Kaizen y mejoramiento continuo aplicado a instituciones de salud

KAIZEN Y SU APLICACIÓN EN INSTITUCIONES DE SALUD.
Su aplicación en materia de mejoramiento continuo en los niveles de
calidad, productividad y costos
Resumen: La monografía hace conocer el método Kaizen de mejora continua, con el
objeto de mejorar de manera consistente y armónica los niveles de calidad, productividad,
costos, tiempos de prestación de servicios y satisfacción de los pacientes, en las
instituciones dedicadas al cuidado de la salud. Para ello se comienza dando a conocer la
necesidad de tal sistema de mejora, y las bases de su filosofía. Posteriormente se pasa
revista a las distintas herramientas, métodos, instrumentos y sistemas destinados a lograr
los objetivos antes mencionados. Se desarrolla los distintos problemas vinculados con las
instituciones dedicadas a los servicios de salud y la forma de solucionar estos. Se hace
hincapié en diversos desperdicios y despilfarros (mudas en japonés), poniéndose mucho
énfasis en aquellos desperdicios vinculados con las actividades y / o procesos burocrático-
administrativos. Un aspecto especial esta relacionado con los Costos Kaizen, sus objetivos,
su metodología de análisis y las diferencias con los sistemas tradicionales de costeo.
Terminando con este trabajo se pasa revista a la metodología empleada para la aplicación
práctica del Kaizen, exponiéndose por tal razón en último término ejemplos de vinculados a
la utilización de diversos instrumentos o métodos en el campo de la salud.
1. INTRODUCCIÓN
A pesar de tratarse de un servicio no transable (no sujeto a competencia internacional) y
por tal motivo no sujeto en forma directa a los efectos de la globalización, los servicios de
salud se ven sometidos a importantes presiones producto de los elevados costos de los
insumos, los altos costos financieros, la excesiva o sobresaturación burocrática producto de
las exigencias de las numerosísimas obras sociales, a lo cual debe agregarse los problemas
de pagos por parte de estas, y sumado a todo ello está la necesidad imperiosa de prestar
cada día mayores y mejores servicios.
A pues dentro de este entorno, y en la búsqueda de adecuados niveles de rentabilidad,
solvencia y liquidez, se hace imperiosa la búsqueda de herramientas o metodologías que
permita no sólo una correcta evaluación, sino además la concreción de resultados concretos.
Entre una serie de metodologías administrativas vinculadas a la excelencia vía la mejora
continua en materia de calidad, niveles de satisfacción, productividad y costos, se encuentra
el Kaizen (“el mejoramiento en marcha que involucra a todos”).
La filosofía Kaizen (desarrollada originalmente en el Japón) supone que nuestra forma de
vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de
manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho
alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa.
Mejorar y superar los estándares es el gran objetivo del Kaizen. Mejorar los estándares
significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento
por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El
mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad de este. Si no se
reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La
complacencia es el archienemigo de Kaizen.
La metodología Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para
su identificación y procedimientos para su resolución. El mejoramiento alcanza nuevas
alturas con cada problema que se resuelve.
El Kaizen trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias o alertas. El
objetivo es que los trabajadores utilicen no sólo sus manos sino también su cerebro.
Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejores. La forma de pensamiento orientada
al proceso llena el vacío entre el proceso y el resultado, entre los fines y los medios, y entre
las metas y las medidas, y ayuda a las personas a ver todo el cuadro sin desviaciones.
Kaizen no requiere necesariamente un técnica sofisticada o tecnología avanzada. Para
implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas, convencionales, como las
herramientas del control de calidad.
Kaizen significa un esfuerzo constante no sólo para mantener los estándares sino para
mejorarlos.
Los estándares para el Kaizen son provisionales, parecidos a escalones, con un estándar
conduciendo a otro a medida que se hacen los esfuerzos por mejoramiento.
El mejoramiento continuo muestra cuatro aspectos fundamentales:
Kaizen del proceso
Kaizen del tiempo
Kaizen del hombre
Kaizen de la tecnología
1. El Kaizen del proceso hace hincapié en el proceso en mismo, en el control del
proceso y en la mejora continua del mismo. Ello tiene lugar mediante el continuo
proceso de Planificación – Ejecución – Revisión y Acción.
2. El Kaizen del tiempo es un recurso estratégico. El Just in Time es fruto del Kaizen
aplicado
al tiempo, al lograr mayor velocidad, produciendo ventajas competitivas.
3. El Kaizen del hombre arranca de la premisa de que “el hombre es el recurso más
importante de la organización”. La calidad total no puede conseguirse sino se acepta
como premisa básica la necesidad de la participación de todos los empleados en la
dinámica de la mejora de las operaciones hacia el “cero defectos”.
4. El Kaizen de la tecnología busca el mejoramiento continuo de la capacidad
tecnológica mediante la investigación que provee un mayor conocimiento con vistas
a su aplicación sistematizada.
Una práctica fundamental para el logro del Kaizen es la práctica del Control Total de
Calidad. Al hablar de “calidad” se tiende a pensar primero en término de la calidad del
producto o servicio. Nada puede esta más lejos de la verdad. En el Control Total de
Calidad, la primera preocupación y la de más importancia es con respecto a la calidad de
las personas. Instalar calidad en la gente ha sido siempre fundamental para el CTC. Una
organización capaz de crear calidad en su personal ya está a medio camino de producir
artículos o servicios de calidad.
Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de la
necesidad de la mejora continua, aquí es donde deben lograrse nuevos hábitos mediante los
conocimientos, las capacidades y deseos.
El CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el
mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para
el Kaizen y la resolución de los problemas.
Los elementos básicos que deben administrarse en una empresa son la calidad, la cantidad,
los tiempos de entrega, la seguridad, el costo y la moral de los empleados.
El Kaizen comprende la utilización sistemática e interrelacionada de una serie de
actividades e instrumentos que tienen por objetivo incrementar los niveles de
rentabilidad de la organización.
Las principales actividades, herramientas e instrumentos son:
Control Total de Calidad – TQM
Círculos de Calidad
Sistemas de Sugerencias y/o alertas
Automatización (de procesos productivos o administrativos)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Gestión de la energía
Kanban
Satisfacción al cliente
Justo a Tiempo
Cero Defectos
Tiempos de preparación (SMED)
Productividad y calidad administrativa (Gestión burocrática)
Diseño de Servicios
Coste Kaizen
Gestión eficaz de trabajo en equipo
2. PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN
Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el
fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen. (Estos sistemas son válidos tanto para
empresas productoras de bienes como de servicios).
Control de calidad total / Gestión de Calidad Total
Un sistema de producción justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de políticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeños
2.1. Gestión de Calidad Total (TQM)
El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora
continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del
producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que
el producto o servicio recibido por los consumidores este constantemente en correctas
condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos
internos de forma tal de producir bienes y servicios sin defectos a la primera, implicando la
eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y
procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los
servicios post-venta.
