Implementación de un modelo de gestión por competencias en una institución educativa, Cuba

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CAPÍTULO I: GENERALIDADES

1.1. Bases y necesidad de la gestión por competencias en las organizaciones cubanas del MINTUR.

Los cambios sociales, políticos y económicos de  los últimos años en el mundo, convocan a un uso más racional y humano de la fuerza de trabajo, teniendo en cuenta las propias características de los trabajadores, las condiciones en que se invierte sus  capacidades y los   tipos de trabajo que desempeñan, pues son ellos los que esencialmente acometen las transformaciones, para el logro productivo, propiciando el desarrollo de los procesos en la organización y en el entorno. Ello  ha supuesto la introducción de nuevos planteamientos en la vida de las empresas cubanas, para superar, no sólo la crisis que a nivel mundial se viene arrastrando desde hace algunas décadas, sino también para adaptarse y encontrar el camino más idóneo y competitivo en este nuevo siglo.

competencias-organizacionales-laborales-manual-procedimientos

Pero  cómo desarrollar y potenciar en esta realidad cambiante, el desarrollo de ese capital humano, en las organizaciones, de forma tal que se logre afrontar las constantes transformaciones  sociales y personológicas que se demandan en el mercado?. Entonces cabe  orientarse no solo hacia la industria de los servicios, sino además hacia qué deberá hacer  la escuela cubana actual y FORMATUR para  lograr tributar de forma sistémica  a este fin.

De todo este marco  se deriva la gran preocupación de nuestro sistema  en torno a la gestión por competencias del Capital Humano, comprendida con énfasis en la gestión del conocimiento en las personas, coincidiendo con no pocos expertos que plantean  cómo  entre las prioridades para elevar la productividad  se encuentra esencialmente del hombre y no solo de los  documentos legales de que se disponen como el perfil de cargo. Pues precisamente la capacidad demostrada de manera eficaz es el elemento clave en la “era digital”, decisivo hoy en la eficacia, eficiencia y competitividad empresarial.

Al conjunto de estos aspectos que se integran para el logro  de la eficiencia personal y organizacional  que se le ha denominado en los últimos años “modelo de gestión por competencias”,  el cual se pretende establecer como una práctica esencial para la optimización del valor del capital humano en las organizaciones cubanas; y demanda de una integración de  esta gestión con  la estrategia presente y futura  de la empresa.  En el Modelo de referencia,  pretende lograr un desempeño laboral superior,  que refleje la cultura y los valores de la organización y su tributo a la sociedad donde se vive.   De toda la amplia gama de conceptos se adopta, desde un enfoque  integrador las siguientes consideraciones esenciales sobre el  término de competencias laborales: Que la norma cubana (3000/ 2007) la define acertadamente  como conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes,  motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y en  la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Por lo que es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.

Quiere esto decir, que para que una persona muestre comportamientos que evidencian desempeño competente, se hace  necesario la unión de cinco elementos fundamentales: el Saber: el conocimiento técnico, los elementos cognitivos que son necesarios y base para la formación de otras formaciones psicológicas y para  la enseñanza…el Saber hacer: el sistema de habilidades que permiten la puesta en práctica de los conocimientos y hábitos adquiridos, causalmente relacionados con una actuación exitosa; el Saber estar o  saber ser: actitudes   y valores  favorecedoras del   entorno organizacional y/o social que garantizan la estabilidad y contribución de la personalidad; el  Querer hacer: conjunto de aspectos afectivos – motivacionales, que determinan las expectativas,  persistencia y satisfacción mostrada en el desempeño; y  el Poder hacer: conjunto de factores relacionados con  lo individual y lo situacional, que posibilitan el desarrollo  y monitoreo de los procesos de trabajo. En  lo individual se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional que comprende el grado de “favorabilidad” del medio, es decir, diferentes situaciones y condiciones que permiten mostrar un comportamiento competente dado.

Todo lo cual demanda de la descripción de este subproceso, dada las bases que rigen en la NC 3002:2007, las legislaciones vigentes y los principios teórico – metodológicos que hacen funcionar este sistema en las Organizaciones. (Ver figura 1.1)

Para lograr su puesta en práctica de manera científica, es necesario tener en cuenta los presupuestos teórico – metodológicos que hacen funcionar el sistema de gestión por competencias en las Organizaciones.

1.2- Presupuestos teórico – metodológicos que hacen funcionar el sistema de gestión por competencias en las Organizaciones.

A partir de estos principios se argumenta la inserción de las competencias, en la gestión del Capital Humano, como parte esencial para la planeación, desarrollo y seguimiento del  desempeño del trabajo competente en las organizaciones y se ofrecen consideraciones sobre los componentes de los necesarios calificadores o perfiles de cargo por competencias.  Los estudiosos del tema en el mundo  y en Cuba, especialmente el Dr. A. Cuesta han planteado  diversos fundamentos esenciales para hacer funcionar este  sistema de gestión por competencias. A continuación se sintetizan los de mayor trascendencia para este proyecto.

  • Las personas no son sólo competentes desde el punto de vista cognitivo, sino también emocional y estos componentes se reflejan en el desempeño laboral, a través de la unidad de condiciones bio- psico-sociales. Lo que presupone que el desempeño exitoso ante el trabajo  es el resultado de la influencia de factores internos (biológico – psicológicos) y de factores externos (medio  ambiental – comunitario – organizacional – macro social).
  • Por ello se considera con acierto, que el desempeño exitoso debe incluir no solo conocimientos, sino actitudes, valores y rasgos psicológicos de la personalidad, lo cual responde a la holística, pues el futuro del desempeño exitoso de los recursos humanos y, en especial de los directivos, tendrá que ver cada vez más no sólo con conocimientos y habilidades para hacer el trabajo (saber hacer), sino también con rasgos personales vinculados al buen desempeño en el mismo (querer hacer, saber ser y poder hacer), para la multiplicidad de situaciones organizacionales.
  • Si las competencias como sistema de conocimientos, actitudes, habilidades y características individuales de la personalidad, relacionadas entre sí, permiten  la autorregulación del comportamiento humano  no solo en el trabajo, sino  en el contexto laboral y organizacional, se deberán estudiar en vínculo con la  cultura y el clima
  • La selección de personal por competencias,  requiere de  un proceso llevado a efecto mediante técnicas diseñadas efectivamente, que realmente garanticen encontrar al candidato que mejor se adecue a las características presentes y futuras previsibles de un puesto y de una empresa específica.  Por lo que la formación, atendiendo a esas características presentes y futuras de puesto y empresa, va desarrollando  al trabajador sobre las bases de su visión y la proactividad de la empresa.
  • Por lo cual los perfiles de competencias de puestos pueden superar a los perfiles de cargo o profesiogramas, pues aunque en el mismo están las referidas competencias en íntima relación con los requisitos físicos y de personalidad, no son el resultado de un profundo estudio en íntima relación con las funciones del puesto en las organizaciones
  • Es necesario considerar que no es posible una buena gestión de competencias si las condiciones de trabajo no son adecuadas y en relación con los subsistemas claves del SGICH. Lo  cual responsabiliza a las empresas y a la alta dirección  de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias en los trabajadores.
  • En los momentos actuales existen en el mundo conceptos vinculados al de competencias, como el headhunting o “cacería de talentos” que es una modalidad para conseguir directivos o empleados especiales; así como los “Assessment Center” como centros evaluadores de las competencias de los empleados.
  • La tendencia más promisoria en la selección de personal competente es la búsqueda de candidatos no para un puesto X, sino para el puesto X,Y,Z, Lo cual expresa la importancia de la  flexibilidad o multicompetencias en el empleado, y no sólo para las tareas del puesto sino para el éxito del hombre en la empresa, por lo que se  integra a la Dirección Estratégica y a las políticas de SGICH,  sirviendo  además de base para  obtener su   carácter

Del análisis de  estos principios se infiere que para  el tratamiento de esta categoría, hay  necesidad de puntualizar en los términos y  etapas que servirá de base para la planeación e implementación de esta gestión en las organizaciones del MINTUR.

