La administración de operaciones

RESUMEN

La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios que la gente compra y usa todos los días. Es la función que permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisición y utilización de recursos. Toda organización, ya sea pública o privada, de manufacturas o servicios, cuenta con una función de operaciones.

La administración de dicha función es el centro focal de esta temática. Se explorará el papel de las operaciones dentro de toda la organización. El presente trabajo contiene explicaciones sobre qué hacen los gerentes de operaciones, así como algunos conceptos y herramientas que ellos usan para apoyarse en sus decisiones clave de negocios al seleccionar las técnicas y estrategias apropiadas. Los gerentes de operaciones que tienen éxito pueden dar a sus compañías una ventaja competitiva, por lo cual la administración de operaciones es uno de los temas más emocionantes y desafiantes que el mundo moderno de los negocios ofrece.

INTRODUCCIÓN

En cualquier sociedad industrial encontramos organizaciones, las cuales abarcan desde equipos deportivos, escuelas e iglesias hasta hospitales, instituciones jurídicas, bases militares y empresas grandes y pequeñas. Estos grupos formales hacen posible que las personas produzcan una amplia gama de productos y servicios que rebasaría la capacidad de cualquier individuo aislado. La administración de operaciones es decisiva para cada tipo de organización, porque una organización sólo puede alcanzar sus metas mediante la acertada dirección de personas, capital, información y materiales.

En una época, el término “administración de operaciones” se refería principalmente a la producción manufacturera. Sin embargo, la creciente importancia económica de una amplia gama de actividades comerciales no manufactureras amplió al alcance de la administración de operaciones como función. Hoy, el término administración de operaciones se refiere a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Esta función es esencial para los sistemas que producen bienes y servicios en organizaciones con y sin fines de lucro.

Como lo ilustra la siguiente figura, la administración de operaciones forma parte de un sistema de producción.

Fig. 1 El sistema de administración de operaciones.

Un sistema de producción consiste en insumos, procesos, productos y flujos de información, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo.

Los insumos incluyen recursos humanos (trabajadores y gerentes), capital (equipo e instalaciones), materiales y servicios comprados, tierra y energía. Los círculos numerados representan las operaciones por las que deben pasar los productos o los servicios, y en los cuales se usan procesos.

Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así un producto para un cliente. El tipo de los procesos puede variar. En una fábrica, por ejemplo, un proceso primario puede consistir en un cambio físico o químico para transformar materias primas en productos. En una aerolínea el proceso sería el transporte de pasajero y equipajes de un lugar a otro. En una escuela sería la educación de los estudiantes. Y en un hospital la curación de pacientes enfermos o heridos. Las instalaciones varían según el caso: un centro de máquinas, dos o más terminales de aeropuerto, un aula y una sala de hospital.

Las líneas interrumpidas de la figura representan dos tipos esenciales de insumos: participación de clientes o consumidores e información sobre rendimientos obtenida de fuentes internas y externas. La participación de ellos tiene lugar no sólo cuando reciben los productos, sino también cuando toman parte activa en el proceso, como en el caso de los estudiantes que participan en una discusión en el aula. La información sobre rendimiento incluye informes internos acerca del servicio a clientes o la administración de inventarios, e información externa procedente de investigaciones del mercado, informes del gobierno o llamadas telefónicas de proveedores. El gerente de operaciones necesita todo tipo de información para dirigir el sistema de producción.

Los insumos y productos varían entre las distintas industrias, por ejemplo, los insumos para las operaciones de una joyería incluyen mercancía, el edificio de la tienda, registros, el joyero y los clientes; el producto de la tienda son las ventas al cliente. Los insumos de una fábrica que produce pantalones de dril incluyen esa tela, máquinas, la planta, trabajadores, gerentes y los servicios proporcionados por consultores externos; el producto de la fábrica es la ropa. Sin embargo, el papel fundamental de los procesos es válido para todos los sistemas de producción.

