en los mercados extranjeros, la ausencia de una función financiera internacional implica que los problemas financieros de cada subsidiaria tienden a ser tratados independientemente de los de los demás. De esta forma se desaprovechan las posibilidades de obtener ventajas competitivas sinérgicas, resultantes de una dirección coordinada de los flujos internos de fondos. Por el contrario, en esta situación cada subsidiaria intenta optimizar su propio desempeño financiero a expensas del resto, con la consiguiente suboptimización del uso total de los fondos corporativos.

Elementos tales como el temor a las pérdidas por exposición de los fondos de las subsidiarias a riesgos de cambio (es decir, a alteraciones en los tipos de cambio entre monedas), actúan como fuerzas tendientes a una mayor centralización de las decisiones financieras. Para esto se requiere el desarrollo de complejos sistemas de planeamiento y control financiero integrado.

La reducción de la autonomía de las subsidiarias en lo que hace a decisiones financieras significa que la función financiera central tomará a su cargo los presupuestos operativos y de capital de los negocios en el exterior, la evaluación de proyectos de inversión externa, la administración internacional de caja y de los riesgos de cambio, la política y análisis impositivo, las decisiones sobre la estructura y fuentes del capital corporativo total, y la elaboración de estados financieros consolidados.

En un paso posterior – sin embargo – el creciente volumen y diversidad de los negocios internacionales y mercados – países atendidos, los altos niveles de intercambio entre subsidiarias, y las consiguientes estructuras organizacionales cada vez más complejas requerirán un balance entre la descentralización necesaria para el manejo de los fondos adaptados a las peculiares condiciones locales y la imprescindible centralización para coordinar las transferencias, usos y fuentes de los mismo desde una perspectiva global.

Como consecuencia de ello, se produce un retorno a la autonomía local en cuanto a decisiones financieras pero acompañada de estrechos controles y normas decisorias establecidas centralmente. El pivote sobre el cual se apoya generalmente ese equilibrio entre las necesidades de coordinación y control central y las de adaptación y conocimiento de las condiciones locales lo constituyen unidades financieras regionales.

Tales unidades persiguen la optimización de los fondos a nivel regional, y son a su vez directa y funcionalmente controladas por la unidad financiera central.

La existencia de subsidiarias no totalmente propias, consorcios u otros tipos de arreglos contractuales, complican la dirección y coordinación financiera central, llegando en ciertos casos a impedir la posibilidad de controles corporativos completos sobre tales unidades.

Planeamiento financiero a largo plazo

El planeamiento financiero a largo plazo constituye un subproducto del planeamiento estratégico, a nivel corporativo y de los distintos negocios, que incorporan objetivos operativos tales como volúmenes de venta, participaciones de mercado, índices de crecimiento e índices financieros.

En función a los objetivos fijados, las distintas unidades y subunidades elaboran planes que contienen costos de ventas, precios, gastos operativos, requerimientos de capital, y necesidades financieras para el período de análisis. Tales planes luego son ajustados y consolidados a nivel de compañía.

Los aspectos financieros de tales planes deben ser desarrollados por la función financiera de la unidad de negocios internacionales en particular o de las mismas unidades de negocios o subsidiarias, según el tipo de organización.

En cuanto al plan corporativo consolidado, la unidad financiera central realiza ajustes y recomendaciones sobre puntos tales como nivel de endeudamiento total, de liquidez y coeficiente ácido. Dichas recomendaciones pueden referirse no sólo a aspectos financieros globales sino también a cuestiones particulares de las unidades de negocios o de las subsidiarias.

Los objetivos financieros intermedios establecidos en los planes actúan como líneas guía, y son susceptibles de ser modificados para su adecuación a los posibles cambios que vayan ocurriendo en los objetivos y propósitos últimos fijados por el planeamiento estratégico o en las variables del entorno.

Las especificaciones contenidas en los planes financieros se desprenden, en definitiva, de lo establecido en las decisiones de posicionamiento y de portafolio de negocio.

La programación financiera a largo plazo especificará con precisión para cada negocio, el monto de fondos requeridos, los costos esperados, la estructura de financiación, su instrumentación y las fuentes a recurrir.

Estrategias financieras operativas

Su finalidad es disminuir en lo posible el efecto que las fluctuaciones cambiarías tienen en la rentabilidad de la unidad local. Así, en una economía que pasa por una severa inflación y cuya moneda supuestamente se depreciará, las subsidiarias limitarán las ventas a crédito y procurarán cobrar cuanto antes las cuentas por cobrar, porque los precios crecen constantemente y erosionan el poder adquisitivo de esas cantidades. Por otra parte, retrasarán el pago de las obligaciones denominadas en moneda local por ser más barato hacerlo, pero pagarán puntualmente las facturas denominadas en monedas fuertes. Además estudiarán la posibilidad de adquirir los activos fijos que seguramente se beneficiarán con inflación.

La aplicación de las estrategias de anticipación y posposición, que sirven para proteger los flujos de efectivo está estrechamente ligada a la exposición anterior. En una estrategia de anticipación, se cobran las cuentas por cobrar en moneda extranjera; y se liquidan las cuentas por pagar antes de vencerse, si se prevé que la moneda se fortalecerá. La razón de esta estrategia es evidente: la compañía quiere recibir una moneda antes que aumente su valor y pagar inmediatamente las facturas denominadas en una moneda que va a fortalecerse. Es una estrategia de posposición, la compañía retrasa la recepción de los pagos en moneda extranjera, si prevé que ésta se fortalezca, y pospone la liquidación de las cuentas por pagar denominadas en moneda extranjera, cuando prevé que esta moneda se debilitará. En este caso, el principio es el inverso al que se aplica con una estrategia de anticipación.

Las decisiones de inventario se basarán en la perspectiva que la subsidiaria tenga de la situación. Si la inflación incrementa rápidamente os precios, la subsidiaria mantendrá en un nivel mínimo las existencia al mismo tiempo que aprovecha los aumentos de precios.

Si está importando inventario, el gerente tratará de acumular esos productos antes que la moneda local se debilite. Pero si se fortalece, el gerente repartirá las compras para poder adquirirlos con una moneda más fuerte. Algunas multinacionales complementan estas estrategias de inventario y de venta con la siguiente regla:

Realice las compras con una moneda débil y las ventas con una moneda fuerte. 

Las Estrategias relativas al financiamiento también se manejarán a partir de las contingencias. Algunas compañías prefieren obtener los préstamos preferentemente de fuentes locales y recurrir lo menos posible a otras fuentes, pero esta estrategia no está exenta de desventajas, Por ejemplo, en periodo de inflación el costo del financiamiento local será extremadamente alto. Asimismo, el uso de una moneda local débil limita la capacidad de comprarles a otros países con monedas fuertes. Como habrá que ponderar cuidadosamente varios factores, en general las multinacionales toman este tipo de decisiones caso por caso.

Finanzas internacionales estratégicas

Una de ellas consiste en adoptar una perspectiva geocéntrica que ayude a coordinar las operaciones de las subsidiarias y que garantice contar con una estrategia uniforme y armoniosa.

Este enfoque se manifiesta especialmente en el modo en que algunas multinacionales han empezado a cerrar algunas plantas locales a favor de la producción internacional y forman joint ventures y otras modalidades de sociedad para atenuar el riesgo financiero. Otra estrategia es la forma en que se aplica el análisis de la dirección financiera para seleccionar los sitios donde instalarse. Ello se observa sobre todo en el caso de compañías con monedas fuertes.

Estrablecimiento de operaciones internacionales

Dado que Estados Unidos es el mercado más atractivo para muchas multinacionales, éstas han externado su preocupación por la caída del dólar en los últimos años. Ello ha afectado principalmente al Japón pues el aumento del valor del yen ha perjudicado las exportaciones y a Alemania, la fuerza de cuyo mercado ha aumentado tanto que su ventaja competitiva empieza a diluirse.

Esto ha obligado a las compañías alemanas a realizar más inversiones en Estados Unidos y, en algunos casos, a construir plantas allí. Por ejemplo, BMW comenzó ya a construir su primera planta automotriz fuera de Alemania en Carolina del Sur donde, de acuerdo con las primeras predicciones, se fabricarán automóviles con un costo del 20% menos que en Alemania. Y Mercedez-Bernz ha reducido algunas de sus exportaciones y ahora les pone un precio del orden de $25,000.00 por unidad, para poder competir más eficazmente en el mercado estadounidense.

Por su parte las empresas alemanas comenzaron ya a realizar nuevos negocios en Estados Unidos. BASF compró en $330 millones de dólares una unidad de plásticos de Mobil; Benckiser pagó a Pfizer $440 millones por Coty, fabricante de perfume, y Siemens pagó a IBM $1.2 millones por la adquisición de ROLM, fabricante de equipo para telecomunicaciones. Daimler-Benz destinó $185 millones a nuevas inversiones en sus propiedades de Portland (Oregón) donde las operaciones de Freightliner le ayudaron a captar el 23% del mercado norteamericano de camiones pesados.

Las multinacionales pequeñas de Alemania también están volviéndose más activas, como lo vemos en Trumpf & Company, que invirtió $1.5 millones para ampliar sus instalaciones de Farmington (Connecticut), y su fabricante de discos compactos (CD) Pilz proyecta producir en Estados Unidos 30 millones de discos compactos al año, con lo cual podrá competir directamente con líderes mundiales como Sony y Bertelmann. Todas estas decisiones se deben a que las multinacionales intentan proteger su rentabilidad global.

También las empresas automotrices de Estados Unidos han seguido ampliando sus operaciones en el extranjero. Tuvieron gran éxito al establecerse en Europa, y ahora proyectan incursionar en Asia. General Motor (GM), por ejemplo, sigue pensando que el mercado de la Cuenca del Pacífico es una fuente de mano de obra barata y ahora reconoce además que se trata de uno de los mercados de crecimiento más rápido en el ámbito mundial.

Inició ya su expansión desde China hasta Indonesia. Actualmente es dueña de una importante participación en una planta de $100 millones instalada en China, la cual en 1998 deberá producir miles de camiones ligeros anualmente. También cada año exporta a Taiwán 14 000 automóviles fabricados en Estados Unidos y planea armar allí 20 000 Opels anualmente. Además ha aumentado considerablemente la distribución y marketing de este modelo en Hong Kong y Singapur; tiene proyectado instalar plantas ensambladoras en Indonesia, Malasia y Tailandia. Y lo más importante de todo: su compromiso en Asia proviene de la alta dirección. Para John F. Smith hijo, presidente de General Motors, el sureste de Asia es un mercado prioritario; aunque en 1990 las ventas de automóviles descendieron un 25% respecto a su crecimiento anual de 1986, los analistas prevén que se incrementen hasta en un 9% anual durante la presente década.

Las empresas europeas y estadounidenses no son las únicas que procuran establecerse en el extranjero. Las multinacionales con sede en la Cuenca del Pacífico empiezan a descubrir los beneficios de internacionalizarse y este grupo no se confina a los fabricantes de automóviles. Algunas compañías de Corea del sur, como Daewo, Goldstar y Samsung, se sirven hoy de la inversión directa y de los joint ventures para penetrar en los mercados de Europa y Estados Unidos. Los altos costos de la mano de obra, las exorbitantes tasas de interés y la competencia por cotos bajos están perjudicándolas en su patria y las leyes referentes al contenido nacional obligatorio aminoran la aceptación del mercado internacional. Con el fin de contrarrestar tales problemas, Daewoo Electronic empezó a construir en Francia una planta integrada de $150 millones para fabricar televisores de colores.

