La reputación corporativa como recurso estratégico para la creación de ventajas competitivas

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LA REPUTACIÓN CORPORATIVA COMO RECURSO
ESTRATÉGICO PARA LA CREACIÓN DE VENTAJAS
COMPETITIVAS
Salvador García de León
INTRODUCCIÓN
Uno de los temas que por su trascendencia se destaca en la agenda de
investigación de la dirección de empresas es, sin duda alguna, la determinación
del origen y fundamento de las ventajas competitivas en las organizaciones. O
dicho de otra forma, qué determina que existan diferencias en las utilidades
obtenidas por unas empresas respecto a otras.
La progresiva creciente complejidad del contexto competitivo al que las
organizaciones han de enfrentarse en la actualidad caracterizado por una
creciente globalización de los mercados, liberalización sectorial, el dinamismo de
las nuevas tecnologías de la información y comunicación, el acortamiento de los
ciclos de vida de los productos y los servicios, la aceleración de los procesos de
concentración empresarial, la flexibilización y descentralización en la gestión y las
recurrentes crisis empresariales producidas por la transgresión de ciertos
principios éticos, especialmente en grandes corporaciones de diversas partes del
mundo, han determinado, en gran medida, que esta línea de investigación haya
asumido una relevancia aún mayor que en periodos anteriores.
Esta combinación de transformaciones en los patrones tradicionales de
competitividad ha dado lugar a la búsqueda de perspectivas explicativas de las
diferencias de rentabilidad entre las empresas, las cuales a lo largo de su
desarrollo se han venido nutriendo de distintos enfoques y del empleo de diversas
metodologías que han ido conformando un cuerpo teórico y empírico muy extenso.
En la actualidad, entre los esfuerzos por lograr una mayor comprensión de la
esencia de la ventaja competitiva sobresalen dos perspectivas: la Teoría
Estructural y la Teoría de Recursos y Capacidades.
Desde estas ópticas diversos estudios han puesto de manifiesto la especial
capacidad que posee la reputación corporativa para el éxito competitivo. Sin
embargo, igual que ha sucedido anteriormente con otros procesos de
implementación de innovaciones organizacionales, el uso y abuso de este término,
anteriormente poco conocido, ha dado lugar a casos de su banalización al igual
que su aplicación a la gestión organizacional. Asimismo a las afirmaciones en el
sentido de que tal factor es exclusivo de las grandes corporaciones y únicamente
ellas están en condiciones de manejarlo. La reputación, o su carencia, atañen a
toda organización independientemente de su tamaño, razón social o tipo de
propiedad.
El creciente atractivo y preocupación de las empresas por la reputación
corporativa deviene, entre otros aspectos, de la profundización en los hallazgos
del valor de los intangibles como fuente de ventaja competitiva, del papel que en
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ello juegan las relaciones con los stakeholders o grupos de interés anteriormente
no contemplados, las transformaciones en el contexto de los negocios y la
acentuación de situaciones empresariales críticas.
Transformaciones en el entorno tales como las nuevas obligaciones legales y
voluntarias para que las compañías difundan información y se relacionen con sus
stakeholders, el más estricto escrutinio público sobre su funcionamiento, los
criterios sociales y éticos que influyen cada vez más en las decisiones de inversión
de las personas e instituciones, la preocupación cada vez mayor sobre el deterioro
del medio ambiente provocado por la actividad de las empresas y transparentado
con mayor amplitud que en periodos anteriores por los medios y las modernas
tecnologías de la información y comunicación.
Asimismo, la consolidación de nuevos agentes de control de la operación de las
firmas como son las organizaciones de la sociedad civil y los medios de
comunicación, la actuación de las empresas transnacionales en escenarios
regulados y ampliación de sus operaciones en mercados emergentes donde las
legislaciones son laxas o simplemente no existen, las mayores expectativas de la
sociedad en cuanto a su participación en la solución de los problemas de salud,
educación, vivienda y equidad social; las innovaciones tecnológicas que plantean
cuestiones éticas complejas y dilemas en su aplicación.
En cuanto a las situaciones críticas empresariales se encuentran las generadas,
de manera sobresaliente, por las grandes corporaciones, especialmente fuera de
sus países de origen, como son la destrucción del medio ambiente y de las
culturas autóctonas, accidentes industriales de significativas proporciones,
implantación de condiciones laborales inhumanas, empleo de mano de obra
infantil y de trabajo forzado, creación y operación de talleres clandestinos, uso de
sustancias nocivas en la elaboración de sus productos, comercialización de bienes
que por sus características está prohibida su venta en los lugares de procedencia
de los oferentes, apoyo a grupos de presión que socavan la estabilidad política y
económica local frente a las amenazas de afectación de sus privilegios.