La figura anterior no sólo se aplica a una empresa completa, sino también al trabajo de sus diferentes departamentos. Cada uno de estos recibe insumos y utiliza diversos procesos para suministrar productos – a menudo servicios (que puede ser información) – a sus “clientes”. Tanto las organizaciones de manufacturas como las de servicios comprenden ahora que en una organización todos tienen clientes: clientes intermedios y finales externos, y clientes internos en la siguiente oficina, taller o departamento que depende de los insumos que aquél produce.

El enfoque centrado en el cliente es necesario en la administración de las operaciones de toda la organización, independientemente de que el producto final consista en servicios o manufacturas. En nuestra calidad de administradores del mañana, debemos comprender los fundamentos de las operaciones, no importa cuál sea nuestra especialidad, área de estudios actual o el rumbo futuro por el que se encaucen las profesiones, porque:

1. Aunque cada una de las partes de una organización tienen su propia identidad, todas están conectadas con operaciones, y
2. Cada una de las partes, y no sólo las operaciones, debe ocuparse de cuestiones de procesos, calidad, tecnología y personal.

LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO FUNCIÓN

En organizaciones grandes, el departamento de operaciones o producción, suele ser responsable de la transformación real de los insumos en productos o servicios terminados.

Sus características se señalan a continuación en el diagrama:

Fig. 2. La administración de operaciones como función

 DIFERENCIAS ENTRE MANUFACTURAS Y SERVICIOS

Fig. 3. Conjunto de características de las operaciones manufactureras y las de servicios

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES

«Enfoque manufacturero para la estrategia»

Sostiene que muchas de las decisiones de producción importantes han sido relegadas a los gerentes de los niveles inferiores. La producción necesita administrarse descendentemente y no a la inversa. Según Wickham Skinner, la estrategia general de la organización debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe comprender objetivos de operaciones y estrategias. Señala, por ejemplo, que la estrategia de operaciones de la organización debe ser única y reflejar los intercambios inherentes de cualquier proceso de producción.

Estrategia corporativa

La estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales se dedicará la compañía, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirán en el entorno y los objetivos de crecimiento que será preciso alcanzar. Las opciones pueden incluir la elaboración de productos estándar, según pedido, o la competencia sobre la base de ventajas de costo o la buena respuesta en la entrega del producto. La estrategia corporativa marca una dirección general que sirve como referencia para la realización de todas las funciones de la organización.

 Fig. 4. Conexión entre la estrategia corporativa y las decisiones clave de la gerencia de operaciones.

Capacidades fundamentales

Son los recursos y las fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en consideración al formular la estrategia. Reflejan el aprendizaje colectivo de la organización, en la forma de coordinar procesos diversos e integrar tecnologías múltiples. Figuran:

1. Fuerza de trabajo
2. Instalaciones
3. Conocimientos financieros y de mercado
4. Sistemas y tecnología

Prioridades competitivas

Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades.

Costo……………………1. Operaciones de bajo costo

Calidad…………………2. Diseño de alto rendimiento

…………………………….3. Calidad consistente

Tiempo…………………4. Entrega rápida

…………………………….5. Entrega a tiempo

…………………………….6. Velocidad de desarrollo

Flexibilidad…………..7. Personalización

…………………………….8. Flexibilidad del volumen

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos:

Productividad = Producto/ insumo

Productividad de mano de obra: índice de la producción por persona u hora de trabajo.

Productividad de máquinas.

Productividad multifactorial: Índice de la producción correspondiente a varios de los recursos que se utilizan en la producción (mano de obra, materiales, gastos generales).

CAPACIDAD, LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Capacidad

Tasa de producción máxima de una instalación. Puede ser una estación de trabajo o una organización entera.

