Implementación de un modelo de gestión por competencias en una institución educativa, Cuba

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
COMPETENCIAS LABORALES DEL CAPITAL
HUMANO
CAPÍTULO I: GENERALIDADES
1.1. Bases y necesidad de la gestión por competencias en las organizaciones cu-
banas del MINTUR.
Los cambios sociales, políticos y económicos de los últimos años en el mundo, convo-
can a un uso más racional y humano de la fuerza de trabajo, teniendo en cuenta las
propias características de los trabajadores, las condiciones en que se invierte sus ca-
pacidades y los tipos de trabajo que desempeñan, pues son ellos los que esencial-
mente acometen las transformaciones, para el logro productivo, propiciando el desarro-
llo de los procesos en la organización y en el entorno. Ello ha supuesto la introducción
de nuevos planteamientos en la vida de las empresas cubanas, para superar, no sólo
la crisis que a nivel mundial se viene arrastrando desde hace algunas décadas, sino
también para adaptarse y encontrar el camino más idóneo y competitivo en este nuevo
siglo.
Pero cómo desarrollar y potenciar en esta realidad cambiante, el desarrollo de ese ca-
pital humano, en las organizaciones, de forma tal que se logre afrontar las constantes
transformaciones sociales y personológicas que se demandan en el mercado?. Enton-
ces cabe orientarse no solo hacia la industria de los servicios, sino además hacia qué
deberá hacer la escuela cubana actual y FORMATUR para lograr tributar de forma
sistémica a este fin.
De todo este marco se deriva la gran preocupación de nuestro sistema en torno a la
gestión por competencias del Capital Humano, comprendida con énfasis en la gestión
del conocimiento en las personas, coincidiendo con no pocos expertos que plantean
cómo entre las prioridades para elevar la productividad se encuentra esencialmente
del hombre y no solo de los documentos legales de que se disponen como el perfil de
cargo. Pues precisamente la capacidad demostrada de manera eficaz es el elemento
clave en la “era digital”, decisivo hoy en la eficacia, eficiencia y competitividad empre-
sarial.
Al conjunto de estos aspectos que se integran para el logro de la eficiencia personal y
organizacional que se le ha denominado en los últimos años “modelo de gestión por
competencias”, el cual se pretende establecer como una práctica esencial para la op-
timización del valor del capital humano en las organizaciones cubanas; y demanda de
una integración de esta gestión con la estrategia presente y futura de la empresa. En
el Modelo de referencia, pretende lograr un desempeño laboral superior, que refleje la
cultura y los valores de la organización y su tributo a la sociedad donde se vive.
De toda la amplia gama de conceptos se adopta, desde un enfoque integrador las si-
guientes consideraciones esenciales sobre el término de competencias laborales:
Que la norma cubana (3000/ 2007) la define acertadamente como conjunto sinérgico
de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones,
características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a
un desempeño superior del trabajador y en la organización, en correspondencias con
las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Por lo que es requerimiento esen-
cial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de
los objetivos de la organización.
Quiere esto decir, que para que una persona muestre comportamientos que evidencian
desempeño competente, se hace necesario la unión de cinco elementos fundamenta-
les: el Saber: el conocimiento técnico, los elementos cognitivos que son necesarios y
base para la formación de otras formaciones psicológicas y para la enseñanza…el
Saber hacer: el sistema de habilidades que permiten la puesta en práctica de los co-
nocimientos y hábitos adquiridos, causalmente relacionados con una actuación exitosa;
el Saber estar o saber ser: actitudes y valores favorecedoras del entorno organi-
zacional y/o social que garantizan la estabilidad y contribución de la personalidad; el
Querer hacer: conjunto de aspectos afectivos - motivacionales, que determinan las
expectativas, persistencia y satisfacción mostrada en el desempeño; y el Poder
hacer: conjunto de factores relacionados con lo individual y lo situacional, que posibili-
tan el desarrollo y monitoreo de los procesos de trabajo. En lo individual se refiere a la
capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan
como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional que com-
prende el grado de “favorabilidad” del medio, es decir, diferentes situaciones y condi-
ciones que permiten mostrar un comportamiento competente dado.
Todo lo cual demanda de la descripción de este subproceso, dada las bases que rigen
en la NC 3002:2007, las legislaciones vigentes y los principios teórico metodológicos
que hacen funcionar este sistema en las Organizaciones. (Ver figura 1.1)
Fig. 1.1: Descripción del subproceso de competencias laborales, en el SGICH, dada las bases de la N.C
3002: 2007
Fuente: (Elaboración propia)
NC. 3001 3002 / 2007
Decreto Ley 252/07
Estrategia Organizacional y
por área
Decreto 281/07 del Consejo
de Ministros
Resolución 56/2006. Norma
complementarias para la ap
cación del principio de Idone
dad demostrada
Indicadores de trabajo y sal
rio.
Resoluc. 59/2006. Lineamie
tos generales para la aten-
ción al hombre
*Certificación y reconocimiento f
mal de las competencias.
*Eficacia de las competencias
de de la Organización, proce-
sos principales y de los cargo
*Estimulación del “desempe-
ño laboral superior de los tra-
bajadores
*Identificación de las brechas
existentes en materia de com-
petencias, tanto en lo individua
como organizacional.
*Bases para la selección y ca-
pacitación por competencias
Constitución del Comité de Comp
tencias.
Planeación, Identificación y aprob
ción de competencias Organizac
nales
Planeación, Identificación y apro-
bación de las competencias de
los procesos y actividades princi-
pales.
Planeación, Identificación y aprob
ción de los perfiles de competen-
cias de los cargos
Identificación de trabajadores con
nivel de desempeño superior
Validación de las competencias
ganizacionales, de procesos princ
pales y cargos correspondientes
Procedimiento documentado de las
competencias organizacionales, de
procesos y laborales.
ENTRADAS
TRANSFORMACIÓN
SALIDAS
GAPS
RETROALIMENTACIÓN
Para lograr su puesta en práctica de manera científica, es necesario tener en cuenta
los presupuestos teórico metodológicos que hacen funcionar el sistema de gestión
por competencias en las Organizaciones.
1.2- Presupuestos teórico metodológicos que hacen funcionar el sistema de
gestión por competencias en las Organizaciones.
A partir de estos principios se argumenta la inserción de las competencias, en la ges-
tión del Capital Humano, como parte esencial para la planeación, desarrollo y segui-
miento del desempeño del trabajo competente en las organizaciones y se ofrecen
consideraciones sobre los componentes de los necesarios calificadores o perfiles de
cargo por competencias. Los estudiosos del tema en el mundo y en Cuba, especial-
mente el Dr. A. Cuesta han planteado diversos fundamentos esenciales para hacer
funcionar este sistema de gestión por competencias. A continuación se sintetizan los
de mayor trascendencia para este proyecto.
Las personas no son sólo competentes desde el punto de vista cognitivo, sino
también emocional y estos componentes se reflejan en el desempeño laboral, a través
de la unidad de condiciones bio- psico-sociales. Lo que presupone que el desempeño
exitoso ante el trabajo es el resultado de la influencia de factores internos (biológico
psicológicos) y de factores externos (medio ambiental comunitario - organizacional -
macro social).
Por ello se considera con acierto, que el desempeño exitoso debe incluir no so-
lo conocimientos, sino actitudes, valores y rasgos psicológicos de la personalidad, lo
cual responde a la holística, pues el futuro del desempeño exitoso de los recursos
humanos y, en especial de los directivos, tendrá que ver cada vez más no sólo con co-
nocimientos y habilidades para hacer el trabajo (saber hacer), sino también con rasgos
personales vinculados al buen desempeño en el mismo (querer hacer, saber ser y po-
der hacer), para la multiplicidad de situaciones organizacionales.