Igualmente, los recurrentes escándalos de sobornos y financieros de significativas
consecuencias que negativamente han repercutido en la economía de países
tanto desarrollados como subdesarrollados, en sus mercados financieros y en los
empleados de las empresas involucradas.
DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO REPUTACIÓN
El término reputación es una noción que asume para distintos autores y ámbitos
del conocimiento matices diferentes. Por consiguiente su conceptualización
plantea al menos tres problemas. El primero relativo a la sustancia misma del
término: qué es la reputación. En segundo lugar, en lo referente a sus límites lo
cual implica, entre otros aspectos, el diferenciarla de las nociones de imagen e
identidad. Por último, en lo concerniente a una cuestión funcional: cómo gestionar
la reputación.
En un primer acercamiento al término, y desde el punto de vista general, la Real
Academia Española define el concepto de reputación con dos acepciones: como la
“opinión o consideración en que se tiene a alguien o algo” y el “prestigio o estima
en que son tenidos alguien o algo”.
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En cuanto al concepto de reputación corporativa Ferruz (2017) la define como el
“recurso intangible propio de la empresa que se materializa en el comportamiento
de la misma y que requiere de un cierto tiempo para su configuración, que es
reconocido por sus públicos como generador de valor en tanto que se ajusta a lo
que éstos estiman como meritorio de la misma”. Por su parte San Segundo (2012)
considera que la “reputación de una empresa es el reconocimiento que los
diferentes stakeholders de una compañía hacen de su comportamiento
corporativo, en función del cumplimiento de sus compromisos y la satisfacción de
sus expectativas”.
De las definiciones anteriores se desprende que al igual que las personas, las
empresas poseen una cierta reputación conformada en el largo plazo por las
percepciones de los stakeholders o grupos de interés sobre la misma. A manera
de conclusión se puede decir que la reputación corporativa es el conjunto de
percepciones de carácter eminentemente intangible que tienen los stakeholders o
grupos de interés sobre una determinada compañía en lo referente el grado de
cumplimiento de los compromisos asumidos con ellos. Lo anterior referido tanto a
los grupos internos de la empresa como a los externos y a percepciones que son
una resultante de su comportamiento a lo largo del tiempo y de la armonía lograda
entre la imagen e identidad corporativa..
Imagen, identidad y reputación corporativa
La imagen corporativa, entendida como la estructura mental que de la
organización se forman los públicos como resultado del procesamiento de toda la
información difundida por la organización (Costa, 2010), se puede considerar
como una noción próxima a la reputación corporativa ya que cuando una empresa
mantiene durante un largo periodo una imagen positiva ante sus públicos tal
imagen deviene en una mejor reputación. Sin embargo, existen igualmente
diferencias entre estos términos como son los efectos duraderos de la reputación
frente al carácter coyuntural e incidencia efímera de la imagen; la reputación es el
resultado del comportamiento corporativo y la imagen es creada por los expertos
en marketing y comunicación que utilizan las relaciones, campañas publicitarias y
otros medios de promoción para sugerir un cuadro mental atractivo generador del
interés de los públicos hacia la empresa y su oferta comercial.
Igualmente, la imagen se construye fuera de la organización en tanto la reputación
se forja en el interior de ésta; la imagen proyecta la personalidad corporativa y la
reputación es una resultante del reconocimiento del comportamiento; la imagen
genera expectativas asociadas a la oferta y la reputación es el valor derivado de
dicha resultante.
A diferencia de la reputación e imagen corporativa la identidad corporativa se
conforma por el conjunto coordinado de signos visuales por medio de los cuales la
opinión pública reconoce instantáneamente y memoriza a una organización como
institución. La identidad es pues la suma intrínseca del ser y su forma,
autoexpresada en el conjunto de rasgos particulares que diferencian a una
empresa de todas las demás. Los signos de la identidad corporativa son de
diferente naturaleza:
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Lingüística. El nombre de la empresa es un elemento de designación verbal
que el diseñador convierte en una grafía diferente, un modo de escritura
exclusiva llamada logotipo.
Icónica. Se refiere a la marca gráfica o distintivo figurativo de la empresa. La
marca cristaliza un símbolo, un signo convencional portador de significado.
