Indicadores de la estrategia de mercado

  • Marketing
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Robert Haas, Director General de Levi Strauss & Company menciona en una entrevista:

“Todos miran por el lado equivocado del lente, como si las utilidades fuesen las que impulsan la empresa. Los reportes financieros no abordan la realidad que impulsa los resultados financieros: la motivación de los empleados, la rotación de personal, la satisfacción del cliente, la entrega puntual, la percepción de marca, las intenciones de compra”.

El mensaje principal que debemos extraer de esta declaración es que las empresas se preocupan por las cosas después de que suceden; dedican la mayor parte del tiempo de sus reuniones de consejo y alta dirección a discutir los efectos, en vez de sus causas.

Con una perspectiva de mercado, podemos concluir que el mensaje de Haas es que las empresas no reconocen el papel del Marketing como generador de flujo de efectivo y no tienen una clara idea del valor de las marcas, de la satisfacción de sus clientes, ni de otros indicadores del comportamiento de compra que mueven sus indicadores financieros. Aún aquellas empresas que sí se preocupan por medir su desempeño de mercado, le dedican un mínimo de tiempo durante reuniones de alta dirección.

En términos generales, el problema resulta de una confusión entre aquello que es relevante en términos tácticos y lo que es relevante en términos estratégicos.

Lo táctico se resuelve en el corto plazo, requiere menores recursos financieros, se resuelve en los niveles bajos de la organización, se centra en el volumen de producción y venta y su actividad principal es la operación. No es tema para las reuniones consideradas importantes.

Lo estratégico se resuelve en el largo plazo, involucra mayores recursos financieros, se resuelve en los niveles altos de la organización, se centra en la relación con los clientes, actuales y potenciales, y su actividad principal es la planeación. Son temas importantes y entre ellos destacan aquellos relacionados con los recursos financieros y consumen la atención, no sólo de directivos y consejeros, sino de los accionistas, la prensa especializada y el público en general.

En términos de orientación hacia el mercado, el problema planteado por Haas es uno que resulta de la vaguedad que el término Marketing tiene para diferentes personas, ya que su percepción oscila de lo positivo a lo negativo y de lo eficiente a lo dispendioso. Su carácter va de lo serio a lo banal, de lo cuantitativo a lo cualitativo y de lo operativo a lo estratégico.

No se reconoce que el enlace que se establece entre la empresa y sus clientes a través de la cadena de valor consiste en una alianza de mutuo beneficio.

Un ejemplo reciente en México es el de Benavides, citada en los medios como ‘la cadena de farmacias más importante del país’. Se ha tratado extensamente el tema de su problema financiero, resuelto finalmente vía capitalización y venta a una empresa de farmacias chilena. La nueva junta directiva, reportan los medios, ha nombrado presidente y fijado objetivos para la nueva administración.

El tema de Benavides ha sido financiero desde hace varios años, tanto en los medios como en su gestión, enfocado a los problemas del pasivo y del capital. Sin embargo, no se hace mención de las causas que han originado este efecto de pérdidas financieras.

Aún hoy, la nueva administración de la empresa no ha comunicado su postura acerca de cómo resolver el problema básico de la cadena de farmacias, que se expresa en una simple pregunta. ¿Qué razones tiene el consumidor para entrar a una Farmacia Benavides?

Las tiendas ofrecen una mezcla de productos no relacionados que incluyen principalmente medicinas, fotografía y alimentos. Y mientras los clientes no estén convencidos de que pueden obtener mayores beneficios ahí que en otras tiendas, no se generarán los indicadores financieros que tanto preocupan a la administración.

La solución a problemas como estos estriba en entender correctamente el concepto de mercadotecnia, o la orientación de la empresa hacia sus clientes como la estrategia que en el largo plazo le permitirá obtener mayores utilidades. Es decir, utilidades a través de la lealtad de sus clientes, en oposición a utilidades únicamente a través del volumen de ventas o la eficiencia de producción.

Con una visión de Marketing, en el corto plazo los indicadores importantes tienen que ver con los clientes, más que con las ventas; con el pago que hacen, más que con el flujo de efectivo; con su lealtad, más que con el valor de la acción.

No ver el negocio a través del lado equivocado del lente requiere tomar como referencia un esquema de trabajo. Por ejemplo, el Modelo Operativo de Marketing propuesto por Thomas Kinnear y James Taylor.

modelo del sistema de mercadotecniaLa Respuesta de Comportamiento es el punto central del modelo y se refiere esencialmente a las compras que se espera hagan los clientes como resultado del entorno que les rodea y de las acciones de mercadotecnia de la empresa.

Las Medidas de Desempeño resultan y dependen de la Respuesta de Comportamiento.

Los Factores Situacionales son todas aquellas variables externas a la empresa que inciden sobre las respuestas de comportamiento del mercado al que la empresa se dirige, incluidas la política, la economía, la legislación, el ambiente social, los aspectos geofísicos, el desarrollo tecnológico y desde luego la competencia.

La Mezcla de Mercadeo se refiere al conjunto de herramientas utilizadas por la empresa para alcanzar sus objetivos de mercado. Es decir, las actividades realizadas o las decisiones tomadas para lograr respuestas de comportamiento de su mercado meta.

Mirar la empresa por el lado equivocado del lente es el resultado de privilegiar los Indicadores de Desempeño: ventas, costos y utilidades de la empresa, así como las variantes y combinaciones de ellas, como participación de mercado, flujo de efectivo, rentabilidad o valor de la acción.

No significa que no sean importantes. Lo son, y mucho. Pero son una consecuencia y suceden después de la Respuesta de Comportamiento.

Y ésta tiene que ver, además de la compra, con otras respuestas previas (conocimiento, comprensión, diferenciación, gusto, preferencia o intención de compra) y otras respuestas posteriores a ella (satisfacción, recomendación, recompra o fidelidad).

El mensaje es muy sencillo de plantear, aunque extremadamente difícil de implantar en la práctica: resolver primero lo concerniente a una respuesta favorable por parte del público, causa de que se muevan los indicadores de desempeño después.

En una asamblea de accionistas debería discutirse sobre Satisfacción, Tasa de Retención, Valor Esperado del Cliente, Monto Promedio de Compra, Recordación de Marca, Posicionamiento de Marca, Valor de Marca, etc. antes de presentar los indicadores de operación y financieros.

En el largo plazo, la Lealtad del Cliente es más relevante que el Valor de la Acción, si no por otra razón, porque éste depende de aquella.

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Domínguez José Ignacio. (2005, marzo 17). Indicadores de la estrategia de mercado. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/indicadores-estrategia-mercado/
Domínguez, José Ignacio. "Indicadores de la estrategia de mercado". GestioPolis. 17 marzo 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/indicadores-estrategia-mercado/>.
Domínguez, José Ignacio. "Indicadores de la estrategia de mercado". GestioPolis. marzo 17, 2005. Consultado el 18 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/indicadores-estrategia-mercado/.
Domínguez, José Ignacio. Indicadores de la estrategia de mercado [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/indicadores-estrategia-mercado/> [Citado el 18 de Diciembre de 2018].
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