La brecha saber – hacer y la toma de decisiones

En la gran mayoría de empresas, pequeñas y grandes, se presenta una inercia particular, la inercia de saber mucho y hacer poco

En las empresas ocurre algo que aunque no es muy perceptible a simple vista, resulta altamente perjudicial para el desempeño y desarrollo, no solo de las empresas, sino de sus clientes, proveedores, empleados, accionistas y hasta sus mismos directivos. El problema es el siguiente: la gerencia se enfoca en la conversación y no en la acción. ¿Grave verdad?

Este problema es casi imperceptible, para todos es natural que se contraten firmas consultoras que aconsejen a los directivos, durante meses, acerca de los lineamientos y políticas que se pueden implantar, tampoco resulta extraño que los ejecutivos tengan hasta tres o cuatro reuniones diarias con sus asesores para discutir acerca de las cifras del estado de resultados del trimestre pasado, pero en ninguno de los dos casos se recurre a la acción propiamente dicha como una fuente que permita solucionar los problemas.

A este comportamiento, Pfeffer y Sutton(1) lo han denominado “la brecha entre saber y hacer“. Y es que en estos casos el problema no es de ignorancia o de indiferencia, tampoco de escasez de información en la cual apoyarse para tomar decisiones, se trata de que quienes toman decisiones permiten que la charla sustituya a la acción, se trata de que se dejan llevar por esta inercia y lo más grave es que en la mayoría de los casos los directivos saben lo que deben hacer si las ventas bajan, si las entregas demoran más de lo comúnmente establecido o en fin cualquier problema que se presente.

Pero ¿por qué nos ocurre esto?(2) hay dos razones básicas inherentes a los seres humanos, una de ellas es que hablar, al contrario de actuar, no implica riesgo alguno y los seres humanos tenemos una particular aversión al riesgo; la segunda razón la encontramos en una propensión humana básica: el deseo de dejar que la conversación sustituya a la acción.

La inercia básica. Cuando nos enfrentamos a un problema, lo discutimos, formulamos decisiones, diseñamos planes de acción, pero finalmente no emprendemos rápidamente las acciones necesarias para solucionarlo

Además de las causas inherentes a la naturaleza humana, existen otras que aprendemos durante el transcurso de nuestras vidas y que nos conducen a dejarnos llevar por la inercia de saber mucho y hacer poco, la más determinante es la educación que recibimos. La educación gerencial se basa fundamentalmente en la capacidad del individuo para hablar hábilmente, como estudiantes aprendemos que hablar y escribir cosas interesantes resulta ser muy efectivo, no solo porque se nos califica por nuestra participación en clase sino porque nos posicionamos en la mente de los profesores como personas inteligentes y sobresalientes, pero nunca se nos pide actuar sobre las ideas que discutimos, defendimos o criticamos en clase, se nos enseña así desde el comienzo a dejarnos mover por la inercia del saber mucho y hacer poco.

Imaginemos que a un médico lo adiestraran de la misma manera, que estableciera los síntomas de una grave enfermedad y los discutiera ampliamente con un grupo de asesores, contratara firmas externas para formular soluciones, realizara juntas, etc., etc., y no actuara sobre el problema directamente, tal vez el paciente se moriría. Por eso, los médicos aprenden con un procedimiento: “óigalo, véalo, hágalo”, mientras que en administración nos enseñan con el método “óigalo, hable acerca de ello y hable un poco más acerca de ello”(3).

El hecho es que si ya caímos en esta trampa, “the smart-talk trap” (trampa de la charla hábil), tenemos que encausar esfuerzos para enfrentarla, ¿cómo?, como lo han hecho organizaciones que no han sido afectadas por la brecha saber-hacer, las cuales comparten cinco características que les permiten evadirla, sus líderes conocen y realizan el trabajo, se interesan por lo simple (lenguaje y conceptos), se preguntan ¿cómo? y no ¿por qué?, cierran los ciclos y confían en la experiencia.

1. Líderes que conocen y realizan el trabajo

Sí señor, que puede hacer que se presente más acción que ver al propio gerente desarrollando labores, por eso Bill Gates volvió a lo que conoce, la programación, y dejo a Ballmer en ese mundo de conceptos confusos. Estoy seguro que con la presencia de Gates en el área operacional, el software de Microsoft va a mejorar y ¿a qué se dedica Microsoft?

2. Interés por lo simple

En las empresas, muchas veces, se cae en discusiones sin salida sobre esto o aquello, se proyectan intrincados planes de ventas, se plantea el Balanced Scored card, la Value Based Management, el resizing, etc., etc., etc. Lo cual, aunque no estoy diciendo que sea malo, complica las cosas. En las empresas que no han caído en la trampa se interesan por el lenguaje sencillo, por los planes directos que se pueden comprender en cinco minutos, ¿de qué otra manera se involucra al personal y a todos los stakeholders en nuevos procesos?

3. Quieren saber el cómo y no el por qué

Cuando se desarrollan planes de acción o estrategias, por lo general, se cuestionan los “por qué” pero muy pocas veces los “cómo”, es decir se plantean teorías en cuanto a que este o tal producto tendrá problemas porque su empaque es algo desconcertante o no se venderá a las tasas estimadas porque el precio será muy alto, etc.; pero no se plantean soluciones, no planteamos los “cómo”, cómo reducir el precio, cómo mejorar el empaque. Las empresas de acción ven los cómo y no los por qué.

4. Cierran los ciclos

En las empresas orientadas a la acción hay mecanismos que permiten cerrar los ciclos, es decir, mecanismos para asegurar que las discusiones no terminen con decisiones de papel sino que esas decisiones se implementen de verdad. Pueden ser del tipo cronograma-sanción en el que se asigna una fecha determinada para hacer algo y si no se cumple se sanciona a las personas encargadas, pero si se cumple, se les premia; pueden ser informes que circulan por toda la compañía sobre qué hizo quién, lo cual genera cierta presión para que se cumplan las acciones, etc.

5. Creen en la experiencia

Algunas firmas de acción se lanzan a ella porque así convierten el proceso de hacer en una oportunidad de emprender, también creen en que “fallar temprano y fallar a menudo” es mucho mejor que “fallar tarde y fallar en grande”, confían en que “el ensayo y el error” superan a la planeación.

Brecha Saber-Hacer. Se origina en la propensión humana básica de sustituir la acción con la charla

Por último:

Las palabras no pueden ser consignadas en una cuenta corriente, no generan riqueza, no importa lo brillantes que sean

Referencias:

(1) PFEFFER, J. y SUTTON, R. “The smart-talk trap”. En: Harvard Business Review, mayo-junio de 1999.

(2) Hablo en plural porque no escapo a este comportamiento inercial

(3) The Knowing-Doing Gap- How Smart Companies Turn Knowledge into Action

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López Carlos. (2001, abril 11). La brecha saber – hacer y la toma de decisiones. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/la-brecha-saber-hacer-y-la-toma-de-decisiones/
López, Carlos. "La brecha saber – hacer y la toma de decisiones". GestioPolis. 11 abril 2001. Web. <https://www.gestiopolis.com/la-brecha-saber-hacer-y-la-toma-de-decisiones/>.
López, Carlos. "La brecha saber – hacer y la toma de decisiones". GestioPolis. abril 11, 2001. Consultado el 20 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/la-brecha-saber-hacer-y-la-toma-de-decisiones/.
López, Carlos. La brecha saber – hacer y la toma de decisiones [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/la-brecha-saber-hacer-y-la-toma-de-decisiones/> [Citado el 20 de Febrero de 2018].
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