Cromática. Consiste en el color o colores que la empresa adopta como
distintivo emblemático.
Es precisamente el sistemático uso de los signos de la identidad corporativa, su
repetición la que consigue el efecto de constancia en la memoria del mercado, una
mayor presencia que aumenta la notoriedad de la empresa en la mente del
público. Así, por la acumulación y sedimentación en la memoria de la gente, la
identidad sobrepasa su función inmediata y se convierte en un intangible creador
de valor (Costa, 2010).
Con base a lo anteriormente expuesto se puede afirmar que los conceptos de
identidad e imagen corporativa son interdependientes; no hay imagen sin
identidad, pues lo que se comunica está anclado necesariamente en la realidad; y
al mismo tiempo, no hay representación posible de la identidad si no es a través
de la imagen que constituye su mejor expresión.
LA REPUTACIÓN COMO FUENTE DE VALOR
Uno de los fines más sobresalientes de la gestión de la reputación corporativa
como fuente de valor es el coadyuvar al logro y mantenimiento de un
posicionamiento competitivo superior que permita mejorar el desempeño
financiero de la empresa. Lo anterior en un marco en el cual son tomados en
cuenta las preocupaciones e intereses de sus stakeholders, se establecen
vínculos de colaboración en la resolución de problemas y en función de la
disponibilidad de recursos la compañía intenta dar respuesta a las demandas que
estime como más significativas.
Su contribución a la creación de valor se asocia con cuestiones como sus
aportaciones a la mayor captación y fidelización de los clientes que origina
incremento en las ventas, aumento del potencial para captar nuevos inversores,
atraer y mantener personal calificado, facilitar la realización de alianzas o joint
ventures con otras compañías por el atractivo que la posesión de una reconocida
reputación significa para las partes negociadoras y el acrecentamiento del valor de
mercado de la empresa y en la cotización del precio de las acciones en la bolsa.
Por otra parte, el desarrollo sistemático de relaciones de colaboración de la
compañía con sus stakeholders conlleva a un intercambio de información y puntos
de vista sobre temáticas de interés que generalmente propician mejoras en el
funcionamiento de distintas áreas de la empresa.
GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN
Entre las actividades esenciales a desarrollar para gestionar la reputación se
encuentran las siguientes:
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a) Integrar un comité conformado por personal de las diferentes áreas de la
empresa que entre sus funciones esté la coordinación de las tareas de gestión
del modelo de reputación corporativa.
b) Alinear los objetivos estratégicos del modelo de gestión de la reputación
corporativa con el propósito y objetivos estratégicos de la empresa para que
las acciones reputacionales estén debidamente sincronizada y coadyuven a su
logro.
c) Definir las categorías y grupos de stakeholders de carácter estratégico; de los
que de forma relevante afectan o se ven afectados por la empresa y sus
actividades y por tanto, tendrán el mayor impacto en el logro de los objetivos
reputacionales.
Al respecto cabe señalar que los stakeholders a incluir no son exactamente los
mismos paran todas las compañías derivado de las diferencias en el desarrollo
alcanzado, sus características internas y entorno en que se desenvuelven.
Entre las categorías generales de los mismos se encuentran los inversionistas,
accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados, acreedores,
medios de comunicación, sindicatos, líderes de opinión, comunidades locales,
académicas y científicas; gobierno y entes reguladores, ONG’s y grupos de
presión, competidores/asociados, patrocinadores e instituciones
internacionales.
Existen diversos procedimientos para identificar los stakeholders. La
organización AccountAbility y la Global Reporting Initiative sugieren realizarlo a
través del análisis de dimensiones como las siguientes (Strandberg, 2010):
Responsabilidad: stakeholders con las que se tienen o tendrán
responsabilidades financieras y operativas derivadas de reglamentaciones,
contratos, políticas o prácticas vigentes.
Influencia: stakeholders que tienen o tendrán la posibilidad de influir sobre la
capacidad de la compañía para alcanzar sus metas por acciones que impulsen
o limiten su desempeño, con influencia informal o con poder de decisión formal.
Proximidad: stakeholders con las cuales interactúa la empresa durante su
funcionamiento y los que viven cerca de sus instalaciones.
Dependencia: stakeholders que dependen directa o indirectamente de la
empresa, de sus actividades, productos, servicios o de su desempeño.
Representación: stakeholders que a través de estructuras regulatorias o
culturales tradicionales, representan a otras personas.