Si las competencias como sistema de conocimientos, actitudes, habilidades y
características individuales de la personalidad, relacionadas entre sí, permiten la auto-
rregulación del comportamiento humano no solo en el trabajo, sino en el contexto la-
boral y organizacional, se deberán estudiar en vínculo con la cultura y el clima organi-
zacional.
La selección de personal por competencias, requiere de un proceso llevado a efec-
to mediante técnicas diseñadas efectivamente, que realmente garanticen encontrar al
candidato que mejor se adecue a las características presentes y futuras previsibles de
un puesto y de una empresa específica. Por lo que la formación, atendiendo a esas
características presentes y futuras de puesto y empresa, va desarrollando al trabaja-
dor sobre las bases de su visión y la proactividad de la empresa.
Por lo cual los perfiles de competencias de puestos pueden superar a los perfi-
les de cargo o profesiogramas, pues aunque en el mismo están las referidas compe-
tencias en íntima relación con los requisitos físicos y de personalidad, no son el resul-
tado de un profundo estudio en íntima relación con las funciones del puesto en las or-
ganizaciones
Es necesario considerar que no es posible una buena gestión de competencias
si las condiciones de trabajo no son adecuadas y en relación con los subsistemas cla-
ves del SGICH. Lo cual responsabiliza a las empresas y a la alta dirección de ofrecer
oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias en los
trabajadores.
En los momentos actuales existen en el mundo conceptos vinculados al de
competencias, como el headhunting o “cacería de talentos” que es una modalidad para
conseguir directivos o empleados especiales; a como los “Assessment Center” como
centros evaluadores de las competencias de los empleados.
La tendencia más promisoria en la selección de personal competente es la
búsqueda de candidatos no para un puesto X, sino para el puesto X,Y,Z, Lo cual ex-
presa la importancia de la flexibilidad o multicompetencias en el empleado, y no sólo
para las tareas del puesto sino para el éxito del hombre en la empresa, por lo que se
integra a la Dirección Estratégica y a las políticas de SGICH, sirviendo además de ba-
se para obtener su carácter legal.
Del análisis de estos principios se infiere que para el tratamiento de esta categoría,
hay necesidad de puntualizar en los términos y etapas que servirá de base para la
planeación e implementación de esta gestión en las organizaciones del MINTUR.
CAPÍTULO II: TÉRMINOS ESENCIALES. TOMADOS DE LA NC. 3000:207
3.13 Capital humano
Conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivacio-
nes, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas
con eficiencia. Es, además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo.
3.14 Cargo
Los que aparecen recogidos en los calificadores comunes, de rama o actividad y propios
de organismos, pertenecientes a las diferentes categorías ocupacionales, así como en re-
soluciones. En ellos se definen la denominación, contenido de trabajo y los requisitos para
ocuparlos y expresan el empleo u oficio que desempeñan, los trabajadores en la organiza-
ción.
3.15 Categoría ocupacional
Clasificación de los diferentes cargos, de acuerdo con las funciones y tareas que desarro-
llan los trabajadores, tomando en cuenta sus características disímiles, la complejidad y su
vinculación con la producción y la prestación de servicios. Se agrupan en las categorías de
operarios, trabajadores de servicios, trabajadores administrativos, técnicos y dirigentes.
3.16 Certificación de competencias
Proceso que permite, mediante la evaluación correspondiente, reconocer y certificar a
través de un documento, la competencia demostrada del trabajador para un determinado
cargo, independiente de la forma en que estas competencias fueron adquiridas.
3.17 Certificación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano
Emisión de una declaración, basada en una decisión tomada después de la revisión, de
que se ha demostrado que se cumplen los requisitos especificados del sistema de gestión
integrada de capital humano, mediante una auditoría de tercera parte.
NOTA 1 Definición adaptada de los apartados 5.2 y 5.5 de la NC ISO/IEC 17000:2005.
NOTA 2 Las auditorías de tercera parte se llevan a cabo por organismos de certificación competen-
tes e independientes.
3.18 Clima Laboral
Cualidad surgida por la interacción de las condiciones de trabajo, la organización del traba-
jo, la participación de los trabajadores, la comunicación institucional y las relaciones que se
establecen en el proceso de producción y servicios, que influye en la motivación, la satis-
facción, el rendimiento laboral y el comportamiento disciplinado y productivo de los trabaja-
dores, y en los resultados de la organización.
3.20 Colectivo laboral
Conjunto de personas vinculadas por una determinada actividad laboral, que tienen nece-
sidades e intereses comunes y mantienen relaciones sociolaborales de colaboración, ayu-
da y responsabilidad mutua, formadas en el proceso de trabajo.
3.21 Comité de competencias
Grupo encargado de identificar y proponer, a la alta dirección, las competencias claves o
distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos
de esas actividades.
3.22 Comité de ingreso
Órgano que se crea en la organización para asesorar al jefe en el ejercicio de su facultad
respecto al reconocimiento o confirmación de la pérdida de la idoneidad demostrada, y pa-
ra tomar la decisión relativa a la promoción, permanencia y selección de los trabajadores
para cursos de capacitación y desarrollo.
3.23 Competencias laborales
Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes,
motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada,
asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en corresponden-
cias con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que
esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos
de la organización.
3.24 Competencias organizacionales
Conjunto de características de la organización, de modo fundamental vinculadas a su capi-
tal humano, en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas
a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente rela-
cionadas con desempeños exitosos de esa organización, en correspondencia con determi-
nada cultura organizacional.
3.31 Cultura Organizacional
Interrelación entre la estructura de creencias, valores, costumbres y formas de manifestar-
las y trasmitirlas, así como de actuación de las personas integrantes en situaciones concre-
tas, que condicionan la conducta de sus miembros y que van a caracterizar los procesos y
comportamientos individuales, grupales y de la organización, además, de su influencia en
las funciones directivas y las decisiones a todos los niveles.
3.32 Desarrollo de Capital Humano
Proceso continuo y simultáneo de capacitación dirigido a alcanzar conocimientos, multi-
habilidades y valores en los trabajadores que les permiten desempeñar cargos de amplio
perfil, con las competencias para un desempeño laboral superior.
NOTA Este proceso asegura la formación del trabajador durante su vida laboral, le posibilita promo-
ver a cargos de categoría superior y estar preparado para asumir los cambios que se producen en la
organización.
3.33 Desempeño laboral adecuado
Rendimiento laboral y la actuación del trabajador, adecuado a los requerimientos estableci-
dos para su cargo y expresa la idoneidad demostrada.
3.34 Desempeño laboral superior
Rendimiento laboral y la actuación superior del trabajador, con alto impacto económico y
social, presente y futuro, identificado con las competencias laborales exigidas para su car-
go. Este desempeño corresponde a las conductas estratégicas, es decir, a las competen-
cias para lograr la estrategia de la entidad.
3.35 Desempeño organizacional
Capacidad de la organización que armoniza los resultados individuales, grupales y de la
propia organización; estimula el rendimiento; reconoce las percepciones de los trabajado-
res; y expresa las características de las competencias que ésta posee.
3.41 Eficacia
Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planifi-
cados.
NOTA Así aparece en el apartado 3.2.14 de la NC ISO 9000:2005.
3.42 Eficiencia
Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
NOTA Así aparece en el apartado 3.2.15 de la NC ISO 9000:2005.
3.44 Enfoque basado en procesos
La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en
particular las interacciones entre tales procesos se conoce como “enfoque basado en pro-
cesos”.
NOTA Así aparece en el apartado 2.4 de la NC ISO 9000:2005.
