La intuición como recurso de los directivos

Constituye un valioso recurso para los seres humanos y, quizá de manera especial, para los empresarios y directivos. Muchos, como Bill Gates, lo admiten abiertamente: “A menudo te tienes que guiar por la intuición”. Se viene ciertamente reconociendo que a la intuición corresponde un papel de creciente importancia en la toma de decisiones por los altos directivos, de modo que este proceso subconsciente —en buena medida desconocido y del que brotan trascendentes revelaciones— ocupa un lugar incuestionable en el management. Las escuelas de negocios no parecían ocuparse mucho de la intuición, pero podía ser tanto por la complejidad de desarrollarla, como por el riesgo de generar un tipo de líderes visionarios que, dejándose llevar por una pretendida intuición, desatendieran el cultivo de la capacidad de análisis y de la prudencia. Como seguramente no es intuición todo lo que reluce, los expertos nos invitan a reconocer la intuición cuando se presenta, y nos piden que no cerremos las puertas a la razón y al conocimiento explícito o tácito.

Diríase, improvisando, que la intuición es una especie de conocimiento o mensaje que nos llega sin que sepamos explicar cómo, que nos impacta sensiblemente, y en el que confiamos de manera especial; pero mediante algunas definiciones de diccionario, podemos asegurar una primera aproximación al concepto que nos ocupa: “Capacidad de conocer, o conocimiento obtenido, sin recurrir a la deducción o razonamiento”, “Percepción clara, íntima, instantánea de una idea o verdad, como si se tuviera a la vista y sin que medie razonamiento”, “Facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin razonamiento”… Sí, digamos ya que nos podemos referir a la intuición como cualidad de los intuitivos (decimos que viene a ser un sexto sentido), como acción de intuir (hablamos de corazonadas, presentimientos, premoniciones…) y también como señal o mensaje intuido.

Pero algunos expertos nos permiten profundizar en el fenómeno: Carl Jung insiste en que la intuición no es contraria a la razón, sino que reside fuera de la misma; Weston Agor se refiere a la intuición como “capacidad de integrar y utilizar la información almacenada en ambos lados del cerebro”, y nos dice también que “las señales intuitivas se transmiten en forma de sentimientos”; Burke y Miller sostienen que “la intuición resulta de un proceso mental subconsciente, que se sustenta en la historia anterior del individuo”; Jagdish Parikh habla de “acceso a la reserva interna de pericia y experiencia acumulada durante años, y obtención de una respuesta, o de un impulso para hacer algo, o de una alternativa elegida entre varias, todo ello sin ser consciente de cómo se obtiene”; Vaughan parece ir más lejos: “La intuición nos permite recurrir a la enorme provisión de conocimientos de los que no somos conscientes, incluyendo no sólo todo lo que uno ha experimentado o aprendido intencionada o subliminalmente, sino también la reserva infinita del conocimiento universal, en la que se superan los límites del individuo”. Obsérvese que, aunque no todos los expertos lo vean inicialmente así, Frances Vaughan contemplaba la intuición como fenómeno colectivo: quizá vale la pena reflexionar sobre ello.

Pero son muchos los expertos que se han ocupado del tema: Herbert Simon sostiene que la esencia de la intuición yace en una organización del conocimiento tácito que permita su rápida identificación y transformación en conocimiento explícito; para Sorokin existen tres formas de verdad: la sensorial, la racional y la intuitiva; Robert K. Cooper apunta que la honradez emocional favorece sensiblemente la intuición y que ésta, entre otros efectos, nutre la empatía; también Janice Redford y Robert McPherson relacionan decididamente la intuición y la empatía, y recuerdan que las personas intuitivas pueden observar un conflicto desde la perspectiva de cada parte; Peter Senge dice que “los individuos dotados de elevado dominio personal (una de sus conocidas “disciplinas”) no se plantean elegir entre la razón y la intuición, como tampoco se les ocurriría caminar con una sola pierna o mirar con un solo ojo”; y, por si quedara duda, Einstein decía que “la intuición es lo único que realmente vale”. Ya se entenderá que todos estos pensadores (y otros no citados) dijeron más cosas y aun más interesantes sobre la intuición, y a ellos remitiríamos al lector que deseara avanzar en el tema.

Bueno, un par de alusiones más: dice Goleman que “la sensibilidad intuitiva instantánea podría ser el vestigio de un primitivo y esencial sistema de alarma, cuya función consistía en advertirnos del peligro…”; y el ya citado Jagdish Parikh (quizá uno de los expertos que más ha estudiado la intuición entre los directivos) sostiene, entre otras muchas cosas, que la intuición es multidimensional (una habilidad, un don, una forma de ser…), multicontextual (una señal instantánea, una sensación durante un cierto periodo, un proceso continuo…) y multinivel (consciente, subconsciente, inconsciente…). Entre los directivos que más uso hacen de la intuición, señala Parikh a los japoneses, los norteamericanos y los británicos.