Desde luego en esta identificación se parte de la premisa de que toda
organización cuenta con recursos limitados que la obligan a seleccionar o
priorizar aquellos stakeholders s significativos de forma tal que estos
recursos escasos puedan generar el mayor impacto posible tanto a nivel de la
empresa en su conjunto como a los stakeholders a los que van dirigidos.
En el cuadro siguiente se incluye el ejemplo de categorías y grupos de
stakeholders de una compañía farmacéutica.
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Stakeholders de una compañía farmacéutica
Categoría de
stakeholder
Grupos clave
Categoría de
stakeholder
Grupos clave
Empleados
Alta dirección, mandos
intermedios, personal, sindicatos,
empleados nuevos, que han
dejado la empresa y potenciales
Clientes
Compañías de servicios de
salud, médicos, pacientes,
clínicas privadas, hospitales,
farmacéuticos, mayoristas,
clientes internos, prescriptores
(por ej. enfermeras, asistentes
sociales, docentes, psicólogos
Proveedores
Proveedores de materiales,
ingredientes y de servicios y
productos de infraestructura,
fabricantes subcontratados,
médicos (consultores de I+D),
centros de pruebas clínicas,
voluntarios y pacientes en
pruebas
Inversores
Inversores institucionales, fondos
de pensiones, gerentes y
analistas de fondos, agencias
calificadoras y movimientos de
inversión socialmente
responsable
Gobierno y
entidades
reguladoras
Ministerio de salud, autoridades
regulatorias, Organización
Mundial de la Salud
Comunidades
locales
Vecinos, autoridades locales,
organizaciones de caridad,
organizaciones de voluntarios,
grupos medioambientales
Medios de
comunicación
Televisión, radio, publicaciones
médicas/científicas,
nacionales/locales, periódicos
financieros
ONG’s y grupos
de presión
Organizaciones de pacientes, de
derechos humanos, de
protección animal y ecologistas;
asociaciones de medicina
alternativa
Comunidad
académica
Centros universitarios,
investigadores, estudiantes
Socios
Socios de investigación y
desarrollo, otras compañías
farmacéuticas,
clínicas/universidades
Competidores
Compañías farmacéuticas y de
biotecnología
Fuente: Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés, Instituto Nóos y Telefónica.
d) Determinar los temas de interés y expectativas en materia de reputación que
son importantes para los stakeholders. Lo anterior derivado de un análisis
profundo de sus preocupaciones, afectaciones, necesidades, intereses,
expectativas, apreciaciones sobre la operación de la compañía e intercambio
de ideas.
Por ejemplo, los temas de interés y expectativas pueden corresponder a
cuestiones como condiciones de trabajo, clima laboral, incentivos, desarrollo
del personal, contratación de trabajadores, prevención de riesgos, productos y
servicios, canales de distribución, atención al cliente, salud y seguridad de los
consumidores, innovación y desarrollo tecnológico, relaciones con
proveedores, alianzas estratégicas, acuerdos de colaboración, protección del
medio ambiente, apoyos a la comunidad y organizaciones civiles, acceso y
difusión de información, transparencia informativa, cumplimiento de leyes,
normas y reglamentos; derechos humanos, certificaciones, publicidad y
códigos de conducta o ética.
e) Concretar los compromisos formales que la alta dirección asumirá con los
stakeholders en temas de interés seleccionados en términos de propuestas de
valor, de los beneficios que se compromete a ofrecerles.
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f) Formular el Plan de Mejora Reputacional el cual se constituye por la misión, los
objetivos específicos que se persiguen, las acciones a poner en marcha
tomando en cuenta los riesgos que pueden afectar sensiblemente la reputación
de la empresa, los procedimientos a seguir, los recursos requeridos, la
programación de las tareas y el control de los avances y resultados alcanzados
en el perfeccionamiento de las relaciones con los públicos seleccionados.
g) Un modelo de gestión reputacional necesariamente debe incluir el abordaje de
un riguroso programa de comunicación el cual puede incluir aspectos como los
descritos a continuación:
Determinación del posicionamiento reputacional de la compañía
Elaboración de informes de avances y resultados del plan de mejora
reputacional
Programa de comunicación con accionistas
Programa de comunicación con organismos de evaluación y certificación
Programa de sensibilización de empleados
Información permanente a los medios de comunicación
Las actividades de comunicación a desarrollar según los diferentes públicos
son las siguientes:
Accionistas: se recomienda incorporar en el programa de comunicación la
publicación, en los informes anuales para los accionistas, de un triple balance
que mida los resultados empresariales en relación a criterios económicos,
medioambientales y sociales.
