Liderazgo y valores para los directivos de la salud pública cubana

El problema de la naturaleza del valor y de los valores como componentes específicos del conocimiento científico se ha convertido hoy en día en un tema obligado de reflexión y debate en el pensamiento filosófico contemporáneo (1).

El triunfo revolucionario propició que se revelaran los mejores valores de nuestra sociedad y en especial en el campo de la salud, al pasar de una medicina puramente curativa a una medicina preventiva, de una medicina con carácter mercantil, a una con accesibilidad para todos y con atención y servicios gratuitos; se promovió la formación de profesionales con alto sentido del humanismo y el internacionalismo.

Para llevar a cabo estas transformaciones se requería de directivos con características y valores tales, que fueran capaces de conducir el proyecto revolucionario que sitúa al hombre como centro de su política social y económica.

La esencia de ese prototipo de dirigente fue enunciada por el Comandante Ernesto ¨Che¨ Guevara cuándo se preguntó: ¿Qué es un cuadro?

Y manifestó: ¨

Debemos decir que, un cuadro es un individuo que ha alcanzado el suficiente desarrollo político como para poder interpretar las grandes directivas emanadas del poder central, hacerlas suyas y transmitirlas como orientación a la masa, percibiendo además las manifestaciones que ésta haga de sus deseos y sus motivaciones más íntimas. Es un individuo de disciplina ideológica y administrativa, que conoce y practica el centralismo democrático y sabe valorar las contradicciones existentes en el método para aprovechar al máximo sus múltiples facetas; que sabe practicar en la producción el principio de la discusión colectiva y decisión y responsabilidad únicas, cuya fidelidad está probada y cuyo valor físico y moral se ha desarrollado al compás de su desarrollo ideológico, de tal manera que está dispuesto siempre a afrontar cualquier debate y a responder hasta con su vida de la buena marcha de la Revolución. Es, además, un individuo con capacidad de análisis propio, lo que le permite tomar las decisiones necesarias y practicar la iniciativa creadora de modo que no choque con la disciplina. ¨ (2)

El proceso de desarrollo de estos valores durante el periodo revolucionario ha sido tan fuerte y profundo que, incluso en las difíciles condiciones de la crisis de los años 90, la población conservó su capacidad de dar sentido a su cotidianidad, manteniendo la incorporación activa y comprometida a la producción y los servicios que como la salud y la educación desde el punto de vista material, resultaron fuertemente dañados.

En consecuencia con la naturaleza del proceso revolucionario estos sectores, han recibido prioridad por parte del Estado limitando así, las afectaciones y acentuando la importancia que representan para mantener el bienestar social y las conquistas alcanzadas en la calidad de vida, cultura, conocimientos y valores de la población.

Mientras tanto, en el entorno universal, la última década del siglo XX se caracterizó por lo que se ha dado a conocer como ¨ la crisis de los valores ¨ (morales, estéticos, políticos, religiosos, etc.) que se consideraban eternos e inamovibles(3).

La necesidad de dar respuesta efectiva a los servicios de salud en medio del denominado periodo especial, confirió a los directivos de las instituciones de salud, nuevas oportunidades, auténticos retos e importantes responsabilidades de todo orden que han tenido que enfrentar con voluntad, decisión y por sobre todas las cosas con respeto a los valores más auténticos del ser humano.

Ello requería de un proceso de formación en el cual la apropiación de los instrumentos y técnicas de dirección ocupaban un lugar central a los efectos de alcanzar la racionalidad, coherencia y equidad en los servicios de salud en medio de las dificultades materiales Esto ha constituido una paradoja que solo los valores humanos de los que son portadores el personal de la salud ha permitido encarar.

En este empeño, el ejercicio del liderazgo se constituye en factor determinante para la revelación de esos valores. De ahí que este trabajo tiene como propósito, reflexionar acerca de ese ejercicio en la relación entre directivos y colaboradores (trabajadores) sobre la base de valores compartidos en las organizaciones de Salud Pública en Cuba.

Desarrollo:

Al asumir la dirección de un departamento o cualquier otro nivel de dirección de salud, muchos no piensan que la tarea principal consiste en conducir a los trabajadores hacia objetivos de la organización, (liderazgo) de tal manera que les interese y se motiven por lo que están haciendo.

Para alcanzar estos propósitos, es preciso lograr una efectiva comunicación entre directivos y el resto de los trabajadores en calidad de verdaderos colaboradores.