Las unidades serán diseñadas en Francia y la mayor parte de los componentes se fabricarán en Europa. Goldstar, por su parte está recurriendo a alianzas con Gepi de Alemania y con Iberna de Italia para producir refrigeradores destinados al mercado Europeo. Goldstar diseña las unidades en su planta de Irlanda, Gepi aporta los componentes e Iberia emsambla los productos terminados. Samsung compró Werk für Fernsehelektronik, fabricante de cinescopios en la ex Alemania Oriental, y acaba de invertir $120 millones de dólares para modernizar la planta, que podrá producir anualmente 1.2 millones de televisores.

Está además negociando la adquisición de un fabricante aún más grande, RFT, y trasladó a Inglaterra sus plantas de televisores de colores instaladas en Portugal y España y a este último país trasladó su planta de videocaseteras, todo ello con el fin de abatir los costos operativos, mejorar la calidad y aumentar el empleo.

Alianzas

En los años recientes un número cada día mayor de compañías se unen para compartirlos costos de los proyectos de alta tecnología. Este tipo de alianza no sólo abarcan los gastos de investigación y desarrollo, sino también los de manufactura y venta de los productos terminados. Un ejemplo lo constituye Apple Computer, que se amplió no sólo hacia Europa sino también hacia Japón, uno de los mercados más difíciles. En 1988, Apple prácticamente no vendió en Japon. En 1992 ya vendía más de 150 000 unidades anuales: de continuar este porcentaje de crecimiento, pronto rebasará a IBM Japan y se convertirá en una de las cinco compañías más grandes de computadoras personales.

Lo que hace especialmente impresionante este crecimiento es que en Japón ese mercado se mantuvo bastante estable durante los dos últimos años. ¿ Cómo entonces logró Apple resultados tan extraordinarios?. Por medio de alianzas estratégicas con fabricantes japoneses es la respuesta.

Reducción de costos

Otra importante estrategia financiera consiste en abatir los costos e invertir en nuevas plantas y equipo, con lo cual se mejora la productividad y se disminuyen os gastos. Una tercera estrategia consiste en renegociar los contratos con los trabajadores en las regiones con altos costos.

La inversión en nuevas plantas y equipo será decisiva para el éxito de las multinacionales en la década de los 90. Ello se observa sobre todo en Japón, país donde a muchas empresas automotrices les resulta cada día más difícil contratar personal. Pero Aún: la rotación de personal llega a 50% anual en algunas fábricas. Al explicar el motivo de este fenómeno muchos trabajadores señalan las tres kas que designan tres adjetivos japoneses: kiken (peligroso), kitsu (difícil) y kitani (sucio). Los jóvenes en particular, prefieren el mundo tranquilo del trabajo de oficina donde usan traje y corbata, toman largas horas para comer y no terminan agotados por la jornada laboral.

Con el propósito de resolver este problema Nissan Motors acaba de construir una planta que promete ser la que menos estrés cause a los trabajadores. Los funcionarios corporativos la llaman ” la fábrica ideal” y afirman que fue diseñada para remediar muchas de las deficiencias de las fábricas antiguas. Así, éstas se caracterizan por la tradicional banda transportadora sobre la cual están los automóviles. Cada unidad llega a los trabajadores, éstos se apresuran a instalar las piezas y a terminar su tarea en el menor tiempo posible. Su tarea consiste generalmente en ponerse de cuclillas sobre el piso, estirarse sobre el asiento o la cubierta, agacharse debajo del automóvil o alcanzar la parte superior del vehículo para instalar o apretar alguna pieza. Si los trabajadores no logran mantener el ritmo de la línea de ensamblaje, la banda transportadora ha de ser detenida hasta que la concluya, pues todos lo automóviles avanzan paso por paso.

En cambio, en la nueva planta de Nissan se ha eliminado la banda transportadora. Todas las unidades se colocan ahora en gatos rodantes de motor. Estos aparatos pueden elevarse o bajarse para que los operarios no tengan que estirarse ni ponerse de cuclillas. Además, aunque se tardan más tiempo en terminar una tarea determinada, ello no crea problema alguno para la fábrica. Los trabajadores simplemente pasan el gato rodante a la siguiente estación en cuanto concluyen su parte del ensamblaje.

Otra diferencia entre la planta de Nissan y otras más tradicionales es la siguiente: el área de trabajo está muy bien iluminada con la luz solar que se filtra a través de los tragaluces, lo cual contrasta diametralmente con el ambiente de mal iluminados de otras fábricas.

Visión de la estrategia financiera internacional

Regímenes de tasas cambiarias: Este es un sistema de régimen bajo el cual se fijan las tasas de cambio. Existen diversos mecanismo de mercado para establecer tasas cambiarias (por ejemplo, las tasas para las cuales una moneda puede cambiarse por otras), pero existen dos extremos posibles, las tasas cambiarias fijas y flotantes.

Tasas cambiarias fijas: Estas implican que el gobierno está de acuerdo en mantener los cambios monetarios a una tasa particular con respecto a otras monedas, e intervenir en mercados de divisas si la tasa variara mucho. El Sistema Monetario Europeo es un ejemplo de régimen de tasa cambiaria fija.

Tasas cambiarias flotantes: Esto implica que las tasas de cambio las determinan las monedas extranjeras, que a su vez, las determinan las tasas de intereses y expectativas de tasas de inflación, además de crecimiento económico.

El sistema actual: La determinación de tasas cambiarias es actualmente una mezcla de tasas fijas y flotantes. La mayoría de las monedas del mundo están sujetas, ya sea a una moneda de reserva (como el dólar, el franco francés o la libra esterlina) o a una unidad (alguna moneda compuesta determinada independientemente). Otras tasas cambiarias (como el dólar estadounidense, la libra esterlina) flotan libremente con inversión ocasional de los países más desarrollados para estabilizar los mercados.

El mercado de divisas: El mercado de divisas no tiene una ubicación física como una Bolsa de Valores, sino conducida por teléfono, cable y vídeo entre los departamentos comerciales de grandes bancos, negociadores y corredores de divisas.

Existen Dos tipos básicos de transacciones dentro del mercado de divisas: transacciones al contado donde el verdadero intercambio físico de monedas se lleva a cabo inmediatamente (estos es, dos días después), una vez realizado el trato y las transacciones a futuro, donde el intercambio físico monetario no se lleva a cabo sino hacia dicha fecha. Así, existen tasas de contado y tasas a futuro. La disponibilidad de éstas permite a la multinacional eliminar los aspectos cambiarios de la transacción. Si una multinacional del Reino Unido requiere %5 millones de dólares en un lapso de seis meses, puede esperar y comprarlos a la tasa de contado de seis meses o, alternativamente, podría hacer un contrato a futuro, lo cual fija el número de libras esterlinas necesarias para comprar los $5 millones de dólares.

Transacciones al contado: Si la subsidiaria en el Reino Unido de una multinacional francesa tenía 150 millones de francos que deseaba cambiar por libras, necesitaría averiguar la tasa al contado actual. Existen dos tipos de cotizaciones: les pueden informar el número de francos a pagar por él, o podrían informarles el número de libras a recibir por cada franco.

En el Reino Unido, las cotizaciones casi siempre se expresan como el número de unidades de moneda extranjera que se recibirá por él. Una costumbre similar se practica en los Estados Unidos para todas las monedas, excepto la libra esterlina. Sin embargo, en la mayoría de los países el número de unidades de la moneda local por una unidad de moneda extranjera es lo acostumbrado. Por ejemplo, si la tasa de cambio actual es FF5 por £1 (una cotización indirecta), entonces tal subsidiaria recibiría £30,000 por sus francos. Esta tasa cambiaria también podría expresarse como £0.2 por FF1 (una cotización directa9. No es necesario aclarar que en un merado donde las transacciones se efectúan por teléfono, la existencia de dos tasas de cambio sería más confuso. Esta es la razón por la que una gran cantidad de acuerdos se aplican para las cotizaciones de tasas cambiarias. En Gran Bretaña, las tasas se expresan como el número de unidades de moneda extranjera por libra (por ejemplo, $1.6 dólares por libra).

Transacciones a futuro: Estos son acuerdos para intercambio de monedas en una tasa cambiaría específica en una fecha especificada a futuro. La tasa a la cual se debe realizar la transacción se llama tasa a futuro. Las tasas a futuro se expresan en una tasa directa o en términos de un descuento o remuneración en la tasa a contado. Por ejemplo, si la tasa de cambio actual del franco es FF5/£ y uno puede comprar o vender francos en espacio de un mes a FF4/£, entonces la tasa directa es FF4/£ y la tasa a futuro está e un “descuento esterlino” porque uno recibirá menos francos por cada libra en el mercado a futuro que en el mercado a contado.

Los cambios en la tasa a futuro están muy relacionados con los cambios en la tasa a contado. Esto se debe a arbitrajes de intereses cubiertos. Dado que las tasas de interés son menos volátiles que las tasa cambiarias, la mayor parte de la variación en las tasas a futuro pueden atribuirse a los movimientos de la tasa a contado.

Pronóstico de tasas cambiarias: El éxito del pronóstico de tasas de cambio es incierto al grado que sus mercados de divisas son eficientes, y el elemento relacionado del régimen de tasa cambiaria. Si las tasa cambiarias flotan libremente y el mercado es eficiente por completo, entonces se esperaría que el beneficio neto de utilizar un servicio de pronósticos sea nulo. Sólo si los mercados de divisas no reflejan toda la información disponible, o si los gobiernos intervienen sistemáticamente en los mercados, puede haber beneficios al utilizar pronósticos.

Parecería que los gobiernos intervienen frecuentemente para lograr una tasa cambiaria deseada y que, por lo tanto, las multinacionales intentarán con los pronósticos o consultores especializados en esta área.

Para pronosticar tasa de cambio se utilizan dos técnicas básicas y éstas se pueden distinguir por el tipo de conjuntos de información usados para generar el pronóstico. La primera se basa en los movimientos de precios del pasado para generar pronósticos de movimientos de precios futuros. La segunda se basa en datos económicos (por ejemplo, la balanza de pagos) para generar pronósticos de tasas cambiarias futuras. Estos datos pueden integrarse dentro de un modelo económico o, alternativamente, puede analizarlo un economista experimentado para elaborar un pronóstico. Muchos servicios comerciales de pronósticos pueden combinar aspectos de ambas propuestas.

Riesgo de divisas: Este es el riego que va unido a las fluctuaciones en tasa cambiarias, que afectan el desempeño de la multinacional. Una clasificación triple se aplica a la exposición de divisas :

Exposición de traslado: Movimientos importantes en las tasas cambiarias pueden afectar de manera adversa (o favorable) la declaración financiera (por ejemplo, la hoja de balance o la declaración de ingresos) de la multinacional y su efecto se conoce como exposición de traslado.

Para compilar declaraciones financieras consolidadas, la multinacional necesita trasladar, o replantear, las cuentas se subsidiarias extranjeras y empresas asociadas denominadas en monedas extranjeras respecto a la moneda local reportada. El traslado de moneda extranjera es, por lo tanto, un proceso que comprende redeclaraciones estimadas, no el intercambio monetario de una moneda por otra. Esto representa un problema único de mayor significado para las multinacionales.