3.47 Ergonomía
Ciencia aplicada que estudia el sistema integrado por el trabajador, los medios de produc-
ción y el ambiente laboral, para que el trabajo sea eficiente y adecuado a las capacidades
psicofisiológicas del trabajador, promoviendo su salud y logrando su satisfacción y bienes-
tar.
3.65 Gestión por competencias
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado
en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objeti-
vo es una organización de calidad y la disposición del colectivo integrado para el logro de
los objetivos de la organización.
NOTA Una organización de calidad es aquella que cumple con los requisitos establecidos en el pro-
ceso productivo y de prestación del servicio.
3.67 Idoneidad demostrada
Principio por el que se rige la administración para la determinación del ingreso de los traba-
jadores al empleo, su permanencia y promoción, así como su incorporación a cursos de
capacitación y desarrollo.
3.86 Participación de los trabajadores
Principio esencial de dirección que garantiza que los trabajadores tomen parte en las deci-
siones dirigidas a la elaboración y el cumplimiento de los objetivos y la estrategia de la or-
ganización, la búsqueda de las soluciones a los problemas y al cumplimiento de la legisla-
ción establecida dada su experiencia. Su aplicación posibilita lograr un total compromiso de
los trabajadores y que sus competencias sean aplicadas en beneficio de la organización y
de ellos mismos.
3.87 Perfil de competencias
Documento que describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación
de los objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal
de la organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados claves y no com-
prende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra
en aquellos elementos fundamentales.
CAPÍTULO III: FUNDAMENTACIÓN DE LAS ETAPAS PARA LA PLANEACIÓN,
IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS.
La actual coyuntura laboral en el MINTUR, tiene la necesidad en la dirección de las
empresas, del desarrollo del talento humano como materia prima básica; lo cual de-
manda la puesta práctica de un sistema íntegro y coherente de gestión de competen-
cias organizacionales, laborales y de proceso, como significado de un enorme reto
presente y futuro que supone la enorme voluntad y visión de los factores y sistema,
para el logro una cultura de trabajo competente; lo cual precisa de herramientas ade-
cuadas y fiables, que permitan determinar los perfiles de competencias de los puestos,
los procesos esenciales que garantizan el logro de la estrategia y sus correspondientes
competencias e integrarlos a las normas de nuestros manuales, para dar seguimiento
al desarrollo de éstos, a través de su implementación y control en el SGICH; especial-
mente a través de una conducta participativa, que impulse la real implicación del
hombre en el trabajo y su desarrollo profesional en las organizaciones.
Ello presupone de un continuo perfeccionamiento en los trabajadores, equipos de
trabajo y personal dirigente, casi sin niveles intermedios, por la demanda de una for-
mación integral, con un alto grado de profesionalidad, dominio polivalente del proceso
productivo y potencialidades y características individuales de la personalidad, que
permitan el desempeño exitoso en el contexto laboral, en estrecho vínculo con la estra-
tegia organizacional y los procesos que garantizan la misma.
Para dar respuesta a este gran reto, se deberá trabajar en la aplicación de metodolog-
ías que permiten el descubrimiento de un sistema de competencias laborales y organi-
zacionales, como alternativa para impulsar el desarrollo de los subsistemas de Gestión
Integral del Capital Humano, en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las
necesidades de las organizaciones, los equipos de trabajo, sus miembros y las exigen-
cias sociales.
Lo cual supone una revolución en el SGICH, que nos obliga a cuestionarnos la validez
de los sistemas empleados y a reconsiderar su diseño e implementación. Por todo lo
anteriormente expuesto y dada las necesidades del país, de la región y de las empre-
sas, se perfilan los siguientes objetivos:
1. Aplicar una metodología integradora y viable, adaptada a nuestra realidad, que po-
sibilite el estudio, desarrollo y seguimiento de las competencias laborales, en estrecha
relación con los procesos claves y la estrategia empresarial, en las organizaciones del
turismo.
2. Servir de guía a los profesionales y técnicos del sector, para que logren planificar,
identificar y desarrollar con fiabilidad, las competencias organizacionales, de procesos
y laborales, que deben poseer los puestos y trabajadores del sector.
La integración del modelo adaptado a nuestra realidad, facilita la participación de los
factores en la implementación del procedimiento metodológico y su posterior aplica-
ción, respondiendo esencialmente a las estrategias integradoras actuales de la ten-
dencia constructivista y holística; consiguiendo involucrar a expertos regionales, orga-
nizaciones interesadas, ejecutivos y trabajadores con desempeño exitoso en el sector
del turismo. Tomando además en consideración, las mejores aportaciones de otros ex-
pertos, entre los que sobresalen (Mertens, Leonard. 2000, el Proyecto de Metodología
para la Determinación y Normalización de las Competencias Laborales del MTSS
2001, el análisis funcional del grupo CONOCER, aplicado en Cuba por Pérez de la O
Julio. 2001, las consideraciones metodológicas de A. Cuesta 2003, s. Mejías 2005, N.
Pelegrín 2005, e integración de algunos de los principios y técnicas sugeridas por la
Dra M. Díaz Pérez, (2005) de la Universidad de La Habana, así como los lineamien-
tos en torno a la Norma Cubana 3000, 3001 y 3002 del MTSS 2007, relacionada con el
Sistema de Gestión del Capital Humano).
La propuesta precisa por parte de los implicados, del análisis y actualización de la es-
trategia empresarial, que de forma analítica y generalizadora, permita no solo percibir
las condiciones psicosociales (internas y externas) que afectan el desarrollo del des-
empeño competente en la organización, sino además accionar sobre ello; lo cual re-
quiere de medios de (investigación - aprendizaje) que posibiliten el análisis de las con-
diciones histórico - sociales; para con ello determinar lo que se demanda para alcan-
zar las metas del negocio.
Selección y entrena-
miento del grupo de
colaboradores.
(Comité de competencias)
Realización del estudio
del puesto
- Análisis funcional del puesto
-Determinación y estudio
de la misión del puesto y
las funciones estratégicas.
-Análisis de desempeños
críticos.
-Matriz de competencias.
Análisis de la estrategia
organizacional y su ali-
neación con el SGICH
- -Valoración del clima
laboral
-Estudio de procesos.
- -Determinación de las
competencias organiza-
cionales
Redacción del perfil de
competencia del puesto.
- Integración de los
perfiles de competen-
cias a la descripción del
puesto y al calificador
del cargo
Evaluación y control de
los perfiles de compe-
tencias, para la eleva-
ción de la productividad.
FUNDAMENTACIÓN DE LAS ETAPAS PARA LA PLANEACIÓN, CONTROL Y SE-
GUIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES, DE PROCESOS Y
LABORALES.
Etapa Primera: Selección y entrenamiento del Comité de competencias
Finalidad: Socializar la información sobre el tema y lograr la participación de los facto-
res y trabajadores de óptimo desempeño, en la ejecución de cada paso del proyecto.
1.1- La selección y conformación del comité de competencias, grupo encargado de
identificar y proponer, a la alta dirección, las competencias claves o distintivas de la or-
ganización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de esas acti-
vidades, se realizará a partir de los siguientes presupuestos: 1
Los trabajadores de óptimo desempeño describen su trabajo mejor que cual-
quier otra persona. Por lo que se debe tener identificados a los trabajadores que tie-
nen un nivel de desempeño superior comparado con otros trabajadores cuyo desem-
peño es adecuado pero no es superior.
Para lograr la planeación, implementación y control de las competencias, se
deberá asegurar la participación de la alta dirección, (al menos un miembro designado
oficialmente para presidir el Comité de Competencias), así como de la organización
sindical, para la búsqueda de soluciones a los problemas y en la toma de decisiones.