La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir los
artículos o servicios que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste,
como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin
errores, y no producir contaminación. Así como es importante la calidad de los insumos y
para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a
los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificación de cantidad y
calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también es importante la
calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para
la tarea implicará costos por falta de productividad, alta rotación, y costos de capacitación).
Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide
tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.
La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y Cobranzas. La calidad
de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos
productos o servicios y venderlos si luego hay dificultades en el cobro, o estos son
realizados a un alto costo.
Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a
realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento
en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los
gastos de revisión y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de
los estudios tecnológicos y de la disposición de máquinas y herramientas también
disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.
La mecanización se ocupa de las cosas, mientras la especialización se ocupa de los
recursos humanos. La combinación efectiva de personas y cosas es competencia de la
dirección. Podemos tener instalaciones similares y gente parecida, pero según como
dirijamos estos dos factores, los resultados pueden ser bastante diferentes. Dos empresas
pueden producir el mismo tipo de bienes o servicios, con instalaciones y equipos
prácticamente idénticos y con un número de trabajadores parecido. Según la empresa, no
obstante, los productos o servicios pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad,
coste y productividad.
El propósito de la planificación de la calidad y del control de calidad es la mejora de la
calidad. Siempre el objetivo es mejorar la calidad. Mejorar la calidad se centra en la
solución de problemas. Los problemas deben estar seleccionados para que su solución
produzca un beneficio grande, un avance.
Un problema común son las situaciones llenas de errores y defectos que pueden ser
reducidos a cero o, por lo menos, muy cerca. Allí donde un error puede ser fatal, es
necesario un programa de entrenamiento continuo sobre seguridad.
Otro problema es el tiempo perdido, incluyendo las demoras innecesarias. Los trabajadores
son responsables de parte del tiempo perdido, la forma de dirigir es responsable de algo
más y el sistema es responsable del resto. La introducción del justo a tiempo ahorra tiempo
y costes de inventarios, tanto en las fábricas como en las empresas de servicios.
Los trabajadores amables ayudan a recuperar clientes. Para tener éxito las empresas deben
tener clientes que vuelvan. Empleados educados y corteses ayudan al negocio. Un negocio
no debe pasar por alto el comportamiento de sus empleados en un programa de mejora de la
calidad.
2.2. El Sistema de Producción Justo a Tiempo
El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo
tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente
flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
a) Atacar las causas de los principales problemas
b) Eliminar despilfarrros
c) Buscar la simplicidad
d) Diseñar sistemas para identificar problemas
Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de
servicios. Pensemos en los desperidicios de tiempo y papelería en las tareas burocráticas de
una empresa de seguros, o en un banco o empresa de salud o educativa. Pensemos en las
pérdidas de tiempo en tareas de preparación en quirófanos. O en los sobre-stock de
insumos.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción sea este de bienes como de
servicios tenemos:
Sobreproducción
Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
Desperdicio en el procesamiento
Desperdicio en tomar el inventario
Desperdicio de movimientos
Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:
Acortamiento del tiempo de entrega (prestación más rápida de los servicios)
Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
Inventario reducido (de insumos y drogas entre otros)
Mejor equilibrio entre diferentes procesos (mejor uso de los bienes escasos)
Aclaración de problemas
Equipamiento defectuoso: Un equipamiento mal diseñado o un mantenimiento deficiente
contribuye mucho a los defectos de producción de servicios, a la interrupción del ritmo de
trabajo y a los accidentes. En las empresas convencionales, el mantenimiento es poco más
que un servicio especializado en averías. ¿Se rompe algo? Pues se arregla. Las empresas de
categoría competitivas recurren a un mantenimiento preventivo como factor de
competencia.
Equilibrio en la carga de trabajo: Son muy pocas las empresas convencionales capaces de
lograr una distribución equitativa de la carga de trabajo entre todas las personas de su
organización. Siempre hay personas o departamentos que normalmente tienen más trabajo
que otros. El resultado final es que hay que emplear más personas y que son necesarios más
esfuerzos para distribuir uniformemente la carga de trabajo. Hacer esto significa aumentar
la entrada de recursos sin que, en contrapartida, haya el correspondiente aumento de
salidas. Falla la productividad. Esto tiene como causa fundamental la rigidez de la
estructura formal de la empresa. En vez de animar al personal a moverse libremente por los
departamentos o a través de las barreras funcionales para llegar a donde ha de hacerse el
trabajo, los empleados se ven circunscritos a los estrechos corredores de su propia
capacidad tanto si se trata de personal productor de ganancias como no es este el caso.
Las empresas competitivas se aseguran de que su personal esté multicapacitado.
Utilización incongruente de recursos: En las empresas tradicionales, la utilización de los
recursos superior a la necesaria es una de las causas más corrientes del despilfarro. Caen en
este defecto las direcciones de empresa cegadas por la tecnología, como por ejemplo, las
que instalan complejos sistemas de control, o softwares, para cumplir unas necesidades
simples.
2.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
En tanto el TQM hace énfasis en el mejoramiento del desempeño gerencial general y la
calidad. TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de
maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento
preventivo que cubra la vida del equipo.
Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestión de los equipos que integran los
procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la
productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y aplica los medios
adecuados.
Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes pérdidas. Todas ellas se hallan
directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a
reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:
Tiempos muertos o de paro del sistema productivo
Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo
Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestión que han permitido
implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseño como de la operativa de los
equipos, para paliar al máximo las pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar
relacionadas con los mismos. Básicamente estos son los aspectos fundamentales:
Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde el propio puesto
de tra_
bajo y por tanto por el propio operario.
Gestión de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
Conservación completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de su
vida.
Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento y
su rendimiento.
Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca de los
equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
El TPM supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de que éste sea
llevado a cabo por todos los empleados (en los casos en que ello sea factible) y a todos los
niveles a través de actividades en pequeños grupos. Ello implica:
Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de
planta.
Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo.
Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia
en el
sistema de producción y gestión de equipos. Es lo que se da a conocer como
objetivo:
EFICACIA GLOBAL: Producción + Gestión de equipos
Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite
la eli_
minación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos de:
Cero Defectos – Cero Averías – Cero Accidentes
Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el
objetivo
de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y
apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
2.3.1. Las seis grandes pérdidas de los equipos
Tiempos muertos y de vacio 1. Averías
2. Tiempos de preparación y ajuste de los
equipos
Pérdidas de velocidad del proceso 3. Funcionamiento a velocidad reducida
4. Tiempo en vacío y paradas cortas
Productos y procesos defectuosos 5. Defectos de calidad y repetición de trabajos
6. Puesta en marcha
Todos estos aspectos no sólo son propios de empresas industriales, sino además de las
prestadoras de servicios, llámense transportes, bancos, sanatorios, distribuidoras de energía
entre otras.
2.4. Despliegue de políticas
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de
suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los
objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias
de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para
desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta
que llega a la zona de producción.
2.5. El Sistema de Sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la
participación positiva de los empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios
económicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad
kaizen y autodisciplinados.