La importancia del traslado de monedas extranjeras y los problemas que lo rodean se han reconocido hace poco y sólo relativamente, con el crecimiento de las multinacionales y la volatilidad creciente de tasas cambiarias. EL mayor problema surge de considerar los cambios de las tasas cambiarias. Primero, ¿qué tasa debe utilizarse para trasladar las declaraciones financieras? Segundo, ¿cómo deben tratarse las ganancias, pérdidas o diferencias derivadas del traslado? Un problema relacionado es si se debe considerar o no a inflación antes o después del traslado y de ser así, ¿cómo?.

En cuanto a la tasa de cambio a utilizarse, la elección está fundamentalmente entre la tasa histórica (o sea, la tasa aplicable cuando el traslado se registró inicialmente) y la tasa actual (esto es, la tasa de mercado aplicable al periodo para el cual se preparen las declaraciones financieras).

Exposición por transacción: Cuando una compañía exporta o importa mercancías, generalmente habrá un retraso entre recibir/ enviar facturas denominadas en moneda extrajera y el pago/recepción de efectivo. Durante este periodo, la empresa tiene una exposición por transacción, ya que la cantidad trasladada de moneda extranjera puede fluctuar entre la fecha de la factura y la fecha de pago. Las divisas denominadas activo monetario a corto plazo y el pasivo constituyen una posible medida de activos expuestos.

Exposición económica: La exposición económica puede definirse como los efectos de variaciones de tasas cambiarias en el flujo de efectivo de la multinacional. Como tal, la exposición por transacciones es un subconjunto de la exposición económica, en tanto que la exposición por traslado es una consideración más que un concepto de flujo de efectivo.

Una variación en las tasas cambiarias que tiene un impacto competitivo en la multinacionales un ejemplo de exposición económica. Por ejemplo, las multinacionales asiáticas que confían principalmente en las exportaciones para llegar al mercado estadounidense, podrían afectarse adversamente por la fuerza de sus monedas locales (el yen japonés, el won de Corea del Sur, el nuevo dólar de Taiwán) contra el dólar estadounidense, mientras debilitan su competitividad de exportaciones que podría aumentar la penetración de importaciones en su mercado local. Este impacto competitivo es el que domina las discusiones de exposición económica.

Administración de riesgos para variaciones de tasas cambiarias 

Administración de exposición por transacción: Las exposiciones por transacciones (que surgen, por ejemplo, de una moneda extranjera denominada por cobrar) pueden inmunizarse o “protegerse” mediante el uso de técnicas tanto externas (adoptando posiciones en mercados financieros) como internas (modificaciones a exposiciones dentro de la empresa). 

Técnicas externas: Las técnicas externas clásicas son utilizar contratos a futuro o la solicitud y el otorgamiento de préstamos de divisas. Como tales, equivalen a técnicas para alterar la denominación de activos y pasivos monetarios. Otras técnicas podrían incluir el uso de intercambios de divisas, futuros y opciones. Los exportadores deberían examinar también la disponibilidad de esquemas aseguradores del gobierno para protegerse contra fluctuaciones monetarias.

Técnicas internas: Estas incluyen la utilización de ajuste o igualación, avance o demora y riesgos de altibajos cambiarios para los clientes o proveedores. Estas están tan clasificadas porque no utilizan los mercados financieros externos.

Existen dos tipos de riesgos de altibajos, como sigue: 

1.- Insistir que todas las facturas para adquisiciones y ventas se facturen en moneda nacional. Por ejemplo, una compañía británica que le vende a Estados Unidos factura en libras esterlinas en lugar de dólares.

2.- Vincular precios de facturas directamente con las tasas de cambio. En este caso, un usuario estadounidense de una multinacional británica puede recibir una factura en dólares, pero deberá pagar (o recibir) una sobretasa (o subsidio) basado en los movimientos en la tasa cambiaria libra-dólar entre las fechas de pago y facturación.

Al insistir en transacciones en moneda nacional, la multinacional transfiere el riesgo al consumidor y en mercados competitivos pierden pedidos ante competidores cuyas condiciones para los medios e pago son menos onerosas. Un compromiso potencial es el de compartir riesgos, que puede ser muy apropiado para contratos a largo plazo y de precios altos. Básicamente, el precio es fijo siempre que las tasas de cambio permanezcan en una escala limitada. Sin embargo, si las tasas llegan a desviarse de esta escala, entonces el comprador y el vendedor acuerdan cierto prorrateo de la ganancia o pérdida.

Administración de exposición económica: Las estrategias consisten en tratar de reducir la exposición de productos a la competencia de precios de productores extranjeros, a la vez que se intenta incrementar las oportunidades para alterar las localizaciones de origen y producción para minimizar costos.

Por ejemplo los productores de autos de lujo alemanes exportan una alta proporción de su producción a Estados Unidos. Las fluctuaciones en las tasas de cambio del dólar respecto al marco alteran en forma drástica la rentabilidad de BMW y Mercedez Benz. Estas compañías podrían enfatizar la exclusividad y singularidad de sus productos, o trasladar su producción a Estados Unidos como una alternativa, para asegurar un estabilidad entre su base de costos y la base de ingresos. En este caso, el efecto de “país de origen” puede impedir la segunda como una opción viable, aunque para otros productos donde su impacto no es material (por ejemplo, artículos electrónicos de consumo básico), entonces ésta es una respuesta viable.

Administración de efectivo internacional: Mientras los beneficios de la administración de efectivo centralizada en un contexto nacional se han reconocido desde hace mucho tiempo, en un contexto internacional hay una gran cantidad de restricciones en el manejo de efectivo internacional; fundamentalmente, la centralización de balances globales de efectivo de una multinacional, opuesta a la administración de cada subsidiaria en el extranjero que maneja su propio balance de efectivo. Estas restricciones incluyen las siguientes:

1.-Costos de transacción: Los costos de transferencia de efectivo de una subsidiaria a otra en un contexto nacional son relativamente bajos, comparados con los costos de transferencias de efectivo internacionales. Los costos incrementales pueden incluir los costos adicionales para dar instrucciones internacionalmente, reunir información de balances de efectivo, cargos bancarios y los procesos de peticiones asociadas con la conversión de divisas. Sin embargo, la mejora en la tecnología de la comunicación y la disponibilidad de sistemas de liberación internacionales han disminuido algunos de estos costos de transacciones en los últimos años.

2.- Barreras internacionales: Sistemas diferentes de impuestos, controles de intercambios y últimamente fondos protegidos que pueden impedir la transferencia de activo y disminuir la viabilidad para la administración de efectivo internacional.

3.- Necesidad de liquidez local: Es necesaria una inversión considerable en sistemas de información para asegurar que se conozcan las necesidades futuras de liquidez de la subsidiaria extranjera. Existe un pequeño beneficios en la transferencia de fondos desde una subsidiaria, sólo para transferirlos de vuelta dos días después.

4.- Consideraciones empresariales: La administración de balances de efectivo locales desde la oficina matriz, pueden percibirse como interferencia con la autonomía local y las decisiones operacionales locales.

Sin embargo, a pesar de estas restricciones algunas multinacionales pueden beneficiarse sustancialmente de la administración de efectivo internacional, si resulta en balances globales de efectivo más bajos y la oportunidad de seguir políticas de inversión superior con fondos excedentes. Además, los costos disminuidos de comunicación internacional y transferencia de fondos significan que las multinacionales deben revaluar constantemente los costos y beneficios de administración de efectivo internacional.

Impuestos Internacionales: La presencia de muchas jurisdicciones de impuestos representa una fuente importante de oportunidades y amenazas para la multinacional. Estas jurisdicciones pueden diferir con respecto a la administración del sistema de impuestos y la tasa de impuestos cargados. Por ejemplo, el sistema tributario de ingresos a empresas tiene implicaciones significativas para las multinacionales.

La mayoría de las multinacionales están expuestas a que se les graven impuestos en su propio país, de todos los ingresos obtenidos en el país, lo cual se toma en consideración para incluir dividendos e intereses recibidos de subsidiarias extranjeras e ingresos ganados por sucursales en el extranjero. Sin embargo, en algunos países a las fuentes de origen de los ingresos no se les gravan impuestos. Es más, las subsidiarias extranjeras deben pagar impuestos de ingresos locales en los países a los que están incorporados. La planeación de impuestos internacionales pretende asegurar lo siguiente:

• Que los pagos de impuestos de minimicen
• Que el reconocimiento de ingresos gravables de impuestos se retrase el mayor tiempo posible, y que
• El reconocimiento de las pérdidas se acelere.

Estas son reglas bastantes generales y pueden entrar en conflicto una con otra (por ejemplo la primera con la segunda si se espera que los impuestos aumenten) y con los objetivos de la multinacional (como ser un buen ciudadano corporativo). Sin embargo, dentro de este esquema, las multinacionales pueden emplear una gran cantidad de dispositivos en países con impuestos más altos para favorecer los objetivos de la planeación de impuesto internacional.

Precio por transferencias: Para minimizar los beneficios de grupo, la multinacional puede aumentar artificialmente los beneficios en países con impuestos bajos y, viceversa, mediante su política de precios en su comercio dentro de la corporación. Suponga que una multinacional estadounidense fabrica computadoras en su subsidiaria irlandesa y las vende a su subsidiaria de mercadotecnia en el Reino Unido, y que la tasa de impuestos en Irlanda es del 10% y en el Reino Unido del 25%.

Al aumentar los precios a los que se van a transferir los bienes entre Irlanda y el Reino Unido, la multinacional puede reducir el ingreso neto en el segundo país para pagar menos impuestos. No obstante, si la subsidiaria irlandesa paga todo su ingreso como dividendos al Reino Unido, entonces la táctica deja de ser efectiva, ya que los impuestos del Reino Unido se pagarían en los dividendos. Esto a su vez resalta el objetivo de la táctica: es un dispositivo que retrasa el pago de impuestos. Por lo tanto, es una forma de lograr préstamos libres de intereses de las autoridades tributarias.

El radio de acción para usar precios de transferencia ha disminuido en los últimos años, debido a que ha aumentado la complejidad del sistema de las autoridades tributarias y a la disponibilidad de servicios especializados que vigilan los precios dentro de la compañía y calculan los precios. También ha aumentado el intercambio de la información entre las autoridades tributarias nacionales.

4. PLANEACIÓN FINACIERA CORPORATIVA

Aproximación a la planeación financiera

El camello parece un animal diseñado por un comité. Si la empresa adoptara todas sus decisiones financieras por partes, terminaría como un camello financiero. Por tanto, los directivos financieros inteligentes meditan el efecto global de las decisiones de financiación y de inversión. Este proceso se denomina planificación financiera y el resultado final es un plan financiero.

La planificación financiera es necesaria porque las decisiones de financiación y de inversión se influyen mutuamente y no deben adoptarse de forma independiente. En otras palabras, el conjunto puede ser mayor o menor que las suma de las partes.

También es necesaria para ayudar a los directivos financieros a evitar sorpresas y a pensar de antemano cómo deberían reaccionar ante sorpresas inevitables. Los directivos financieros no están dispuestos a considerar las propuestas de inversión de capital como “cajas negras”. Insisten en comprender qué es lo que hace funcionar a los proyectos y qué podría ir mal en ellos.

Intentan averiguar el posible impacto de las decisiones de hoy en las oportunidades de mañana. El mismo enfoque se adopta, o debería adoptarse, cuando las decisiones de financiación e inversión se consideran en términos agregados. Sin planificación financiera, la misma empresa se convierte en una caja negra.