CAPÍTULO II: TÉRMINOS ESENCIALES. TOMADOS DE LA NC. 3000:207

  • Capital humano

Conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia. Es, además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo.

  • Cargo

Los que aparecen recogidos en los calificadores comunes, de rama o actividad y propios de organismos, pertenecientes a las diferentes categorías ocupacionales, así como en resoluciones. En ellos se definen la denominación, contenido de trabajo y los requisitos para ocuparlos y expresan el empleo u oficio que desempeñan, los trabajadores en la organización.

  • Categoría ocupacional

Clasificación de los diferentes cargos, de acuerdo con las funciones y tareas que desarrollan los trabajadores, tomando en cuenta sus características disímiles, la complejidad y su vinculación con la producción y la prestación de servicios. Se agrupan en las categorías de operarios, trabajadores de servicios, trabajadores administrativos, técnicos y dirigentes.

  • Certificación de competencias

Proceso que permite, mediante la evaluación correspondiente, reconocer y certificar a través de un documento, la competencia demostrada del trabajador para un determinado cargo, independiente de la forma en que estas competencias fueron adquiridas.

  • Certificación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano

Emisión de una declaración, basada en una decisión tomada después de la revisión, de que se ha demostrado que se cumplen los requisitos especificados del sistema de gestión integrada de capital humano, mediante una auditoría de tercera parte.

NOTA 1 Definición adaptada de los apartados 5.2 y 5.5 de la NC ISO/IEC 17000:2005.

NOTA 2 Las auditorías de tercera parte se llevan a cabo por organismos de certificación competentes e independientes.

  • Clima Laboral

Cualidad surgida por la interacción de las condiciones de trabajo, la organización del trabajo, la participación de los trabajadores, la comunicación institucional y las relaciones que se establecen en el proceso de producción y servicios, que influye en la motivación, la satisfacción, el rendimiento laboral y el comportamiento disciplinado y productivo de los trabajadores, y en los resultados de la organización.

  • Colectivo laboral

Conjunto de personas vinculadas por una determinada actividad laboral, que tienen necesidades e intereses comunes y mantienen relaciones sociolaborales de colaboración, ayuda y responsabilidad mutua, formadas en el proceso de trabajo.

  • Comité de competencias

Grupo encargado de identificar y proponer, a la alta dirección, las competencias claves o distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de esas actividades. 3.22 Comité de ingreso

Órgano que se crea en la organización para asesorar al jefe en el ejercicio de su facultad respecto al reconocimiento o confirmación de la pérdida de la idoneidad demostrada, y para tomar la decisión relativa a la promoción, permanencia y selección de los trabajadores para cursos de capacitación y desarrollo.

  • Competencias laborales

Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.

  • Competencias organizacionales

Conjunto de características de la organización, de modo fundamental vinculadas a su capital humano, en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente relacionadas con desempeños exitosos de esa organización, en correspondencia con determinada cultura organizacional. 3.31 Cultura Organizacional

Interrelación entre la estructura de creencias, valores, costumbres y formas de manifestarlas y trasmitirlas, así como de actuación de las personas integrantes en situaciones concretas, que condicionan la conducta de sus miembros y que van a caracterizar los procesos y comportamientos individuales, grupales y de la organización, además, de su influencia en las funciones directivas y las decisiones a todos los niveles.

  • Desarrollo de Capital Humano

Proceso continuo y simultáneo de capacitación dirigido a alcanzar conocimientos, multihabilidades y valores en los trabajadores que les permiten desempeñar cargos de amplio perfil, con las competencias para un desempeño laboral superior.

NOTA Este proceso asegura la formación del trabajador durante su vida laboral, le posibilita promover a cargos de categoría superior y estar preparado para asumir los cambios que se producen en la organización.

  • Desempeño laboral adecuado

Rendimiento laboral y la actuación del trabajador, adecuado a los requerimientos establecidos para su cargo y expresa la idoneidad demostrada.

  • Desempeño laboral superior

Rendimiento laboral y la actuación superior del trabajador, con alto impacto económico y social, presente y futuro, identificado con las competencias laborales exigidas para su cargo. Este desempeño corresponde a las conductas estratégicas, es decir, a las competencias para lograr la estrategia de la entidad.

  • Desempeño organizacional

Capacidad de la organización que armoniza los resultados individuales, grupales y de la propia organización; estimula el rendimiento; reconoce las percepciones de los trabajadores; y expresa las características de las competencias que ésta posee.

  • Eficacia

Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

NOTA Así aparece en el apartado 3.2.14 de la NC ISO 9000:2005.

  • Eficiencia

Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

NOTA Así aparece en el apartado 3.2.15 de la NC ISO 9000:2005.

3.44 Enfoque basado en procesos

La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como “enfoque basado en procesos”.

NOTA Así aparece en el apartado 2.4 de la NC ISO 9000:2005. 

3.47 Ergonomía

Ciencia aplicada que estudia el sistema integrado por el trabajador, los medios de producción y el ambiente laboral, para que el trabajo sea eficiente y adecuado a las capacidades psicofisiológicas del trabajador, promoviendo su salud y logrando su satisfacción y bienestar.

3.65 Gestión por competencias

Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es una organización de calidad y la disposición del colectivo integrado para el logro de los objetivos de la organización.

NOTA Una organización de calidad es aquella que cumple con los requisitos establecidos en el proceso productivo y de prestación del servicio.

3.67 Idoneidad demostrada

Principio por el que se rige la administración para la determinación del ingreso de los trabajadores al empleo, su permanencia y promoción, así como su incorporación a cursos de capacitación y desarrollo.

  • Participación de los trabajadores

Principio esencial de dirección que garantiza que los trabajadores tomen parte en las decisiones dirigidas a la elaboración y el cumplimiento de los objetivos y la estrategia de la organización, la búsqueda de las soluciones a los problemas y al cumplimiento de la legislación establecida dada su experiencia. Su aplicación posibilita lograr un total compromiso de los trabajadores y que sus competencias sean aplicadas en beneficio de la organización y de ellos mismos.

  • Perfil de competencias

Documento que describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de los objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de la organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados claves y no comprende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra en aquellos elementos fundamentales.

CAPÍTULO III: FUNDAMENTACIÓN DE LAS ETAPAS PARA  LA  PLANEACIÓN, IMPLEMENTACIÓN  Y SEGUIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS.

La actual coyuntura laboral  en  el MINTUR,  tiene  la necesidad en la  dirección de las empresas, del desarrollo del talento humano como materia prima básica; lo cual demanda la puesta práctica de un sistema íntegro y coherente de gestión de competencias organizacionales, laborales y de proceso,  como   significado  de un  enorme reto presente y futuro  que supone la  enorme voluntad y visión  de los factores y sistema, para el logro  una cultura de trabajo competente; lo cual precisa de herramientas adecuadas y fiables, que permitan determinar los perfiles de competencias de los puestos,  los procesos esenciales que garantizan el logro de la estrategia y sus correspondientes competencias e integrarlos a las normas de nuestros manuales, para dar seguimiento al desarrollo de éstos, a través de su implementación y control en el SGICH; especialmente a través de una conducta participativa,  que impulse la real implicación  del hombre en el trabajo y su desarrollo profesional en las organizaciones.