Los trabajadores que desarrollan el trabajo ven los defectos, errores y fallos, tiempos
perdidos y otras características que necesitan ser cambiadas, aunque suelen callarse. Los
trabajadores pueden ser la fuente de muchas mejoras si se les anima a presentar sus ideas.
Algunas empresas que estimulan las ideas de los trabajadores han encontrado que se han
reducido sus costes y que la calidad ha mejorado. La alta dirección necesita animar a los
trabajadores para que hagan sugerencias que logren mejorar continuamente la calidad.
Se recomiendan las siguientes acciones:
Las sugerencias deben ser recogidas semanalmente
La dirección debe discutirlas con los trabajadores
Deben existir premios individuales por las sugerencias aceptadas
Debe ser un programa continuo
Toda sugerencia aceptada debe ser implantada de inmediato
Las empresas se benefician de las sugerencias de mejora de la calidad, las empresas que
utilizan este sistema reciben miles de sugerencias cada año y reducen los costes en gran
forma.
La dirección debe anunciar, liderar y apoyar continuamente esta política. A los trabajadores
se les debe invitar a participar en el sistema y a que presenten sus propuestas. Si la actitud
es correcta, los trabajadores presentarán cientos, o miles, de ideas para mejorar la calidad.
2.6. Actividades de Grupos Pequeños
Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan dentro de
la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los mismos no
sólo tratan temas vinculados a la calidad, sino también referentes a los costos, la
productividad, y la seguridad entre otros. En cualquier empresa, dejando de lado su tamaño
y actividad es posible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un
mejor trabajo en equipo y obtener la interacción entre sus componentes para mejorar los
estándares de la organización. Debe tenerse siempre presente que no hay compromiso sin
participación”.
3. La meta final de la estrategia Kaizen
El desarrollo de actividades transversales a la organización tendientes a lograr la calidad,
los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no sólo a la calidad de productos o
servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con
dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción,
venta y suministro del producto o servicio. Entrega significa despachar a tiempo el
volumen solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD,
los clientes están satisfechos.
4. Autodisciplina, eliminación de desperdicios y estandarización
Todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de procedimiento que
permiten practicar el Kaizen en el lugar de trabajo:
1. Autodisciplina
2. Eliminación de desperdicios
3. Estandarización
Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o
servicios de buena calidad.
Cualquier actividad que no agregue valor se considera desperdicio o despilfarro. Las
personas del lugar de trabajo agregan valor o no agregan valor. Esto también es cierto para
otros recursos, tales como máquinas y materiales.
La tercera regla de procedimiento de las prácticas kaizen en el lugar de trabajo es la
estandarización. Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar el
trabajo. Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe
mantenerse un cierto estándar en cada proceso con el fin asegurar la calidad. Mantener los
estándares es una manera de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la
reaparición de errores.
5. LA CALIDAD EN EMPRESAS DE SERVICIOS
Toda empresa, para tener éxito, dependen de un gran número de clientes. Esto significa
que tiene que estar orientada al cliente.
Calidad significa satisfacer la demanda del cliente. Está basada en la prevención de las
características de no calidad. Todo servicio debe intentar satisfacer la demanda del cliente
eliminando las características de no calidad mediante un proceso de mejora continua.
La mejora consiste en la eliminación continua de las características de no calidad, como lo
son: errores, demoras, tiempos muertos, comportamientos y actitudes inaceptables, fallos,
condiciones inseguras de trabajo y servicios innecesarios. Estas características se descubren
a través del análisis de problemas, reclamaciones, quejas y sugerencias del cliente y de los
trabajadores.
Es menester superar:
Errores
Demoras de todo tipo
Tiempo perdido de toda clase
Servicios defectuosos
Comportamientos de no calidad
Actitudes de no calidad
Métodos y acciones peligrosas
Fallos
Para las empresas de servicios, la constancia en el propósito dirigida a la mejora supone lo
siguiente:
Planes de largo plazo
Expansión para atender más clientes
Reducción progresiva del número de características de no calidad, siendo la meta
cero
Entrenamiento continuo
Comunicación de arriba a abajo y viceversa
Una constancia en el propósito requiere actividades específicas en un programa de mejora
continua de calidad:
Ideas nuevas
Nuevos productos o servicios competitivos
Procesos nuevos y mejorados
Trabajadores mejor entrenados
Servicios nuevos para satisfacer las necesidades y demandas del cliente; mejorar los
servicios existentes
Mantenimiento mejorado de maquinaria y equipo
Mantenimiento mejorado de la oficina
Programa mejorado de la seguridad
Programa continuo de prevención de errores
Estudio continuo del cliente
Reducir la proporción de errores
Reducción de los tiempos muertos
Demoras reducidas
Mejorar el comportamiento en calidad y la actitud del personal
Atención inmediata al cliente
Las áreas que deben ser examinadas para encontrar problemas en el servicio incluyen:
Recogida de datos, muestreo
Compras
Personal
Entrenamiento
Comportamiento y actitudes
Empleo de tiempo de todo tipo
Precisión
Seguridad de las operaciones
Programación de toda clase
Estudios de clientes
Comportamiento de compra de servicios
Satisfacción del cliente
5.1. Realizar un estudio de los problemas
El estudio de los problemas es el corazón del control de calidad. Hay que encontrar
problemas para resolver como por ejemplo:
Buscar errores para prevenirlos
Buscar errores en el almacenamiento
Ahorrar papel y personal en el muestreo
Trabajar sobre un problema que puede ahorrar tiempo
Trabajar sobre un problema en el que la seguridad se pasa por alto
Trabajar sobre un problema donde el muestreo probabilidad pueda reducir costes
Trabajar sobre la mejora del servicio al cliente
Hacer un estudio sobre los clientes perdidos para averiguar por qué se fueron y
cómo recuperarlos
Estudiar cómo mejorar la curva de aprendizaje en el entrenamiento y en el trabajo
Examinar los formularios para buscar mejoras
Mejorar los cursos de entrenamientos
Hacer un estudio de los programas de ordenador para descubrir donde se puede
mejorar
Utilización del sistema de análisis Causa-Raíz a los efectos de detectar las causas
primigenias que motivan los errores o fallos (evitando actuar de esa forma sobre los
síntomas o causas mas evidentes), y para planificación preventiva.
Implantación del Control Estadístico de Procesos. Seguimiento en la evolución de
los diferentes parámetros de control. Identificación de variaciones especiales y
naturales.
5.2. Buscar continuamente áreas para mejorar
Las áreas que deben ser examinadas para encontrar problemas en el servicio incluyen:
Recogida de datos, muestreo
Compras
Personal
Entrenamiento
Comportamiento y actitudes
Empleo de tiempo de todo tipo
Precisión
Seguridad de las operaciones
Programación de toda clase
Estudios de clientes
Comportamiento de compras
Satisfacción del cliente
Entre los aspectos a ser considerados en un sanatorio privado tenemos:
¿Se da una alimentación adecuada a los residentes?
¿Se les facilita ayuda a la hora de comer?
¿Se administran los medicamentos correctos, con las dosis correctas y a la hora
adecuada?
¿Están las enfermeras alerta?