Otro elemento que se incorpora de manera natural y que constituye un reto para los directivos de la salud pública en el país es el de consolidar valores compartidos en las instituciones de salud fundamentando una cultura organizacional que responda a las estrategias y necesidades actuales de la salud pública, de los trabajadores del sector y de la población del área de salud que atiende.

El liderazgo efectivo se vale de una eficaz comunicación.

Durante mucho tiempo, el ejercicio de la dirección ha sido visto linealmente como una relación entre directivo y subordinados, relación (sujeto – objeto) donde el subordinado es un mero ejecutor, en el mejor de los casos, de tareas impuestas, solicitadas, trazadas por el directivo de forma unilateral.

Los más avanzados estilos de dirección, transitan por una nueva relación entre el directivo y los trabajadores. Esta relación se enmarca en transformar al subordinado en colaborador, en una relación compleja (sujeto – sujeto).

La primera excluye una verdadera comunicación en las relaciones laborales, la segunda da la posibilidad de una nueva relación que transforma al directivo en líder, al subordinado en colaborador y a ambos trabajando sobre objetivos comunes y valores compartidos.

Al respecto, Idalberto Chiavenato (1993), destaca que “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos” (4).

Jurguer Habermans, filósofo alemán de la Escuela de Frankfurt, en sus estudios sobre ética comunicativa, muy a propósito de la que debe de existir entre el líder y sus colaboradores, plantea en síntesis que ésta debe de fundamentarse en tres importantes momentos: La comunicación, la cual se desarrolla mediante el dialogo y la reflexión, o el consenso y finalmente la legitimación, momentos estos últimos dónde se revelan los valores.

Su punto de partida no es la conciencia moral (faktum de Kant) sino el hecho de la comunicación. Proceso en el cuál, hablante y oyente comparten implícitamente nociones morales y se presuponen las bases de un comportamiento justo y correcto(5). De esta forma, toda comunicación aspira al entendimiento y a “ponerse de acuerdo”.

“En conflictos insuperables, los individuos pueden comprometerse a participar en el discurso, que sería aquella situación en la que el conflicto se solucionaría por el mejor argumento, excluyendo la coacción (amenazas) y el engaño. En el discurso la fuerza del argumento vale más que el argumento de la fuerza.” (Ibidem)

El discurso debe ocurrir en una situación ideal en la que todos participan libremente y sin el obstáculo de la coacción. Todos podrían intervenir, y todos podrían argumentar, criticar y justificar.

Habrá simetría e igualdad entre los participantes. Si alguno de estos rasgos no se da, podría decirse que el acuerdo no es válido. En el discurso deben participar todos los que se puedan ver afectados por las decisiones que se tomen en el mismo, de forma que se garantice la presencia de todos los intereses.

Miguel Santa Olalla en sus estudios sobre ética comunicativa plantea que para Habermans “el que expresa un punto de vista moral está suponiendo que expresa algo universalmente válido”. La universalidad se logra en el diálogo, en el discurso, y está implícita en la comunicación.

El que usa el lenguaje, lo hace con afán de universalidad y eso no puede ignorarse. “Querer hablar” es aceptar la simetría y la ausencia de represión. El principio de universalidad sería similar al imperativo categórico y se formula así:
“únicamente pueden aspirar a la validez aquellas normas que consiguen o pueden conseguir la aprobación de todos los participantes en cuanto participantes de todo discurso práctico.” “Toda norma válida habría de poder encontrar el asentimiento de todos los afectados si estos participasen en un discurso práctico”.

Los argumentos filosóficos de Habermans sobre la comunicación apuntan de manera racional en que el liderazgo puede ser más efectivo en la revelación de valores institucionales en la medida en que se aplique una comunicación efectiva y universalizada

Importantes autores en sus definiciones sobre liderazgo resaltan la importancia de la influencia que ejerce el líder sobre el grupo y su poder comunicativo. S.P,Roobins (1996) define al liderazgo como la capacidad de influencia en un grupo para que se consiga las metas organizacionales.(7) Por su parte, H. Koontz y H. Weihrich (1994) definen el liderazgo como el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen, de buen grado y con entusiasmo, en la consecución de las metas del grupo(8). Otros como James MC Gregor D. reconocen que el liderazgo es cuestión de valores. “El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del líder, puedan elegir con inteligencia.” (9)

Puede observarse que elementos comunes a estas definiciones son el realce de los aspectos morales y de la influencia ejercida mediante la comunicación. Lograrlo es un proceso y Robbins (1987) reconoce tres etapas en la evolución del liderazgo en el ámbito empresarial y personal(10).