Ello  presupone  de  un continuo perfeccionamiento en los  trabajadores, equipos de trabajo y personal dirigente, casi sin niveles intermedios, por la demanda de  una formación integral, con un alto grado de profesionalidad, dominio polivalente del proceso productivo y potencialidades  y características individuales de la personalidad,  que permitan el desempeño exitoso en el contexto laboral, en estrecho vínculo con la estrategia organizacional y los procesos que garantizan la misma.

Para dar respuesta a este gran reto, se deberá trabajar en  la aplicación de metodologías que permiten el descubrimiento de un sistema de competencias  laborales y organizacionales, como alternativa para impulsar el desarrollo de los subsistemas de Gestión Integral del Capital Humano, en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las organizaciones, los equipos de trabajo, sus miembros y las exigencias sociales.

Lo cual  supone una revolución en el SGICH, que nos obliga a cuestionarnos la validez de los sistemas empleados y a reconsiderar su diseño e implementación. Por todo lo anteriormente expuesto y dada las necesidades del país, de la región y de las empresas, se perfilan los siguientes objetivos:

  1. Aplicar una metodología integradora y viable,  adaptada a nuestra realidad, que posibilite el estudio, desarrollo y seguimiento  de las competencias laborales, en estrecha relación con los  procesos claves y la estrategia empresarial,  en las organizaciones del turismo.
  2. Servir de guía a los profesionales y técnicos del sector,  para  que logren planificar, identificar  y desarrollar con fiabilidad,  las competencias organizacionales, de procesos y laborales,   que deben poseer los  puestos y trabajadores del sector.

La integración del modelo adaptado a nuestra realidad,  facilita la participación de los factores en la implementación del procedimiento metodológico y su posterior aplicación, respondiendo  esencialmente a las estrategias integradoras actuales de la tendencia constructivista y  holística; consiguiendo involucrar a expertos regionales, organizaciones interesadas, ejecutivos y trabajadores con desempeño exitoso en el sector del turismo. Tomando además en consideración, las mejores aportaciones de otros expertos, entre los que sobresalen (Mertens, Leonard. 2000,  el Proyecto de Metodología para la Determinación  y Normalización  de las Competencias Laborales del  MTSS 2001, el análisis funcional del grupo CONOCER, aplicado en Cuba por Pérez de la O Julio. 2001,  las consideraciones metodológicas de A. Cuesta 2003, s. Mejías 2005, N. Pelegrín 2005,  e integración de algunos de los principios y técnicas  sugeridas por la Dra  M. Díaz Pérez,  (2005) de la Universidad de La Habana, así como los  lineamientos en torno a la Norma Cubana 3000, 3001 y 3002 del MTSS 2007, relacionada con el Sistema de Gestión del Capital Humano).

La propuesta precisa  por parte de los implicados, del análisis y actualización de la estrategia empresarial, que de forma  analítica y generalizadora, permita no solo percibir las condiciones psicosociales (internas y externas) que afectan el desarrollo del desempeño competente en la organización, sino además accionar sobre ello; lo cual requiere de medios de (investigación – aprendizaje) que posibiliten el análisis de las condiciones histórico – sociales;  para con ello determinar  lo que se demanda  para alcanzar las metas del negocio. 

FUNDAMENTACIÓN DE LAS ETAPAS PARA  LA PLANEACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES, DE PROCESOS Y LABORALES

Etapa Primera: Selección  y entrenamiento del Comité de competencias 

Finalidad: Socializar la información sobre el tema y lograr la participación de los factores y trabajadores de óptimo desempeño,  en la ejecución de cada paso del proyecto. 

1.1- La selección y conformación del comité de competencias, grupo encargado de identificar y proponer, a la alta dirección, las competencias claves o distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de esas actividades, se realizará a partir de los siguientes presupuestos: 1

  • Los trabajadores de óptimo desempeño describen su trabajo mejor que cualquier otra persona. Por lo que se debe tener identificados a los trabajadores que tienen un nivel de desempeño superior comparado con otros trabajadores cuyo desempeño es adecuado pero no es superior.
  • Para lograr la planeación, implementación y control de las competencias, se deberá asegurar la participación de la alta dirección,  (al menos un miembro designado oficialmente para presidir el Comité de Competencias), así como de  la organización sindical, para la búsqueda de soluciones a los  problemas y en la toma de decisiones.   La organización y este comité debe tener presente el resguardo del procedimiento documentado – capital estructural – donde se precisa cómo realizar el proceso de identificación y validación de las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos de dichas actividades, como  base para el proceso de certificación de la competencia demostrada del trabajador para un determinado cargo, en correspondencia con las competencias identificadas.      La alta dirección deberá identificar a los trabajadores que tienen un nivel de desempeño superior comparado con las competencias y los trabajadores cuyo desempeño es adecuado pero no es superior.

                                                        

1  En la elaboración de estos presupuestos se ha tenido en cuenta la norma cubana. En relación con  los Requisitos vinculados a las competencias laborales. se corresponde con las NC 3000, 3001 y 3002: 2007. Así como lo dispuesto en el Decreto-Ley No.252 y su “Reglamento” (Decreto No. 281) relativo la “Continuidad y el Fortalecimiento del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial Cubano”.   

La selección de los trabajadores destacados, se realizará tomando como punto de partida las prácticas y el empleo de los métodos y procedimientos de avanzada, que son empleados por aquellos que en la realización del proceso de servicio se destacan por lograr mejores indicadores en volumen y calidad.

Por lo cual lo  integrarán  compañeros que posean   condiciones tales como:

  1. que tengan experiencia práctica y conozcan las actividades que se realizan en el área.
  2. que poseen desempeño exitoso en el puesto o cargo. Avalado por sus superiores, colegas y evaluaciones del desempeño.
  3. que demuestren interés y capacidad para la colaboración.

Con su aprobación se efectúa un proceso de entrenamiento interactivo (16 – 20 horas) en gestión por competencias, que unido a la explicación de cómo proceder  en cada etapa del proceso, permitirán el trabajo específico investigación – aprendizaje. (Ver el programa de entrenamiento en el anexo 1)

Los  compañeros del Comité de Competencias de la organización,   que apliquen el procedimiento,  deberán participar en todas las fases o  etapas,  hasta lograr la Redacción del perfil de competencia del puesto,  su integración con la descripción  y calificador del puesto, así como en  la  validación, seguimiento y control de los perfiles de competencias.  

Una vez que se tenga conformado el comité de competencias y se haya realizado el programa de entrenamiento inicial se continuará interactivamente con  la segunda etapa, como forma de entrenamiento e investigación.

Segunda Etapa: Análisis de la estrategia Organizacional y  su alineación con el SGICH. 

Finalidad: Corroborar la alineación de la estrategia organizacional, con la realización competente de los procesos claves y las competencias genéricas que tributan a su desarrollo, identificando lagunas  de todo el sistema.

  • Formular una visión global de los requerimientos a corto y largo plazo del negocio, que demanda las competencias  del capital humano en la Organización.

Fig. 3.2 Propuesta de acciones y técnicas esenciales   que pueden  utilizarse   en la etapa de análisis y alineación de la estrategia organizacional con el SGICH.

Fuente: Elaboración propia.