¿Reciben asistencia correcta los pacientes?
¿Ha habido casos de robo? ¿Qué medidas se han tomado?
¿Están seguras las habitaciones de los residentes?
¿Reciben los pacientes asistencia personal: baños, cuidado del cabello, ropa limpia,
camas limpias, atención personal?
¿Qué facilidades y servicios adicionales tiene la clínica: religiosos, libros, revistas,
radio, televisión, viajes, salidas, entre otros?
¿Tiene protección contra incendios?
5.3. Entrenar a los trabajadores para conseguir calidad en el desempeño del trabajo
Existen muchas maneras de entrenar a un empleado, ya sea trabajador o directivo.
Ejemplos:
Fijar estándares para los nuevos contratos
Programa de entrenamiento semestral o anual
Entrenar a los nuevos empleados
Entrenar en cualquier nueva técnica
Ofrecer un entrenamiento especial para aquellos trabajadores con habilidades
supervisoras
Entrenar a los trabajadores para utilizar métodos estadísticos elementales
Entrenar en medidas de seguridad y en cómo evitar desastres
Enseñar al trabajador cómo tratar a los clientes
Entrenar en el comportamiento de calidad y sus actividades
Entrenar para prevenir errores
Entrenar en la mejor recopilación de datos y su análisis
Entrenar en el ahorro de tiempo perdido de toda clase
Entre a cumplir promesas
5.4. Instituir métodos modernos de supervisión
El supervisor es responsable de mantener o aumentar la calidad. El nuevo supervisor debe
asegurar las acciones de mejora de la calidad que se tienen que tomar alrededor de los
siguientes aspectos del servicio:
Métodos seguros de trabajo
Sistemas informáticos
Métodos de procesamiento
Diseño de la muestra
Estudio de clientes
Mejor entrenamiento
Clarificando términos en los manuales de instrucciones
Distinguir entre defectos del sistema y causa especial
Reconocer los fallos del sistema
Dar énfasis a las características de calidad del servicio
Insistir en acciones a alto nivel
Escuchar a los empleados
5.5. Realizar un estudio del trabajador
La empresa debe realizar un estudio de los trabajadores para determinar dónde está todo el
mundo en cuestiones de calidad. Muchos trabajadores no habrán oído la palabra calidad,
menos aún conocerán el verdadero significado de la palabra y muchos creerán que ya hacen
un trabajo de calidad.
Esto requiere varias reuniones con el fin de explicar el significado de:
Prevención de errores
Reducción del tiempo de espera
Reducción de demoras
Reducción de tiempo ocioso
Cortesía y amabilidad
Tratamiento educado de las quejas
5.6. Errores
Un hombre que padecía un enfisema tuvo una fractura, siendo trasladado del sanatorio
privado al hospital. Se le suministró oxígeno muriendo a los 15 minutos. ¿Por qué? La
botella traída de un cuarto poco iluminado contenía anhídrido carbónico. ¿Quién tuvo
culpa? ¿El individuo, la dirección o el sistema?
¿Tuvo la culpa la dirección por contratar a la persona o por no haberla entrenado?
¿Debían ser almacenadas juntas dos botellas parecidas?
¿Debían llevar las botellas etiquetas claras?
¿Debía ser vigilado cuidadosamente el suministro de gases?
¿Se debía haber realizado alguna prueba para comprobar que el gas era oxígeno?
¿Tienen los individuos alguna obligación relativa al almacenaje, etiquetado,
identificación o suministro de los gases?
¿Es culpable tanto el individuo como el sistema o la dirección?
Epílogo: el médico forense estimó que el hombre, que tenía más de 90 años, murió por
causas naturales. Como consecuencia de este error se inició un programa de entrenamiento.
Casos similares incluyen:
Argón conectado a la tubería del oxígeno: dos muertos
Nitrógeno mezclado con oxígeno: un muerto
Una enfermera en el servicio de urgencias se equivocó y administró cocaína en vez
de fenobarbital, provocando una muerte.
Dos mujeres, esperando ser intervenidas quirúrgicamente, no fueron identificadas
claramente. Ninguna murió porque sus operaciones no afectaban a órganos vitales.
Dos equipos de anestesia del mismo modelo fueron utilizadas durante dos meses
seguidos. Tenían una válvula de oxígeno defectuosa, provocando dos muertes
Este último ejemplo plantea la cuestión de la obligación del personal médico de comprobar
el funcionamiento adecuado de la máquina. En este caso, las dos máquinas habían sido
revisadas unos meses antes.
¿Quién es responsable de estos errores? ¿La dirección por emplear a los individuos?
¿Deben estar almacenadas juntas dos botellas que se parecen? ¿Deben llevar etiquetas de
identificación claras? ¿Debieron controlar la administración del gas? ¿Tienen los
individuos alguna obligación relativa al almacenaje, etiquetado, identificación y
administración? ¿Quién tiene la culpa? ¿El trabajador, la dirección o el sistema?
5.7. El efecto en cadena de los errores
Cometer un error puede ser el comienzo de una serie de consecuencias costosas:
Ejemplo:
1. Una botella de anhídrido carbónico se confunde con una botella de oxígeno.
2. Muere un hombre.
3. El médico forense declara que murió por causas naturales.
4. El hospital inicia unas clases de formación sobre manejo de los gases.
5. Un yerno amenaza con demandar por negligencia.
6. El hospital estudia el almacenaje de gases.
5.8. Demoras
Otra clase de error es originar o no prevenir las demoras. Existen muchas formas de
demora. En el consultorio del oftalmólogo las demoras pueden ser las que se describen
seguidamente:
Esperando Servicio
Esperando en la sala de espera 15 minutos
Prueba de vista 5 minutos
Esperando 15 minutos
Prueba de glaucoma 5 minutos
Esperando 15 minutos
Consulta del médico 5 minutos
Totales 45 minutos 15 minutos
5.9. Tiempo perdido
El coste del tiempo perdido en las empresas de servicios puede ser enorme. Se manifiesta
de las siguiente maneras:
Tiempo ocioso
Haciendo llamadas personales
Tomándose excesivo tiempo para comer
No haciendo caso a los clientes
No acudir al trabajo (sin dar explicaciones)
Demoras en recibir pedidos importantes
No poder ordenar alfabéticamente los nombres de los clientes
Hablando con otros trabajadores
Haciendo esperar al cliente
5.10. Los errores y su prevención
Los errores en los servicios médicos son frecuentes. Los ejemplos siguientes demuestran lo
que puede hacerse para prevenirlos. Los líos y las confusiones son peligrosas.
Se administra anhídrido carbónico a un paciente en lugar de oxígeno. Hay que
identificar claramente las cosas; hay que colocar el oxígeno en otra habitación.
Se administra cocaína en lugar de fenobarbital a un paciente. Hay que guardar los
medicamentos en sitios separados y hacer una identificación muy clara.
Dos equipos de anestesia tienen las válvulas de oxígeno defectuosas. Hay que
probar las cosas antes de usarlas.
Una botella de oxígeno está llena de argón. Hay que hacer identificaciones claras.
