Las competencias laborales en la dirección de los servicios de turismo

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La gestión por competencias es uno de los enfoques más novedosos y revolucionarios dentro de la gestión de los recursos humanos de la empresa moderna, y dentro de este, resulta de mayor relevancia aún la perspectiva de las competencias laborales y emocionales.

Este estudio parte del precepto de que las competencias emocionales son mejores predictoras del éxito que las competencias con mayor peso cognitivo, a pesar de que todavía no se toma en cuenta esta situación con el rigor que amerita.

El trabajo que se presenta a continuación tiene como objetivo la aplicación de un modelo jerárquico y un procedimiento metodológico para la evaluación de las competencias emocionales claves en los trabajadores del turismo, con un enfoque multiatributo.

Entre los resultados relevantes de la investigación se destacan la aplicación del modelo y el procedimiento antes mencionado, el cual culmina con la determinación de un índice global de competencias laborales para cada uno de los puestos estudiados, y que sirve de referencia para el desarrollo de los procesos de reclutamiento, selección, evaluación y capacitación de camareras de hoteles.

Introducción

Los tiempos de la contemporaneidad se han caracterizado por la aparición de profundos cambios en todas las facetas de la vida económica, política y social, que han atrapado con singular fuerza el desarrollo de las empresas turísticas del mundo, por lo tanto han entendido mejor la necesidad de prevalecer en el mercado generando ventajas competitivas, partiendo de la base de activos intangibles, que son elementos realmente difíciles de copiar; o sea, en el conocimiento, la capacidad intelectual, la capacidad de innovación, la calidad del servicio; en fin, en el valor de los recursos humanos.

A partir de estas nuevas tendencias asociadas a la competitividad, surge el enfoque de competencia laboral, la cual se define como la capacidad real demostrada en el desempeño de un determinado puesto de trabajo, y se mide a partir de las habilidades, conocimientos, actitudes y valores. Resulta la característica del individuo que influye de manera significativa en el rendimiento de su trabajo y que, por tanto, permite diferenciar a las personas más eficaces de las que lo son menos.

Esto hizo que la competencia laboral emergiera con inusitada fuerza, primeramente en los países industrializados, como respuesta a la necesidad de impulsar la formación de la mano calificada con nuevas características ante las demandas surgidas en el sistema productivo y educativo, y como resultado del acelerado proceso de globalización de los mercados, que exigían una mayor productividad, una disminución de los costos y un aumento de la calidad. Aquí se destacan Inglaterra, EE.UU., Canadá, Francia, Australia y España.

En virtud de ello, la implementación de sistemas de formación y desarrollo con el enfoque de competencias para la formación profesional, surge como una alternativa atractiva, para propiciar en los países del Tercer Mundo los procesos de innovación y cambios que deben producirse en sus sectores productivos y de servicios, a tenor con las necesidades sociales, organizacionales e individuales que plantea un mundo regido por las leyes ciegas del mercado, la competencia y el hegemonismo de los grandes centros de poder existentes.

Actualmente el enfoque de competencias se ha convertido en una poderosa corriente de pensamiento propugnada por numerosas asociaciones empresariales, profesionales y entidades gubernamentales de Iberoamérica, así como organizaciones internacionales vinculadas al mundo del trabajo.

El primer intento de Cuba por aplicar el enfoque de competencias en la gestión del desempeño laboral de los Recursos Humanos, lo hizo el Ministerio del Trabajo en 1996, en ocasión de elaborar el Proyecto del Sistema de Capacitación de los Recursos Laborales, donde incluyó algunos de los presupuestos teóricos y técnicas para su implementación. Actualmente se viene considerando algunos de sus postulados en el proceso de perfeccionamiento de la enseñanza técnico–profesional que llevan a cabo el MINED y el MINTRAB.

En este sentido el sector turístico cubano se ha visto algo rezagado en la implementación del enfoque de competencias, aún muy distante de lo concebido por los países líderes de este negocio en el mundo, cuyas transformaciones se caracterizan por su velocidad, novedad, profundidad y amplitud, lo cual hace que su gestión demande actitud proclive al cambio, flexibilidad, asunción de riesgos, visión de futuro, innovación constante, y trabajo creativo en equipo.

Durante la aguda crisis económica que sufrió Cuba en la última década del siglo XX, devenida por el derrumbe del campo socialista, el turismo se convirtió en renglón priorizado de la economía del país, y en breve tiempo aportó no sólo los frutos esperados en el orden financiero, sino que se convirtió en locomotora de la economía cubana. No obstante el desarrollo favorable que han alcanzado otros sectores como el níquel, la industria farmacéutica y la biotecnología, aún “la industria sin humo” constituye una de las ramas fundamentales que hoy sustentan a la economía cubana.