Hasta aquí, entonces, algunas breves referencias, quizá suficientes, para aceptar que, bien entendida, la intuición es más importante de lo que parece, y para situarla abarcando o integrando el sistema nervioso primitivo y el evolucionado, los pensamientos y los sentimientos, la habilidad y el don, lo individual y lo colectivo, lo consciente y lo inconsciente, nuestro viejo y reciente pasado con el futuro próximo y remoto, la veleidad y la ciencia; y también para reproducir en una lista, ubicados ya en el escenario profesional, algunos apuntes que, a modo de síntesis, tomamos en nuestra fase de documentación:

1. La intuición genera señales instantáneas, repentinas, a modo de súbitos mensajes del interior; pero hay que interpretarlos adecuadamente.

2. La intuición utiliza distintos niveles o vehículos para manifestarse: el físico, el mental, el emocional y el espiritual. No hay que descartar que utilice más de uno.

3. La intuición, según dicen los expertos, nos permite acceder a una gran reserva de conocimientos de los que no somos conscientes, o lo somos sólo parcialmente.

4. La intuición viene a ser el modo de pensar “por defecto”, es decir, el que funciona cuando no aplicamos el pensamiento racional.

5. La intuición parece imposible de definir de modo gestaltista u holista; más que limitadoras definiciones, encontramos afirmaciones sobre ella.

6. La intuición, como objeto de estudio por expertos, es observada desde distintos ángulos y suscita conclusiones no coincidentes; quizá eso la hace más atractiva.

7. La intuición podría servir a su propia explicación, con el riesgo de llegar a conclusiones mezcladas con nuestras creencias y rechazables por el establishment.

8. La intuición se manifiesta típicamente mediante palabras, imágenes, sentimientos o sensaciones viscerales, que no siempre sabemos interpretar.

9. La intuición, reconocida como multiforme voz interior, puede generarse fuera de uno mismo mediante epifanías.

10. La intuición se presenta a menudo sin avisar, pero también puede ser llamada y responder enseguida, o tomarse algún tiempo.

11. La intuición, que se puede desarrollar, parece ser proporcional a la honradez emocional y a la motivación por saber, por descubrir y por resolver.

12. La intuición, en su manifestación quizá más cotidiana, nos permite leer entre líneas y conocer los sentimientos de los demás, al margen de sus palabras.

13. La intuición, según algunos investigadores, contiene la verdad y es infalible; pero, por si fallaran otros elementos del proceso, vale alinearse con los más cautos.

14. La intuición es una facultad genuina, y no debemos confundirla con temores suscitados por el miedo, con deseos o con peligrosas presunciones de infalibilidad.

15. La intuición tampoco debe confundirse con el instinto, ni con la previsión, la creatividad o la inspiración, aunque a ellas contribuya.

16. La intuición presenta fronteras indeterminadas; hay quien piensa, por ejemplo, que el apetito, además de una forma de estrés, es una intuición.

17. La intuición podría estar relacionada con una parte de la inteligencia no residente en el cerebro, sino en las vísceras.

18. La intuición, es decir, la revelación intuitiva, puede producirse en cualquier momento; debemos estar atentos y preparados para reconocerla.

19. La intuición es bastante más probable en momentos de calma; parece requerir cierta paz interior, con la mente enfocada a “el aquí y el ahora”.

20. La intuición, para los directivos, parece estar especialmente presente en la toma de decisiones, pero también aparece en otros momentos.

21. La intuición es motivante; las señales intuitivas nos mueven a la acción, pero —recordémoslo— hemos de poner la razón en medio.

22. La intuición está detrás de muchos logros en materia de creatividad e innovación, y ha resultado clave en numerosos éxitos empresariales.

23. La intuición creadora parece exigir, por decirlo así, que estemos en resonancia con el reto o problema a resolver, o sea, que lo hayamos comprendido bien.

24. La intuición puede estar muy desarrollada; en esos casos no accedemos a ella sólo por azar, sino que podemos favorecer el acceso.

25. La intuición permite percibir (presentir) cosas venideras (aunque no siempre las personas presuntamente visionarias lo son realmente).