• Suministrar la capacidad necesaria para satisfacer la demanda actual y futura.
• La organización perdería oportunidades de crecimiento y de ganar beneficios.
• La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente.
• Economías de escala
• Deseconomías de escala

 Mediciones de la capacidad

• Basadas en la salida del producto: flujo en línea y un número relativamente pequeño de productos y servicios estandarizados.
• Basadas en los insumos: flujos flexibles, horas máquina y número de máquinas utilizadas.

• Utilización: grado en que el equipo, espacio o mano de obra se emplean actualmente en porcentaje:

Utilización = Tasa de producción promedio   x 100

Capacidad máxima

• Capacidad pico: máxima producción bajo condiciones ideales.
• Capacidad efectiva: máxima producción en condiciones normales.
• Estrategias de capacidad:

• Cálculo del tamaño de los colchones de capacidad:

«colchón de capacidad» = 100 – porcentaje de ut. (%)

• Momento oportuno y magnitud de la expansión:

Estrategia expansionista: saltos grandes e infrecuentes

Estrategia de esperar y ver: saltos pequeños y frecuentes

• Herramientas para la planificación de la capacidad:

• Modelos de fila de espera
• Árboles de decisiones

Localización

Es el proceso de elegir el lugar geográfico para realizar las operaciones de una empresa. Sopesar factores:

• Factor sensible a la localización
• Fuertes repercusiones sobre la capacidad de la empresa

• Factores dominantes en las manufacturas:

• Clima laboral favorable
• Proximidad a los mercados
• Calidad de vida
• Proximidad a proveedores y recursos
• Proximidad a las instalaciones
• Costos aceptables de servicios públicos, impuestos y bienes raíces

• Métodos para determinar la localización:

• Método de carga distancia: Modelo matemático para evaluar localizaciones en términos de proximidad, selecciona el que minimice el total de las cargas ponderadas que entran y salen de la instalación.
• Punto de equilibrio
• Método de transporte
• Heurísticos
• Simulación
• Optimización

Distribución física

La planificación incluye decisiones acerca de la posición física de los centros de actividad económica dentro de una instalación.

Ejemplos: una persona, grupo de personas, ventanilla de un cajero, máquina, estación de trabajo, departamento, escalera, anaquel, cafetería, salón de almacenamiento.

• ¿Qué centros deberán incluirse en la distribución?
• ¿Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro?
• ¿Cómo se debe configurar el espacio de cada centro?
• ¿Dónde debe localizarse cada centro?

• Consideraciones de acuerdo a las prioridades competitivas:

• Facilitar el flujo de materiales e información
• Acrecentar la eficiencia en la utilización de mano de obra y equipo
• Brindar mayor comodidad al cliente e incrementar ventas en tiendas que venden al detalle.
• Reducir peligros para los trabajadores, mejorar el ánimo y comunicación.

• Tipos de distribución:

• Distribución por procesos
• Distribución por productos
• Distribución híbrida

DECISIONES DE OPERACIÓN

Administración de la cadena de suministro

Tiene el propósito de sincronizar las funciones de una empresa con las que sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e información, con la demanda del cliente.

 Fig. 5 Gestión de la cadena de suministro.

 Fig. 6 Componentes de la cadena de suministro

 Fig. 7 Actividades primarias en la cadena de suministro.

 Pronósticos

• Demanda: horizontal, de tendencia, estacional, cíclica y de variación aleatoria.
• La demanda puede verse afectada por factores externos que están fuera del control de la administración.
• Los indicadores de cambios en los factores externos suelen ser útiles para predecir las modificaciones que se registran en la demanda de bienes y servicios.
• Las decisiones sobre diseño de productos, precios y publicidad son ejemplos de decisiones internas que influyen en la demanda.
• Se utilizan dos tipos generales de pronósticos de demanda: cualitativos (métodos de juicio) y cuantitativos los métodos causales y análisis de series de tiempo.

Administración de inventarios

El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuyen.