Nótese que cada etapa constituye un paso ascendente en el proceso de transformación de directivo a líder.

Etapa 1. Liderazgo Natural. (Prevalece el carácter directivo)

Esta etapa tiene entre sus principales aspectos, que el líder da prioridad a sus intereses personales y estos coinciden con los de la empresa (unidad de acción), centraliza las decisiones (coherencia de esfuerzos, grupo no maduro) y actúa intuitivamente (inicialmente resultados rápidos y satisfactorios).

La organización es personalizada (basada en capacidades específicas de colaboradores, es difícil una sustitución). La comunicación es descendente (inicialmente efectiva, luego incomunicación) y el control se realiza por inspección personal (limitado por el desconocimiento del líder sobre el procedimiento de algunas actividades).

Etapa 2. De transformación.

Los miembros del equipo conocen el trabajo y han asimilado los objetivos de la empresa (madurez). Se dispone de información básica para planificar y controlar el trabajo y el líder puede delegar funciones y autoridad decisoria, ejerciendo el control necesario.

De no ser así, aparece la insatisfacción del personal, prolifera en la organización estructuras muy complejas, la comunicación es lenta y poco flexible. La burocratización es exagerada y proliferan las reglas, todo se consulta.

Etapa 3. Gerencia Profesional

Esta etapa da prioridad a los intereses del grupo, hay coincidencia entre los objetivos individuales y los de la institución.

El líder, se ocupa fundamentalmente de las tareas gerenciales, planifica, organiza, dirige y controla sobre aquellas tareas técnicas, no hace el trabajo de los subalternos, descentraliza la autoridad e identifica cuáles decisiones o funciones puede delegar. Mantiene una organización racional agrupando el trabajo de forma coherente y lo asigna según preferencias.

El flujo de la comunicación se realiza en todos los sentidos.

Se controla por excepción, fijando estándares de rendimiento al grupo, que puede tomar decisiones, es decir, máximo control con mínimo esfuerzo.

Estas etapas muestran que si bien un líder no se ¨produce¨ existen diferentes momentos, comportamientos o actitudes que lo caracterizan, destacan y lo diferencian de un directivo. Son ellos, la interacción con el colectivo, el trabajo en equipo, visión fija en el logro y la coincidencia de objetivos e intereses particulares (individuales) y generales (instituciones y sociedad).

De esta forma, aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sublideradas. En la actualidad, se aprecia más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. (11)

A mi juicio, la visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

Destinados a resolver problemas de contingencia y a cumplir con las tareas de los organismos superiores, limitan así su poder resolutivo y autoridad debido a que muchas de las posibles soluciones y la decisión, están centralizados por los propios emisores.

Sin embargo, la preocupación de los directivos y mando a todos los niveles de dirección, debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, que escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que apoya y ayuda y que transmite seguridad.

El líder, es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar

Coincido con Fiedler al considerar la relación entre el líder y los trabajadores la más importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confíen en él y estén dispuestos a seguirlo(12).

De acuerdo a lo señalado es evidente que los líderes, prevén el futuro, inspiran a los miembros de la organización, trazan la ruta que se seguirá y deben crear las condiciones necesarias para que se revelen los más altos valores.

Es por ello que considero imprescindible conceptualizar valoración, valores y valores compartidos precisando su importancia en el proceso de liderazgo y en la participación y compromisos de dirigentes y colaboradores en el logro de los objetivos propuestos por la organización.

Valoración, Valores y Valores Compartidos. Resultado final de un liderazgo de éxito.

Por valoración se comprende el reflejo subjetivo en la conciencia del hombre de la significación que para él poseen los objetos y fenómenos de la realidad.

El valor debe de ser entendido como la significación socialmente positiva de estos mismos objetos y fenómenos que son objetos de valoración.

Como puede apreciarse, según Fabelo, la diferencia esencial entre estos conceptos consiste en el carácter predominantemente subjetivo de la valoración, como parte importante de la conciencia humana y de la naturaleza objetiva del valor (13).

La valoración en forma ¨ pura ¨ no existe, se interpreta con el conocimiento, con las emociones y experiencias del sujeto.

Para Carlos Marx, el nexo entre el objeto y el sujeto, presupone el papel activo y practico del sujeto, su acción diferenciada e históricamente determinada. (14).