Hay que revisar la entrega.
El Centro de Control de Enfermedades (USA) hizo pruebas con 3.000 laboratorios y
comprobó que el 14% de las pruebas contenía errores. Requisitos: control de calidad
en el trabajo del laboratorio, especialmente sobre errores. Hay que mantener un
gráfico sobre el número de errores cometidos según el tipo de prueba. La
administración financiera de la sanidad estima que un 5% de errores es aceptable.
La meta es cero errores. ¿Cuántos han muerto debido a ese 5% de errores?
Un sanatorio confundió a dos personas. La persona que estaba viva se envió al
depósito de cadáveres. Hay que introducir etiquetas identificativas.
6. ORGANIZACIÓN Y SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO
Los costes administrativos son elevadísimos; pueden representar hasta el 30% del coste
total de una empresa o a veces más. Eso considerando sólo los costos explícitos. Los
implícitos pueden llegar a ser más elevados, información errónea o fuera de término, falta
de seguimiento y control, carencia de información para la toma de decisiones son entre
otras las causantes de dolores de cabeza para los niveles gerenciales de una organización.
La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayoría de los directivos y
profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en
que funciona la oficina. Pese a ello, pocas empresas disponen de un sistema de formación o
de ayuda al directivo que tiene a su cargo la oficina. Los profesionales expertos en
ingeniería, ciencias, contabilidad, derecho o cualquier otro campo de especialización, no
reciben ayuda alguna en el aprendizaje sobre el modo óptimo de desempeñar las funciones
de oficina.
El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en las funciones de oficina, que son
vitales para la empresa y comprenden la planificación, el control, la contratación de
personal, las compras, la contabilidad, la financiación, las cuestiones jurídicas, y otras
muchas actividades. Sin embargo, pese a las dimensiones y costes de dichas funciones,
hasta el momento apenas se les ha prestado atención.
Hay que estar inmerso en el mundo de los negocios para conocer la profunda influencia
que ejerce la oficina y comprender lo ineficaces que en ocasiones pueden ser los sistemas
utilizados en ella.
Según un estudio realizado por Booz, Allen & Hamilton, las empresas podrían lograr
aumentar su productividad entre un 13 y un 18% mejorando el propio rendimiento de los
empleados administrativos. Casi el 80% de los costes de oficina se deben a los directivos y
profesionales, es decir, a los trabajadores intelectuales. El estudio averiguó que estos
trabajadores sólo invierten un 8% de su tiempo en la realización de análisis; un 30% lo
dedican a actividades “menos productivas”; entre un 40 y un 50% a reuniones, y un 15% a
la elaboración de documentos.
La oficina no es un espacio físico; es, ante todo, una actividad. Se trata de la formación,
tramitación, análisis y utilización del trabajo administrativo que sirve de apoyo a una
empresa, y que se lleva a cabo en cualquier lugar o departamento donde se realicen estas
actividades.
Un estudio pormenorizado y exhaustivo de las diversas tareas, actividades y procesos,
permitirá simplificar o eliminar todas aquellas actividades no generadoras de valor
agregado para la empresa.
El objetivo primordial es que los sistemas de información permitan planificar y realizar
tareas de presupuestación, pero hacer que estas sirvan para identificar las razones o causas
de los diversos gastos operativos. Un ejemplo de ello sería utilizar el sistema para informar
la cantidad de reparaciones, el material utilizado (o marca) y el lugar y fecha de las mismas.
De tal forma podría concluirse que la razón de las continuas reparaciones están motivadas
en fallas por ejemplo de un circuito eléctrico o en el material utilizado. Mientras no se
descubra la razón que origina los desperfectos continuaremos gastando ingentes sumas de
dinero en reparar síntomas de un problema mas grave.
Además el sistema debe permitir conocer diariamente la situación financiera en cuanto a
disponibilidad de recursos. El sistema debe evitar errores en las prestaciones y además
permitir presentar en tiempo y forma la información solicitada por las diferentes obras
sociales a los efectos de lograr un cobro en tiempo y forma.
Todo ello es factible aplicando la gestión de calidad a los trabajos administrativos,
mediante los diversos instrumentos y herramientas de gestión.
Antes de introducir cualquier tipo de cambio, hay que conocer a fondo el sistema actual.
Esta es la regla número uno; tiene un carácter absolutamente imperativo. Es esencial que se
conozca la siguiente información:
1. la filosofía del sistema;
2. las normas con arreglo a las cuales funciona el sistema;
3. los procedimientos que se siguen;
4. las responsabilidades y competencias de las personas participantes;
5. el flujo de trabajo dentro del sistema;
6. los formularios e impresos que se utilizan habitualmente;
7. la idoneidad del equipo existente;
8. la suficiencia y calidad del personal;
9. los informes que se elaboran.
A continuación, y contando con una base sólida de las características propias del sistema
en funcionamiento se procederá a efectuar los cambios. Tanto para el caso de las
actividades como de los procesos deberá seguirse el siguiente criterio:
Eliminarlo (en caso de no ser necesario)
Combinarlo
Modificarlo
Alterar el orden en que se efectúa
El análisis de métodos y tareas es fundamental a los efectos de la reducción de los tiempos
de realización de las tareas, su simplificación y el incremento de los niveles de
productividad. La realización de tareas innecesarias, la duplicación de labores, la
inexactitud de los datos y la información, la falta de flexibilidad en la operatoria
constituyen elevados niveles de desperdicio y despilfarro.
Acomo en el área productiva los grandes desperdicios o despilfarros pasaban por temas
como la calidad, el servicio de proveedores, los excesos de inventarios y stock de insumos,
productos en proceso y terminados, averías, transportes, movimientos y tiempos de
preparación entre otros, en el caso de las labores de oficina los despilfarros deben ser
rastreados en torno a: personal, procesos, formularios, listados de cómputos, computación,
y métodos de trabajo.
Podemos así mencionar los siguientes tipos de mudas administrativos:
1. Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida
2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposición
física
3. Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos tienen
tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta días o semanas.
4. Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o
equipos de trabajo.
5. Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
posibles fraudes externos contra la compañía,
posibles fraudes internos,
información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones, y
falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales
6. Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o innecesarios
7. Formularios mal diseñados
8. Excesivo inventario / stock de formularios
9. Tareas, procesos y /o actividades innecesarios
10. Actividades o procesos complejos
11. Falta de información y administración por excepción
12. Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados
13. Información fuera de tiempo y/o inexacta
14. Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades
manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de
objetivos organizacionales claramente definidos o política de sobre-empleo.
15. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a las
características de la empresa o del negocio.
16. Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones o
autorizaciones, cantidad de elementos críticos escasos en función de las necesidades
–llámense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cómputos.
17. Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumínico,
teléfonos.