En un inicio se pensó en el uso de las competencias para las acciones de selección de personal, pero con posterioridad se ha venido demostrando su necesaria aplicación para las formas de retribución, la evaluación del desempeño, la capacitación y en la planeación de carreras, lo cual obliga a las empresas al estudio de su cultura organizacional y de su estrategia empresarial, para así lograr definir las principales competencias que permitirán el logro de los objetivos con la implicación de los recursos humanos de la organización.

Desarrollo

¿Cómo hablar de excelencia en el desempeño de los trabajadores del turismo si no se tiene en cuenta si poseen o no empatía (comprensión de los demás, actitud hacia el servicio), o sin evaluar y estimular su motivación (de logro, el compromiso)? Estos, entre otros aspectos, no aparecen entre los objetivos del Sistema de Gestión de Recursos Humanos que se lleva a cabo en las empresas, todo lo cual hace que, a pesar de la gran preparación cognitiva que posee el personal y de los reglamentos organizativos internos diseñados, en algunos casos los resultados no sean los verdaderamente deseados.

Uno de los retos más importantes de la gestión por competencias es su medición, y si el asunto se enfoca particularmente a lo emocional, la dificultad es aún mayor. Y este ha sido uno de los temas más críticos y controvertidos, ya que no nos encontramos ante elementos tangibles en los que la medida es fiable y universalmente válida.

El alto rendimiento de las personas pasa, por consiguiente, por los conocimientos, pero también por una serie de habilidades, valores, creencias, actitudes y conductas, que es preciso identificar en cada caso. A menudo surgen reservas sobre la posibilidad de desarrollar algunas de estas competencias en personas que no parecen poseerlas, ya que, por un lado, hemos de seleccionar personas atendiendo a estos requerimientos, y por otro, pensamos que las competencias son desarrollables mediante los métodos idóneos. En el sector del turismo está demostrado que las competencias laborales juegan un papel protagónico para el éxito de los servicios, por lo tanto, “Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación respecto a los niveles requeridos de empleo. Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber–hacer. Como señalan Muñoz–Seca y Riverola: “el conocimiento se transfiere sin perders e […] característica que le confiere la cualidad de ser un activo único como generador de riqueza”.

Debemos mencionar entonces los aspectos que hoy permiten de manera definitiva la evaluación de los trabajadores del turismo para brindar servicios de calidad:

• Las personas no son sólo competentes desde el punto de vista cognitivo, sino también emocional, y estos componentes se reflejan en la actuación profesional, a través de la unidad de condiciones bio–psico–sociales.

• Su desempeño exitoso se debe no sólo al conocimiento y las habilidades para el trabajo (saber hacer), sino también a las actitudes, valores y rasgos personales vinculados al buen desempeño en el mismo (querer hacer).

• Se concentran en el “por qué” y en el “cómo” de los procesos productivos y de servicios.

• Se proyectan hacia el rendimiento futuro.

• Tienen un ciclo medio o largo de vida.

• Se orientan a medir el desempeño.

• Incluyen componentes cualitativos y cuantitativos.

• Se dirigen a ampliar las metas de desarrollo individual.

• Son dinámicas, cambian a tenor con los avances científicos y tecnológicos.

Estudios recientes han demostrado que actualmente los empresarios buscan en sus trabajadores:

• capacidad de escucha y comunicación verbal.

• adaptabilidad.

• creatividad en las respuestas ante los contratiempos y obstáculos.

• autocontrol, confianza, motivación, sensación de querer abrirse un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.

• eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidades para negociar las disputas.

• eficacia dentro de la organización, predisposición y potencial para el liderazgo.

A la vez reconocen que los rasgos que caracterizan a las personas que fracasan son:

• rigidez.

• relaciones pobres.

• jefes con pobre autocontrol, coléricos ante la presión.

• reacciones defensivas ante errores y críticas, negando o desplazando la responsabilidad a otros.

• exceso de ambición, con deseos desmedidos de avanzar a expensas de los demás, sin interés por las necesidades de los subordinados.

• arrogancia, prepotencia y agresividad (pobres habilidades sociales).

• incapacidad de crear una red de cooperación y de relaciones provechosas.

En el caso de la industria turística cubana, el trabajo con los recursos humanos dista mucho aún de lo requerido para poder competir con empresas reconocidas internacionalmente, y a pesar de la elevada capacitación que reciben los trabajadores del turismo en Cuba, se encuentran con cierta regularidad actitudes y comportamientos que no concuerdan con los estándares de servicio proyectados para la “industria sin humo”.

Figura 1
Fuente: Elaboración propia.

Conclusiones

1-No cabe la menor duda que las nuevas tecnologías están cambiando la ecología del grupo de personas que prestan sus servicios en el sector del turismo, pues cada trabajador debe ser capaz de acomodarse a los continuos cambios dinámicos que se van manifestando, para lograr la calidad y el éxito en su desempeño.