De lo que no hay dudas es que cualquier valor cobra sentido solo en relación con el hombre, su vida, su salud, su educación, su bienestar, así como con la satisfacción de sus necesidades materiales y espirituales.

Desde el enfoque materialista dialéctico del desarrollo humano, los valores expresan el ser de las cosas, objetos, relaciones para el hombre. Y el significado que adquiere está en correspondencia con las necesidades sociales e individuales.

Zaira Rodríguez al referirse a los valores expresó: “Los valores son determinaciones sociales de los objetos y fenómenos del mundo circundante que ponen de manifiesto su significado positivo para el hombre y la sociedad” (15). “Los valores parten de las necesidades materiales y espirituales. En dependencia que estas necesidades sean satisfechas o no y de su importancia para él, el hombre le atribuye significado y esto implica valoración.”

Fernando Rey dice “que los valores no existen como abstracción fuera del individuo, quienes en su condición de sujeto son simultáneamente, portadores de su configuración subjetiva en la personalidad y conductores intencional de su expresión” “Para el sujeto los valores son contenidos portadores de un sentido subjetivo, de lo que se deriva su componente emocional, que los define como motivos de la expresión individual.” “Estos descansan en una configuración de elementos dinámicos, constituidos a través del compromiso emocional y la expresión de necesidades diferentes estructuradas en la historia individual del sujeto.”(16)

Los valores se configuran en el proceso de socialización de la persona, aludiendo a las necesidades que se van desarrollando en sus diversas relaciones y se producen a través de la comunicación entre individuos en las distintas esferas de la vida.

Por lo tanto, tienen una determinación social. Toda sociedad expresa un conjunto de valores declarados, lo que corresponde a su organización político social y a las formas ideológicas en que se representa.

La lógica del desarrollo de los valores sociales es inseparable de los valores individuales, pues aquellos que no aparezcan configurados en la persona, dejan de serlo en la práctica y se convierten en formal y vacío, presente solamente en el discurso oficial, pero sin ningún sentido para el comportamiento del grupo.

Comparto el criterio de que toda sociedad, institución, comunidad ó grupo humano, expresa un conjunto de valores declarados que constituyen el tipo de motivación que definen las formas en que nos implicamos en los distintos sistemas de relaciones de los cuales formamos partes.

Valores Institucionales o compartidos.

Encontramos en profesores y dirigentes incluyendo en este último grupo a políticos, desconocimiento y dudas sobre este tema. Algunos erróneamente, cuándo se habla de valores institucionales los asemejan con la suma de valores individuales de todo aquel que trabaja en la institución, o con valores de tipo productivo, laboral, económico o de resultados incluso con valores sociales y políticos de manera aislada y exclusiva.

Milton Rokeach, profesor de la Universidad de Michigan, refiriéndose a valores considera que los valores compartidos son convicciones o creencias estables en el tiempo de que un determinado modo o conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o finalidad existencial. (17)

Compartir lo que se quiere alcanzar es lograr el compromiso de todos. Se trata de que los Valores se vean reflejados en la Misión, y sea el fundamento para el logro de la Visión.

Según Jorge Yarce, los líderes más notables confirman que su éxito se ha basado en los valores que han profesado y procurado infundir a todos en su organización, independientemente de que dichos valores estén definidos o no corporativamente junto a la misión y a la visión. El papel de los valores en la dirección de una institución es definitivo(18).

La pregunta lógica es cómo hacerlos efectivos de modo que se traduzcan en una fuerza que impulse a la institución de forma eficiente hacia el logro de sus metas, y a las personas a su realización profesional y personal.

Precisamente se trata de demostrar que los valores son practicables, productores de beneficios para la empresa, para la persona y para el medio social.

Para convertir los valores en una ventaja de la institución hace falta, entre otras cosas: Propiciar el desarrollo de los individuos a través de su ejercicio personal, aprender a aplicarlos en el trabajo profesional, generar un sentido de compromiso y pertenencia basado en la participación y crear una cultura de calidad, servicio, compromiso, respeto, justicia y equidad.

Hay que elaborar estrategias de desarrollo humano y organizacional que tiendan a crear una cultura basada en valores. No basta con tenerlos definidos o fijarlos en los murales. Es indispensable verlos convertidos en hábitos operativos arraigados en la gente, para que de verdad puedan ser una ventaja competitiva.