La organización y este comité debe tener presente el resguardo del procedimiento
documentado capital estructural - donde se precisa cómo realizar el proceso de iden-
tificación y validación de las competencias distintivas de la organización, las de los pro-
cesos de las actividades principales y las de los cargos de dichas actividades, como
base para el proceso de certificación de la competencia demostrada del trabajador pa-
ra un determinado cargo, en correspondencia con las competencias identificadas.
La alta dirección deberá identificar a los trabajadores que tienen un nivel de
desempeño superior comparado con las competencias y los trabajadores cuyo desem-
peño es adecuado pero no es superior.
1 En la elaboración de estos presupuestos se ha tenido en cuenta la norma cubana. En relación con los Requi-
sitos vinculados a las competencias laborales. se corresponde con las NC 3000, 3001 y 3002: 2007. Así como lo
dispuesto en el Decreto-Ley No.252 y su “Reglamento” (Decreto No. 281) relativo la Continuidad y el Fortale-
cimiento del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial Cubano”.
La selección de los trabajadores destacados, se realizará tomando como punto de par-
tida las prácticas y el empleo de los métodos y procedimientos de avanzada, que son
empleados por aquellos que en la realización del proceso de servicio se destacan por
lograr mejores indicadores en volumen y calidad.
Por lo cual lo integrarán compañeros que posean condiciones tales como:
a) que tengan experiencia práctica y conozcan las actividades que se realizan en el
área.
b) que poseen desempeño exitoso en el puesto o cargo. Avalado por sus superiores,
colegas y evaluaciones del desempeño.
c) que demuestren interés y capacidad para la colaboración.
Con su aprobación se efectúa un proceso de entrenamiento interactivo (16 - 20 horas)
en gestión por competencias, que unido a la explicación de cómo proceder en cada
etapa del proceso, permitirán el trabajo específico investigación - aprendizaje. (Ver el
programa de entrenamiento en el anexo 1)
Los compañeros del Comité de Competencias de la organización, que apliquen el
procedimiento, deberán participar en todas las fases o etapas, hasta lograr la Redac-
ción del perfil de competencia del puesto, su integración con la descripción y califica-
dor del puesto, así como en la validación, seguimiento y control de los perfiles de
competencias.
Una vez que se tenga conformado el comité de competencias y se haya realizado el
programa de entrenamiento inicial se continuará interactivamente con la segunda eta-
pa, como forma de entrenamiento e investigación.
Segunda Etapa: Análisis de la estrategia Organizacional y su alineación con el
SGICH.
Finalidad: Corroborar la alineación de la estrategia organizacional, con la realización
competente de los procesos claves y las competencias genéricas que tributan a su de-
sarrollo, identificando lagunas de todo el sistema.
Formular una visión global de los requerimientos a corto y largo plazo del nego-
cio, que demanda las competencias del capital humano en la Organización.
Fig. 3.2 Propuesta de acciones y técnicas esenciales que pueden utilizarse en la etapa de análisis y ali-
neación de la estrategia organizacional con el SGICH.
Fuente: Elaboración propia.
Para ello se parte del criterio, de que el éxito de la estrategia organizacional depen-
derá en gran medida, de la contribución a la creación de valor de cada miembro de la
organización. Para que esta contribución mantenga su característica de sostenibilidad
han de cumplirse tres condiciones:
La determinación de lo que la organización necesita en materia de gestión in-
tegrada del Capital Humano, para lograr su estrategia.
Una válida y fiable evaluación de la amplitud y profundidad de que cada miembro
de la organización posee las competencias que garanticen el éxito de la estrategia.
Una inversión en tiempo y esfuerzos por parte de directivos y mandos en el perfec-
cionamiento de los procesos claves y de sus colaboradores, para la selección, eva-
luación y el desarrollo continuo de estas competencias, como forma esencial de inver-
sión.
SEGUNDA
ETAPA
Técnicas sugeridas
Técnicas de trabajo
en grupo.
Diagrama Causa-
Efecto
Técnica de estudio de
clima laboral
Matriz DAFO.
Técnica Delphi por
rondas.
Método Kendal
Acciones esenciales
1. Revisión y Análisis
de la estrategia organi-
zacional.
2. Valoración de los
procesos claves.
3. Estudio de la DAFO
en materia de Capital
humano.
4. Determinación de las
competencias organiza-
cionales.
Por lo que la organización para lograr implementar un SGICH que descubra y des-
arrolle las competencias organizacionales, de los procesos claves y de las personas,
deberá previamente, garantizar el cumplimiento de las premisas siguientes: 2
- Estar formulada la estrategia organizacional, alineada a la gestión por competencias,
consensuada con los trabajadores y en fase de aplicación para ser realidad los objeti-
vos de la organización. Por lo cual se trabajará con técnicas grupo (Anexo 2.1)
- La alta dirección deberá liderar la formulación, implantación e integración de los pro-
cesos claves y de la gestión del capital humano.
- La participación efectiva de los trabajadores en la solución de los problemas y la to-
ma de decisiones, para el logro de la estrategia organizacional.
- Deberá existir un clima laboral satisfactorio, que favorezca el desempeño competente.
- Los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente la
gestión de capital humano, deberán tener las competencias requeridas para ejercer
sus funciones.
Ante esta demanda hay que dedicar espacio a esta etapa, a través de la realización de
técnicas que posibiliten la ejecución integradora de las siguientes acciones:
2.1-Revisión y análisis de la estrategia organizacional
Para ello los expertos y el comité de competencias, trabajarán en la revisión y análisis
de la estrategia organizacional, estudiando a profundidad y orientándose hacia:
El objeto central de la entidad, la misión y los objetivos estratégicos de la or-
ganización y del área donde se desarrolle el estudio y su alineación con el modelo de
competencias que se pretende alcanzar. (Sugiriéndose la revisión documental y el
empleo de técnicas de grupo, clima laboral y especialmente la DAFO. (Ver los
anexos 2.2 ).
La precisión de las fortalezas y debilidades o carencias en las competencias
organizacionales que podrían afectar al rendimiento de la empresa, o limitan su com-
promiso para asumir los desafíos del presente y futuro próximo.
2 Estas premisas y las acciones de esta etapa cumplen con las exigencias de la norma cubana, en relación con las
competencias laborales (NC 3002: 2007.) Para la cual son aplicables los términos y definiciones aprobadas. Funda-
mentando que para garantizar la implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano(SGICH), en
función de lograr un desempeño laboral superior de los trabajadores y la organización, así como un impacto positivo en
la calidad, eficiencia, eficacia y productividad de los procesos, se tiene que cumplir un conjunto de requisitos relaciona-
dos con la Estrategia organizacional. Se corresponde además con la NC ISO 9000:2005; NC 18000:2005.
Qué competencias se necesitarán para liderar a sus equipos de forma tal que
superen con éxito los desafíos que plantea la estrategia.
Con esa visión amplia de los requerimientos de la empresa, se poseerá una sólida ba-
se para identificar qué competencias cobrarán importancia a corto y medio plazo. Lo
cual permite diseñar un modelo de competencias que integre las necesidades de la en-
tidad, evitando desarrollar acciones aisladas de las diferentes áreas. Además el análi-
sis integrador del negocio puede emplearse para identificar el grado de preparación
que actualmente tiene la organización para conseguir los objetivos de la estrategia,
pasando a identificar las carencias que pueden obstaculizar la consecución de los obje-
tivos planificados en materia de procesos.
2.2- Identificación y análisis de los procesos de la organización para determinar
las competencias de procesos.