18. Falta de resguardo de datos informáticos.
19. Deficiente supervisión
20. Deficiente capacitación del personal
21. Excesivos niveles de estandarización o normativas internas
22. Exceso de informes internos
23. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas
24. Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo
25. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos
Dado que con excepción de las actividades antes mencionadas de bancos, financieras,
negocios bursátiles, aseguradoras y consultorías, en las demás actividades los consumidores
adquieren bienes o servicios no vinculados directamente con tareas de oficina, estas
actividades burocráticas son consideradas como “actividades de apoyo sin valor agregado”
o simplemente como “actividades sin valor agregado”; razón por la que estas deben ser
eliminadas, simplificadas o reducidas.
La ineficiencia antes mencionada es razón por la que organizaciones vinculadas a la
educación o la salud, pierdan gran parte de sus recursos, sino la mayor parte, en gastos
administrativos aparte de los ilícitos que a través de estas actividades suelen llevarse acabo.
7. GESTION DE LA ENERGIA
Al crecer los costos de la energía y a medida que el suministro y el uso de la misma
requieren un esfuerzo de planificación a mediano plazo, se comprende la necesidad de
establecer mecanismos de gestión energética. Es decir, es preciso conocer los consumos y
usos de las distintas fuentes energéticas , no sólo a nivel de valores globales, sino de modo
particularizado aplicado a los distintos procesos y consumos internos. De aquí es posible
predecir los incrementos de energía usada que se producirán al aumentar la capacidad de
producción industrial, o es posible fijar las medidas de contención del coste a través de un
programa inteligente de ahorro. Es interesante tomar conocimiento de que pueden
aplicarse medidas correctivas de tipo inmediato sin gastos de inversión que permiten
ahorros en materia energética.
8. Costos Kaizen
El objetivo no es la reducción de los costos totales, sino la reducción de costos por unidad
monetaria de venta. Ello puede lograrse aumentando las ventas en una mayor proporción
que los costos, aumentar las ventas sin incremento de los costos o bien aumentando las
ventas con menores costos. Cualquiera de estas opciones implica un incremento de las
utilidades, pero el objetivo está siempre en el logro de mayores rendimientos.
Las empresas Kaizen utilizan más medidas físicas que financieras para dirigir y controlar
las operaciones diarias. Se controlan muy estrechamente los inventarios, los niveles de
productividad, la eficiencia operativas, tiempo de parada y niveles de calidad entre otras.
Para todo ello cobra suma importancia los gráficos de Control Estadístico de Procesos.
El sistema de coste Kaizen es la “mejora continua aplicada a la reducción de costes en la
fase de fabricación de un producto o prestación de servicios”.
El sistema de coste Kaizen reduce el coste de producción de los bienes o servicios,
encontrado formas de incrementar la eficiencia del proceso de producción de los mismos.
Este sistema pretende determinar donde los directivos detectan mayor posibilidad de
reducción de costes. Para que dicho sistema sea eficaz, se proporciona a los equipos de
trabajo una información detallada de los costes de forma continua.
Lo más importante, es que el objetivo del sistema de costes Kaizen no es la estabilización
de un proceso de producción en torno de unos estándares determinados previamente. El
objetivo es mejorar, constantemente, los procesos críticos a fin de que los costes puedan
ser reducidos continuamente en líneas de producto y servicios ya existentes hace tiempo.
Se obtienen beneficios reales cuando los empresarios o directivos empiezan a comprender
la abismal diferencia entre “reducción de costos” y “eliminación de las causas de los
costos”.
Cuando se utiliza en el contexto de Kaizen, la palabra costo se refiere mas a la
administración de costos, que a su recorte. La administración de costos tiene que ver con el
manejo apropiado de los diversos recursos, y a la eliminación de todos los tipos de
despilfarros, en una forma tal que el costo total baje.
Existen tres tipos de actividades o procesos:
Los que aportan valor añadido
Las de apoyo sin valor añadido, y
Las sin valor añadido
Deben eliminarse todas aquellas actividades que no agregan valor, en tanto que las de
apoyo deben ser simplificadas y/o reducidas.
Nuevos sistemas de costeo vinculados al Kaizen:
Costeo por Objetivo
Costeo Just in Time
Costeo Basado en Actividades
Ingeniería de Valor y Análisis de Valor
Modelación de Costos
El modelaje de costos merece especial atención por la importancia que tiene en las
decisiones para la adquisición de bienes y servicios. Entre los 5 principios claves para su
consecución tenemos:
1. Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo.
2. Construir modelos específicos para cada producto o servicio con el fin de
resaltar los generadores de costos claves.
3. Considerar el impacto del coste total de adquisición
4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad
5. Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza
8.1 El coste de la mala calidad
La calidad sólo es posible con eficacia y eficiencia, porque la eficacia y la eficiencia van
referidas a la utilización que se hace de los recursos. Cuando la utilización es la adecuada
se obtienen costes más bajos y productividad más elevada, por lo que, en puro sentido
económico, no cabe hablar de “buen producto” (o sea, de “calidad”) si no se cuenta con un
buen proceso productivo, y “buen proceso” es únicamente el que, además de eficaz, resulta
más barato. Por tanto, ya que para mejorar el producto hay que mejorar el proceso de
producción, resulta que “buena calidad” no es más “buena utilización de los recursos” o sea
“evitar el despilfarro” (entre los cuales se encuentra la mala calidad de los productos o
servicios).
La calidad no exige incurrir en mayores costos. Ese es un enfoque totalmente errado y sin
mayor fundamento, todavía circula equivocadamente entre los que creen que calidad es
sinónimo de procesos productivos más caros, difíciles y complicados.
Ahora bien, la realidad en la que hay que moverse provoca irremediablemente la aparición
de costos originados por la mala calidad, un costo cuya definición es “el gasto incurrido
para ayudar al empleado a que haga bien el trabajo todas las veces, gasto incurrido en
determinar si la producción es aceptable, y cualquier otro gasto en que puedan incurrir la
empresa y el cliente por no cumplir la producción las especificaciones necesarias y / o las
expectativas del cliente”. A partir de esta definición es posible identificar los elementos que
configuran el coste de la mala calidad, estando presente el mismo por todas las áreas y
departamentos de la empresa (tanto de producción como de administración). En las áreas
administrativas insume entre un 20 y un 35% de los gastos totales de estas áreas.
9. METODOLOGÍA DE TRABAJO
9.1. Diagnóstico y evaluación
Planificación estratégica. Valores, misiones y objetivos organizacionales. Visión de la
organización. De importancia fundamental para definir a partir de ahí donde se quiere llegar
y de que forma.
Medición de costos, calidad, productividad, tiempos de entrega, seguridad y niveles de
satisfacción. Verificar que se está midiendo actualmente. Que se debe medir. Como, donde,
quién y cuando.
Relevamiento de los sistemas de información y control interno. A los efectos de
confirmar la validez de los datos informadosen materia de calidad, costos, y productividad
entre otros.
Benchmarking. Comparación de los niveles de: calidad, productividad, costos, tiempos de
preparación, tiempos de entrega o servicio, entre otros, con los mejores niveles del mercado
y los promedios.
