Del marketing relacional al CRM estrategia centrada en el cliente

Introducción

Imaginemos la siguiente situación, en la que el Director General de una compañía le comenta ciertas inquietudes a su Director de Marketing en relación a los clientes (Alet, 1994):

Director General: ¿No le parece Sr. Martín, que el mayor problema que tienen las empresas es la ignorancia y la falta de interés por las necesidades de sus clientes?

Director de Marketing: No lo sé, ni me importa.

Esta situación nos permite reflexionar sobre los cambios que se avecinan en la relación con nuestros clientes. Sus necesidades se sofistican y demandan atenciones cada vez más personalizadas. Esto nos ha llevado a necesitar nuevos enfoques a la hora de hacer Marketing, mucho más orientados a cultivar la relación con los clientes como entidades individuales y diferenciadas.

Ya en la década de los 60 aparecen autores como Peter Drucker que afirmaban que el verdadero negocio de toda empresa es hacer clientes, mantenerlos y maximizar su rentabilidad.

Marketing relacional

A partir de este tipo de reflexiones aparece el denominado Marketing Relacional, que define Alet (1994:35) como “el proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios para cada una de las partes, incluyendo a vendedores, prescriptores, distribuidores y cada uno de los interlocutores fundamentales para el mantenimiento y explotación de la relación”.

Desde este enfoque la preocupación principal de las empresas es retener a sus clientes generándoles altas cotas de satisfacción, sin olvidar otros conceptos como la recuperación de clientes insatisfechos.

Economías de lealtad

Huete (1997) habla de la creación de Economías de Lealtad y no sólo se preocupa por la retención, satisfacción y recuperación de clientes; también incluye en la ecuación a otro de los grandes activos de las organizaciones: los empleados. Este enfoque se conoce como Clienting, y resulta sumamente novedoso e integrador.

En general la palabra fidelización es la más utilizada en todos estos enfoques. Huete (1997:40) afirma “que si tuviera que elegir una sola pregunta para diagnosticar la salud de un negocio preguntaría el porcentaje de clientes repetidores”.

Pero como afirma Huete (1997) la fidelización tiene dos dimensiones, una subjetiva y emocional, y otra observable, medible y objetivable. Sin la dimensión subjetiva la fidelización se convierte en un imposible. Es fundamental vincular emocionalmente a los clientes para conseguirla y obtener en definitiva la repetición en las compras.

El nuevo consumidor

Actualmente conocemos algunas de las características generales del nuevo consumidor (Matathia y Salzman, 2000) pero esto no es suficiente. Necesitamos aumentar nuestro conocimiento sobre sus gustos y preferencias de forma individual. Dichas características generales son (Matathia y Salzman, 2000:32):

1. Es consciente del precio y busca la buena relación calidad/precio

2. Tiene recursos, pero le falta tiempo.

3. Entiende de marketing

4. Adopta las modas y los nuevos productos rápidamente pero se hastía con facilidad

5. Es exigente

6. Tiene conciencia social

7. Está habituado a comprar y a tener acceso a la información (incluidos los servicios al cliente) durante las 24 horas del día, 7 días a la semana.

Segmentación y micromarketing

Las técnicas de segmentación son siempre interesantes y nos permiten obtener grupos homogéneos de clientes, en cuanto a gustos, estilos de vida, actitud hacia la compra… pero pueden no ser suficiente. El micromarketing o marketing one to one se puede considerar una forma de Marketing Directo (Clancy y Shulman, 1994) que aparece en los años 90, con el objetivo de mejorar la forma de acercarnos a los clientes de forma personalizada.

Evolución hacia el CRM

Esta concepción del Marketing ha evolucionado hacia lo que comúnmente denominamos CRM (Customer Relationship Management), que introduce una serie de sofisticadas tecnologías Business Intelligence, que ayudan enormemente a la hora de generar conocimiento útil sobre los estilos de vida y gustos de nuestros clientes y en definitiva nos permiten personalizar nuestras ofertas y hacerlas definitivamente irresistibles…

Según Carrión (2000) cuando hablamos de Business Intelligence nos vienen a la mente conceptos como Datawarehouse, OLAP y Datamining. Todos ellos son buenos ejemplos de herramientas que pueden mejorar significativamente la capacidad de una organización a la hora de tomar decisiones de negocio.

Para Curry y Curry (2002) hasta hace poco la mayor parte de las empresas no prestaban atención al concepto de CRM. La razón es que sólo recientemente las tecnologías (Bases de Datos, Internet…) capaces de hacer el seguimiento del comportamiento y satisfacción del cliente tienen un coste razonable.

Pero el CRM no sólo es tecnología, ya que nos aporta conceptos enormemente interesantes como la pirámide de clientes, los equipos de clientes, el Customer Marketing… que no necesitan grandes inversiones en tecnología para convertirse en realidad.