Para la realización de estas acciones se deberá tener presente cinco conceptos
esenciales: identificación de los procesos, interrelación de las acciones, resultados pla-
nificados, mejora continua y gestión de procesos.
- Identificación de los procesos. Se identifican todas y cada una de las actividades
principales o grupos de actividades que se realizan, con lo que se confecciona el Mapa
de Procesos. Valorando esencialmente:
¿Debe estar realmente este proceso en esta organización?
¿La ejecución de este proceso contribuirá al logro de sus objetivos?
¿Cómo se realiza y cómo puede perfeccionarse este proceso?
¿Es necesaria la creación de nuevos procesos?
El estudio de las competencias de los procesos trabajo se basa en los principios si-
guientes: 3
1) Integralidad, al considerar todos los recursos que intervienen en el desarrollo de
cada proceso (humano, material y financiero), considerando el flujo logístico para su
éxito.
3 Estas bases han sido elaborada tomando como plataforma la Resolución 26/06 emitida por el MTSS y la guía me-
todológica para los estudios del trabajo elaborada por la cátedra de Estudios del Trabajo del IPEL “Julián Grimau”. Se
adecua partiendo de la elaboración de un dossier donde se contemplan los métodos y técnicas que son apropiadas pa-
ra el estudio de los procesos y procedimientos propios en los procesos claves de las entidades subordinadas del MIN-
TUR.
2) Sistematicidad, al promover permanentemente la búsqueda de las reservas pa-
ra la elevación de la eficacia y eficiencia de los procesos de trabajo.
3) Participación de los trabajadores en el diseño de las medidas y su control.
Para la ejecución de esta etapa puede emplearse técnicas de diagramas de proceso
y recorrido, examen crítico, mapas de procesos, fichas técnicas y método de expertos.
Se sugiere la realización de la Matriz de correlación: objetivos estratégicos procesos
claves repercusión en clientes. (Se puede visualizar algunas de los procedimientos
y técnicas para el estudio de procesos en el Anexo 2.4)
El estudio de estos procesos es imprescindible, por cuanto nos indicará:
Cómo está organizado el flujo de las actividades necesarias para la consecu-
ción de los resultados propuestos y su mejora continua en la Organización.
Si en la práctica disponemos en verdad de tal competencia clave o no, y en
qué medida está presente, influyendo en la gestión de los procesos, con la aplicación
de las técnicas apropiadas de dirección y liderazgo.
Los criterios, métodos e indicadores para medir y dar seguimiento a la efica-
cia, eficiencia y mejora continua de los procesos.
Cuáles son los recursos, soporte tecnológico y controles necesarios para la
ejecución prevista de las actividades del proceso. Cómo se comunican entre los que
intervienen en el proceso y este con otros procesos de la entidad y con el entorno. 4
Cómo se gestiona el aseguramiento, el desempeño, la satisfacción y la seguri-
dad del capital humano que interviene en el proceso.
Sobre las deficiencias que se presentan en las entradas (E), en la transforma-
ción del proceso (T) y por tanto en las salidas (S) del mismo, que podrán tributar a la
mejora de la calidad del servicio; con fines de reducir los costos, diferenciarse de la
competencia, lograr acortar los tiempos de entrega, así como lograr el perfecciona-
miento de los métodos de dirección, de trabajo y técnicas de transformación que se
utilizan, que tributan al logro de la misión organizacional,
4 . Dr. Rogelio Suárez. 2007. Presidente del Comité Académico Nacional. Especialidad Gestión Hotelera. Indi-
caciones para la realización del trabajo profesional en la especialidad de Postgrado en Gestión Hotelera. Prime-
ra edición, 2007.
En este estudio de procesos se podrían representar, como aparece en la Figura 3.3
una entrada, que estaría asociada a un proveedor, un productor que estaría encarga-
do de la transformación de la entrada en salida o producto; o sea agregar valor a las
entradas, y el Cliente (interno o externo) recibiría este producto o servicio.
Figura 3.3. Esquema base elemental de un Proceso (Fuente: O. Díaz González, 2006. )
Por las características de las organizaciones de servicio y en especial del sector hote-
lero, (al cual está dirigido el presente manual) se hizo necesario enfatizar la repercu-
sión que pueden llegar a tener los procesos sobre el cliente, de esta forma se deberá
indagar en los siguientes:
Procesos estratégicos: Son los procesos que están vinculados al ámbito de las res-
ponsabilidades de la dirección y, principalmente, a largo plazo. Se refieren esencial-
mente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores claves
o estratégicos.
Procesos Operativos o de Realización: Son los procesos que contribuyen directa-
mente con la realización del producto o la prestación del servicio y a través de los cua-
les la organización agrega valor a sus insumos.
Procesos de apoyo: Aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos,
contribuyendo al buen desarrollo de los procesos de realización, aportándoles los re-
cursos necesarios para el logro de la estrategia. contribuyen al buen desarrollo de los
procesos de realización aportándoles los recursos necesarios. Aunque no crean valor
directamente perceptible por el cliente, son necesarios para el funcionamiento ininte-
rrumpido de la organización. Estos procesos se denominan también “procesos auxilia-
res o de soporte”.
Entrada
Salida
PRODUCTOR
Retroalimentación
Proceso Elemental
Proveedor
Cliente
En resumen las acciones metodológicas que pueden realizarse en el estudio de pro-
cesos son: 5
1 Retomar y Evaluar en el equipo o comité de competencias la estrategia de la em-
presa. Identificando y listando los procesos estratégicos, de realización y de apoyo
que garantizan la consecución del servicio o producto (mapa de proceso).
2 Precisar los procesos claves relacionados con la estrategia organizacional. Es de-
cir, las actividades principales, que garantizan o aseguran la consecución de los obje-
tivos, en aras de la satisfacción del cliente. (Puede realizarse una matriz de objetivos
estratégicos repercusión en clientes y procesos)
3 Estudiar los procesos claves que garantizan la estrategia. Dando prioridad en el
análisis y la investigación a las condiciones internas y externas que tributan a estos
procesos; valorando ¿cómo?, ¿para qué? y ¿por qué? funcionan los mismos en bene-
ficio del objeto social. Para lo cual se deberá:
-Nombrar responsable o representante del proceso
-Confeccionar fichas de procesos y diagramas; especialmente delimitando los subpro-
cesos, entradas y salidas e identificando los problemas o incidentes que obstaculizan
su realización.
- Identificar los patrocinadores o proveedores de los procesos /insumos necesarios,
productos o servicios resultados y distribuidor, que garantizan el cumplimiento de los
procedimientos o subprocesos.
- Identificar y valorar los recursos necesarios que aseguran los resultados (Humanos,
Financieros, Materiales).
- Cuestionándose sistemáticamente si las acciones que se realizan en el proceso:
¿Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?
¿El Cliente está dispuesto a pagar por ellas?
¿Contribuye a conseguir alguno de los Objetivos Estratégicos?
5 Se propone estas acciones esenciales, que sintetizan los estudios que sobre el tema se han realizado, entre los
que se destacan: el Dr. Rogelio Suárez Mella. 2007. Indicaciones para el trabajo profesional en la Especialidad de Post
gado en Gestión Hotelera. Presidente del Comité Académico Nacional. Especialidad Gestión Hotelera. La Habana,
2007. Msc. Omayda Díaz González, 2006. GESTIÓN POR PROCESOS ENFOCADA A LA INDUSTRIA DEL TURIS-
MO. Folleto de Compilación para los Estudios de Organización del Trabajo. Resolución 26/ 2006. La Habana, 2006.