Para ello se parte del criterio,  de que el  éxito de la estrategia organizacional dependerá en gran medida,  de la contribución a la creación de valor de cada miembro de la organización. Para que esta contribución mantenga su característica de sostenibilidad han de cumplirse tres condiciones:

  • La determinación de lo que la organización necesita en materia de gestión integrada del Capital Humano, para lograr su estrategia.
  • Una válida y fiable evaluación de la amplitud y profundidad de que cada miembro de la organización posee las competencias que garanticen el éxito de la estrategia.   
  • Una inversión en tiempo y esfuerzos por parte de directivos y mandos en el perfeccionamiento de los procesos claves y de sus colaboradores, para   la selección, evaluación y el desarrollo continuo de estas competencias, como forma esencial de  inversión.

Por lo que la organización para  lograr  implementar un SGICH  que descubra y desarrolle las competencias organizacionales, de los procesos claves y de las personas, deberá previamente, garantizar el cumplimiento de las premisas siguientes: [1]     Estar formulada la estrategia organizacional, alineada a la gestión por competencias, consensuada con los trabajadores y en fase de aplicación para ser realidad los objetivos de la organización.  Por lo cual se trabajará con técnicas  grupo (Anexo 2.1)  La alta dirección deberá liderar la formulación, implantación e integración de los procesos claves y  de la gestión del  capital humano.

  • La participación efectiva de los trabajadores en la solución de los problemas y la toma de decisiones, para el logro de la estrategia organizacional.
  • Deberá existir un clima laboral satisfactorio, que favorezca el desempeño competente. Los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente la gestión de capital humano, deberán tener las competencias requeridas para ejercer sus funciones.

Ante esta demanda hay que dedicar espacio a esta etapa, a través de  la realización de técnicas que posibiliten la ejecución  integradora de las siguientes acciones:

2.1-Revisión y análisis de la estrategia organizacional

Para ello los expertos y el comité de competencias, trabajarán en la revisión y análisis de  la estrategia organizacional, estudiando a profundidad y orientándose hacia: ü El objeto central  de la entidad, la misión y los objetivos estratégicos de la organización y  del  área donde se desarrolle el estudio y su alineación con el modelo de competencias que se pretende alcanzar.  (Sugiriéndose la revisión documental y  el empleo de técnicas de grupo, clima laboral y   especialmente la DAFO. (Ver  los anexos 2.2 ).

  • La precisión de las fortalezas y debilidades o carencias en las competencias organizacionales que podrían afectar al rendimiento de la empresa,  o limitan  su compromiso para asumir los  desafíos del presente y futuro próximo.
  • Qué competencias se necesitarán para liderar a sus equipos de forma tal que superen con éxito los desafíos que plantea la estrategia.

Con esa visión amplia de los requerimientos de la empresa, se poseerá una sólida base para identificar qué competencias cobrarán importancia a corto y medio plazo.  Lo cual permite diseñar un modelo de competencias que integre las necesidades de la entidad, evitando desarrollar acciones aisladas de las diferentes áreas. Además el análisis integrador del negocio puede emplearse para identificar el grado de preparación que actualmente tiene la organización  para conseguir los objetivos de la estrategia,  pasando a identificar las carencias que pueden obstaculizar la consecución de los objetivos planificados en materia de procesos.

2.2- Identificación y análisis de los procesos  de la organización para determinar las competencias de  procesos.

Para  la realización de estas acciones  se deberá tener presente cinco conceptos esenciales: identificación de los procesos, interrelación de las acciones, resultados planificados, mejora continua y gestión de procesos.

– Identificación de los procesos. Se identifican todas y cada una de las actividades principales o grupos de actividades que se realizan, con lo que se confecciona el Mapa de Procesos.  Valorando esencialmente:

  • ¿Debe estar realmente este proceso en esta organización?
  • ¿La ejecución de este proceso contribuirá al logro de  sus objetivos?
  • ¿Cómo se realiza y cómo puede perfeccionarse este proceso?
  • ¿Es necesaria la creación de nuevos procesos?

El estudio de  las competencias de los procesos trabajo se basa en los principios siguientes: [2]

  • Integralidad, al considerar todos los recursos que intervienen en el desarrollo de cada proceso (humano, material y financiero), considerando el flujo logístico para su éxito.
  • Sistematicidad, al promover permanentemente la búsqueda de las reservas para la elevación de la  eficacia y eficiencia de los procesos de trabajo.
  • Participación de los trabajadores en el diseño de las medidas y su control. Para la ejecución  de esta etapa  puede emplearse técnicas de diagramas de proceso y recorrido, examen crítico,  mapas de procesos, fichas técnicas y método de expertos. Se sugiere  la realización de la Matriz de correlación: objetivos estratégicos – procesos claves – repercusión en clientes.  (Se puede visualizar algunas de  los procedimientos y   técnicas  para el estudio de procesos en el Anexo  4)

El estudio de estos procesos   es imprescindible,  por cuanto nos indicará:

  • Cómo está organizado el flujo de las actividades necesarias para la consecución de los resultados propuestos y su mejora continua en la Organización.
  • Si en la práctica disponemos en verdad de tal competencia clave o no, y en qué medida está presente, influyendo en la  gestión de los procesos, con la aplicación de las técnicas apropiadas de dirección  y liderazgo.
  • Los criterios, métodos e indicadores para medir y dar seguimiento a la eficacia,  eficiencia  y mejora continua de los procesos.
  • Cuáles son los recursos, soporte tecnológico y controles necesarios para la ejecución prevista de las actividades del proceso. Cómo se comunican entre sí los que intervienen en el proceso y este con otros procesos de la entidad y con el entorno. 4  Cómo se gestiona el aseguramiento, el desempeño, la satisfacción y la seguridad del capital humano que interviene en el proceso.
  • Sobre las deficiencias que se presentan en las entradas (E), en la transformación del proceso (T) y por tanto en las salidas (S) del mismo,  que podrán tributar  a la mejora de la calidad del servicio;  con fines  de reducir los costos,  diferenciarse de la competencia,  lograr acortar los tiempos de entrega,  así como lograr el perfeccionamiento de los métodos de dirección, de trabajo  y técnicas de transformación que se utilizan, que tributan  al logro de la misión organizacional,    

                                                        

4  . Dr. Rogelio Suárez. 2007. Presidente del Comité Académico Nacional. Especialidad Gestión Hotelera.  Indicaciones para la realización del trabajo profesional en la especialidad de Postgrado en Gestión Hotelera. Primera edición, 2007. 

En este estudio de procesos se podrían  representar, como aparece en la Figura 3.3 una   entrada, que estaría asociada a un proveedor, un productor que estaría encargado de la transformación de la entrada  en salida o producto; o sea agregar valor a las entradas, y el Cliente (interno o externo) recibiría este producto o servicio.

Figura 3.3.  Esquema  base elemental de un Proceso (Fuente: O. Díaz González, 2006. ) 

Por las características de las organizaciones de servicio y en especial del sector hotelero, (al cual está dirigido el presente manual) se hizo necesario enfatizar la repercusión que pueden llegar a tener los procesos sobre el  cliente, de esta forma se  deberá indagar en los siguientes:

  • Procesos estratégicos: Son los procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, a largo plazo. Se refieren esencialmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores claves o estratégicos.
  • Procesos Operativos o de Realización: Son los procesos que contribuyen directamente con la realización del producto o la prestación del servicio y a través de los cuales la organización agrega valor a sus insumos.
  • Procesos de apoyo: Aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos, contribuyendo al buen desarrollo de los procesos de realización, aportándoles los recursos necesarios para el logro de la estrategia. contribuyen al buen desarrollo de los procesos de realización aportándoles los recursos necesarios. Aunque no crean valor directamente perceptible por el cliente, son necesarios para el funcionamiento ininterrumpido de la organización. Estos procesos se denominan también “procesos auxiliares o de soporte”.