Finalmente, la planificación financiera ayuda a establecer objetivos concretos que motiven a los directivos y proporcionen estándares para medir los resultados. No es fácil escribir sobre planeación financiera; es el tipo de tema que incita generalidades vacuas o a detalles tediosos. Un tratamiento formal completo está más allá del propósito de este desarrollo y probablemente más allá de la capacidad de este escritor.

Lo que es y lo que no es la planificación financiera

Lo que no es la planificación financiera: La crisis de Burmah

En diciembre de 1974 la compañía de petróleo Burmah anduvo cerca del desastre financiero. Solo se resumirán las causas inmediatas de la crisis de Burmah. Utilizando esta crisis como base para preguntarnos qué es y qué no es la planificación financiera.

La Situación. A principios de los 60 Burmah era un Holding cuyo principal activo era un sustancial paquete de acciones de Bristish Petroleum (BP). Pero en 1966 se embarcó en un agresivo programa de diversificación. Hacia 1974 los principales activos de Burmah eran petróleo en el fondo del mar, en su mayor parte bajo el mar del norte, una flota de petroleros, mayoritariamente fletados por navieros sobre una base de “por viaje”; refinería; una cantera de pequeñas compañías situadas en negocios variados y las acciones de BP.

La Expansión de Burmah había sido financiada en su mayor parte mediante deuda. La empresa encontró fácil endeudarse utilizando sus acciones de BP como garantía. A principios de 1974 pidió prestados 420 millones de dólares a un grupo de bancos encabezados por el Chanse Manhattan Bank. El uso inmediato de estos fondos fue la compra por parte de Burmah de los activos de Signal Corporation, un conglomerado americano. Al mismo tiempo, las operaciones de los petroleros de Burmah se intensificaron rápidamente. Muchos de los petroleros fueron financiados por arrendamientos financieros a largo plazo, que esencialmente eran equivalentes a deuda garantizada.

Ahora bien, 1974 no fue un buen año para las bolsas del mundo. El embargo árabe de petróleo exacerbó la inflación y la recesión. En Londres el precio de las acciones experimentó su caída más pronunciada desde el gran crac de 1929. Hacia el comienzo de Octubre el precio de las acciones de BP había caído un 49 por ciento desde sus niveles de finales de 1973.

Así, la enorme capacidad de endeudamiento derivada de las inversiones de Burmah en BP desapareció repentinamente. Como resultado de ello, Burmah ya no podía cumplir las condiciones del préstamo bancario, que requerían que la deuda de Burmah no excedería de una determinada proporción de su capital total.

Sin embargo, los bancos estaban dispuestos a renegociar. A cambio de un tipo de interés más alto, accedieron a valorar las aciones de BP a precios más altos que su valor real en el mercado, cumpliéndose así el pato original. Al mismo tiempo, se introdujo una nueva cláusula que requería que las cargas por intereses se cubrieran una vez y medida mediante beneficios.

La renegociación, por tanto, cambió el centro de atención desde el valor de las acciones de BP a la rentabilidad de Burmah. Puesto que un 30 por ciento de los beneficios operativos de Burmah era generado por la filial de los petroleros, el desarrollo de ese negocio era, obviamente, crucial. Pero Burmah se sentía segura puesto que las proyecciones hechas en Mayo DE 1974 indicaban que los beneficios totales de los petroleros en 1974 serían parecidos a los obtenidos en 1973.

Las tarifa al contado de los petroleros habían subido considerablemente en 1973, reflejando la demanda de crudo del Oriente Medio. Sin embargo, la subida se invirtió de sentido rápidamente a causa del embargo árabe de petróleo a finales del año. Las tarifas al contado de los petroleros descendieron un 75 por ciento en 12 meses.

El primer indicio público de las dificultades tuco lugar en diciembre de 1974, cuando Business Week reveló la renegociación del préstamo y afirmó que Burmah había caído en una “grave escasez de tesorería”. Burmah fue rápida en negar la imputación. Su situación de liquidez, anunció, era “no peor que la de cualquier de otro” ciertamente. Somos conscientes de nuestras necesidades futuras de liquidez y tenemos medios disponibles para hacerles frente.

Esta afirmación no fue suficiente para detener la serie de rumores que ya empezaban a inundar la Bolsa de Londres. Finalmente, en una lluviosa Navidad el presidente de Burmah llamó al Banco de Inglaterra para revelar que las operaciones de los petroleros era probable que produjeran una gran pérdida y que el grupo preveía sólo un pequeño beneficio total para el año. En consecuencia, la empresa preveía el impago de su préstamo recientemente renegociado.

Más Aún, el prolongado declive del valor de las inversiones de Burmah en BP había llevado también a Burmah al impago en una emisión anterior de obligaciones a largo plazo.

El Banco de Inglaterra accedió a salvar a Burmah. Compró 78 millones de acciones de BP por el precio entonces vigentes 2.3 libras por acción, avaló 650 millones de dólares de la deuda de Burmah y proporcionó una línea de crédito de 75 millones de libras, garantizada por los activos americanos de Burmah. Burmah también empezó a negociar la venta de sus activos americanos para conseguir tesorería y así devolver sus deudas. No fue un final feliz, pero podía haber sido peor.

Lecciones para la planificación financiera. ¿Podían haber sido evitadas las desventuras de Burmah mediante una mejor planificación financiera ?.

Pueden haber sido sólo el reflejo de mala suerte. El embargo de petróleo fue un “acto de DIOS” que casi nadie preveía. ¿Pero comprendió Burmah el riesgo que estaba corriendo cuando garantizó el préstamo de 420 millones de dólares, primero con acciones de BP y después con los beneficios de su negocio de petróleos?.

La volatilidad del mercado de acciones debería haber sido evidente, como también debería haberlo sido la volatilidad de las tarifas al contado, y cualquiera con sentido histórico debería haberse dado cuenta de que los precios pueden caer tan rápido como suben. ¿Se preguntaron alguna vez los planificadores financieros de Burmah: “qué haremos si el precio de las acciones de BP cae” o “qué haremos si hay una súbita disminución de la demanda en el mercado de los petroleros?.

Estas son preguntas que deberían haberse hecho. Si no se las plantearon, era una planificación financiera muy mala. Si se las plantearon, pero decidieron ir delante de todos modos, entonces no podemos culpar a la planificación, aunque, a posteriori, podemos culpar a la decisión de los planificadores.

Nuestra discusión sobre el papel de la planificación financiera en Burmah sugiere dos generalizaciones:

• La planificación financiera no intenta reducir al mínimo los riesgos. Es un proceso de decidir qué riesgos asumir y qué riesgos son innecesarios o no merece la pana correr.
• La planificación financiera no sólo es previsión. La previsión se fija en la consecuencia futura más probable. Pero los problemas de Burmah patentizan que los planificadores financieros tienen que preocuparse acerca de los sucesos tanto probables como improbables. Nadie podía haber previsto el embargo de petróleo y sus consecuencias, mas los posibles efectos de las sorpresas imprevistas – pero extremadamente desagradables – deberían ser considerados en la planificación financiera.

¿Qué es la planificación financiera?

Hemos utilizado la historia de Burmah para ilustrar lo que no es la planificación financiera, pero ¿qué es?.

La planificación financiera es un proceso de:

1.- Analizar las mutuas influencias entre las alternativas de inversión y de financiación de las que dispone la empresa.

2.- Proyectar las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar sorpresas y comprender las conexiones entre las decisiones actuales y las que se produzcan en el futuro.

3.- Decidir que alternativas adoptar (estas decisiones se incorporan al plan financiero final).

4.- Comparar el comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan financiero.

Claro está hay diferentes clases de planificación. La planificación financiera a corto plazo, a corto plazo el horizonte de planificación raras veces va más allá de los próximos doce meses. La empresa quiere asegurarse de que tiene la suficiente tesorería para pagar sus facturas y de que el endeudamiento y el préstamo a corto plazo se acuerdan en condiciones favorables para la empresa.

La planificación financiera se centra en la inversión agregada por división o línea de negocio. Los planificadores financieros intentan mirar el cuadro en general y evitar llegar a hundirse en los detalles. Así, el proceso de planificación a largo plazo normalmente considera sólo las inversiones de capital globales de las divisiones o unidades de negocios. Se agrega un gran número de pequeños proyectos de inversión y, de hecho, se trata como un único proyecto.

Por ejemplo, al comienzo del proceso de planificación el staff e la empresa pueden pedir a cada división que presente tres planes de negocio alternativos que cubran los cinco próximos años:

1.- Un plan de crecimiento agresivo, con fuertes inversiones de capital y nuevos productos, mayor cuota de participación en los mercados existentes o entrada en nuevos mercados.

2.- Un Plan de crecimiento normal, en el que la división crece en paralelo a sus mercados, pero no significativamente a expensas de sus competidores.

3.- Un plan de reducción y especialización diseñado para minimizar los desembolsos de capital exigido; esto puede equivaler a la liquidación gradual de la división.

Los planificadores pueden añadir una cuarta alternativa: 

4.- Desinversión: venta o liquidación de la división.

Cada alternativa lleva asociada una corriente de flujos de tesorería previstos. Así pues, las alternativas pueden analizarse como cuatro proyectos de capital mutuamente excluyentes.

Los planificadores financieros se abstienen normalmente de un análisis del presupuesto de capital sobre una base proyecto a proyecto. Los planificadores se dedican a la inversión de capital en gran escala. Claro está, algunos proyectos son o suficientemente grandes como para tener un impacto individual significativo. Cuando en 1978 Boeing invirtió 3 millones de dólares en dos nuevos aviones (el 757 y el 767) podemos apostar que estos dos proyectos de capital fueron analizados explícitamente en el contexto del plan financiero a largo plazo de Boeing.

Contenido de un plan financiero completo

Un plan financiero completo para una gran empresa es un documento muy extenso. El plan de una empresa más pequeña tiene los mismo elementos, pero menos detalle y documentación. En los negocios más pequeños, más jóvenes, el plan financiero puede estar totalmente en la cabeza del directivo financiero. Los elementos básicos de los planes serán similares, sin embargo para empresas de cualquier tamaño.

ESTADOS FINANCIEROS PREVISTOS: El plan presentará balances, cuentas de resultados y otros estados pro forma(es decir previstos), describiendo las fuentes y los empleos de tesorería. Puesto que estos estados expresan los objetivos financieros de la empresa, pueden no ser previsiones estrictamente imparciales. El objetivo de beneficios del plan puede estar de alguna forma entre una previsión honrada y los beneficios que la dirección espera conseguir.

INVERSIONES DE CAPITAL Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO: El plan describirá la inversión de capital planificada, normalmente clasificada por categorías (inversión por reemplazamiento, por expansión, por nuevos productos, por inversiones obligadas como un equipo de control de la contaminación, etc.) y por división o línea de negocio. Habrá una descripción narrativa de por qué se necesitan estas cantidades de inversión y también de las estrategias de negocio a emplear para alcanzar los objetivos financieros. Las descripciones podrían cubrir áreas tales como esfuerzo en investigación y desarrollo, pasos a seguir para incrementar la productividad, diseño y comercialización de nuevos productos, estrategia de precios, etc.

Estas descripciones por escrito recogen el resultado final de las discusiones y la negociación entre los directivos de explotación, el staff de la empresa y la alta dirección. Garantizan que todos los que están implicados en llevar a cabo el plan comprenden lo que ha de hacerse.