Las etapas propuestas por M. Amozarraín (1999), así como la Metodología exitosamente aplicada en el sector, de No-
guera Rivera Dianelys y Medina León Alberto (2004). Metodología: VIALOG Group Communications. “Introduction to
Process Redesing”. Metodología: Galloway, Diane, “Mejora Continua de los Procesos”; 1998. Y el Dr. A. Cuesta 2005.
Tecnología de la Gestión de RR.HH. CAPIT. 5. Acápite 5.3.3. Mapas de procesos, actividades y competencias.
4 Precisar los indicadores que permitirán su evaluación y control de mejora continua.
Ejemplos: satisfacción del cliente, observación del cumplimiento con la ficha técnica
descrita, desempeño del trabajador, etc.
5 Determinar las competencias y las brechas que aseguran o dificultan el desarrollo
de estos procesos. Especialmente las relacionadas con la gestión y supervisión de los
procesos claves; de forma tal que se propicie la participación y el compromiso de to-
dos los que intervienen.
6 Desarrollar el nuevo mapa del proceso (propuesta de mejora).
7 Implementar y dar seguimiento a la propuesta de mejora de los procesos.
Figura 3.4: Esquema base para el análisis y mejora de los componentes del sistema que garantizan el de-
sarrollo de los procesos claves en la Organización, (Fuente: A. Cuesta Santos, 2005. Adaptación E.
Acosta, 2009)
Así, ese Mapa de Actividades, que comprende una planificación o programa, el valor
agregado (servicio, producto, información o conocimiento) que se lleva al cliente, las
políticas implementadas, que aseguran la formación interna a requerir y las evidencias
mostradas por las personas que laboran (competencias) y la colaboración entre los ac-
tores del proceso, aseguran o no su eficacia y eficiencia la organización. Todo lo cual
tributa y se interrelaciona con las competencias genéricas que la Organización deberá
desarrollar para lograr su estrategia.
2.3-Detección de fortalezas y debilidades, vinculadas al SGICH de la Organiza-
ción.
La detección de fortalezas y debilidades del área, vinculadas al SGICH de la organi-
zación, es necesario para que el comité de competencias determine lo que la organi-
zación necesita en materia de gestión integrada del capital humano (SGICH), para el
logro de la estrategia. Para lo cual se puede emplear técnicas como: (revisión docu-
mental, entrevistas, estudios de clima laboral, análisis de indicadores de trabajo y sala-
rio, el diagrama de causa y efecto, la técnica DAFO y/o la técnica de grupo nomi-
nal). Las técnicas para los estudios de clima laboral se encuentran compiladas y sir-
ven de base para la ejecución del programa de entrenamiento.
-Puntualizando además en el análisis de los siguientes indicadores más importantes:
Nivel de utilidades.
Productividad del Trabajo.
Salario Medio.
Valor Agregado Bruto (VAB).
Promedio de trabajadores.
Ingresos monetarios.
Fondo de salario.
Tasa de fluctuación.
Utilización del fondo de tiempo.
Pérdidas económicas por ausentismo, ausencias
2.4- Determinación de las competencias genéricas de la Organización (compe-
tencias organizacionales).
La Determinación de las competencias organizacionales, es necesario a partir del sis-
tema de capacidades y valores corporativos claves, que garantizan el éxito y las ven-
tajas competitivas organizacionales, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales,
las cuales como tendencia están causalmente relacionadas con desempeños exitosos
de esa organización y con los desafíos que debe asumir para lograr las metas desea-
das, en correspondencia con determinada cultura organizacional.
De las competencias de la organización, o “core competences”, es necesario deci-
dirse sobre un conjunto comprendido entre 5 y 7 competencias, pues lo aconseja la
práctica (A. Cuesta 2005). La decisión de cuáles deberán ser las competencias clave
de la empresa y su orden de importancia, se puede lograr mediante el uso de dos
técnicas, sugeridas por A. Cuesta: Delphi por rondas y comparación por pares, toman-
do las instrucciones siguientes:
-Cuáles características de la organización (capacidades y valores) garantizan el logro
de su estrategia.
-Compare la importancia para el logro de la misión de su empresa, que tiene cada
competencia clave respecto a todas las otras.
- En cada comparación escriba el número de la competencia que es superior en la ca-
silla que corresponda.
En la técnica Delphi por rondas, después de pedir al grupo de expertos que en un pa-
pel relacionen las que consideran competencias clave de la organización”, todas ellas
se reproducen en una pizarra o pancarta, haciéndose con posterioridad y por consenso
grupal la reducción de esa lista eliminando las redundantes.
Culminando esa caracterización, se enumeran y se le entrega a cada experto un im-
preso con esas competencias y se les solicita la ponderación de las mismas, otorgan-
do valor 1 a la más importante, valor 2 a la que sigue en orden de importancia, hasta el
valor 7 que corresponderá a la menos importante”. Con el fin de reducir el listado y
precisar las más importantes. (A. Cuesta 2005).6 Es importante para su control deter-
minar la forma de operacionalización y el responsable, argumentando o describiendo
cada una de esas competencias, caracterizándolas por sus pautas de conducta o di-
mensiones (o sea como se expresa o refleja su presencia en la organización).
En resumen: esta etapa que fundamenta la Teoría de Sistemas, el carácter sinérgico
de la forma de pensar en la empresa y su funcionamiento, es esencial como preámbulo
del estudio del puesto, como base que permite conseguir que la organización alcance
un resultado deseado más eficiente, cuando los recursos y las actividades son gestio-
nados como un proceso lógico; de forma tal que se logre identificar, comprender y diri-
gir interrelacionando las acciones generales con las específicas del área, para el logro
de los objetivos, mejorando la productividad y eficacia de la empresa. Para ello es
también esencial el análisis particular de las funciones de cada cargo o del puesto.
Tercera Etapa: Realización del Análisis del puesto.
6 Puede servir de guía para la aplicación de estas ténicas el texto de Cuesta Santos A., 2005.Tecnología de Ges-
tión de Recursos Humanos. Segunda Edición Revisada y ampliada. Cap. 5.
Finalidad: Identificar las competencias laborales inherentes a un puesto productivo o
de servicio, en estrecho vínculo con la misión de la Organización y las evidencias de
incidentes críticos en el desempeño del puesto.
La realización de esta etapa es fundamental para el conocimiento y dominio de las
funciones, los procesos y actividades relacionados con el puesto o cargo y su vínculo
con las condiciones que ejercen impacto en su ejecución. Permitiendo un análisis inter-
ior de los procedimientos que pueden y deben ejecutarse para el logro de resultados
eficaces en el cargo. Logrando además vincularse con acciones de Instrumentación de
la Resolución 26/06 para la aplicación de los estudios de Organización del Trabajo en
las entidades laborales.
Fig. 3.5: Propuesta de acciones y técnicas esenciales que pueden emplearse en la etapa de análisis del
puesto.
Fuente: Elaboración propia.
Se puede emplear para ello la técnica Delphi por rondas o el análisis funcional del
puesto demostrándose como entre el propósito principal o la misión de la empresa y la
obtención del satisfactor, bien o servicio, existen varias funciones intermedias que lo
hacen posible, de ahí la necesidad de que sean desagregadas. (Estas técnicas se en-
cuentran en los Anexo 2.5 y 2.6). Además de profundizar en las definiciones que a
continuación se presentan:
Acciones
1. Precisión del propósito fun-
damental del puesto.
2. Determinación y estudio de
las funciones estratégicas, ge-
nerales del puesto.
3. Determinación de desem-
peños críticos.
4. Elaboración de la matriz de
competencias.
Técnicas sugeridas
Entrevistas
Técnica de Gru-
pos Nominales.
Técnica de análi-
sis funcional del
puesto
Método de inci-
dentes críticos
Técnica Delphi por
Rondas.