Quizá a algún lector resulte esto último más difícil de aceptar, pero nosotros vamos a tratar de asumir que el subconsciente (entendido con amplitud) no conoce límites de tiempo ni espacio, y que aporta materia para una ciencia precognitiva, por no hablar llanamente de clarividencia o videncia. En realidad, a menudo hablamos de “presentimientos” (sentimientos previos a algo que sucederá), y en el mundo del management la intuición se entiende en ocasiones reducida a visión de futuro (visión de lo que sucederá) como si fueran sinónimos. La visión de futuro o de negocio y, más en general, la intuición, son cualidades importantísimas para los directivos, pero —ya se ha sugerido— hemos de guardarnos de los falsos intuitivos o falsos visionarios, como nos recomienda, entre otros, J. Fernández Aguado en uno de sus libros.

Un caso de intuición en los negocios

Nos parece, como ejemplo, que la intuición tuvo un decisivo papel en la aparición, hace casi 25 años, del Walkman de Sony. Quizá recuerde el lector que, tras comercializar la compañía una grabadora monoaural de pequeño tamaño para periodistas (el “Pressman”), los ingenieros intentaron hacerla estereofónica; al incorporar los nuevos circuitos ya no quedaba espacio para la función de grabación, de modo que el resultado era un reproductor portátil de cintas de audio, que precisaba auriculares externos. Al parecer, los ingenieros consideraron el proyecto un fracaso, y utilizaban el prototipo en el laboratorio para escuchar música. Masaru Ibuka, ya como presidente honorario, lo escuchó accidentalmente y pensó que podía venderse; su íntima convicción le llevó a comentarlo con Akio Morita, que entonces dirigía la compañía, y éste, igualmente confiado, decidió fabricarlo a pesar de los informes desfavorables de sus colaboradores. El tiempo dio la razón a estos legendarios empresarios japoneses, seguramente más allá de sus expectativas.

No hace falta insistir en el éxito del Walkman, ni queremos dar a entender que la intuición sea la única vía hacia la innovación; de hecho, algunas innovaciones de éxito se deben, por ejemplo, a la mera serendipidad (bautizada así —serendipity— en 1754, por Horace Walpole).

Son serendipitosos los rayos X, el horno de microondas, el Velcro… La serendipidad viene a ser la facultad (que algunas personas parecen poseer en mayor medida que otras) de hacer descubrimientos importantes por casualidad; algo debe tener que ver con la curiosidad y la creatividad. Pero cerramos esta breve digresión y volvemos al tema que nos ocupa, para recordar que algunos casos muy conocidos de intuición están relacionados con sueños; por ejemplo, el caso de la máquina de coser de Elias Howe, o el de la arquitectura de la molécula del benceno, resuelta por Friedrich August Kekulé von Stradonitz, que, curiosamente, estudió Arquitectura y Química, si no estamos mal informados. Sendos sueños proporcionaron a estos hombres la respuesta que andaban buscando, de modo que insistimos en el desaprovechado poder del subconsciente, a cuyo nivel nos movemos con gran libertad, lejos de la autocensura de la conciencia.

Intuición en la era del conocimiento

En definitiva, la intuición se nos muestra como fuente de conocimiento —o, dicho de otro modo, como fuente de valiosas respuestas—, de cuya procedencia no somos conscientes y cuyo significado se nos podría escapar (como dice Robert K. Cooper, la intuición no suele formular frases completas). Acabamos de acudir a un ejemplo del siglo XX (el Walkman) y dos del XIX (la máquina de coser y la molécula del benceno), pero ya en los albores del XXI se dice que estamos en la era de la información y el conocimiento, y no debemos olvidar una fuente, un recurso, tan importante como la intuición. A decir verdad, más que en la era del conocimiento, algunos empresarios y directivos parecen estar ya en la era de la intuición: “lo único que realmente vale”, como nos decía el insigne físico de Ulm. Pero tengamos cuidado con la intuición, que ha de ser administrada con la cabeza fría.

Alguien podrá pensar que los grandes empresarios se dedican ya más a la compra-venta de empresas y la ingeniería financiera, que a la buena marcha de cada organización, como dando por hecho que los beneficios sólo pueden venir al margen de la ética y en la frontera de la ley; aunque así fuera —nosotros preferimos pensar, aunque a veces nos cuesta hacerlo, que la integridad y la ética son valores en alza—, también resultaría necesaria la intuición en la toma de decisiones estratégicas. Pero efectivamente, el éxito pasa por mejor aprovechar el conocimiento individual y colectivo, venga de donde venga, y aquí hay que distinguir bien tres tipos de conocimientos:

  • El conocimiento explícito (fácil, en general, de adquirir y compartir);
  • El conocimiento tácito o implícito (más costoso de adquirir y difícil de compartir), y
  • El conocimiento “desconocido”, del que no somos conscientes (y al que se llega mediante la intuición).