En resumen las acciones metodológicas que pueden realizarse en el estudio de  procesos son: [3]

  • Retomar y Evaluar en el equipo o comité de competencias  la estrategia de la empresa. Identificando y listando  los procesos  estratégicos, de realización y de apoyo que garantizan la consecución del servicio o producto (mapa de proceso).
  • Precisar los procesos claves relacionados con la estrategia organizacional. Es decir, las actividades principales, que garantizan  o  aseguran la consecución de los objetivos, en aras de la satisfacción del cliente. (Puede realizarse una matriz de objetivos estratégicos – repercusión en clientes y procesos)
  • Estudiar los procesos claves que garantizan la estrategia. Dando prioridad en el análisis y la investigación a las condiciones internas y externas que tributan a  estos  procesos; valorando ¿cómo?, ¿para qué? y ¿por qué?  funcionan los mismos en beneficio del objeto social.  Para lo cual se deberá:

-Nombrar responsable o representante del proceso

-Confeccionar fichas de procesos y diagramas; especialmente delimitando los subprocesos, entradas y salidas e identificando los problemas o incidentes que obstaculizan su realización.

  • Identificar los patrocinadores o proveedores de los procesos /insumos necesarios, productos o servicios resultados y distribuidor, que garantizan el cumplimiento de los procedimientos o subprocesos.
  • Identificar y valorar los recursos necesarios que aseguran los resultados  (Humanos, Financieros, Materiales).
  • Cuestionándose sistemáticamente si las acciones que se realizan en el proceso:

¿Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?

¿El Cliente está dispuesto a pagar por ellas?

¿Contribuye a conseguir alguno de los Objetivos Estratégicos?

  • Precisar los indicadores que permitirán su evaluación y control de mejora continua. Ejemplos: satisfacción del cliente,  observación del cumplimiento con la ficha técnica descrita, desempeño del trabajador, etc.
  • Determinar las competencias y las brechas que aseguran o dificultan el desarrollo de estos procesos. Especialmente las relacionadas con la gestión y supervisión de los procesos claves; de forma tal que se propicie la participación y el compromiso de todos los  que intervienen.
  • Desarrollar el nuevo mapa del proceso (propuesta de mejora).
  • Implementar y dar seguimiento a la propuesta de mejora de los procesos. 

Figura 3.4: Esquema base para el análisis y mejora de los componentes del sistema que garantizan el desarrollo de los  procesos claves en la  Organización,   (Fuente: A. Cuesta Santos, 2005. Adaptación E.  Acosta, 2009)

Así, ese Mapa de Actividades, que comprende una planificación o programa, el valor agregado (servicio, producto, información o conocimiento) que se lleva al cliente, las políticas implementadas, que aseguran la formación interna a requerir y las evidencias mostradas por las personas que laboran (competencias) y la colaboración entre los actores del proceso,  aseguran o no su eficacia y eficiencia la organización. Todo lo cual tributa  y se interrelaciona con  las competencias genéricas que la Organización deberá desarrollar para lograr su estrategia.

2.3-Detección de fortalezas y debilidades, vinculadas al SGICH de la Organización.  

La detección de fortalezas y debilidades  del  área, vinculadas al SGICH de la organización, es necesario para  que el comité de  competencias  determine lo que la organización necesita en materia de gestión integrada del capital humano (SGICH),  para el logro de la estrategia. Para lo cual se puede emplear técnicas como: (revisión documental, entrevistas, estudios de clima laboral, análisis de indicadores de trabajo y salario, el diagrama de causa y efecto,  la  técnica DAFO  y/o la técnica  de  grupo nominal). Las técnicas  para los estudios de clima laboral   se encuentran  compiladas y sirven  de base para la ejecución del  programa de entrenamiento.

Puntualizando además en el análisis de los siguientes indicadores  más importantes:

  • Nivel de utilidades.
  • Productividad del Trabajo.
  • Salario Medio.
  • Valor Agregado Bruto (VAB).
  • Promedio de trabajadores.
  • Ingresos monetarios.
  • Fondo de salario.
  • Tasa de fluctuación.
  • Utilización del fondo de tiempo.
  • Pérdidas económicas por ausentismo, ausencias 

2.4- Determinación de las competencias genéricas  de la Organización (competencias organizacionales).

La Determinación de las competencias organizacionales, es necesario a partir del sistema de capacidades y valores corporativos claves,  que garantizan el éxito y las ventajas competitivas organizacionales, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente relacionadas con desempeños exitosos de esa organización y con los desafíos que debe asumir para lograr las metas deseadas, en correspondencia con determinada cultura organizacional.

De las competencias de la organización, o “core competences”, es necesario  decidirse sobre un conjunto comprendido entre 5 y 7 competencias, pues lo aconseja la práctica (A. Cuesta 2005). La decisión de cuáles deberán ser las competencias clave de la empresa y su orden de importancia, se puede lograr mediante el uso de dos técnicas, sugeridas por A. Cuesta: Delphi por rondas y comparación por pares,  tomando  las instrucciones siguientes:  

-Cuáles características  de la organización (capacidades y valores)  garantizan  el logro de  su estrategia. 

Compare la importancia para el logro de la misión de su empresa, que tiene cada competencia clave respecto a todas las otras.

En cada comparación escriba el número de la competencia que es superior en la casilla que corresponda.

En la técnica Delphi por rondas, después de pedir al grupo de expertos que en  un papel relacionen las que consideran “competencias clave de la organización”, todas ellas se reproducen en una pizarra o pancarta, haciéndose con posterioridad y por consenso grupal la reducción de esa lista eliminando las redundantes.

Culminando esa caracterización, se enumeran y se le entrega a cada experto un impreso con esas competencias y se les solicita la  ponderación  de las mismas, otorgando valor 1 a la más importante, valor 2 a la que sigue en orden de importancia, hasta el valor 7 que corresponderá a la menos importante”. Con el fin de reducir el listado y precisar  las más importantes. (A. Cuesta 2005).[4] Es importante para su control determinar la forma de operacionalización y el responsable, argumentando o describiendo cada una de esas competencias, caracterizándolas por sus pautas de conducta o dimensiones (o sea como se expresa o refleja su presencia  en  la organización).

En resumen: esta etapa que  fundamenta la Teoría de Sistemas, el carácter sinérgico de la forma de pensar en la empresa y su funcionamiento, es esencial como preámbulo del estudio del puesto, como base que permite conseguir que la organización alcance un resultado deseado más eficiente, cuando los recursos y las actividades son gestionados como un proceso lógico; de forma tal que se  logre identificar, comprender y dirigir interrelacionando las acciones generales con las específicas del área, para  el logro de los  objetivos, mejorando  la productividad  y eficacia de la empresa. Para ello es también esencial el análisis particular de las funciones  de cada cargo o del puesto.

Tercera Etapa: Realización del Análisis   del puesto. 

Finalidad: Identificar las competencias laborales inherentes a un  puesto productivo o de servicio, en estrecho vínculo con la misión de la Organización y  las evidencias de  incidentes críticos en el desempeño del puesto.

La realización de esta etapa es fundamental para el  conocimiento y dominio de las funciones,  los procesos y actividades relacionados con el puesto o cargo y  su vínculo con las condiciones que ejercen impacto en su ejecución. Permitiendo un análisis interior de los procedimientos que pueden y deben ejecutarse para  el logro de resultados eficaces en el cargo. Logrando además vincularse con acciones de Instrumentación de la Resolución 26/06 para la aplicación de los estudios de Organización del Trabajo en las entidades laborales.

Fig. 3.5: Propuesta de acciones y técnicas esenciales   que pueden  emplearse   en la etapa de análisis del puesto.

Fuente: Elaboración propia.