Tercera
Etapa
Campo de aplicación. Es la descripción de las circunstancias, ambiente, materiales,
máquinas e instrumentos en relación con los cuales se desarrolla el desempeño descri-
to en el elemento de competencia.
Evidencias de desempeño. Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo es-
tado permite inferir que el desempeño fue efectivamente logrado. Las evidencias direc-
tas tienen que ver con la técnica utilizada en el ejercicio de una competencia y se veri-
fican mediante la observación. Las evidencias por producto son pruebas reales, obser-
vables y tangibles de las consecuencias del desempeño.
Evidencias de conocimiento. Incluyen el conocimiento y comprensión necesarios pa-
ra lograr el desempeño competente. Puede referirse a los conocimientos teóricos y de
principios de base científica que el trabajador debe dominar, así como a sus habilida-
des cognitivas en relación con el elemento de competencia al que pertenecen.
Un elemento se redacta de una forma tal que al leerlo pueda anteponerse la fra-
se: “el trabajador será capaz de.....”
Ejemplos de elementos de competencia:
Dominar técnicas de dirección y de trabajo en equipo que le permitan orientar el
aprendizaje del personal que se encuentra bajo su supervisión.
3.3-Determinación de desempeños críticos.
- Análisis de incidentes críticos.
-Derivación de contingencias y condiciones que ejercen impacto en el desempeño.
Teniendo en cuenta que paralelamente a las funciones que desempeña el sujeto en el
puesto, coexisten e interactúan gran variedad de contingencias y condiciones que ejer-
cen impacto en el éxito de su ejecución, ha sido necesario enlazar al análisis funcional
al estudio de estas condiciones, a través del análisis de incidentes críticos.
El método de incidentes críticos originalmente propuesto por Flanagan (1954), es una
técnica de investigación cualitativa , a través de la cual se registran aquellas conductas
representativas tanto de un buen como de un mal desempeño, basándose en el
hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas
capaces de conducir a resultados positivos (éxitos) o negativos (fracaso). (Se puede
ver en el anexo 2.7, la explicación más detallada de esta técnica)
En resumen el análisis de incidentes críticos en estrecha relación y realización parale-
la con la realización del diagrama detallado del proceso y el análisis de las funciones
que se han visto afectadas en la actividad laboral, y que se han estudiado en las accio-
nes anteriores permitirán:
Registrar pasadas referencias, para perfeccionar los métodos de trabajo en el
puesto y los sistemas de relaciones.
Identificar las condiciones internas a la persona y a la organización o empresa y
del entorno, que afectan el desempeño competente.
Encontrar y explicar en los equipos de trabajo y a los factores administrativos y sin-
dicales, los nuevos métodos que pueden implementarse para la mejora del desempe-
ño competente del proceso y del personal.
Con todo este análisis y las anteriores etapas, se cuenta con una base de datos sufi-
cientes para la realización de la integración del perfil de competencia del puesto, con
la descripción del mismo. Para su realización se propone la siguiente etapa.
Cuarta Etapa: Redacción del perfil de competencia, su integración con la des-
cripción del puesto (Profesiograma de competencias).
Finalidad: Documentar y aprobar por la alta dirección los perfiles de competencias, in-
tegrados al calificador de cargo y a la descripción del puesto. Asegurando en ello la
más amplia participación y compromiso de los dirigentes y trabajadores.
Esta etapa es esencial, como parte del desarrollo de la fase de documentación, que
conlleva a la recopilación de toda la información y la redacción de un procedimiento
documentado, que logre la redacción del proceso de identificación de las competencias
distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las
de los cargos de dichas actividades, hasta la fase de certificación Para ello se debe
trabajar en las siguientes acciones:
Fig. 3.6: Propuesta de acciones y técnicas esenciales que pueden emplearse para elaborar el profesio-
grama de competencias. Fuente: Elaboración propia.
4.1- Precisión de las competencias organizacionales y laborales.
En este momento, a partir de los criterios que se han ido acumulando, los expertos y
colaboradores del Comité de Competencias, cuentan con fundamentos de análisis,
para sintetizar las evidencias de competencias que demanda el puesto o cargo, que
constituyen indicadores que permiten evaluar de forma cualitativa qué debe poseer el
trabajador para lograr el desempeño competente en el puesto de trabajo. Bajo la res-
puesta a dos preguntas claves:
Dada las técnicas aplicadas e incidentes que afectan el desarrollo del puesto, cuá-
les son los conocimientos, actitudes, habilidades y experiencia que garantizan el des-
empeño exitoso del puesto X?
Dada las competencias claves de la organización cuáles son las capacidades
y valores de la personalidad, que garantizan el éxito estable del comportamiento, para
el logro de la estrategia organizacional y no únicamente, las tareas propias del puesto?
Entre las técnicas que también pueden emplearse para dar cumplimiento a estas ac-
ciones se encuentra la técnica Delphi por rondas aplicada por especialitas cubanos,
Acciones esenciales
4.1- Precisión de las com-
petencias organizacionales
y laborales.
4.2-Redacción de los perfi-
les de competencias del
puesto y sus dimensiones
4.3- Integración de los perfi-
les de competencias a la
descripción del puesto y al
calificador del cargo
Técnicas
1. Técnica Delphi
por Rondas.
2. Técnica de Gru-
pos Nominales.
3. Método 635
también llamado de
ROHRBACH
Cuarta
Etapa
rediseñada por A. Cuestas Santos,7 se logrará resumir por consenso las principales
competencias del puesto.
4.2-Redacción de los perfiles de competencias del puesto y sus dimensiones.
Para posteriormente valorar y registrar las dimensiones de cada una de ellas, se pue-
de emplear la Técnica de Grupos Nominales explicada y aplicada con anterioridad o
el Método 635 también llamado de ROHRBACH, que posibilita enriquecer y opera-
cionalizar las dimensiones de cada competencia tratada, contando con el vocabulario
de los trabajadores implicados, los símbolos y las prioridades de tratamiento de la or-
ganización, como vías que posibilita su influencia en la cultura organizacional.
Para llegar al consenso de las dimensiones que mejor reflejan el desempeño compe-
tente del trabajador en la organización, se sugiere efectuar una serie de preguntas cla-
ves, relacionadas con cada competencia que se analice entre las que se encuentran:
¿Cuáles son los comportamientos, que visiblemente garantizan estos resultados
en la organización?
¿Qué criterios de desempeño podemos medir para determinar que se posee dicha
competencia?
¿A través de qué formas o vías podemos medir para determinar si se posee dicha
competencia?
4.3- Integración de los perfiles de competencias a la descripción del puesto y al
calificador del cargo. (Documentación integrada a los lineamientos de la norma cu-
bana, que sirve de base para la certificación del proceso).
Para el logro de esta integración se deberá estudiar y valorar las consideraciones
esenciales y prácticas ejecutadas, en relación con el diseño del puesto de trabajo y
los calificadores de cargo. 8
Tomando en cuenta que el diseño de puestos de trabajo: es la fotografía deta-
llada del puesto de trabajo que responde al cargo por el que se contrata al trabajador,
se confeccionará bajo la dirección del Jefe de Recursos Humanos, y con la colabora-
ción del comité asignado y se aprueba por el director de la instalación. Un diseño mal
7 Dr. A. Cuesta, 2003. Gestión de Competencias. Edición revisada y ampliada. Editorial Academia. La Habana. La
técnica Delphi por rondas, se encuentra explicada en Anexo. 2.5.