Organismos prescriptores de reputación corporativa: la comunicación
eficaz y sistemática con organismos de evaluación y certificación,
especialmente con los que cuenten con monitores públicos sobre aspectos
como sostenibilidad, reputación, inversión responsable, confianza y
transparencia y prevención de riesgos, es de vital importancia para
mantenerlos al tanto de los logros de la empresa en tales ámbitos y para ser
considerados en sus ranking.
Empleados: fortalecimiento de la sensibilización de los empleados a través de
la comunicación interna para que tomen conciencia de la importancia de las
acciones en materia de reputación. Algunas de las acciones que es
recomendable llevar a cabo para ello son organizar seminarios informativos
relativos a la gestión de la reputación, elaborar documentos internos relativos a
la situación de la misma y de los resultados de su aplicación y mantener un
diálogo constante entre los directivos encargados de esta tarea y el personal
de la empresa.
Medios de comunicación: teniendo en cuenta que existe un gran número de
medios de comunicación es de vital importancia establecer un programa de
comunicación externa reputacional, identificar los que son clave para llegar a
los grupos de interés externos. La información que la empresa estime
conveniente transmitir puede hacerlo a través de la participación en eventos
que le permitan dar a conocer a los públicos externos los avances en la gestión
reputacional, mediante notas y ruedas de prensa o documentación propia de la
empresa como son: memorias, folletos y revistas de empresa; del contacto
permanente con los periodistas responsables de la sección de economía,
cultura, y sociedad.
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h) Es esencial llevar a cabo una medición continua de la reputación corporativa
por ser lo que permitirá seguir adelante y responder a los stakeholders de
manera efectiva, de rectificar en caso necesario y seguir mejorando a lo largo
del tiempo y potenciar n más el valor que otorga una buena reputación a la
compañía. Para la medición de la reputación corporativa existen principalmente
dos métodos: la auditoria de reputación corporativa y los monitores
reputacionales.
La auditoría es un procedimiento de gran efectividad por adaptarse
naturalmente a la estructura de la empresa y permitir obtener unos resultados
altamente objetivos; el segundo método consiste en someterse al análisis de
los monitores reputacionales. Sin embargo, éstos monitores tienen la
desventaja de estandarizar los análisis, a limitarse en unas variables
determinadas para todas las compañías independientemente de las
características y estructuras particulares de cada una de ellas (Luján, 2008).
MONITORES DE REPUTACIÓN CORPORATIVA
Existen en el mundo una serie de monitores que evalúan a las empresas mediante
el cálculo de índices reputacionales. Entre ellos se encuentran los descritos a
continuación.
World’s Most Admired Companies
La revista Fortune publica cada año un informe de las empresas estadounidenses
y no estadounidenses de 25 países más admiradas en el mundo. Para ello se
realizan encuestas a directivos, analistas y expertos que las valora por sectores
basándose en nueve variables: capacidad para atraer y retener a personas
talentosas, calidad de la gestión, responsabilidad social hacia la comunidad y el
medio ambiente, innovación, calidad de los productos/servicios, uso de activos
corporativos, solidez financiera, inversiones a largo plazo y eficacia para hacer
negocios a nivel global (Fortune, 2017).
Global RepTrak Pulse
El Global RepTrak Pulse es un proyecto desarrollado por el Reputation Institute el
cual es un organismo internacional fundado en Estados Unidos en 1997 por
Charles Fombrun y Cees van Riel entre cuyas tareas centrales se encuentran el
valorar la reputación de las compañías más grandes del mundo e identificar
aquellas mejor percibidas. En su versión global este organismo elabora un informe
anual el cual se basa en una encuesta realizada en más de 50 países a 100 mil
consumidores para medir la reputación corporativa de hasta 7 mil empresas
pertenecientes a más de 25 sectores de actividad económica.
La determinación del nivel de reputación de una compañía se sustente en el
análisis cualitativo y cuantitativo de un conjunto de atributos agrupados en torno a
siete dimensiones: oferta, innovación, trabajo, integridad, ciudadanía, liderazgo y
finanzas. Asimismo, prepara informes a nivel de país, entre ellos, para el caso de
México (Reputation Institute, 2017).