Se trata de ver quién logra que su servicio o su producto sea mayormente fruto de la vivencia auténtica de valores que hacen a las personas más productivas, como la creatividad, la innovación, la responsabilidad, la iniciativa, la sinergia del trabajo en equipo y el liderazgo compartido y participativo. La fuerza desencadenante de la vivencia organizada de los valores, es que se convierta en una realidad sólida.

Es oportuno señalar que para consolidar y revelar valores institucionales, el líder y sus trabajadores deben concebir a su organización como un sistema orgánico y vivo, relacionado con su entorno, manteniendo su identidad, con su estructura corpórea y sus movimientos en la forma que adopte su función organizadora.

Su cerebro se identifica en la dirección, el motor, en la participación, el compromiso y en la comunicación entre el directivo y los colaboradores.

Cada organización tiene su misión o razón de existencia social, sus aspiraciones, su finalidad y su visión de futuro.

Esta razón conduce a que para cada institución, se manifiesten valores propios, condicionados por factores internos y externos, consolidados por el nivel de participación, la pertinencia y el compromiso de directivos y trabajadores en su formulación, expresándose en las actitudes y comportamiento que se asume para cumplir con la finalidad de la organización, teniendo como principal fortaleza individual y colectiva precisamente los propios valores.

Los valores pues, sustentan la motivación e impulsan las expectativas de desempeño mucho más allá de trabajar sólo con base en la tarea. Se convierten en fuente vital de supervivencia y de creación de futuro. Son accesibles a todos, con capacidad para arraigar en todos, si existe una política permanente de promoverlos y de formar multiplicadores de valores en toda la organización.

Los valores se convierten en clara ventaja si fortalecen la motivación, el rendimiento y la retribución. Hay valores que enlazan con los motivos externos o extrínsecos del trabajo (ganar un salario, acabar las cosas bien, etc.). Otros tienen que ver con los motivos internos o intrínsecos referidos a la satisfacción (autoestima, desarrollo personal) y hay valores trascendentes, referidos a los otros, a la proyección social (servir, resolver necesidades sociales, solidaridad, ayuda a los semejantes).

Cuando en una organización se promueven valores en todos los niveles y actividades, se incorporan los valores como foco de la actividad directiva, y se centra el desarrollo humano de su gente en lograr que vivan y practiquen los valores en el día a día, se configura lo que se denomina actualmente como Gerencia Por Valores (GPV), una filosofía de la dirección que viene tomando fuerza en esta década y es asumida por los más importantes líderes.

El Sistema Nacional de Salud reclama de lideres y trabajadores compartiendo valores institucionales.

El sector de la salud pública en Cuba, ha trabajado permanentemente en la educación sobre la base de valores desde la formación de su recursos humanos en las universidades médicas y politécnicos de la salud.

En el código de ética y en los diferentes planes de estudios del pregrado y el posgrado, se exponen los valores básicos que deben poseer los egresados.

En el personal de la salud se han fortalecido valores tales como:

  • El patriotismo.
  • El humanismo.
  • El internacionalismo.
  • El amor por la profesión.
  • La consagración al trabajo.
  • La ética en su relación con el paciente.
  • El afán por la superación.

Podemos encontrar diferentes criterios al respecto, pero el autor considera estos como los más arraigados en el personal de la salud, dado que sostuvieron el peso de la crisis económica que atravesó el país durante el llamado período especial.

En estas circunstancias no es menos conocido que se produce en la sociedad una alteración en la escala de valores y se revelan antivalores en la población. El sector de la salud, no estuvo ajeno a tales acontecimientos, sin embargo, estos valores que anteriormente mencionamos, sirvieron de sostén a los logros y al esfuerzo realizado por la dirección del país, así, como al prestigio internacional alcanzado por la salud pública cubana.

Los médicos, estomatólogos, enfermeras, técnicos y trabajadores de la salud se esforzaron en condiciones de crisis y mantuvieron los servicios a la población, lo que indudablemente demuestra amor por la Patria y consagración al trabajo.

Los trabajadores de la salud mantuvieron una relación adecuada con los pacientes, el cumplimiento de las guardias médicas y estomatológicas y su disposición de brindar colaboración a otros países.

Otros valores sufrieron un proceso de deterioro total o parcial en las instituciones de salud.