FINANCIACION PLANEADA: La mayoría de los planes contiene un resumen de la financiación planeada junto con un respaldo narrativo cuando es necesario. Esta parte del plan debería incluir, lógicamente, una discusión de la política de dividendos, porque cuanto más pague la empresa más capital tendrá que encontrar en fuentes distintas a los beneficios retenidos.

La complejidad e importancia de los planes financieros varía enormemente de empresa a empresa. Una empresa con oportunidades limitadas de inversión, amplio flujo de tesorería de la explotación y moderado ratio de distribución de dividendos acumula una considerable “flexibilidad financiera” en forma de activos líquidos y capacidad de endeudamiento sin utilizar. La vida es relativamente fácil para directivos de tales empresas y sus planes financieros son rutinarios. Si esa vida fácil es de provecho para sus accionistas, es otra cuestión.

Otras empresas deben conseguir capital en grandes cantidades mediante la venta e títulos. Naturalmente, ponen mucha atención en planificar qué títulos han de vender y cuándo. Tales empresas también pueden encontrar sus planes financieros complicados por convenios sobre su deuda en circulación. Por ejemplo, obligaciones de las empresas eléctricas normalmente prohiben que la empresa emita más obligaciones, si el ratio de cobertura de intereses cae por debajo de un cierto nivel. Normalmente, el nivel mínimo es dos veces los beneficios.

Las empresas de servicios públicos tienen enormes apetencias de capital y relativamente generosos ratios de distribución de dividendos. En épocas normales pueden emitir una nueva serie de obligaciones cada año, casi como un reloj. Pero cuando los beneficios disminuyen, como ocurrió a mediados de los 70, han de desarrollar planes alternativos de financiación. Una respuesta común fue una dependencia mucho mayor de los préstamos bancarios a corto plazo, acompañados de una mayor frecuencia de emisión de acciones de la que gustaba a las empresas. Pero cualquiera que fuera la respuesta, durante ese período los directivos financieros de esas empresas trabajaron hasta medianoche.

DOS REQUISITOS PARA UNA PLANIFICACION EFECTIVA: Los requisitos para una planificación efectiva de los propósitos de la planificación y del resultado final deseado. Dos puntos merecen destacarse.

PREVISION: Lo primero es la capacidad para prever de forma precisa y congruente. Una precisión perfecta, o por lo menos buena, puede no ser fácil de obtener, si lo fuera, la necesidad de planificación sería mucho menor. De todas formas, la empresa debe hacerlo lo mejor que pueda.

Una planificación efectiva requiere procedimientos administrativos para garantizar que la información y los conocimientos fundamentales no se pasen por alto, incluso si se topa con el inconveniente de que están dispersos por toda a empresa. Además, muchos planificadores buscan ayuda fuera de la empresa. Existe un próspero sector de empresas, como Data Resources, Inc. (DRI) y Chase Econometrics, que se especializan en preparar previsiones macroeconómicas y sectoriales para uso de las empresas.

La incongruencia de las previsiones es un posible problema, porque los planificadores trabajan con información que proviene de muchas fuentes. Las ventas previstas pueden ser la suma de previsiones separadas hechas por directivos de diversa unidades de negocio. Al dejarles hacer lo que quieran, estos directivos pueden efectuar diferentes hipótesis sobre la inflación, el crecimiento de la economía nacional, la disponibilidad de materias primas, etc. Conseguir congruencia es particularmente difícil en las empresas integradas verticalmente, donde la materia prima de una unidad de negocio es el producto de otra.

Por ejemplo, la división de refino de una compañía petrolera podría planear producir más gasolina de la que la división de mercadotecnia planea vender. Los planificadores de la compañía petrolera es de esperar que descubran esta incongruencia y ajusten los planes de las dos divisiones.

A menudo, las empresas se encuentran con que realizar una previsión agregada y coherente de las ventas, así como del flujo de tesorería, beneficio, etc., es complicado y lleva mucho tiempo. Sin embargo muchos de los cálculos pueden automatizarse utilizando un modelo empresarial.

DECISIÓN SOBRE EL PLAN FINANCIERO OPTIMO: Al final, el directivo financiero tiene que ser capaz de juzgar qué plan es el mejor. Nos gustaría presentar un modelo o teoría que explicase al directivo cómo adoptar esta decisión de un modo exacto, pero no podemos. No existe un modelo o procedimiento que incluya toda la complejidad y elementos intangibles que uno se encuentra en la planificación financiera.

De hecho, nunca existirá ninguno. Esta afirmación tan osada se basa en la tercera ley de Brealey y Myres:

• Axioma. La oferta de problemas no resueltos es infinita.
• Axioma. El número de problemas no resueltos que, en cualquier momento, los seres humanos pueden tener en sus mentes está limitada a 10.
• La ley. Por tanto, en cualquier campo siempre habrá diez problemas a los que se puede dedicar la atención, pero que no tiene solución formal.

Los planificadores financieros deben hacer frente a los asuntos sin resolver y areglárselas lo mejor que puedan, basándose en su criterio. Piense en la política de dividendos, por ejemplo.

LA PLANIFICACION FINANCIERA COMO GESTION DE UNA CARTERA DE OPCIONES: Otro problema a menudo crucial en la planificación financiera es que las actuales decisiones de inversión de capital dependen de las futuras oportunidades de inversión. A menudo, encontramos empresas que invierten para entrar en un mercado por razones “estratégicas”, esto es, no porque la inversión inmediata tenga un valor actual neto positivo, sino porque introduce a la empresa en el mercado y crea opciones para subsiguientes inversiones posiblemente provechosas.

En otras palabras, tenemos una decisión en dos etapas. En la segunda etapa – el proyecto anterior – el directivo financiero hace frente a un problema normal de presupuesto de capital. Pero en la primera etapa los proyectos pueden merecer la pena, principalmente por las opciones que traen consigo. En principio, el directivo financiero podría valorar la primera etapa del proyecto por su valor estratégico, utilizando la teoría de valoración de opciones.

A veces hay tres etapas o más. Piense en el proceso seguido por una innovación tecnológica desde que nace, mediante la investigación básica, hasta el desarrollo del producto, la producción piloto y prueba de mercado y, finalmente, la producción comercial en amplia escala. La decisión de producir a escala comercial es un problema normal de presupuesto de capital. La decisión de realizar una producción piloto y una prueba comercial es como comprar una opción para producir a escala comercial. Comprometer fondos en el desarrollo del producto es como comprar una opción para una producción piloto y una prueba comercial. La inversión en investigación en la primera etapa es como adquirir una opción para comprar una opción para adquirir una opción.

Nos atrevemos a predecir que la tesorería de valoración de opciones permitirá posiblemente un análisis formal de decisiones secuenciales de inversión como las que acabamos de discutir, y que, con el tiempo, la planificación financiera no será considerada como la búsqueda de un único plan de inversión, sino más bien como la gestión de la cartera de opciones que la empresa tiene. Esta cartera no consiste en opciones bursátiles de compra y de venta, sino en opciones reales (opciones para comprar activos reales en términos posiblemente favorables) u opciones para comprar opciones reales.

MODELOS DE PLANIFICACION FINANCIERA: La mayoría de los modelos financieros empresariales son modelos de simulación diseñados para proyectar las consecuencias financieras de estrategias financieras alternativas sobre la base de determinados supuestos acerca del futuro. Los modelos varían desde los de aplicación general, modelos que sin exagerar, contienen cientos de ecuaciones y de variables interrelacionadas. Naturalmente, los modelos más complejos se usan en las empresas más grandes.

La mayoría de las grandes empresas tienen un modelo financiero, o tienen acceso a alguno. A veces, pueden utilizar más de uno, quizás un modelo detallado que integre el presupuesto de capital y la planificación operativa, un modelo más simple enfocado hacia los impactos globales del a estrategia financiera y un modelos especial para evaluación de fusiones. La razón de la popularidad de tales modelos se debe a que son sencillos y prácticos. Sirven de apoyo al proceso de planificación financiera, haciendo más fácil y más barato construir estados financieros provisionales. Los modelos automatizan una parte importante de la planificación, que solía ser aburrida, llevaba mucho tiempo y costaba un intenso trabajo.

EL MODELO FINANCIERO DE FRUTAS PARA EJECUTIVOS

En el cuadro siguiente se muestran los estados financieros de la Compañía de Frutas para Ejecutivos (a finales de 1983). A juzgar por estos números, la compañía es normal en casi todos los aspectos. Sus beneficios, antes de intereses e impuestos, fueron un 10 por ciento de os ingresos por ventas. Los beneficios netos fueron $90.000.00 después de pago de impuestos, y del 9 por ciento de interés sobre una deuda pendiente de $400,000.00. La compañía pagó un 60% de sus beneficios como dividendos.

Su flujo de recursos generados por la explotación no era suficiente para pagar el dividendo y proporcionar además los fondos necesarios para la inversión y para ampliar el fondo de maniobra. Así pues, fueron emitidos $64,000.00 en acciones ordinarias. La empresa terminó el año con una deuda igual al 40% de los capitales permanentes ($400,000.00 sobre un millón de dólares).

Ahora suponga que le piden que prepare los estados pro forma de la Compañía de Frutas para Ejecutivos correspondiente a 1984. Le dicen que suponga que el negocio es normal, excepto en que: 1)las ventas y los costes operativos se esperan que suban un 30% respecto a 1983 y 2) no se van a emitir de nuevo aciones ordinarias. Usted interpreta que negocios normales significa: 3)los tipos de interés permanecerá en el 9%, 4)la empresa continuará con su tradicional 60% de ratio de distribución, y 5) el fondo de maniobra y el activo fijo se incrementarán en un 30% para sostener el mayor volumen de ventas.

Esos supuestos conducen a los estados previsionales que se muestran en el segundo cuadro. Obsérvese que el beneficio neto previsto se incrementa un 23 por ciento llegando a $111,000.00 lo que es alentador. Pero una ojeada al estado de “fuentes y empleo de fondos” muestra que deben conseguirse $404,000.00 para fondo de maniobra adicional y para reemplazamiento y ampliación del capital fijo.

Cuadro 1 Estados financieros en 1983 de la Compañía de Frutas para Ejecutivos (todas las cifras en miles de dólares).

El generoso ratio de distribución de Frutas para Ejecutivos y su decisión en contra de otra emisión de acciones significan que se debe conseguir $255,600.00 mediante endeudamiento adicional. El resultado es un aumento en el ratio de endeudamiento contable de un 50% y una reducción a 4,8 de ratio de cobertura de intereses antes de impuestos (el beneficio antes de intereses e impuestos dividido por intereses es 231/59 = 4,8)

Cuadro 2 Estados financieros en 1984 de la Compañía de Frutas para Ejecutivos (todas las cifras en miles de dólares).

CUENTA DE RESULTADOS

FUENTES Y EMPLEO DE FONDOS

BALANCES DE SITUACION

Le hemos ahorrado la molestia de calcular realmente las cifras necesarias para construir el Cuadro 2. Los cálculos no llevan más de unos pocos minutos para este ejemplo sencillo, siempre que se planteen correctamente y no se cometan errores aritméticos. Si este tiempo necesario parece trivial, recuerde que en la realidad probablemente le pedirán a usted cuatro similares conjuntos de estados que cubran cada año desde 1985 a 1988.