Creemos que estos tres tipos de conocimientos son altamente valiosos, y sabemos que los expertos más avanzados en el área de la gestión del conocimiento (knowledge management) son sensibles al papel de la intuición.

Reconozca las señales intuitivas

La neurociencia admite que, para que brote la respuesta intuitiva a un problema, antes hemos de haber identificado e interiorizado suficientemente la situación como consecuencia de la inquietud que nos transmite; después, y ya de manera que no nos resulta consciente, hemos de haber incubado la solución. Luego, en cualquier momento, emerge la señal intuitiva “lo mismo —como dice Csikszentmihalyi— que un corcho mantenido bajo el agua sale y salta en el aire cuando se le suelta”; nosotros también la vemos como una burbuja que, al llegar a la superficie, se muestra efímera: hay que estar atentos para captarla y capturarla. En cualquier caso, una vez que, repentinamente, ha brotado la intuición y se ha reconocido y registrado como tal en la conciencia, es el turno de la razón analítica: el necesario complemento.

Reconozcamos, por consiguiente, esa especie de sexto sentido que es la intuición, y no la confundamos con una mera opinión, con un deseo, con una apuesta de futuro, con una reflexión o con la inspiración. Estemos atentos a estas señales intuitivas repentinas (palabras, frases, imágenes, sensaciones, emociones) y procuremos registrarlas en la conciencia antes de que sucumban a su censura o se disipen; registrémoslas, incluso y si podemos, en un papel. Si no lo hacemos, la señal se puede diluir por difusa, o por mor de las rigideces racionales. A veces, uno se despierta por la noche y, de repente, se le ocurren algunas ideas relacionadas con los problemas que tenía en la cabeza al acostarse; si no pensáramos firmemente en estas revelaciones surgidas, sólo unos instantes y sin ánimo de valorarlas, podríamos haberlas olvidado al levantarnos.

Deseamos añadir un comentario. Hemos citado al profesor Cooper y queremos decir que él, en su conocida obra Executive EQ, habla de “flujo intuitivo” relacionándolo con el estado de flujo estudiado por el igualmente citado profesor Csikszentmihalyi (cuyos libros Flow y Creativity nos han parecido también altamente interesantes). La verdad es que nosotros no habíamos relacionado el estado de flujo (especie de íntima euforia realimentadora, derivada del alto rendimiento) con la intuición (tampoco parece hacerlo Csikszentmihalyi), pero admitimos cierto solape e invitamos al lector a consultar estos tres libros, si no lo hubiera hecho ya.

Desarrolle su intuición

Hemos tratado de definir la intuición en busca de la aquiescencia del lector; pero reconocemos que nosotros mismos hemos tardado más de 40 años en entender y valorar este bonísimo recurso del ser humano. Ahora, en los siguiente párrafos, documentados en las enseñanzas de Cooper, Goleman y otros expertos en inteligencia emocional y management, veremos algunas prácticas que se recomiendan para el desarrollo de esta facultad. De entrada, recordar algo que también nos transmite el profesor Cooper: la intuición se cultiva con honradez emocional como nutriente. (Hemos entendido bien lo de honradez emocional: no se trata de perseguir a los corruptos, sino, básicamente, de ser coherentes con nosotros mismos y preferir la verdad a la tranquilidad). Aquí van ya las recomendaciones que sometemos a su consideración, para el desarrollo de la intuición:

  • Conózcase a sí mismo. Se trata del famoso mandato délfico: Gnothi seauton. Si lo prefiere, Nosce te ipsum o Know yourself. Esto es bueno para todo y encaja con la necesaria dosis de honradez emocional. Para alcanzar el autoconocimiento, ábrase al feedback de buenas fuentes, practique la reflexión y preste atención a su voz interior: no deje atrofiar este recurso.

No nos referimos a la voz de su ego; se trata, si le vale decirlo así, de la voz de su alma, de la voz de su conciencia (ahora hablamos de conciencia moral), de su fuero interno, de su karma.

Hay personas que apenas escuchan la voz de los demás, pero igualmente grave resulta el no escucharse a sí mismo. Trate de destapar esos puntos ciegos pendientes y tome conciencia de sus fortalezas y debilidades. Intente ser, de verdad, lo que le gustaría ser e intenta parecer (esto ya lo decía Sócrates). Distinga bien sus pensamientos de sus sentimientos e identifique claramente sus emociones; no renuncie a ellas pero reconózcalas (meta-mood): es el primer paso para encauzarlas debidamente y aprovecharlas. Además, ya sabe que a veces la intuición se expresa mediante emociones.