Se puede emplear para ello la técnica  Delphi por rondas o el análisis funcional del puesto demostrándose como entre el propósito principal  o la misión de la empresa y la obtención del satisfactor, bien o servicio, existen varias funciones intermedias que lo hacen posible, de ahí la necesidad de que sean desagregadas. (Estas técnicas se encuentran en los Anexo 2.5 y 2.6). Además de  profundizar en las definiciones que a continuación se presentan: 

Campo de aplicación. Es la descripción de las circunstancias, ambiente, materiales, máquinas e instrumentos en relación con los cuales se desarrolla el desempeño descrito en el elemento de competencia.

Evidencias de desempeño. Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el desempeño fue efectivamente logrado. Las evidencias directas tienen que ver con la técnica utilizada en el ejercicio de una competencia y se verifican mediante la observación. Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y tangibles de las consecuencias del desempeño. 

Evidencias de conocimiento. Incluyen el conocimiento y comprensión necesarios para lograr el desempeño competente. Puede referirse a los conocimientos teóricos y de principios de base científica que el trabajador debe dominar, así como a sus habilidades cognitivas en relación con el elemento de competencia al que pertenecen.

Un elemento se redacta de una forma tal que al leerlo pueda anteponerse la frase: “el trabajador será capaz de…..”

Ejemplos de elementos de competencia:
 Dominar  técnicas de dirección y de trabajo en equipo  que  le permitan orientar  el aprendizaje del personal que se encuentra bajo su supervisión.

3.3-Determinación de desempeños críticos.

   –  Análisis de incidentes críticos.

  –Derivación de contingencias y condiciones que ejercen impacto en el desempeño.  Teniendo en cuenta que paralelamente a las funciones que desempeña el sujeto en el puesto, coexisten e interactúan gran variedad de contingencias y condiciones que ejercen impacto en el éxito de su ejecución, ha sido necesario enlazar al análisis funcional al estudio de estas condiciones, a través del análisis de incidentes críticos.

El método de incidentes críticos originalmente propuesto por Flanagan (1954), es una técnica de investigación cualitativa , a través de la cual se registran aquellas conductas representativas tanto de un buen como de un  mal desempeño,  basándose en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxitos) o negativos (fracaso).  (Se puede ver en el anexo  2.7, la explicación más detallada de esta técnica) 

En resumen el análisis de incidentes críticos en estrecha relación y realización paralela con  la realización del diagrama detallado del proceso y el análisis de las funciones que se han visto afectadas en la actividad laboral, y que se han estudiado en las acciones anteriores permitirán:

  • Registrar pasadas referencias, para perfeccionar los  métodos de trabajo en el puesto y los sistemas de relaciones.
  • Identificar las condiciones internas a la persona y  a la organización o empresa y del entorno, que afectan el desempeño competente.
  • Encontrar y explicar en los equipos de trabajo y a los factores administrativos y sindicales, los nuevos métodos que pueden implementarse para  la mejora del desempeño competente del proceso y del personal.

Con todo este análisis y las anteriores etapas, se cuenta con una base de datos suficientes para la realización de  la integración del perfil de competencia del puesto, con la descripción del mismo. Para su realización se propone la siguiente etapa.

Cuarta Etapa: Redacción del perfil de competencia, su integración con la descripción del puesto (Profesiograma de competencias). 

Finalidad: Documentar y aprobar  por la alta dirección  los perfiles de competencias, integrados al calificador de cargo y a la descripción del puesto. Asegurando en ello  la más amplia participación y compromiso de los dirigentes y  trabajadores.

Esta etapa es esencial, como parte del desarrollo de la fase de documentación, que conlleva a la recopilación de  toda la información  y  la redacción de  un procedimiento documentado, que logre la redacción del proceso de identificación de las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos de dichas actividades, hasta la fase de certificación  Para ello se debe trabajar en las siguientes acciones:

Cuarta Etapa

Fig. 3.6: Propuesta de acciones y técnicas esenciales   que pueden  emplearse   para elaborar el profesiograma de competencias. Fuente: Elaboración propia.

4.1- Precisión  de las competencias organizacionales y laborales.

En este momento,  a partir de los criterios  que se han ido acumulando, los  expertos y colaboradores del Comité de Competencias, cuentan   con fundamentos de análisis, para sintetizar las evidencias de competencias que demanda el puesto o cargo, que  constituyen indicadores que permiten evaluar de forma cualitativa qué debe poseer el trabajador para lograr el desempeño  competente en el puesto de trabajo. Bajo la respuesta a dos preguntas claves:

  • Dada las técnicas aplicadas e incidentes que afectan el desarrollo del puesto, cuáles son los conocimientos, actitudes, habilidades y experiencia que garantizan el desempeño exitoso del puesto X?
  • Dada las competencias claves de la organización cuáles son   las capacidades y valores de la personalidad, que garantizan el éxito estable del comportamiento, para el logro de la estrategia organizacional y no únicamente, las tareas propias del puesto? 

Entre las técnicas que también pueden emplearse para dar cumplimiento a estas acciones se encuentra  la técnica Delphi por rondas aplicada por especialitas cubanos, rediseñada por  A. Cuestas Santos,[5]  se logrará resumir  por consenso las principales  competencias del puesto. 

4.2-Redacción de los perfiles de competencias del puesto  y sus dimensiones.  Para posteriormente valorar y registrar las dimensiones de cada una de ellas, se puede emplear  la Técnica de Grupos Nominales explicada  y aplicada con anterioridad  o el  Método 635 también llamado  de ROHRBACH, que posibilita  enriquecer y operacionalizar  las dimensiones  de cada competencia tratada, contando con el  vocabulario de los trabajadores implicados, los símbolos y las prioridades de tratamiento de la organización, como vías que posibilita su influencia en la cultura organizacional. Para llegar al consenso de las dimensiones que mejor reflejan el desempeño competente del trabajador en la organización, se sugiere efectuar una serie de preguntas claves, relacionadas con cada  competencia que se analice entre las que se encuentran:  ¿Cuáles son  los comportamientos, que visiblemente garantizan  estos resultados en la organización?

  • ¿Qué criterios de desempeño podemos medir para determinar que se posee dicha competencia?
  • ¿A través de qué formas o vías podemos  medir para determinar si se posee dicha competencia?

 4.3- Integración de los perfiles de competencias a la descripción del puesto y al calificador del cargo. (Documentación integrada a los lineamientos de  la   norma cubana, que sirve de base para la certificación del proceso).

Para el logro de esta integración se deberá estudiar y valorar las consideraciones esenciales  y prácticas ejecutadas, en relación con  el diseño del puesto de trabajo y  los calificadores de cargo. [6]

Ø Tomando en cuenta  que el diseño de puestos de trabajo: es la fotografía detallada del puesto de trabajo que responde al cargo por el que se contrata al trabajador, se confeccionará bajo la dirección del Jefe de Recursos Humanos, y con la colaboración del comité asignado y se aprueba por el director de la instalación.  Un diseño mal concebido conlleva a que el trabajador desempeñe funciones y ejecute tareas por la cual no fue contratado, también que se exijan responsabilidades en tareas que no tiene nada que ver con las predeterminadas en el Contrato de Trabajo.  

Dicho  análisis cualitativo e integrador, posibilita definir  alguno de los siguientes niveles que posee el puesto,  lo cual puede servir  de base para determinar  el nivel de escolaridad y  el fundamento lógico de los requisitos técnicos, que legalmente se exijan: ü Nivel de competencia 1 Cuando en la realización de las tareas del puesto,  existe un menor   conjunto de actividades de trabajo variadas,  predominando las actividades rutinarias y predecibles que por lo general requieren de órdenes para ejecutarlas.  ü Nivel de competencia 2: Cuando en el puesto se realiza un conjunto significativo de actividades de trabajo diferentes, realizadas en una variedad de contextos, pero de la misma área. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias. En este nivel la responsabilidad y la autonomía están circunscritas a la colaboración con otros y el trabajo en equipo.