La práctica en la Gestión por Competencias parece poner el acento en las Competencias de Relación, de Reflexión y las orientadas a Uno Mismo, no olvidando que la efectividad a la hora de resolver un problema también depende de los conocimientos que se posean sobre su contenido.

Por tanto, y dada la velocidad con la que cambia el entorno, el grado de desarrollo de las tecnologías y la creciente globalización del mercado, las Organizaciones deben responder de manera innovadora, lo que a su vez exige sacar el máximo partido al conocimiento, y si éste no se posee, habrá que adquirirlo o desarrollarlo.

De aquí la importancia creciente que se da al tema del conocimiento. Si va a ser la ventaja que diferencie a unos competidores de otros, será necesario hacer todo lo posible por provocar su crecimiento ya que repercutirá directamente en resultados. Pero para ello es necesario antes tenerlo identificado, contabilizado de algún modo para así, poder gestionarlo. Es entonces cuando hablaremos de Crear Valor como objetivo permanente y de hacerlo de forma sostenida mediante aprendizaje organizacional, esto es, a través de estructuras y procedimientos que favorezcan la adquisición y acumulación de conocimiento.

2- También es cierto que estar atento a los éxitos y fracasos del colaborador lleva tiempo, sobre todo cuando además de observarlos hay que ayudar a corregirlos. No obstante, se ha comprobado que la atención personalizada y los Planes de Desarrollo individualizados son seis veces más eficaces que las lecturas y cuatro veces más que un curso tradicional.

La gestión de Recursos Humanos no debe estar separada de la estrategia de negocio y estrategia significa futuro. El eslabón perdido entre la estrategia y la gestión lo constituyen las competencias. Por lo tanto, gran parte del éxito de la estrategia dependerá de la contribución a la creación de valor de cada miembro de la organización. Para que esta contribución mantenga su característica de sostenida han de cumplirse dos condiciones: una válida y fiable evaluación de la amplitud y profundidad que cada miembro de la organización posee en cada competencia conductual y una apuesta de inversión en tiempo y esfuerzo por parte de jefes y mandos en el desarrollo de sus colaboradores como si se tratara de una inversión financiera. Al fin y al cabo el conocimiento es generador de riqueza y este reside en las personas.

3-Es necesario destacar para esta investigación su carácter integrador y acertado en cuanto a la relación del clima con la cultura, reflejando la manera en que los grupos interpretan, construyen y negocian la realidad a través de la creación de una cultura organizacional, que tiene como centro lograr impactos en la empresa del turismo; para lo cual se deberá introducir un sistema de acciones, tendentes a las mejoras competitivas de la misma, de manera tal que se ubiquen operaciones precisas, a partir del trabajo en equipos, elevándose continuamente todos los procesos para el servicio al cliente, lo cual garantiza su calidad en la empresa.

Bibliografía consultada

• Acosta, Alberto Jorge. Recursos Humanos en empresas de turismo y hostelería / Alberto Jorge Acosta, Nuria Fernández , Martha Moyón –, España: Editorial Prestice Hall. .. 2002.. –296 p.

• Boyatzis, Richard. The Competent Manager / . Richard Boyatzis. – p.33-52. — Edit. John Wiley & Sons..,,1982.

• Consejo Federal de Cultura y Educación Argentina. Competencias laborales en línea. Disponible en: http://www.oitcinterfor.org/ consultado el 21-7-2010.

• Cruz Muñoz, P. & colaboradores. El capital humano y la gestión por competencias. en línea Disponible en: http://www.monografias.com consultado: 18-9-2010.

• Maisseilot, Héctor. Competencias laborales y procesos de certificación ocupacional. Boletín / Héctor, Maisseilot, .p. 25-29. – Cinterfor. — Nº 149.,Mayo-Agosto, 2000.

• Muñoz–Seca “Gestión del Conocimiento”, Biblioteca IESE de Gestión de Empresas / Seca Muñoz , Riverola . – Barcelona : Universidad de Navarra,.1997. –128 p.

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González Camejo Melba Luisa. (2010, noviembre 30). Las competencias laborales en la dirección de los servicios de turismo. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/las-competencias-laborales-en-la-direccion-de-los-servicios-de-turismo/
González Camejo, Melba Luisa. "Las competencias laborales en la dirección de los servicios de turismo". GestioPolis. 30 noviembre 2010. Web. <https://www.gestiopolis.com/las-competencias-laborales-en-la-direccion-de-los-servicios-de-turismo/>.
González Camejo, Melba Luisa. "Las competencias laborales en la dirección de los servicios de turismo". GestioPolis. noviembre 30, 2010. Consultado el 18 de Enero de 2019. https://www.gestiopolis.com/las-competencias-laborales-en-la-direccion-de-los-servicios-de-turismo/.
González Camejo, Melba Luisa. Las competencias laborales en la dirección de los servicios de turismo [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/las-competencias-laborales-en-la-direccion-de-los-servicios-de-turismo/> [Citado el 18 de Enero de 2019].
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