Relevamiento y evaluación de: Verificación de fugas de recursos (desperdicios-
despilfarros y pérdidas). Relevamiento y evaluación del control interno (para evitar
pérdidas por fraudes internos o externos, comisión de errores formales o reglamentarios);
verificación de niveles de seguridad; aplicación de las 5 “S” (existencia de elementos
innecesarios, falta de orden, falta de limpieza, aseo personal y utilización de elementos de
trabajo, disciplina laboral); uso del Control Estadístico de Procesos; estandarización y
mejora de procesos; mudas (desperdicio en japonés) por: movimientos, transporte, lay-out,
averías, falta de calidad de servicios y productos adquiridos, falta de calidad de servicios
prestados, tiempos de preparación, exceso de stock en insumos; existencia de sistemas
participativos (sugerencia y rculos de calidad, cantidad de sugerencias); consumo de
energía; improductividades administrativas; existencia de control de gestión y
presupuestario; comportamiento del cash flow; despilfarros financieros; sistema de
contratación de personal; sistemas de capacitación; nivel (tasa) de polivalencia laboral;
comportamiento de los diversos niveles de costos por: servicio, actividad, centro de costos
o departamentos, su evolución histórica; posibilidades de tercerización de servicios.
Herramientas o instrumentos utilizados: Siete herramientas estadísticas de gestión de
calidad (Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto, Diagrama de Dispersión, Histograma,
Estratificación, Gráfico de Control Estadístico y Recopilación de Datos); las Siete nuevas
herramientas de gestión (Fluxograma, Diagrama Matricial, Diagrama de Arbol, Diagrama
de Afinidad, Diagrama de Relaciones, Camino Crítico y Diagrama de Contingencia); PERT,
Gráfico de Gant, Relevamiento de Tareas, Actividades y Procesos, Análisis de Tiempos y
Tareas, Análisis de Valor Agregado por Actividad o Proceso; Programación Lineal,
Cuestionario Kaizen, Análisis de Costos –Contribución Marginal, Punto de Equilibrio,
Modelaje Financiero, Despliegue de Función de Calidad, Cuestionario del Informe Cosso,
Análisis de Valor, entre otros muchos sistema, herramientas e instrumentos vinculados o
pertenecientes a la:
Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Gestión de Costos, Investigación
Operativa, Resolución de Problemas y Toma de Decisiones, Auditorías: Operativa, Interna,
Financiera, Administrativa, Social, Cultural, Informática, de Calidad y de Productividad.
Gestión de Tesorería, Asignación de Recursos, Diseño de Tareas entre otros.
9.2. Capacitación de directivos y personal en materia de Kaizen: Incluye filosofía del
Kaizen, disciplina, uso e interpretación de las Herramientas de Gestión y del
Control Estadístico de Procesos, Gestión de Calidad Total, Estandarización,
concepto de desperdicios y despilfarros, las 5 “S”, Costos de Mala Calidad.
9.3. Aplicación de las 5 “S”. Practicar las 5 “s” se ha vuelto algo casi indispensable para
cualquier empresa que participa en manufactura o servicios. Rápidamente puede
determinarse la capacidad de una empresa en función al estado el gemba (lugar donde se
efectúa el proceso productivo o de prestación de servicios).Las actividades comprenden: a)
Separar todo lo innecesario y eliminarlo, b) Poner en orden los elementos esenciales, de
manera que se tenga fácil acceso a éstos, c) Limpiar todo –herramientas y lugares de
trabajo-, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad, d)
Llevar a cabo una rutina de limpieza y verificación, y e) Estandarizar los cuatro pasos
anteriores para constituir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.
9.4. Instauración de Control Estadístico de Procesos y Gestión.Capacitación para su uso
e interpretación. Selección de puntos de control para el control de calidad y productividad.
Diseño y selección de diversos índices a utilizar.
10. Implantación de medidas conducentes a la mejora de la Calidad- Productividad
Entrega Costos Seguridad (Eliminación de los Desperdicios) Las oportunidades
para la reducción de costos pueden expresarse en términos de muda (desperdicios). La
mejor manera para reducir costos en el gemba (lugar de producción) es eliminar el uso
excesivo de recursos. Para reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a
cabo en forma simultánea, siendo el mejoramiento de la calidad el más importante. Las
otras seis actividades importantes de reducción de costos pueden considerarse como
parte de la calidad del proceso, en un sentido más amplio:
1. Mejorar la calidad
2. Mejorar la productividad
3. Reducir el inventario
4. Acortar la línea de producción
5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
6. Reducir el espacio
7. Reducir el tiempo total del ciclo
Estos esfuerzos para eliminar los desperdicios reducirán el costo general de las
operaciones. El mejoramiento de la calidad sienta las bases y da inicio a la reducción de
costos. En este caso, calidad se refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y
empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor
cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo, acorta el tiempo
total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de las
operaciones. Mejoramiento de la calidad es también sinónimo de mejores rendimientos.
11. El Kaizen en las actividades o procesos. Ejemplos.
Tiempos de preparación: Los tiempos de preparación en los quirófanos son fundamentales
para hacer un aprovechamiento mas elevado de los recursos escasos, logrando disminuir
dichos tiempos es factible un mayor número de operaciones diarias.
Relaciones con proveedores: Lograr el aprovisionamiento tomando en consideración el
coste total, con menores ingresos de drogas y otros insumos que permitan disminuir el coste
financiero debido al elevado valor que dichos inventarios poseen.
Just in Time: Aplicando este concepto a todo el tema de formularios mediante la emisión de
estos en el momento de su uso se evita el costo de su impresión, los stock de papelería y el
elevado nivel de desperdicio que ello ocasiona.
Mantenimiento preventivo: Fundamental en cualquier actividad y más aún en sanatorios u
hospitales por los peligros en pérdidas de vidas que pueden ocasionar el mal
funcionamiento de los diversos equipos médicos como son por ejemplo los respiradores
artificiales.
Desperdicios administrativos: Ocasionados estos por falta de un profundo estudio tendiente
a evitar duplicación de trámites, duplicación de carga o vuelco de información interna,
información incorrecta y/o fuera de tiempo. Se puede dar solución a estos despilfarros de
recursos mediante un rediseño de las labores administrativas, que incluyen tanto las labores
internas como las de atención al público.
Control Estadístico de Procesos y Gestión aplicados a: la calidad de los servicios, los
controles en los niveles de productividad y costos, y en la medición y seguimiento de la
satisfacción de los clientes / pacientes.
Las 5 “S”: Fundamentales para la limpieza de las instalaciones, pulcritud de los
trabajadores y correcta ubicación de los distintos elementos, herramientas o equipos.
Poka-yoke: Fundamental para evitar errores tales como suministrar drogas a pacientes
incorrectos, olvidarse piezas de cirugía en el organismo, operar a personas equivocadas
entre otras. Las funciones que desempeñan los sistemas y dispositivos Poka-yoke, son:
Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orígenes de las causas de defectos.
Detectar defectos
Garantizar un nivel de calidad del 100%.
Informar de la presencia de olvidos, errores y también de defectos, cuando su
finalidad es de tipo informativa.