  • Calidad de los servicios.
  • El sentido de pertenencia a sus instituciones.
  • La disciplina laboral.
  • La estimulación a los prestadores.
  • La atención integral al paciente..
  • El liderazgo.
  • Aparecieron elementos de corrupción en un grupo inconsciente de personas, que se aprovechan de las carencias de la población.

Es una necesidad y además un reto para directivos y trabajadores de la salud el rescate de estos valores. Estamos en condiciones de revelarlos como valores institucionales compartidos, comprometiendo a todos, incorporándolos como convicciones positivas y estables en su subjetividad y hacerlos efectivos en su desempeño diario; en el trabajo cualquiera sea, ya que de lograrlo se contribuye al buen funcionamiento de la organización y al logro de los objetivos que resulten para el bienestar de la institución, de los pacientes y de los prestadores.

Sin embargo; existen factores internos y externos que de no utilizarse correctamente o no integrarse a los principales objetivos de la organización, limitan el desarrollo del directivo en su intención de lograr consolidar valores en el colectivo.

  • La acción conjunta entre la dirección, el sindicato, el partido y la Unión de Jóvenes Comunista es un elemento muy importante para cohesionar a todos por una finalidad.
  • La autoridad en los directivos.
  • Tener en cuenta el ¨ traje a la medida ¨ evitando así la centralización exagerada al trazar las metas, tareas y objetivos por los organismos superiores sin los criterios de los que tienen que llevarlas a efecto y las particularidades de cada institución.

Otro problema que afecta al directivo en nuestro país es que lo aplasta la cotidianidad, los problemas operativos, los miles de enredos diarios que roban tanto su tiempo de trabajo, como de descanso. Lo urgente no le permite analizar lo importante. Cuando un directivo se encuentra en esa situación poco a poco su organización perderá eficiencia y se continuará llenando de problemas que un día a simple vista serán insolubles.

Estos problemas inciden considerablemente en los directivos de la salud pública, otros, afectan la delegación de funciones, ya que siempre solicitan la presencia del director para cualquier reunión con los organismos superiores. Esto simplemente, es un factor que conduce inconscientemente a la centralización de poder.

La centralización de poder es un elemento negativo para guiar las organizaciones en los procesos de planificación estratégica y fomentar en la misma valores compartidos.

Fidel ha expresado cuando se ha referido al sector de la salud, que los momentos actuales reclaman de:

  • ¨ médicos graduados con altísima calidad : calidad científica, calidad humana, calidad política y calidad moral ¨ (19).
  • ¨ Ese médico tiene que ser un militante de la salud, velando por la higiene, velando por todo y asesor en cada cuestión de cada ciudadano ¨ (20).
  • ¨ La idea básica es ir hacia la excelencia en cada uno de los servicios ¨(21).

Estas expresiones nos ilustran la necesidad de mantener muchos de aquellos valores que se han consolidado en el personal de la salud desde los inicios del triunfo revolucionario, fortalecer aquellos que han perdido espacio en nuestro sector como lo es la calidad de los servicios y revelar otros que se requiere en los momentos actuales para sustentar y fortalecer las nuevas estrategias propuestas para la salud pública en el país.

Conclusiones

1. La relación necesidad, (valoración) interés, expresa el desarrollo del directivo y su transformación en líder, lo que tiene lugar a través de un ejercicio de interinfluencia directiva en la relación sujeto – sujeto dónde uno es el directivo y el otro son los colaboradores. De esta manera, puede asegurarse que la valoración es el proceso reflejo a través del cual, se comparten los valores y las necesidades devienen en intereses.

2. El proceso de socialización se produce a través de la comunicación entre directivos y colaboradores dónde ésta presupone la reflexión, el dialogo y el consenso legitimador de las mejores ideas y objetivos de la organización y de las personas que conforman el colectivo laboral. Los valores así se van configurando alrededor de las necesidades que se van desarrollando de esas diversas relaciones.

3. Las motivaciones como proceso se asientan en la forma en que se logra la implicación participativa de las personas en las tareas y en los objetivos institucionales.

4. La Salud Pública requiere de directivos que actúen como lideres: profundizando en los valores más genuinos de nuestra sociedad, afianzando los valores institucionales compartidos y fijando paradigmas que fortalezcan el cumplimiento de las estrategias de la Revolución.

5. Hoy frente al reto histórico de sobrevivir y desarrollarnos en condiciones de profunda crisis internacional y brutal bloqueo económico a que es sometido nuestro país, adquiere relevante vigencia los fundamentos analíticos de la visión que del cuadro tuvo, aquel que fue líder, ejemplo y formador de los más altos valores humanos, Ernesto ¨Che¨ Guevara.