Probablemente le pedirán proyecciones alternativas sobre la base de diferentes supuestos (por ejemplo, un 25 en vez de un 30 por ciento de tasa de crecimiento de las ventas) o diferentes estrategias financieras (por ejemplo, congelar los dividendos a su nivel de 1983, $54,000.00). Esto supondría mucho trabajo. Construir un modelo y dejar que el ordenador trabaje por usted tiene un atractivo evidente.

No hay finanzas en los modelos financieros de las empresas

¿Por qué decimos que no hay finanzas en los modelos financieros empresariales?. La primera razón es que tales modelos incorporan el punto de vista propio de un contable. Están diseñados para prever los estados contables, y sus ecuaciones lógicamente representan las convenciones contables empleadas por a empresa. En consecuencia, los modelos no ponen énfasis sobre los instrumentos del análisis financiero: flujo incremental de tesorería, valor actual, riesgo de mercado, etc.

Segundo, los modelos financieros empresariales, no producen indicadores que señalen decisiones financieras óptimas. Ni siquiera dicen qué alternativas merece a pena examinar. Todo esto se deja a sus usuarios.

La tercera ley de Brealey y Myers implica que ningún modelo puede encontrar la mejor de todas las estrategias financieras. Sin embargo, es posible construir modelos de programación lineal que ayuden a buscar la mejor estrategia financiera sujeta a hipótesis y restricciones específicas. Estos modelos “inteligentes” de planificación financiera deberían resultar instrumentos más flexibles para el análisis de sensibilidad y más efectivos para examinar estrategias financieras alternativas. En términos ideales, sugerirán estrategias que nunca se le ocurrirían al directivo financiero por sí solo.

5. FINANZAS CORPORATIVAS

Ratios financieros

Los ratios financieros son una forma útil de recopilar grandes cantidades de datos financieros y de comparar la evolución de las empresas, los ratios ayudan a plantear las preguntas pertinentes, pero no las responden.

Los ratios financieros se dividen en 4 grupos: ratios de apalancamiento, ratios de liquidez, ratios de rentabilidad o eficiencia y ratios de valor de mercado.

Se vera su aplicación en base a la cuenta de resultados y el balance de Goodyear en 1982.

RESUMEN DE ESTADOS FINANCIEROS
GOODYEAR TIRE Y RUBBER COMPANY
(cifras en millones)

Balance de situación

Cuenta de resultados

Otra información financiera

Ratios de apalancamiento

Imaginémonos que se está considerando la posibilidad de conceder un crédito a un posible cliente. Una de las primeras cosas que se desea es qué otras deudas tiene la empresa. Nuestro primer conjunto de ratios, por tanto, el apalancamiento financiero de la empresa.

Ratio de endeudamiento 

El apalancamiento financiero suele medirse por ratio de deuda a largo plazo sobre el capital total a largo plazo. Puesto que los contratos de arrendamiento a largo plazo comprometen también a la firma a una serie de pagos fijos, tiene sentido incluir el valor de los compromisos por arrendamiento junto a la deuda a largo plazo. Así para Goodyear:

Otra forma de medir eso es en términos del ratio deuda-capital propio de la empresa:

Obsérvese que en ambas medidas se utilizan valores contables en vez de valores de mercado. El valor de mercado de la empresa determina, finalmente, si los acreedores recuperarán su dinero, de manera que usted esperaría que los analistas examinaran la cuantía nominal de la deuda en proporción al valor total de mercado de la deuda y el capital propio. La principal razón de que no hagan esto es que a menudo los valores de merado no son fácilmente disponibles ¿importa mucho eso? Quizás no. Después de todo, el valor de mercado incluye el valor de los activos intangibles generales por la investigación y desarrollo, publicidad, formación del personal y cosas así; tales activos no son fácilmente vendibles y, si la empresa tropieza con dificultades, el valor de esos activos puede desaparecer por completo. Para algunos fines puede no tener que lamentarse por seguir a los contables e ignorar totalmente esos activos intangibles.

Observe que también esta medida de apalancamiento tiene en cuenta sólo los compromisos de deuda a largo plazo. A veces, los directivos también definen la deuda incluyendo todos los pasivos del capital propio:

Algunos compromisos fijos no aparecen en el balance, sino que sencillamente están registrados en el anexo a los estados financieros. Por ejemplo, las empresas prometen prestaciones por jubilación a sus empleados. Si la empresa no tiene un fondo de pensiones suficiente para cubrir este compromiso, la empresa deberá algún día aportar ese dinero. Esta insuficiencia está registrada en el anexo a los estados financieros y en algunos casos es mayor que todas las demás deudas juntas. Los directivos suelen olvidarlo cuando calculan el apalancamiento de una empresa, pero no deberían hacerlo.

Ratio de cobertura de interés. Otra medida de apalancamiento financiero es el grado en que los intereses son cubiertos antes por el beneficio de intereses e impuestos (BAI) más la amortización. En el caso de Goodyear:

Los analistas utilizan a menudo una media de los beneficios de varios años la idea ahí es suavizar las subidas y bajadas temporales. Sin embargo, veremos más adelante que no existe una tendencia general de los beneficios para volver a subir después de un declive, o para volver a hundirse después de una subida. El niel actual de beneficios va a ser probablemente una guía para el futuro que algún cierto nivel promedio de los pasados.

El pago periódico de intereses es un obstáculo que las empresas deben ir saltando si quieren evitar dificultades. El ratio de “cobertura de intereses” mide cuánto espacio libre deja por encima del obstáculo el atleta saltador. Sin embargo, hay que tener siempre presente que estas medidas sintéticas nos cuentan sólo una parte de la historia. Por ejemplo, tendría sentido incluir otras cargas fijas, tales como los reembolsos periódicos de deudas existentes o los pagos por arrendamiento a largo plazo.

Variabilidad de los beneficios. El peso e una gran deuda es un problema sólo si hay incertidumbre acerca de los futuros beneficios. Por tanto, conviene examinar la variabilidad de las ganancias de la empresa a lo largo del tiempo.

No hay unas medidas de variabilidad generalmente aceptadas. Puesto que los beneficios pueden variar de positivos a negativos, no se puede calcular simplemente la variabilidad por los cambios porcentuales. Una alternativa es examinar la desviación típica de los cambios de los beneficios año con año en relación con el nivel medio de beneficios. Así.

Ratios de liquidez.

Si se va a conceder un crédito o préstamo a una empresa por un corto período de tiempo no interesa exactamente la cobertura de la deuda por el total de activos. Lo que se quiere saber es si la empresa será capaz de conseguir el dinero líquido a devolver. Esta es la razón de por qué los analistas de créditos y los banqueros examinan varias medidas de liquidez.

Otra razón por la que los directivos se fijan en los activos líquidos es porque las cifras son más fiables. El valor contable de una instalación de termofraccionamiento catalítico puede ser una referencia bastante pobre sobre su valor real, mientras que al menos se conoce cuánto vale la tesorería depositada en el banco.

Los ratios de liquidez tienen también varias característica menos deseables. Debido a que los activos y pasivos a corto plazo cambian fácilmente, las medidas de liquidez pueden perder vigencia rápidamente. No se podrá saber cuánto vale la instalación de termofraccionamiento catalítico, pero se puede estar bastante seguro de que no desaparecerá de la noche a la mañana. Además, las empresas eligen generalmente un período de poca actividad para dar por terminado el ejercicio. En esos momentos es probable que las empresas tengan más tesorería y menos deudas a corto plazo en épocas de mayor actividad.

Fondo de maniobra sobre activos totales. Los activos circulantes son aquellos activos que la empresa espera convertir en efectivo en un futuro cercano; los pasivos circulantes son exigibles que la empresa espera afrontar en un futuro cercano. La diferencia entre los activos circulantes y los pasivos circulantes es conocida como fondo de maniobra. Mide, aproximadamente, la reserva potencial de tesorería de la empresa. Los directivos frecuentemente expresan el fondo de maniobra como una proporción de los activos totales:

Ratio de circulante. Otra medida que cumple un similar cometido es el ratio de circulante

Los cambios en el ratio de circulantes pueden ser engañosos. Por ejemplo, suponga que una empresa toma prestada del banco una elevada suma y la invierte en activos financieros fácilmente realizables. Si nada más se altera, el fondo de maniobra no se ve afectado, pero el ratio de circulante cambia.

Ratio de la prueba ácida o rápida. Algunos activos son más fácilmente liquidables que otros. Sí surge algún problema, las existencias no pueden venderse por encima de unos precios de venta por incendio. Los problemas surgen comúnmente porque la empresa no puede vender sus existencias de productos acabados por encima del coste de producción. Así, habitualmente se excluyen las existencias cuando se mide la liquidez:

Ratio de tesorería. La mayoría de los activos líquidos de una empresa son sus saldos de tesorería y activos financieros fácilmente realizables. Esta es la razón por la cual los analistas financieros se fijan el ratío de tesorería:

Claro está, la carencia de tesorería no debe importar si la empresa puede endeudarse a corto plazo. ¿Quién se preocupa si una empresa realmente se ha endeudado con el banco o si tiene una línea de crédito garantizada que le permite endeudarse si lo desea? Ninguna de las medidas típicas de liquidez tiene en cuenta la “capacidad e endeudamiento adicional” de la empresa.

Cobertura de los gastos de explotación. En lugar de juzgar los activos líquidos de una empresa en relación con sus pasivos circulantes, puede ser útil medir si son suficientes con relación a las salidas regulares de tesorería de la empresa. Una sugerencia es la llamada cobertura de los gastos de explotación:

Así Goodyear tiene suficientes activos líquidos para financiar la explotación durante 67 días, incluso si no obtiene más dinero líquido.

Ratios de rentabilidad o de eficiencia. Los analistas financieros utilizan otra serie de ratios para juzgar hasta qué punto las empresas utilizan eficientemente sus activos. Como veremos, hay un elevado grado de ambigüedad en estos ratios. Por ejemplo, podemos estar casi seguros de que es mucho menos arriesgado hacer un préstamo a una empresa que tiene un apalancamiento relativamente bajo y un predominio de activos líquidos.

Pero ¿cómo debería interpretar el prestamista el hecho de que la empresa tenga un elevado margen de beneficios? Tal vez está en un negocio de bajo volumen y alto margen (los joyeros operan con mayores márgenes de beneficio que los mayoristas de alimentación, pero no por esto son necesariamente más seguros). O quizá está mucho más integrada verticalmente que sus rivales. De nuevo, esto no es necesariamente más segura.

Tal vez carga precios más altos, lo que es mala señal. O quizá tiene costes más bajos, lo que es buena señal. Creemos que se deberían usar estos ratios de rentabilidad como ayuda para planear las cuestiones importantes más que como ayuda para resolverlas.

Ventas sobre activos totales. El ratio de ventas sobre activos muestra la intensidad con que los activos de la empresa se están utilizando.

Un ratio elevado podría indicar que la empresa está operando cerca de sus capacidad total. Podría mostrar la dificultad para generar más negocios sin un aumento del capital invertido.

Venta sobre fondo de maniobra. El fondo de maniobra se puede medir con muchas más precisión que los demás activos. Además, el nivel del fondo de maniobra puede ajustarse más rápidamente para reflejar variaciones temporales en las ventas. Así, los directivos a veces se fijan en el grado de intensidad con que se está utilizando el fondo de maniobra.