  • Nivel de competencia 3: Cuando el puesto requiere de un conjunto de actividades con una amplia gama de encargos y de contextos que con frecuencia son complejos y no rutinarios. En este nivel se requiere, a menudo, controlar y supervisar a terceros, por lo que la responsabilidad y la autonomía son considerables.
  • Nivel de competencia 4: Cuando el puesto requiere de un conjunto de actividades en una gama amplia   de actividades de trabajo complejas (técnicas o profesionales) desempeñadas en  contextos igualmente variados; alto grado de autonomía y responsabilidad por la organización de grupos y los resultados de la planeación y la asignación de recursos.
  • Nivel de competencia 5: Cuando en el puesto se demanda un conjunto de actividades relacionadas con la aplicación de una gama significativa de principios fundamentales y de técnicas complejas, en una variedad de contexto amplio y sistémico, a menudo impredecible; alto grado de autonomía personal;  responsabilidad frecuente en la planeación, previsión y la productividad de los recursos, así como responsabilidad en el análisis, diagnóstico, diseño, planeación, ejecución y evaluación de sistemas.

El procedimiento documentado  será el soporte para validar las competencias  distintivas de la organización, la de los procesos de las actividades principales y la de los cargos de dichas actividades, así como para realizar el proceso de acreditación, selección, desarrollo,  evaluación del desempeño  y retroalimentación, de las competencias de los trabajadores que desempeñan los diferentes cargos, en correspondencia con las competencias identificadas y validadas.

A partir de este  documento donde se recogen las competencias para los diferentes cargos, que aprobó la alta dirección de la organización, se puede proceder  a la evaluación de las competencias lo que significa que las identificadas para los diferentes niveles se describen en un procedimiento común, se formalizan o reconocen oficialmente y se convierten en una referencia para el trabajo de la gestión integrada del Capital Humano en la organización.

En estos momentos  cabe preguntarse: ¿cómo lograr constatar que  el perfil de competencias  planeado para el puesto se corresponde con el desempeño exitoso del trabajador?. Por ello se impone la siguiente etapa.

El procedimiento documentado  será el soporte para validar las competencias  distintivas de la organización, la de los procesos de las actividades principales y la de los cargos de dichas actividades, así como para realizar el proceso de acreditación, selección, desarrollo,  evaluación del desempeño  y retroalimentación, de las competencias de los trabajadores que desempeñan los diferentes cargos, en correspondencia con las competencias identificadas y validadas.

A partir de este  documento donde se recogen las competencias para los diferentes cargos, que aprobó la alta dirección de la organización, se puede proceder  a la evaluación de las competencias lo que significa que las identificadas para los diferentes niveles se describen en un procedimiento común, se formalizan o reconocen oficialmente y se convierten en una referencia para el trabajo de la gestión integrada del Capital Humano en la organización.  

En estos momentos  cabe examinarse: ¿cómo lograr constatar que  el perfil de competencias  planeado para el puesto se corresponde con el desempeño exitoso del trabajador?. Por ello se impone la siguiente etapa. 

 Quinta Etapa: Evaluación  y control de los perfiles de competencias.

Finalidad: Constatar y dar seguimiento en la práctica a las competencias  organizacionales, de procesos y laborales, con el fin de  garantizar la fiabilidad y  calidad de las acciones planeadas

De lo cual se infiere proceder a la realización de las siguientes acciones:

Fig. 3.7: Propuesta de acciones y técnicas esenciales   que pueden  emplearse   para la evaluación  y control de los perfiles  de competencias.

Fuente: Elaboración propia. 

5.1- Evaluación en la Entidad de los estándares o dimensiones de las competencias.

En primer lugar es importante recordar la necesidad de  que las competencias que han quedados definidas  y  descritas, o caracterizadas a través de estándares  o criterios de desempeño, sean evaluadas y aceptadas en la empresa u  organización, lo cual significa la constancia  para   la certificación de las competencias a partir de estándares definidos, por los  expertos y colaboradores del Comité de Competencias, que cuentan   con fundamentos de análisis para garantizar la fiabilidad y  calidad de lo que la organización y el trabajador es capaz de hacer y de las competencias que se posee para ello.  Lo cual  constituye el reconocimiento formal, en la organización donde el trabajador se desempeña,  y  por consiguiente, las bases para poder ser evaluadas por otras personas.

   Una vez que se realice este proceso de identificación de las competencias para los diferentes niveles, siguiendo el procedimiento establecido, se procede al análisis y presentación para aprobación por el Consejo de dirección de las competencias identificadas.

De este proceso quedarán validadas y aprobadas por la alta dirección y recogidas en un solo documento:

  • Las competencias distintivas o claves de la organización (competencias organizacionales), para lograr su aplicación y medición  a sus trabajadores.
  • Las competencias de los procesos de las actividades principales de la organización aplicables a los trabajadores que laboran en estos procesos.
  • Las competencias de los cargos que se utilizan para los procesos de las actividades principales, que se reflejan en los perfiles de competencias elaboradas para dichos cargos y que son aplicables a los trabajadores que los ocupan.

El Comité de Competencias puede lograr con estas descripciones y estándares el  documento para  la identificación de  los trabajadores que tienen un desempeño  inadecuado comparado con las competencias identificadas y aprobadas. Identifica a otros trabajadores, cuyo desempeño es adecuado, pero no es superior, descubriendo y  precisando las brechas existentes, tanto en lo individual como a nivel de la organización, en correspondencia con las competencias genéricas  que requieren los servicios. Todo ello servirá de guía para la selección de los nuevos trabajadores que se incorporen a los cargos de los procesos de las actividades principales, y para la capacitación y el desarrollo de los trabajadores con un desempeño laboral adecuado en el alcance de un desempeño laboral superior, por  lo que se precisa de instrumentos fiables para ello.

Se pueden emplear técnicas informatizadas.

5.2- Selección de los instrumentos para evaluar y dar seguimiento a las  competencias laborales.

Son disímiles las prácticas sugeridas  por los expertos  para la evaluación y estudio del perfil de competencias, especialmente se han utilizado para propósitos de selección, formación, promociones y desarrollo de carrera, etc. Aunque cada organización requerirá de un enfoque específico que dependerá de los objetivos formulados para diseñar y aplicar estos instrumentos a la  medida, en este proyecto se han seleccionado e integrado algunos de los principios y técnicas de sugeridas para la aplicación en Cuba del A.C por la Dra  M. Díaz Pérez,  (2005) de la Universidad de La Habana.

La cual propone que  la metodología  sea objeto de un proceso de innovación constante pero que los componentes básicos que la distinguen deben respetarse siempre, entre los que sobresalen: 1) el uso de múltiples técnicas destacándose dentro de ellas las simulaciones, 2) el uso de varios asesores que realizan la observación de comportamientos, organizada alrededor de las competencias y dimensiones relacionadas con el puesto de trabajo y 3) la sesión de integración sistemática de los datos  (Byham, 1996).