Informes de alarma: El mismo exige que cada vez que un empleado sea testigo de una
situación potencialmente peligrosa, éste debe presentar un informe de alarma, que
posteriormente se utiliza como base para corregir las condiciones que permitieron que se
presentara la situación. El propósito del informe es garantizar la seguridad de los pacientes,
y no acusar a los colegas que habían cometido errores. La meta principal es lograr el
aseguramiento de la calidad. Es de fundamental importancia comprender en su aplicación
práctica la Ley de Heinrich, la cual formula que de cada 330 accidentes, 300 son accidentes
que no producen daño, 29 causan daño menor y uno tenía graves consecuencias. Con el fin
de evitar ese accidente grave, deben reducirse tanto el número total de accidentes menores
como el número total de accidentes que no producen daño. Por tal motivo los informes se
clasifican en función de dicha Ley. Los informes de alarma deben presentarse todos los
días, y esta herramienta ha fomentado en gran parte una conciencia de seguridad, tanto en
las enfermeras como en el personal paramédico. Los informes se elaboran en el puesto de
cada enfermera y se presentan diariamente a la administración. Mensualmente, la
administración compila los informes y envía un resumen al personal. Cada departamento
debe implementar las medidas preventivas correctas en forma inmediata y rendir informe
sobre éstas. Si la solución es más compleja y requiere una mayor cantidad de tiempo, los
círculos de calidad del hospital o sanatorio deben abordar el problema como una labor
conjunta.
12. Bibliografía:
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Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Mc Graw Hill – 1998
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Cómo implantar en Occidente los métodos japoneses de gerencia – Legis – 1991
VERGE, Xavier – MARTINEZ, Joseph Lluís
Estrategia y sistema de producción de las empresas japonesas – Gestión 2000 – 1992
ISHIKAWA, Kaoru
¿Qué es el Control Total de Calidad? – Norma – 1994
KARATSU, Jaime
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La mente del estratega – Mc Graw Hill – 1997
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El sistema de producción Toyota – Edit. Macchi – 1993
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Kaizen. La clave de la ventaja competitive japonesa – CECSA – 1999
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Administración con el Método Japonés – CECSA – 1993
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TPM Total Productive Maintenance – Gestión 2000 – 2000
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Gestión Integral de la Calidad – Gestión 2000 - 2001
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Dirección de la Producción – Prentice Hall – 2001
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Mejora del Valor Añadido en los Procesos – Gestión 2000 – 1998
CORELLA, José María
La Gestión de Servicios de Salud – Díaz de Santos – 1996
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Gerencia de Hospitales – Díaz de Santos - 1988
DELGADO, Humberto Cantú
Desarrollo de una Cultura de Calidad – Mc Graw Hill – 1997
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Como organizar y simplificar el trabajo administrativo – Deusto – 1991
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El coste de la mala calidad – Díaz de Santos – 1990
EIGLIER, Pierre – LANGEARD, Eric
Servucción. El márketing de servicios – Mc Graw Hill - 1998
ORTUETA, Lucas
Organización Científica de las Empresas – Limusa – 1980
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Calitividad – Marcombo - 1994
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Calidad Global – Panorama – 1993
DEMING, W. Edwards
La Nueva Economía – Díaz de Santos – 1997
MATEOS, Luis Cardiel
Tiempos y tareas – Limusa – 1974
HARRINGTON, H. James
Mejoramiento de los Procesos de la Empresa – Mc Graw Hill – 1997
KAPLAN, Robert S. – COOPER, Robin
Coste y Efecto – Gestión 2000 - 1999
TRABAJO REALIZADO EN JUNIO DE 2003
AUTOR: Mauricio León Lefcovich. Edad: 41 años. Contador Público Nacional por la
Univ. Nacional de Entre Ríos. Especializado en Reingeniería y Mejora Continua por la
Universidad Nacional de Buenos Aires (1999) y en Mejora Continua por Georgia Tech
(2002). Miembro del Instituto Argentino de Control de Calidad y de la Asociación
Argentina de Márketing. Actividad profesional: Consultor de empresas. Especialista en:
Calidad Productividad Mejora Continua Reducción de Costos - Satisfacción de
Clientes y Márketing. Trayectoria profesional: Me he desempeñado como auditor interno de
entidades financieras, asesor en costos y control presupuestario en empresas mineras y de la
construcción, asesor-consultor en empresas dedicadas a la alimentación, la salud y la
comercialización, en materia financiera, operativa o de producción, y administrativa.
Actualmente me dedico a la consultoría y asesoramiento en empresas de diversas
actividades.
Indice
1. Introducción
2. Principales Sistemas Kaizen
2.1. Gestión de Calidad Total (TQM)
2.2. El Sistema de Producción Justo a Tiempo (JIT)
2.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
2.3.1. Las seis grandes pérdidas de los equipos
2.4. Despliegue de políticas
2.5. El Sistema de Sugerencias
2.6. Actividades de Grupos Pequeños
3. La meta final de la estrategia Kaizen
4. Autodisciplina, eliminación de desperdicios y estandarización
5. La calidad en empresas de servicios
5.1. Realizar un estudio de los problemas
5.2. Buscar continuamente áreas para mejorar
5.3. Entrenar a los trabajadores para conseguir calidad en el desempeño del trabajo
5.4. Instituir métodos modernos de supervisión
5.5. Realizar un estudio del trabajador
5.6. Errores
5.7. El efecto en cadena de los errores
5.8. Demoras
5.9. Tiempo perdido
5.10. Los errores y su prevención
6. Organización y simplificación del trabajo administrativo
7. Gestión de la energía
8. Costos Kaizen
8.1. El coste de la mala calidad
9. Metodología de trabajo
9.1. Diagnóstico y evaluación
9.2. Capacitación de directivos y personal
9.3. Aplicación de las 5 “S”
9.4. Instauración de Control Estadístico de Calidad y Gestión
10. Implantación de medidas conducentes a la mejora en los niveles de calidad,
productivi_
dad, costos, tiempos de entrega y satisfacción.
11. El Kaizen en las actividades o procesos. Ejemplos.
12. Bibliografía

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Lefcovich Mauricio. (2003, julio 13). Kaizen y mejoramiento continuo aplicado a instituciones de salud. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/kaizen-y-mejoramiento-continuo-aplicado-a-instituciones-de-salud/
Lefcovich, Mauricio. "Kaizen y mejoramiento continuo aplicado a instituciones de salud". GestioPolis. 13 julio 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/kaizen-y-mejoramiento-continuo-aplicado-a-instituciones-de-salud/>.
Lefcovich, Mauricio. "Kaizen y mejoramiento continuo aplicado a instituciones de salud". GestioPolis. julio 13, 2003. Consultado el 26 de Abril de 2018. https://www.gestiopolis.com/kaizen-y-mejoramiento-continuo-aplicado-a-instituciones-de-salud/.
Lefcovich, Mauricio. Kaizen y mejoramiento continuo aplicado a instituciones de salud [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/kaizen-y-mejoramiento-continuo-aplicado-a-instituciones-de-salud/> [Citado el 26 de Abril de 2018].
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