Margen de beneficio neto. Si quiere saber qué proporción de las ventas termina siendo beneficio, observe el margen de beneficio. Así:

Rotación de existencias. Algunas veces, los directores se fijan en la tasa a la que las empresas rotan sus existencias. En el caso de Goodyear:

Una elevada rotación de las existencias es considerada, a menudo, como un signo de eficiencia. Pero no arroja conclusiones; puede indicar simplemente que la empresa está viviendo al día.

Período medio de cobro. Mide la velocidad con la que los clientes pagan sus facturas.

Un ratio bajo de nuevo se considera que indica un departamento de cobró eficiente, pero algunas veces el resultado de una política de crédito excesivamente restrictiva.

Rentabilidad de los activos totales. Los directivos a menudo miden el resultado de una empresa por el ratio del beneficio sobre los activos totales. El beneficio se define normalmente como las ganancias antes de intereses, pero después de impuestos. Además, puesto que los activos van a cambiar probablemente a lo largo del año, es habitual medir la rentabilidad sobre la media de los activos al principio y al final del año.

Otra medida se centra en la rentabilidad del capital propio de la empresa:

Los activos se valoran en la contabilidad de la empresa sobre a base de su precio original (menos amortizaciones). Una elevada rentabilidad de los activos no significa que se pudieran comprar los mismos activos hoy obtener una elevada rentabilidad. Ni una baja rentabilidad de los activos implica que estos activos pudieran ser mejor utilizados en cualquier otro lugar. Así, la rentabilidad de los activos no dice si los activos de la empresa son utilizados eficientemente.

Algunos ratios de eficiencia o rentabilidad pueden relacionarse de forma útil. Por ejemplo, la rentabilidad de los activos depende del ratio de ventas sobre los activos y del margen de beneficios:

A todas las empresas les gustaría obtener una elevada rentabilidad de sus activos, pero su capacidad para hacerlo está limitada por a competencia. Si la rentabilidad esperada de activos está determinada por la competencia, las empresas se enfrentan al arbitraje entre el ratio de ventas sobre activos y el margen de beneficios. Así, vemos que las cadenas de comida rápidas, las cuales rotan su capital con frecuencia, tienden además a funcionar con bajos márgenes de beneficios. Los hoteles tienen relativamente bajos ratios de ventas sobre activos, pero tienden a compensarlo con altos márgenes.

Las empresas a menudo tratan de aumentar su margen de beneficios llegando a estar más integradas verticalmente, por ejemplo, pueden adquirir la empresa de un proveedor o de uno de sus distribuidores comerciales. Desafortunadamente, a menos que tengan alguna habilidad especial para explotar estos nuevos negocios, probablemente encontrarán que cualquier ganancia en el margen de beneficios se compensa por un descenso del ratio de ventas sobre activos.

Ratio de distribución de dividendos. Mide a proporción de beneficios que es repartida como dividendos. Para Goodyear:

Anteriormente vimos que a los directivos no les gusta recortar los dividendos debido a una caída temporal en los beneficios. Por tanto, si los beneficios de una empresa son particularmente variables, la dirección es probable que juzgue seguro estableciendo un ratio medio bajo de distribución de dividendos.

Cuando los beneficios bajan inesperadamente, es probable que el ratio de distribución suba temporalmente. Por otra parte, si se espera que los beneficios aumenten el próximo año, la dirección tal vez opine que pueden pagar unos dividendos algo más generosos de los que pagarán en otras circunstancias.

Los beneficios no repartidos como dividendos son reinvertidos en el negocio.

Proporción de beneficios reinvertidos = 1 – ratio de distribución de Dividendos

Si se multiplica esta proporción por la rentabilidad del capital propio, se puede observar con qué rapidez crece la inversión de los accionistas como resultado de la reinversión. Así Para Goodyear:

Si Goodyear puede continuar ganando el 10,3 por ciento del valor contable de su capital propio, tanto los beneficios como el capital propio crecerán un 6,0 por ciento anual.

Ratios de valor de mercado. No hay leyes a los directivos financieros utilizar datos que no están en las cuentas de la empresa. Por ejemplo, si se está analizando una empresa de aceros, se puede desear observar el coste por tonelada de acero producida o las ventas por empleado. Frecuentemente, los directivos encuentran positivo el examen de ratios que combinan datos contables y del mercado. He aquí cuatro de estos ratios basados en el mercado:

Ratio precio-beneficio. El ratio precio-beneficio, o P/E, es una medida frecuente de la estima que los inversores tienen por al empresa. En el caso de Goodyear:

¿Qué significa que una empresa venda acciones con un alto o bajo ratio precio-beneficio?. Para responder a esta pregunta, es útil la siguiente formula:

En esta fórmula DIV, mide el dividendo esperado para el próximo año, r es la rentabilidad que los inversionistas exigen de inversiones similares y g es la tasa esperada de crecimiento de los dividendos. Para calcular el ratio P/E, simplemente se divide Po entre el beneficio esperado por acción.

Así un elevado ratio P/E puede indicar que: 1) los inversores esperan una elevado crecimiento del dividendo (g), o 2) la acción tiene un mínimo riesgo y, por tanto, los inversores están satisfechos con una perspectiva de rentabilidad baja (r), o 3) se espera que la empresa alcance un crecimiento medio a la vez que distribuye una proporción elevada de sus beneficios (DIV1/EPS1).

Rentabilidad por dividendos. La rentabilidad por dividendos de las acciones es, simplemente, el dividendo esperado en proporción al precio de la acción. Así, para Goodyear:

Otra vez, es útil considerar una empresa con un sostenido crecimiento esperado de los dividendos. En este caso:

Así una alta rentabilidad puede indicar que los accionistas esperan un bajo crecimiento de los dividendos o que el riesgo de la acción merece una elevada rentabilidad esperada.

Ratio de cotización-valor contable. Es el ratio entre el precio de la acción y el valor contable de la acción. Para Goodyear:

Precio de acción

El valor contable de la acción es simplemente el valor contable del capital propio (neto patrimonial) dividido por el número de acciones en circulación. El capital propio contable es igual al capital social ordinario más los beneficios retenido – la cantidad neta que la empresa ha recibido de los accionistas o ha reinvertido por su cuenta – Así, un ratio de cotización – valor contable para Goodyear de 1,06 significa que a empresa vale sólo un 6 por ciento más de lo que los accionistas pasados y presentes han invertido en ella.

q de Tobin. El ratio del valor de mercado de la deuda y el capital propio de una empresa sobre el coste de reposición de sus activos a menudo se conoce con la q de Tobin, en referencia al economista James Tobin. En el caso de Goodyear:

Este ratio es como el ratio de cotización valor contable, pero hay varías diferencias importantes. El numerador de q incluye todos los títulos de deuda y acciones de la empresa, so sólo sus acciones ordinarias. El denominador de q incluye todos los activos, no sólo el patrimonio neto de la empresa. Además, estos activos no están valorados al coste original, como en la contabilidad de la empresa, sino a lo que costaría reponerlos.

La inflación ha hecho que muchos costes de reposición de activos estén por encima del coste original. Goodyear y otras empresas informan del coste de reposición estimado como anexo a sus balances periódicos.

Tobin sostiene que las empresas tienen un incentivo para invertir cuando q es mayor que 1 (es decir, cuando el equipamiento de capital vale más que su coste de reposición), y dejan de invertir sólo cuándo q desciende a 1. A la inversa, puede haber ocasiones en que q sea menor que 1 (es decir, cuando el equipamiento valga menos que lo que costaría reponerlo), y en esas ocasiones lea empresa no tiene incentivo para invertir.

Claro está, es posible pensar en casos en los que los activos existentes tienen mucho más valor que lo que cuestan, pero no hay posibilidad de otras inversiones rentables. Sin embargo, un alto valor de mercado es normalmente un signo de que los inversores creen que hay buenas oportunidades en los negocios de usted.

Deberíamos esperar también que q fuera más alta para las empresas con una fuerte ventaja competitiva. Las empresas con los valores de q más altos tiendes a ser aquellas que han tenido muy fuertes imágenes de marca o la protección de una patente. Lasa que tienes los valores más bajos han estado generalmente en sectores altamente competitivos y en retroceso.

Elección de un punto de referencia. Hemos mostrado la manera de calcular los principales ratios financieros para Goodyear. Pero todavía es necesaria una manera de saber si un ratio es alto o bajo. Un buen punto es comparar los ratios de 1982 con las cifras equivalentes para Goodyear en años anteriores.

RATIOS FINANCIEROS DE GOODYEAR Y OTRAS EMPRESAS DE CAUCHO Y LLANTAS DE GOMA.

OTRAS EMPRESAS DE GOODYEAR   CAUCHO Y DE LLANTAS DE GOMA, 1982 _______________________________

1977-1981

Ratios de apalancamiento:

Ratios de endeudamiento   0.30  0.37    0.31

Pasivo total – capital propio

Pasivo total    0.53  0.58    0.55

Ratio de cobertura de intereses    4.7  4.0     2.6

Ratios de liquidez:

Fondo de maniobra sobre activos totales  0.30  0.28    0.23

Ratio de circulante     2,3  2.1     1.9

Ratios de la prueba ácida    1.3  1.0     1.1

Ratio de tesorería    0.07  0.06    0.25

Cobertura de los gastos de explotación(en días)  67  64     75

Ratios de rentabilidad (o de deficiencia)

Ventas sobre activos totales    1.6  1.6     1.3

Ventas sobre fondo de maniobra    5.6  5.7     5.5

Margen de beneficio neto (tanto por ciento)   5.1  5.1     2.6

Rotación de las existencias    4.9  4.2     5.2

Período medio de cobro (días)    53  51     56

Rentabilidad de los activos totales ( tanto por Ciento      8.3  7.9     3.5

Rentabilidad del capital propio ( tanto por ciento) 10.3  9.7     0.6

Ratios de valor de mercado

Ratio precio – beneficio   10.4  5.7    – t

Rentabilidad por dividendos    4.0  7.8     4.1

Ratio de cotización – valor contable   1.1  0.5     0.7

q de Tobin     0.74  – t    0.64

t = no disponible

Por ejemplo puede verse a partir de las dos primeras columnas del cuadro anterior, que en la mayoría de los aspectos Goodyear era una empresa mucho más fuerte en 1982 que en los años anteriores. Estaba menos altamente apalancada, tenía más liquidez y era más rentable. Los inversores también parecían ser mucho más optimistas acerca de las perspectivas de Goodyear, pues dieron un valor más elevado a sus beneficios y activos que en los años anteriores. Ahora deberíamos profundizar más en estas cifras. Por ejemplo, compruebe que Goodyear no ha reducido sus gastos en investigación y desarrollo, lo cual sería mantener los beneficios a expensas de los beneficios futuros. Fíjese en las aportaciones para pensiones. Los mayores tipos de interés en 1982 llevaron al actuario de Goodyear a reducir en 28 millones de dólares los costes de pensión. No se puede apostar que se va a repetir.

Dése cuenta de lo que estaba ocurriendo con las existencias. En 1982 el descenso en la cantidad de existencias redujo el coste de los productos vendidos de Goodyear en 94 millones de dólares. Esto tampoco puede repetirse indefinidamente. En definitiva, no hay que ver únicamente si los ratios de Goodyear han cambiado, hay que tratar de entender porque han cambiado.

¿Qué ratios financieros utilizar?

Se debe ser selectivo en la elección de ratios financieros ya que muchos ratios dicen cosas similares. Por ejemplo en una correlación entre el ratio deuda – capital propio y el ratio deuda a largo plazo – capital propio es 0.8. Esto sugiere que no es necesario calcular ambos ratios. Por el contrario, no hay relación entre el ratio de circulante de una empresa y su rentabilidad del capital propio. Se puede obtener información adicional observando ambos valores.