Tipos de inventario:

• De ciclo. Tamaño varía según cantidad de pedido
• De seguridad. Variaciones en incertidumbre
• De previsión. Flexibilidad de tasa de producción
• En tránsito. Tiempo de entrega

• Análisis ABC (pocos significativos que representen el grueso de inversión en inventario)
• EOQ – indica el tamaño de lote que puede minimizar los costos de manejo de inventario.

Planeación agregada

 Fig. 8 Estructura del plan agregado de producción

 Programación

• Asignación de recursos para un determinado periodo de tiempo, con el fin de realizar una serie específica de tareas.
• Dos tipos fundamentales de programación: fuerza de trabajo y programación de operaciones.
• Identificación de cuellos de botella
• Teoría de restricciones (TOC)

            Método de: tambor – amortiguador – cuerda

 Administración de proyectos

• Para alcanzar el éxito en la administración de proyectos se requiere la coordinación de tareas, personas, organizaciones, y otros recursos, con la finalidad de alcanzar una meta.
• Tres elementos importantes son: gerente del proyecto, equipo del proyecto, sistema de administración del proyecto.

Métodos:

• Planificación de red
• Gráficas de Gantt
• Estimaciones probabilísticas de tiempos (optimista, probable, pesimista)

ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

• Selección de los insumos, operaciones, flujos de trabajo y métodos que transforman los insumos en productos.
• Selección de procesos:

1. De proyecto
2. Producción intermitente
3. Por lote o partida
4. En línea y
5. continuos

• Gráficas de procesos:

 Administración de tecnología

• Enlaza a I&D, ingeniería y administración con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnológicas que permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones.
• Tres áreas primarias de tecnología:

• Tecnología de producto
• Tecnología de proceso
• Tecnología de información

Administración de la fuerza de trabajo

• Participación del empleado esencial para mejorar la competitividad.
• Involucrados en: equipos para la resolución de problemas, equipos con propósito especial, equipos autodirigidos.
• Facultar a colaboradores
• Administración científica: diseño y especialización de puestos.
• Normas de trabajo
• Medición del trabajo: Estudio de tiempo, muestreo del trabajo, bases de datos estándar elementales y predeterminados.

 CALIDAD

• Calidad como filosofía de administración
• TQM – insiste en tres principios: satisfacción del cliente, involucramiento del empleado y mejoramiento continuo de la calidad.
• Despliegue de la función de calidad: QFD análisis competitivo.
• Normas ISO: ISO 9000, ISO 14000
• HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO:
• Listas de verificación
• Histogramas y gráficas de barras
• Gráficas de Pareto
• Diagramas de dispersión
• Diagramas de causa y efecto

CONCLUSIÓN

La administración de operaciones se basa en una constante toma de decisiones y selecciones estratégicas que tienden a enfocarse sobre toda la organización, en cuanto a departamentos, equipos y tareas.

La toma de decisiones, ya sea estratégica o táctica, es un aspecto esencial de todas las actividades administrativas, incluida la administración de operaciones. Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman, ya sea individualmente o con otras personas. Estos tipos de decisiones pueden dividirse en cinco categorías, a cada una de las cuales le corresponde una parte distintiva: Selecciones de estrategias, procesos, calidad, capacidad, localización, distribución física, y decisiones de operación en general ya antes descritas en particular.

Aunque las circunstancias específicas de cada situación varían, la toma de decisiones implica generalmente los mismos pasos básicos: (1) reconocer y definir claramente el problema, (2) recabar la información necesaria para analizar posibles alternativas y (3) elegir la alternativa más atractiva y ponerla en práctica. Los administradores deben relacionar cuidadosamente sus decisiones estratégicas y tácticas para lograr la máxima eficiencia.

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS:

KRAJEWSKI, L.J., RITZMAN, L.P. Administración de operaciones: estrategia y análisis. Pearson Educación. México, 2000.

HEIZER, J., RENDER, B. Principios de administración de operaciones. Pearson Educación. México, 2005.

GAITHER, N., FRAZIER, G. Administración de producción y operaciones. International Thomson. México, 2000.

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