La denominada «gestión del talento» se refiere al talento disponible en todas las personas, pero solemos pensar, sobre todo, en el talento para asumir el relevo en los puestos directivos.
Hay ciertamente en las empresas personas jóvenes, con visible potencial para asumir tareas de gestión y liderazgo; un potencial que han de desarrollar suficientemente antes de acceder a puestos de mayor responsabilidad. Y si no se dispusiera de estos individuos, habría que buscarlos.
Las empresas dependen cada día más del talento de sus personas, y especialmente del talento directivo. Cabe preguntarse ahora qué entendemos por talento directivo y cómo ha de gestionarse éste, porque al parecer no siempre se acierta al pretender identificarlo. Los directivos poseen un papel importante, tanto en la detección como en el desarrollo del potencial de sus colaboradores talentosos. Si se acepta la simplificación, tener talento directivo supondría una cierta habilidad innata para dirigir; pero dirigir es algo que demanda cada día nuevas habilidades, y desde luego alta dosis de un bien entendido liderazgo.
El liderazgo que se busca no es el de quienes sobrevaloran sus puntos fuertes y relativizan sus debilidades; no es el de quienes ansían más el poder que la consecución de logros.
El perfil del directivo del siglo XXI,
sin menoscabo de las tradicionales funciones de la gestión empresarial, apunta a un elevado nivel de inteligencia intra e interpersonal. Gestionar el talento de sus personas supone, para las empresas, ponerlo al servicio de la causa: desarrollarlo de manera individualizada en sintonía con las necesidades de la organización, y sobre todo retenerlo.
Atraerlo, cultivarlo, aprovecharlo y retenerlo. Directivos del siglo XXI Quizá no sabemos muy bien cómo se aprende a ser un directivo-líder, pero sin duda las empresas necesitan gestionar sus personas mediante el ejercicio del liderazgo. Los directivos-líderes del siglo XXI reunirán unas competencias muy específicas que no todos podemos desarrollar en grado suficiente.
Los jóvenes llamados a ejercer este liderazgo presentan determinados valores, cualidades, actitudes y otros atributos innatos o adquiridos, que advierten a los psicólogos y directivos de las organizaciones, sobre su potencial para recoger el testigo en la dirección del departamento o la compañía.
Es obvio que no se trata de un asunto baladí para las empresas: es mucho lo que está en juego.
En modo alguno estamos pensando en líderes carismáticos. Peter Drucker nos advierte que el carisma podría convencer a los líderes de ser infalibles, hacerles inflexibles e impedirles introducir los cambios necesarios.
El directivo corre el riesgo de equivocarse, y tiene el deber de saberlo. Naturalmente apreciamos que posea confianza en sí mismo, pero no hasta el punto de considerarse infalible. El directivo, en suma, no precisa ser carismático; lo que precisa es comunicarse bien con los demás.
En realidad son muy diversas las habilidades que esperamos en el directivo ideal. No estamos dispuestos a seguir a alguien simplemente porque pueda subirnos el sueldo: sólo estamos dispuestos a seguir a un líder. Sólo el liderazgo activa nuestra energía emocional. Un buen número de organizaciones han puesto en marcha en los últimos años programas de detección de personas con alto potencial, y orquestado consecuentes planes para desarrollar sus competencias.
No siempre estas iniciativas han progresado satisfactoriamente, y ahora sabemos que el propio proceso de identificación de los futuros directivos ha sido unas veces acertado, pero otras no tanto.
Gran parte del protagonismo en la selección de los individuos con futuro ha venido estando en sus superiores jerárquicos y así parece que debe ser, aunque ello comporte algunos riesgos. Y es que, aun con la mejor intención, algunos directivos tienden a ver en sus aparentes clónicos los hombres o mujeres más idóneos para encarar el futuro; o, simplemente, aplican sistemas de valores y competencias que no siempre coinciden plenamente con los más deseables para la organización.