Historial de beneficios. Durante un periodo de 10 años la evolución de Goodyear ha tenido beneficios ascendentes. Para interpretar esta evolución hay que tener en cuenta lo que les ha ocurrido a otras empresas en su conjunto y por la prosperidad de su sector particular. La importancia de estas influencias externas sobre el beneficio de la empresa en el siguiente cuadro.

PORCENTAJE DE LOS CAMBIOS EN EL BENEFICIO NETO DEBIDOS A LA INFLUENCIA DE LA ECONOMIA GLOBAL Y A LA INFLUENCIA DEL SECTOR

INFLUENCIA DE LA  INFLUENCIA DEL ECONOMIA GLOBAL   DEL SECTOR %    %

Productos textiles    45    10

Papel      37    42

Electricidad     35    52

Venta al por menor-grandes almacenes  34    26

Industria de la confección    33    28

Petróleo-industria nacional integrada  31    49

Producto químicos-principales empresas  29    27

Transporte aéreo     27     5

Venta al por menor-cadenas de alimentación 23    12

Productos de caucho y llantas   22    29

Gas natural     22     9

Acero – empresas secundarias   20    16

Equipos para oficinas y negocios   16    20

Industria aeroespacial    15     1

Componentes de automóvil y accesorios  13    31

Materiales de construcción   12    15

Industria farmacéutica con receta médica   5    51

____    ____

Media      27    18

Como media, un 27 por ciento estimado de la variación anual de los beneficios se debe a los cambios en los beneficios agregados de todas las empresas. Un 18 por ciento adicional se explica por los cambio en los beneficios del sector.

También la evolución de los beneficios medios de otras empresas de los Estados Unidos dedicadas también a la industria de caucho y llantas. Podemos empezar ahora a plantear preguntas relevantes sobre la evolución de Goodyear. Por ejemplo ¿por qué fueron tan débiles los beneficios de las empresas de caucho y llanta entre 1978 y 1980 y, de nuevo, en 1982? ¿Fue debido a un descenso en la producción de automóviles durante aquellos años? Si fuera sí, ya contamos con una señal de peligro a tener en cuenta en el futuro ¿Por qué resistió Goodyear a la tendencia de la industria en 1978?. Parece ser que tenemos aquí algunas enseñanzas sobre las operaciones de Goodyear en el extranjero y sus negocios químicos.

En los últimos años los beneficios de Goodyear parecían ser mejores en términos absolutos y relativos que los de las otras compañías. ¿Es esto un signo de que Goodyear ha entrado en un período de crecimiento más rápido? No necesariamente. Los estadísticos que han estudiado la evolución temporal de los beneficios declarados por las empresas llegan a la conclusión de que los beneficios se comportan como los precios de las acciones – es decir, parecen seguir un recorrido aleatorio -. No existe casi relación entre el crecimiento de los beneficios de una empresa en un período y en el período siguiente. Por tanto, no hay que extrapolar el crecimiento mecánicamente. Una empresa con un crecimiento de los beneficios por encima de la media puede mantenerse así, pero es posible que eso vaya seguido por un crecimiento por debajo de la media.

Ya que los cambios en los beneficios no están relacionados de un año para otro, la mejor medida del crecimiento pasado es la media simple de las tasas de crecimiento porcentuales de años pasados. Tiene poco sentido ajustar una línea de tendencia a los beneficios pasados y tal línea de tendencia nos dice poco sobre los probables beneficios futuros.

Claro está, hay muchas otras fuentes de información que pueden ayudar a prever los beneficios. Por ejemplo, cuando una empresa disfruta de un elevado ratio precio- beneficio a pesar de sus bajos beneficios, indica que los inversores esperan un rebote de los beneficios. O supongamos una empresa que anuncia un salto tecnológico significativo y toma la delantera a sus competidores no se necesita un doctorado imaginarse el probable impacto de esto sobre los beneficios.

Significado de los beneficios contables

Los economistas definen los beneficios como el flujo de tesorería más la variación en el valor de los activos de la empresa. Pero sabemos, después de haber examinado el comportamiento de los precios de las acciones, que los valores de los activos fluctúan amplia e impredeciblemente de un año para otro. Así, parece como si los beneficios publicados por la empresa siguieran una trayectoria más suave que los beneficios económicos.

Los contables no tratan realmente de seguir la pista de los beneficios económicos año tras año. Pareen mucho más interesados en mostrar la rentabilidad media a largo plazo de los activos de la empresa. Sin embargo, a menudo no alcanzan tampoco este objetivo.

¿Cómo se calculan los beneficios contables?

Los beneficios contables son diferentes del flujo de tesorería, los contables comienzan con el flujo de tesorería, pero clasifican las salidas de tesorería en dos categorías: gastos corrientes y gastos de capital. Los gastos corrientes se deducen de los beneficios todos de una vez. Los gastos de capital se capitalizan y luego se amortizan durante los años siguientes.

Un problema difícil para el contable es decidir qué salidas de tesorería han de ser capitalizadas. Cuando una empresa construye una nueva fábrica, hay una salida de tesorería, pero los accionistas adquieren también un activo que probablemente proporcionará mayores flujos de tesorería en el futuro. Por tanto, los contables están dispuestos a tratar tales gastos como inversiones de capital. Pero, ¿qué hay el coste de investigación y desarrollo, la formación de la plantilla o una nueva campaña publicitaria? Estos gastos son también inversiones de cara al futuro, pero los contables aveces no reconocen las inversiones en activos intangibles. Por tanto, deducen estos gastos de los beneficios corrientes.

Si una empresa de alta tecnología realiza una inversión elevada en investigación y desarrollo (I + D) los estados financieros van a subestimar probablemente los verdaderos beneficios. Pero los inversores reconocen que algunos de estos gastos son realmente una inversión cara al futuro. Por tanto, la acción se vende a un alto precio en relación con los beneficios publicados. Posteriormente cuando la inversión en I +D comienza a ser rentable, los beneficios publicados probablemente empezarán a subir con rapidez. Pero los inversores son conscientes de que la empresa ahora tiene su capital esquilmado. Así, el precio de las acciones no va al mismo paso que los beneficios.

La cuenta de resultados de una empresa muestra los flujos de tesorería de a explotación actuales, pero no muestra el cambio actual en el valor del activo. En lugar de esto los contables establecen un plan de amortización en el tiempo y, excepto en circunstancias excepcionales, se aferran a él. Así, la cuenta de resultados de la empresa refleja, en parte, lo que verdaderamente ocurrió (flujo de tesorería operativo) y, en parte, lo que estaba previsto que ocurriera (amortización del valor del activo).

Cuando los contables establecen un plan de amortización, no hacen previsiones detalladas sobre cómo es probable que varíe el valor de cada activo, a lo largo del tiempo. En vez de eso, confían en una serie de reglas prácticas ordinarias, tales como la amortización lineal. Si una inversión tarda varios años en ser plenamente rentable, entonces durante los primeros años la amortización lineal sobreestima el probable descenso del valor de la inversión y durante los últimos años lo subestima. Por ejemplo, suponga que un fabricante de papel abre una nueva fábrica. Las grandes fábricas de papel tardan bastante tiempo en alcanzar la máxima eficacia. Por tanto, si la empresa amortiza sus activos linealmente, los estados financieros infravalorarán inicialmente los verdaderos beneficios y las acciones se venderán a un precio elevado en relación con los datos publicados.

Claro está, las decisiones acerca de qué partidas capitalizar y cómo amortizarlas no son las únicas fuentes potenciales de distorsión de los beneficios. Si se quiere utilizan los beneficios de una empresa como una guía sobre su valor, necesita “normalizar” esos beneficios por las distorsiones temporales debidas a las peculiares técnicas de la contabilidad.

¿Cómo afecta la inflación la rentabilidad contable?

La inflación incrementa el valor de las existencias de productos en curso y acabados. Suponga que es fabricante de ropa. En enero fabrica 1000 trajes de caballero valorados en $300.00 cada un, pero no los vende hasta Junio. Durante este período sus competidores han subido los precios un 6% y usted ha seguido el mismo camino. Así, los productos se venden al final por 300 x 106 = 318.

Parte de su beneficio en este lote de trajes se pueden atribuir a la inflación mientras los trajes estaban en existencias. Recibe un beneficio por mantener existencias que se cifra en $18.00 por traje.

Los beneficios por mantener existencias son beneficios al fin y al cabo. Usted estará mejor con ellos que sin ellos. Acertadamente, se incluyen en el beneficio nominal. Sin embargo, no son parte del beneficio real, excepto en la medida en que las existencias se aprecian más rápidamente que el nivel general de precios.

Hay un segundo problema. Conforme aumenta la inflación, el valor neto contable de los activos fijos queda más y más desfasado – esto es, el valor contable subestima el valor corriente o coste de reposición -. Por tanto, la amortización contable es demasiado baja.

La inflación tiene un tercer efecto sobre los beneficios contables de las empresas que se endeudan. A los prestamistas se les reembolsan dólares futuros inflados, así que para compensar el descenso del valor real de su préstamo exigirán un tipo de interés más elevado. La parte del tipo de interés que compensa la inflación esperada se llama prima por inflación.

El pago total por intereses, incluida la prima por inflación, se resta del beneficio contable neto de la empresa. Pero el beneficio contable no reconoce la ganancia compensatoria que logran los accionistas a expensas de los prestamistas. Recuerde que los prestamistas se benefician de la prima por inflación, pero ganan porque la inflación disminuye el valor real de su compromiso. El beneficio contable reconoce la pérdida de los accionistas, pero no la ganancia compensatoria.

Aplicaciones del análisis financiero

Suponga que usted es un analista de créditos o un apoderado de préstamos de un banco con la responsabilidad de decidir si una empresa concreta es probable que reembolse sus deudas. ¿Qué puede usted aprender de los estados financieros de la empresa?.

Se pueden comparar los ratios financieros, en lugar de fijarse en un número de indicios separados, puede ser mucho más útil combinar los diferentes fragmentos de información en una única medida de la probabilidad de quiebra.

Si se van a analizar los estados financieros de una empresa, existe el peligro de verse abrumado por el mero volumen de datos. Esto explica por qué los directivos utilizan pocos ratios significativos para resumir el apalancamiento de la empresa, su liquidez, su rentabilidad y su valoración por el mercado. Hemos descrito algunos de los ratios más populares.

Estos son algunos consejos para quienes usan ratios financieros: 

• Los ratios financieros apenas proporcionan respuestas, pero ayudan a formularse las preguntas pertinentes.
• No hay un modelo internacional de ratios financieros. Cuenta mucho más un poco de lógica y sentido común que una aplicación ciega de fórmulas.
• Debe ser selectivo en la elección de ratios. Ratios diferentes dicen a menudo cosas similares.
• Necesita un punto de referencia para apreciar la situación financiera de una empresa. Es corriente comparar los ratios financieros con los ratios de la empresa en años anteriores y con los ratios de otras empresas situadas en el mismo tipo de negocio.

Se puede aprender algo acerca de por qué varían los beneficios de una empresa comparando su historial de beneficios con el de otras empresas. Pero hay que tener cuidado en no extrapolar las tasas de crecimiento de los beneficios en el pasado: los beneficios siguen aproximadamente un recorrido aleatorio.

Bibliografía

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