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Monitor Empresarial de Reputación Corporativa
El Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (Merco) surge a finales de los
noventa del siglo pasado como un proyecto de investigación universitaria adscrito
a la cátedra del profesor J. Villafañe, en la Universidad Complutense de Madrid, y
se concreta en el 2001 en lo que es hoy el primer monitor de reputación español.
El Merco evalúa anualmente seis rankings: Merco Empresas, Merco líderes,
Merco Responsabilidad y Gobierno Corporativo, Merco Talento, Merco Consumo y
MRS y tiene presencia en once países siendo uno de éstos México.
El proceso de evaluación del Merco comprende entre sus etapas una encuesta a
directivos de empresas, valoraciones de expertos, técnicos certificados y
población en general sobre siete dimensiones: resultados económicos-financieros,
calidad de la oferta comercial, reputación interna, ético y responsabilidad social
corporativa, dimensión internacional de la empresa e innovación (merco, 2017).
REFLEXIONES FINALES
La reputación corporativa forma parte de los nuevos modelos empresariales en los
cuales los distintos grupos de interés, los denominados stakeholders, se
convierten en el centro de atención de la gestión organizacional y fuente de
colaboración y demanda del cumplimiento de compromisos, económicos, sociales,
legales, ambientales, de comunicación, etcétera. O sea, ya no sólo de las
obligaciones con los accionistas.
El futuro de la reputación y su consolidación dependerá, igualmente, de la
capacidad de las compañías para incorporarla de forma sistemática a su práctica
empresarial, como parte esencial de las rutinas corporativas. Sin embargo, las
posturas críticas a esta práctica alertan sobre los excesos y desviaciones a los
que en ocasiones se puede llegar exagerando de manera inapropiada los
beneficios de la reputación corporativa o utilizándola solamente para efectos de un
marketing superficial o como un medio para coadyuvar a la legitimización del
modelo capitalista neoliberal con una orientación en apariencia menos
economicista y más humanista.
FUENTES DOCUMENTALES
Costa, J., (2010). Imagen corporativa. En:
taller5a.files.wordpress.com/2010/02/imagen-corporativa-por-joan-costa.pdf
(Consultado: 18/04/2017).
Ferruz, S.A. (2017). “Conceptualización de la reputación corporativa nuevo
enfoque y propuesta Revista de la Asociación Española de Investigación de la
Comunicación, vol. 4, Núm. 7, pp. 130-137.
Fortune (2017). World’s Most Admired Companies. En: fortune.com/worlds-most-
admired-companies/ (Consultado 12/06/2017).
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Luján, D., (2008). La gestión de la reputación corporativa. Un valor diferencial para
la empresa, Universidad Abat Oliva CEU, España.
merco (2017). Qué es merco. En: www.merco.info/mx/que-es-merco Consultado
(15/06/2017).
Reputation Institute (2017). Global Reptrak 100. En:
www.reputationinstitute.com/Home (Consultado 14/06/2017).
San Segundo, J.M. (2012). Panel de Reputación Corporativa. Monitores de
Reputación. En: octavioislas.files.wordpress.com/2013/09/presentacic2a6n-
mc2aexico-monitores-de-reputacion-jmsse-sept-12-corregida-copia.pdf
(Consultado 12/05/2017).
Strandberg, L. (2010). El compromiso con los grupos de interés, IESE Business
School Universidad de Navarra, España.

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Cita esta página
García de León Salvador. (2017, septiembre 7). La reputación corporativa como recurso estratégico para la creación de ventajas competitivas. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/la-reputacion-corporativa-recurso-estrategico-la-creacion-ventajas-competitivas/
García de León, Salvador. "La reputación corporativa como recurso estratégico para la creación de ventajas competitivas". GestioPolis. 7 septiembre 2017. Web. <https://www.gestiopolis.com/la-reputacion-corporativa-recurso-estrategico-la-creacion-ventajas-competitivas/>.
García de León, Salvador. "La reputación corporativa como recurso estratégico para la creación de ventajas competitivas". GestioPolis. septiembre 7, 2017. Consultado el 24 de Septiembre de 2017. https://www.gestiopolis.com/la-reputacion-corporativa-recurso-estrategico-la-creacion-ventajas-competitivas/.
García de León, Salvador. La reputación corporativa como recurso estratégico para la creación de ventajas competitivas [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/la-reputacion-corporativa-recurso-estrategico-la-creacion-ventajas-competitivas/> [Citado el 24 de Septiembre de 2017].
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