Pero hay naturalmente otros muchos directivos, quizá más alineados con la evolución del management y mejor impregnados de su cultura corporativa, que sí están contribuyendo profesional y eficazmente, en sus áreas de influencia, a la identificación de futuros líderes y a su adecuado desarrollo.
Además, no se trata sólo del olfato de estos ejecutivos y directivos actuales: cuentan casi siempre -especialmente en grandes organizaciones- con los assessments de los individuos, realizados por profesionales. Suponiendo que, en lo cualitativo y en lo cuantitativo, se ha seleccionado bien el colectivo, los expertos coinciden en ver cuatro principales -y muy importantes- agentes en el subsiguiente proceso de desarrollo competencial: los propios individuos, sus superiores jerárquicos, los responsables de RR.HH. de la empresa, y también los consultores.
Esta última función compleja de ayuda-asesoría-tutela-arbitraje-coordinación-evaluación podría ser asumida por algún directivo de la empresa o el propio jefe o director inmediato, pero a menudo puede parecer más efectivo pensar en un experto interno o externo, especializado en el desarrollo de gestores-líderes, y quizá trabajando full-time en esta función. Cada uno de los cuatro agentes tiene un papel que desempeñar, pero sin duda el mayor compromiso es el del propio individuo, al que el proceso genera lógicamente unas expectativas que no deberían verse frustradas.
Éste es el punto de vista de FYCSA, después de colaborar en este empeño con grandes organizaciones desde hace más de diez años. Para que todo vaya bien, las personas a quienes se ha atribuido alto potencial han de hacer bastante más que practicar la circunspección y cultivar su imagen.
Además de atender las exigencias de su actual puesto de trabajo, han de esforzarse en mejorar su perfil competencial, aprovechando su necesaria dosis de autocrítica y de receptividad al feedback. Deben creer en el futuro que se les ofrece, porque si no, carecerán de estímulo necesario para mantener este esfuerzo adicional. Encontrarán referencias y ayudas en los otros agentes del proceso, pero su desarrollo es, en muy buena medida, un desarrollo autoconducido.
Dispondrán -si vale la analogía- de vehículo, carreteras y señales, pero conducirán ellos: si no fueran buenos conductores, probablemente no deberían llegar a su destino. El jefe es un facilitador -a ratos un coach- del desarrollo del individuo, de acuerdo con el plan previsto; su proximidad le permite seguir el proceso y realimentarlo. Pero los objetivos de desarrollo -o sea: el perfil del directivo buscado- habrá sido ya dibujado por el Departamento de Recursos Humanos, cuya responsabilidad en el proceso se extiende a todo el colectivo, y que puede orquestar acciones comunes de formación, información y desarrollo.
El consultor (o consultores) a que nos referíamos es el especialista puesto a disposición de los individuos; a partir del perfil definido, este consultor ha de atender a las competencias que le faltan -y los rasgos que, en su caso, le sobran- a cada individuo tutelado, para facilitar su progreso.
Conclusión
Al hablar de líderes para el siglo XXI, pensamos, en definitiva, en jóvenes que hoy combinan bien su trabajo con su desarrollo personal y profesional; que irán escalando posiciones al ritmo adecuado; que, en su momento, combinarán con acierto sus habilidades de gestión y liderazgo; que mantienen y seguirán manteniendo una actitud de aprendizaje y superación; que responderán satisfactoriamente a lo que sus organizaciones les demanden; que serán siempre leales con sus empresas y sus colaboradores; que serán buenos estrategas y tendrán una clara visión del futuro de la compañía; que se ganarán cada día la confianza de sus interlocutores; que crearán equipos de alto rendimiento y satisfacción; que facilitarán su propia sucesión por nuevos líderes… Para que así sea, los programas de desarrollo de directivos deben ser muy cuidadosamente concebidos y orquestados, porque son muy diversos los factores que pueden dar al traste con cada proyecto personal.