El modelo CRM

El CRM en definitiva es algo más que tecnología aplicada a la creación de conocimiento sobre el cliente.

El CRM es una visión de la empresa que consiste en poner al cliente en el centro del modelo de negocio. Es conseguir que toda la organización focalice sus esfuerzos en la satisfacción integral del cliente.

Hay que asegurar que cada contacto se aprovecha como oportunidad de crear lealtad, vender otros productos y conocer al cliente. Normalmente las empresas recogen datos de sus clientes, pero no saben procesarlos para convertirlos en conocimiento fuente de ventajas competitivas. Suele suceder que la información se encuentra dispersa y es sumamente heterogénea.

La idea sobre la que se centra una estrategia CRM es unificar toda la información de negocio relevante proceda del medio que proceda (teléfono, e-mail, web, fax…).

El éxito de un modelo CRM radica en que el cliente se sienta reconocido cada vez que se dirige a la organización.

La información que existe sobre el cliente dentro de la empresa debe estar unificada, ya que se necesita en un solo momento (el contacto con el cliente por cualquier canal). Los clientes multicanal suelen ser los más rentables.

Áreas de desarrollo del CRM

Las principales áreas de desarrollo del CRM son tres:

1. Customer Service (CS) ó Atención al Cliente.

2. Sales Force Automation (SFA) ó Gestión de la Fuerza de Ventas.

3. Field Service (FS) ó Servicio al Cliente.

La atención al cliente (CS) incluye la gestión de los centros de clientes, la gestión de reclamaciones, la identificación de clientes potenciales…

Una gestión de la fuerza de ventas automatizada permite conseguir mejoras de eficiencia y repartir idóneamente tareas entre canales. El SFA incluye la asignación de cuentas, la generación de propuestas, el control de las ventas futuras…

El Servicio al cliente (FS) se desarrolla en torno a la gestión de visitas, gestión de órdenes de servicio, control del nivel de servicio…

Internet y el CRM

La pregunta a la que nos enfrentamos actualmente es como encajan el Marketing del Cliente e Internet. La respuesta es el e-CRM. Para Curry y Curry (2000: 222) la gestión de las relaciones con los clientes e Internet son cuestiones inseparables por dos razones:

1. Internet ayuda a solucionar algunos problemas grandes y universales relacionados con la gestión de las relaciones con los clientes.

2. Internet hace que la gestión de las relaciones con los clientes o CRM sea una necesidad.

Conclusiones

En definitiva, el objetivo que persigue este tipo de concepciones (Marketing Relacional, Micromarketing, CRM, e-CRM, …) es intentar convertir a la empresa en el mejor amigo del cliente. Como afirma Alet (2002:317) esto “implica una actitud clara de orientación por quien quieres realmente: escúchale, atiéndele, ámale”.

Esto no es fácil, pero ya es una prioridad estratégica en muchos comités de dirección de nuestro país. La dificultad viene marcada por la necesidad de generar un cambio cultural dentro de la organización. Hay que reestructurar las organizaciones entorno al cliente, pero esto introduce la necesidad de gestionar el cambio de forma eficiente. Este es el reto.

Bibliografía

Alet, J. (1994), “Marketing Relacional”, Gestión 2000, Barcelona

Alet, J. (2002), “Marketingeficaz.com”, Gestión 2000, Barcelona

Carrión (2000), “Business Intelligence y Gestión del Conocimiento”, publicado en gestiondelconocimiento.com

Clancy, K.J.; Shulman, R.S. (1994), “La Revolución del Marketing”, Vergara, Argentina

Curry, J.; Curry, A. (2002), “Customer Relationship Management: CRM”, Gestión 2000, Barcelona

Huete, L.M. (1997), “Servicios & Beneficios”, Deusto, Madrid

Matathia, I.; Salzman, M. (2000), “Tendencias. Estilos de vida para el nuevo milenio”, Planeta, Barcelona.

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Carrión Maroto Juan. (2004, Abril 14). Del marketing relacional al CRM estrategia centrada en el cliente. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/marketing-relacional-crm-estrategia-centrada-cliente/
Carrión Maroto, Juan. "Del marketing relacional al CRM estrategia centrada en el cliente". GestioPolis. 14 Abril 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/marketing-relacional-crm-estrategia-centrada-cliente/>.
Carrión Maroto, Juan. "Del marketing relacional al CRM estrategia centrada en el cliente". GestioPolis. Abril 14, 2004. Consultado el 25 de Junio de 2017. https://www.gestiopolis.com/marketing-relacional-crm-estrategia-centrada-cliente/.
Carrión Maroto, Juan. Del marketing relacional al CRM estrategia centrada en el cliente [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/marketing-relacional-crm-estrategia-centrada-cliente/> [Citado el 25 de Junio de 2017].
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