Bibliografía

1. Rodríguez Ugidos, Zaira. Filosofía, ciencia y valor. Editorial de Ciencias Sociales. La Habana. 1985. Pág. 39.

2. Guevara, Ernesto. El Cuadro. Columna vertebral de la Revolución. Revista Cuba Socialista. La Habana, Cuba, Sept. 1962.

3. Pérez Sánchez, América y Linares Martín, Xiomara. La educación en valores en el profesional de las Ciencias Médicas. Revista Cubana de Salud Pública.2003: 29(1) Pág.65-72.

4. Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial Mc Grau Hill. Bogota, Colombia, (1995)
Pág. 24.

5. Habermas, Jurgen. Etica del discurso. Editorial: Editorial Trotta, SA. www.gandhi.com.mx/ 2004

6. Olalla Tova, Miguel. © 2003 Equipo de Boulesis.com.
http://www.nedstatbasic.net/stats?ACc6WgC9M3THWUfXo/zdV1io4aWg

7. Robbins Stephen, P. Comportamiento Organizacional. Concepto, Controversia y Aplicaciones. Editorial Prentice – Hall, Méjico, 7ª edición (1997).

8. Koontz, H y Weihrich. Administración. Una perspectiva global. Editorial Mc Graw – Hill, Méjico, 10ª edición. (1994).

9. Jame Mc Gregor, D. Citado por: Geraldo Barrios y col. Gerencia y Liderazgo. Instituto Venezolano de Problemas Gerenciales. Caracas. Venezuela. Julio (1999).

10. Robbins Stephen, P. Comportamiento Organizacional. Concepto, Controversia y Aplicaciones. Editorial Prentice – Hall, Méjico, 7ª edición (1997).

11. Bennis W. Lideres, Norma, Bogotá 1995.

12. Fiedler, E. El Liderazgo es un arte. Javier Vergara. Editor. Buenos Aires.1993.

13. Fabelo Corso, José Ramón. Práctica, conocimiento y valoración. Editorial Ciencias Sociales. La Habana. 1989.Pág. 19-22

14. Carlos Marx y Federico Engels. Obras Completas. 2da. Edición. Moscú. t.19. Pág. 377.

15.Rodríguez Ugidos, Zaira. Filosofía, ciencia y valor. Editorial de Ciencias Sociales. La Habana. 1985. Pág. 57-62

16. González Rey, Fernando. Los valores y su significación en las personas. Revista Temas. Número 15: 4- 10, Julio- Septiembre de 1998. La Habana. Cuba. Pág. 4-5

17. Milton Rokeach, citada en la revista ESADE. No 1 (1999) Como elaborar un Plan Estratégico de la Empresa. Pág. 6.

18.Yarce, Jorge. Los valores son una ventaja competitiva. Edición ILL. Bogotá (2001).

19. Castro Ruz, Fidel. Reunión dónde se definió el trabajo para constituir el Primer Contingente del destacamento de Ciencias Médicas. Carlos J. Finlay. Ministerio de Salud Pública. 6 de Enero de 1982.

20. Castro Ruz, Fidel. Asamblea Nacional del Poder Popular. Palacio de las Convenciones. IV Periodo Ordinario. 13 de Julio, 1983.

21. Castro Ruz, Fidel. Discurso pronunciado en la Escuela Latinoamericana de Ciencias Médicas. La Habana, 3 de diciembre del 2002.

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Pérez Campa Raúl. (2006, junio 8). Liderazgo y valores para los directivos de la salud pública cubana. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/liderazgo-y-valores-para-los-directivos-de-la-salud-publica-cubana/
Pérez Campa, Raúl. "Liderazgo y valores para los directivos de la salud pública cubana". GestioPolis. 8 junio 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/liderazgo-y-valores-para-los-directivos-de-la-salud-publica-cubana/>.
Pérez Campa, Raúl. "Liderazgo y valores para los directivos de la salud pública cubana". GestioPolis. junio 8, 2006. Consultado el 17 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/liderazgo-y-valores-para-los-directivos-de-la-salud-publica-cubana/.
Pérez Campa, Raúl. Liderazgo y valores para los directivos de la salud pública cubana [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/liderazgo-y-valores-para-los-directivos-de-la-salud-publica-cubana/> [Citado el 17 de Julio de 2018].
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