Teniendo en cuenta todos estos criterios se expone a continuación los principios  esenciales  que  pueden caracterizar esta etapa: 9

Análisis del Trabajo o profesiograma integrador: Esta es una fase que en la literatura se le reconoce como análisis sistemático del trabajo (Feltham, 1989), análisis del trabajo y la situación (Seegers, 1989), microanálisis del trabajo, (Sheldon, 1986), análisis del trabajo (Guidelines, 2003).  A  diferencia del análisis del trabajo  o descripción del trabajo (job description), en este profesiograma se pone énfasis tanto en las funciones del puesto, como en las competencias que se lograron integrar en las fases anteriores.

Clasificación de Comportamientos: Se retoman los comportamientos o dimensiones que identifican  los  criterios de éxito del hombre en el puesto  y en la organización, a través de las matrices de competencias;  en donde los comportamientos desplegados por los participantes deben ser clasificados por su significado en categorías de desempeño superior, adecuado y bajo, que reflejen las dimensiones de las competencias. De estas definiciones dependerá el conjunto de técnicas que se utilizarán  y los criterios de valoración a partir de los cuales se evaluarán a los participantes en el programa.  Múltiples Técnicas: El arsenal técnico del que dispone la metodología es amplio, conformado fundamentalmente por: tests, entrevistas, cuestionarios, simulaciones individuales, de grupo y técnicas de autoevaluación. Las técnicas son elegidas o desarrolladas para garantizar la consistencia interna en los análisis de resultados dados por los participantes del comité  y expertos, lo cual permite licitar una variedad de comportamientos e información relevante sobre las competencias seleccionadas.

                                                        

9  Se toma como base para esta etapa,  la propuesta de: Díaz Pérez, M. (2005) Puede revisarse: “La Gestión del Potencial Humano en la Organización. Una Propuesta Metodológica desde la Psicología.”Tesis de Doctorado. Facultad de Psicología. Universidad de La Habana.  

Los ejercicios de simulación. Una simulación es una técnica o ejercicio diseñado para licitar  comportamientos relacionados con las dimensiones de ejecución en el trabajo, requiriendo de los participantes que respondan conductualmente a estímulos situacionales. Estas técnicas reconocidas también como muestras de trabajo o pruebas situacionales, ponen al sujeto en situación (Zedec, 1986) en un contexto similar al de la vida laboral real. Su uso ha variado desde aplicaciones sencillas como el role playing hasta formas más complejas como las simulaciones computarizadas.

En la literatura científica sobre el tema se consideran ejercicios de simulación clásicos los siguientes: Bandeja de Entrada, Juego de roles, Ejercicios de Grupo, Juego de Empresa, Ejercicios de búsqueda de criterios, Entrevista de Simulación y Presentación Oral. Todos estos ejercicios son elaborados por los creadores y seguidores de la metodología, no reconociéndole en la literatura autores específicos.

Múltiples Asesores: La presencia de múltiples asesores que conforman un staff, es otro de los elementos distintivos de la metodología la cual resulta imposible de aplicar por una sola persona. Ellos cumplen las funciones de   observar, asumir roles y evaluar a cada participante en el center. La mayoría de las organizaciones que utilizan el A.C. emplean a sus propios consultores, psicólogos  y directivos como administradores y asesores de los candidatos.  Por lo que el comité de competencias deberá estar preparado, recibiendo  un entrenamiento adecuado para ello. Teniendo en cuenta además que como regla trabaja un asesor o experto, por cada dos candidatos. 

Múltiples  Datos: La integración de los datos arrojados por las múltiples técnicas es otro de los componentes distintivos de la metodología que deben respetarse para que ésta sea considerada un AC. Esta integración se lleva a cabo en  una reunión de evaluación en donde se integran las observaciones de los asesores para arribar a un consenso en relación a la evaluación de cada participante. Previamente a esta reunión los asesores deben utilizar un procedimiento sistemático para registrar las observaciones de comportamientos específicas con precisión en el tiempo de ejecución del ejercicio o a partir de grabaciones del comportamiento a través de audio y video.

[1] Estas premisas  y las acciones de esta etapa cumplen con  las exigencias de  la norma cubana, en relación con  las competencias laborales (NC 3002: 2007.)  Para la cual  son aplicables los términos y definiciones  aprobadas.  Fundamentando que para garantizar la implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano(SGICH), en función de lograr un desempeño laboral superior de los trabajadores y la organización, así como un impacto positivo en la calidad, eficiencia, eficacia y productividad de los procesos, se tiene que cumplir un conjunto de requisitos relacionados con  la Estrategia  organizacional. Se corresponde además con la NC ISO 9000:2005; NC 18000:2005.

[2] Estas bases han  sido elaborada tomando como plataforma la Resolución 26/06 emitida por el MTSS y la guía metodológica para los estudios del trabajo elaborada por la cátedra de Estudios del Trabajo  del IPEL “Julián Grimau”. Se adecua partiendo de la elaboración de un dossier donde se contemplan los métodos y técnicas que son apropiadas para el estudio de los procesos y procedimientos  propios en los procesos claves de las entidades subordinadas del MINTUR.   

[3] Se   propone estas acciones esenciales, que sintetizan   los estudios  que sobre el tema se han realizado, entre los que se destacan: el  Dr. Rogelio Suárez Mella. 2007. Indicaciones para el trabajo profesional en la Especialidad de Post gado en Gestión Hotelera. Presidente del Comité Académico Nacional. Especialidad Gestión Hotelera. La Habana, 2007.  Msc. Omayda Díaz González, 2006. GESTIÓN POR PROCESOS ENFOCADA A LA INDUSTRIA DEL TURISMO.  Folleto de Compilación para los Estudios de Organización del Trabajo. Resolución 26/ 2006. La Habana, 2006. Las etapas propuestas por M. Amozarraín (1999), así como  la Metodología exitosamente aplicada en el sector, de Noguera Rivera Dianelys y Medina León Alberto (2004). Metodología: VIALOG Group Communications. “Introduction to Process Redesing”. Metodología: Galloway, Diane, “Mejora Continua de los Procesos”;  1998.  Y el Dr.  A. Cuesta 2005.  Tecnología de la Gestión de RR.HH. CAPIT. 5. Acápite 5.3.3. Mapas de procesos, actividades y competencias.

[4] Puede servir de guía  para la aplicación de estas ténicas el texto de Cuesta Santos A., 2005.Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. Segunda Edición Revisada y ampliada. Cap. 5.

[5] Dr. A. Cuesta, 2003. Gestión de Competencias.  Edición revisada y ampliada. Editorial Academia. La Habana. La técnica Delphi por rondas, se encuentra explicada en  Anexo. 2.5.

[6] Puede constatarse en  la  Resolución No. 28, de 12 de enero de 2006, del MTSS, sobre el proceso de implantación de los nuevos calificadores de amplio perfil.  

(Ver Anexos en PDF)

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Acosta Corzo Estrella F.. (2010, junio 18). Implementación de un modelo de gestión por competencias en una institución educativa, Cuba. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/implementacion-modelo-gestion-competencias-institucion-educativa-cuba/
Acosta Corzo, Estrella F.. "Implementación de un modelo de gestión por competencias en una institución educativa, Cuba". GestioPolis. 18 junio 2010. Web. <https://www.gestiopolis.com/implementacion-modelo-gestion-competencias-institucion-educativa-cuba/>.
Acosta Corzo, Estrella F.. "Implementación de un modelo de gestión por competencias en una institución educativa, Cuba". GestioPolis. junio 18, 2010. Consultado el 23 de Marzo de 2019. https://www.gestiopolis.com/implementacion-modelo-gestion-competencias-institucion-educativa-cuba/.
Acosta Corzo, Estrella F.. Implementación de un modelo de gestión por competencias en una institución educativa, Cuba [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/implementacion-modelo-gestion-competencias-institucion-educativa-cuba/> [Citado el 23 de Marzo de 2019].
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