  • Mejore su CE (cociente emocional): diríamos que se trata de un imperativo moral. Si desarrolla bien su esfuerzo de autoconocimiento, es posible que encuentre áreas de mejora: autocontrol, empatía, liderazgo, purpose, resistencia a la adversidad, flexibilidad… Cuanto mejor funcione su cerebro emocional, más ayuda recibirá de la intuición. En su proceso de mejora, siga buscando buen feedback: no se contente con que le digan sólo lo que le guste escuchar. El feedback es (lo dice Rick Tate) el desayuno de los campeones. Aprenda a expresar y administrar sus sentimientos como expresa y administra sus pensamientos. La inteligencia emocional nos hace seres humanos más completos (lo dice Maurice J. Elias) y aun más felices (lo dice Goleman). No lo dude, la intuición funciona mejor en personas con elevado CE; de hecho, la intuición viene a ser una dimensión exaltada de la inteligencia emocional (lo dice Cooper). Para obtener mejor provecho de Ud. mismo, y en beneficio de su familia, mejore su CE (se lo digo yo, con perdón).
  • Formule preguntas claras a su intuición. La intuición está esperando que Ud. la llame y que le plantee preguntas bien definidas. Cuanto más la utilice, mejor funcionará. Quien esto escribe tiene por norma dejar trabajo al subconsciente cada noche y esperar resultados por la mañana. Entonces, uno puede encontrar respuestas, como regalos traídos por el ratoncito Pérez: ideas valiosas para problemas que demandan soluciones creativas, espacios de visión que amplían su horizonte, impulsos o determinaciones de hacer algo (o, definitivamente, de no hacerlo)… Debe profundizar en lo yacente y subyacente de cada situación que le inquiete, y luego formularse preguntas que pueda responder la intuición con su diverso y peculiar lenguaje.
  • Evalúe las señales intuitivas, es decir, las soluciones que se le ofrecen. Tanto si se trata de ideas creativas, impulsos para la acción, soluciones a dilemas o luces para penumbras, no las rechace ni las admita instantáneamente: recuerde lo del turno de la razón analítica. Ya sabemos bien que la razón no es contraria, sino complementaria, a la intuición. Es necesario asegurar cuanto se pueda el acierto ante cada decisión; mediante el acierto, ganaremos confianza en los procesos intuitivos, acudiremos a ellos con más frecuencia y descifraremos mejor sus señales. No bajemos la guardia en la evaluación, aunque creamos que nuestras intuiciones son siempre buenas; no nos creamos nunca especialmente agraciados con el don de la intuición; no nos olvidemos de la prudencia, la humildad y el aprendizaje. También hemos leído (Cooper): “No se puede ser intuitivo si se empeña uno en llevar razón”.

Conclusión

Nos quedamos pensando que quienes ya conocían la importancia de la intuición no necesitaban estos párrafos; y que quienes no habían reparado suficientemente en ella no habrán sintonizado plenamente con nuestras palabras. Pero confiamos en que los primeros nos habrán dirigido su aquiescencia, y los segundos empezarán a interesarse. Nosotros vemos la intuición como un recurso personal que, aunque pueda parecer algo esotérico, está al alcance de todos y resulta fundamental para quienes deban tomar frecuentes decisiones. Inexcusable entre los directivos. Ya debe ser hora de empezar a exoterizar lo esotérico.

No estamos muy seguros —pero hay expertos que sí lo creen— de que la intuición funcione mejor entre las mujeres que entre los hombres, aunque, como algunas otras cosas, pueda manifestarse de manera peculiar en cada sexo y, por supuesto, en cada persona. Desde luego, recomendamos explotar el potencial del subconsciente, que no es nada despreciable, y brindamos por un emparejamiento fructífero entre la razón y la intuición. Pero si alguien prefiere los tríos, hablemos de razón, corazón e intuición (este nos parece un trío ganador, pero para el póquer uno sumaría el purpose, y para el repóquer el courage). En efecto, se nos quedaba corto el raciocinio reduccionista.

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Enebral Fernández José. (2004, febrero 14). La intuición como recurso de los directivos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/intuicion-recurso-directivos/
Enebral Fernández, José. "La intuición como recurso de los directivos". GestioPolis. 14 febrero 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/intuicion-recurso-directivos/>.
Enebral Fernández, José. "La intuición como recurso de los directivos". GestioPolis. febrero 14, 2004. Consultado el 16 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/intuicion-recurso-directivos/.
Enebral Fernández, José. La intuición como recurso de los directivos [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/intuicion-recurso-directivos/> [Citado el 16 de Agosto de 2018].
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