8Puede constatarse en la Resolución No. 28, de 12 de enero de 2006, del MTSS, sobre el proceso de implanta-
ción de los nuevos calificadores de amplio perfil.
concebido conlleva a que el trabajador desempeñe funciones y ejecute tareas por la
cual no fue contratado, también que se exijan responsabilidades en tareas que no tiene
nada que ver con las predeterminadas en el Contrato de Trabajo.
Dicho análisis cualitativo e integrador, posibilita definir alguno de los siguientes nive-
les que posee el puesto, lo cual puede servir de base para determinar el nivel de es-
colaridad y el fundamento lógico de los requisitos técnicos, que legalmente se exijan:
Nivel de competencia 1 Cuando en la realización de las tareas del puesto, exis-
te un menor conjunto de actividades de trabajo variadas, predominando las activida-
des rutinarias y predecibles que por lo general requieren de órdenes para ejecutarlas.
Nivel de competencia 2: Cuando en el puesto se realiza un conjunto significati-
vo de actividades de trabajo diferentes, realizadas en una variedad de contextos, pero
de la misma área. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias. En este ni-
vel la responsabilidad y la autonomía están circunscritas a la colaboración con otros y
el trabajo en equipo.
Nivel de competencia 3: Cuando el puesto requiere de un conjunto de activida-
des con una amplia gama de encargos y de contextos que con frecuencia son comple-
jos y no rutinarios. En este nivel se requiere, a menudo, controlar y supervisar a terce-
ros, por lo que la responsabilidad y la autonomía son considerables.
Nivel de competencia 4: Cuando el puesto requiere de un conjunto de activida-
des en una gama amplia de actividades de trabajo complejas (técnicas o profesiona-
les) desempeñadas en contextos igualmente variados; alto grado de autonomía y res-
ponsabilidad por la organización de grupos y los resultados de la planeación y la asig-
nación de recursos.
Nivel de competencia 5: Cuando en el puesto se demanda un conjunto de acti-
vidades relacionadas con la aplicación de una gama significativa de principios funda-
mentales y de técnicas complejas, en una variedad de contexto amplio y sistémico, a
menudo impredecible; alto grado de autonomía personal; responsabilidad frecuente en
la planeación, previsión y la productividad de los recursos, así como responsabilidad en
el análisis, diagnóstico, diseño, planeación, ejecución y evaluación de sistemas.
El procedimiento documentado será el soporte para validar las competencias distinti-
vas de la organización, la de los procesos de las actividades principales y la de los car-
gos de dichas actividades, así como para realizar el proceso de acreditación, selección,
desarrollo, evaluación del desempeño y retroalimentación, de las competencias de los
trabajadores que desempeñan los diferentes cargos, en correspondencia con las com-
petencias identificadas y validadas.
A partir de este documento donde se recogen las competencias para los diferentes
cargos, que aprobó la alta dirección de la organización, se puede proceder a la eva-
luación de las competencias lo que significa que las identificadas para los diferentes ni-
veles se describen en un procedimiento común, se formalizan o reconocen oficialmente
y se convierten en una referencia para el trabajo de la gestión integrada del Capital
Humano en la organización.
En estos momentos cabe preguntarse: ¿cómo lograr constatar que el perfil de compe-
tencias planeado para el puesto se corresponde con el desempeño exitoso del traba-
jador?. Por ello se impone la siguiente etapa.
El procedimiento documentado será el soporte para validar las competencias distinti-
vas de la organización, la de los procesos de las actividades principales y la de los car-
gos de dichas actividades, así como para realizar el proceso de acreditación, selección,
desarrollo, evaluación del desempeño y retroalimentación, de las competencias de los
trabajadores que desempeñan los diferentes cargos, en correspondencia con las com-
petencias identificadas y validadas.
A partir de este documento donde se recogen las competencias para los diferentes
cargos, que aprobó la alta dirección de la organización, se puede proceder a la eva-
luación de las competencias lo que significa que las identificadas para los diferentes ni-
veles se describen en un procedimiento común, se formalizan o reconocen oficialmente
y se convierten en una referencia para el trabajo de la gestión integrada del Capital
Humano en la organización.
En estos momentos cabe examinarse: ¿cómo lograr constatar que el perfil de compe-
tencias planeado para el puesto se corresponde con el desempeño exitoso del traba-
jador?. Por ello se impone la siguiente etapa.
Quinta Etapa: Evaluación y control de los perfiles de competencias.
Finalidad: Constatar y dar seguimiento en la práctica a las competencias organizacio-
nales, de procesos y laborales, con el fin de garantizar la fiabilidad y calidad de las
acciones planeadas
De lo cual se infiere proceder a la realización de las siguientes acciones:
Fig. 3.7: Propuesta de acciones y técnicas esenciales que pueden emplearse para la evaluación y con-
trol de los perfiles de competencias.
Fuente: Elaboración propia.
5.1- Evaluación en la Entidad de los estándares o dimensiones de las competen-
cias.
En primer lugar es importante recordar la necesidad de que las competencias que han
quedados definidas y descritas, o caracterizadas a través de estándares o criterios
Acciones esenciales
5.1- Evaluación en la Enti-
dad de los estándares o di-
mensiones de las compe-
tencias
5.2- Selección de los instrumen-
tos para evaluar
Técnicas sugeridas
Técnicas grupales.
Método Kendall
Análisis del Traba-
jo o profesiograma
integrador
Técnicas de corre-
lación.
Soporte digitali-
zado
Quinta
Etapa
de desempeño, sean evaluadas y aceptadas en la empresa u organización, lo cual
significa la constancia para la certificación de las competencias a partir de estándares
definidos, por los expertos y colaboradores del Comité de Competencias, que cuentan
con fundamentos de análisis para garantizar la fiabilidad y calidad de lo que la organi-
zación y el trabajador es capaz de hacer y de las competencias que se posee para ello.
Lo cual constituye el reconocimiento formal, en la organización donde el trabajador se
desempeña, y por consiguiente, las bases para poder ser evaluadas por otras perso-
nas.
Una vez que se realice este proceso de identificación de las competencias para los
diferentes niveles, siguiendo el procedimiento establecido, se procede al análisis y pre-
sentación para aprobación por el Consejo de dirección de las competencias identifica-
das.
De este proceso quedarán validadas y aprobadas por la alta dirección y recogidas
en un solo documento:
- Las competencias distintivas o claves de la organización (competencias organizacio-
nales), para lograr su aplicación y medición a sus trabajadores.
- Las competencias de los procesos de las actividades principales de la organización
aplicables a los trabajadores que laboran en estos procesos.
- Las competencias de los cargos que se utilizan para los procesos de las actividades
principales, que se reflejan en los perfiles de competencias elaboradas para dichos
cargos y que son aplicables a los trabajadores que los ocupan.
El Comité de Competencias puede lograr con estas descripciones y estándares el do-
cumento para la identificación de los trabajadores que tienen un desempeño inade-
cuado comparado con las competencias identificadas y aprobadas. Identifica a otros
trabajadores, cuyo desempeño es adecuado, pero no es superior, descubriendo y pre-
cisando las brechas existentes, tanto en lo individual como a nivel de la organización,
en correspondencia con las competencias genéricas que requieren los servicios. Todo
ello servirá de guía para la selección de los nuevos trabajadores que se incorporen a
los cargos de los procesos de las actividades principales, y para la capacitación y el
desarrollo de los trabajadores con un desempeño laboral adecuado en el alcance de un
desempeño laboral superior, por lo que se precisa de instrumentos fiables para ello.
Se pueden emplear técnicas informatizadas.
5.2- Selección de los instrumentos para evaluar y dar seguimiento a las compe-
tencias laborales.
Son disímiles las prácticas sugeridas por los expertos para la evaluación y estudio del
perfil de competencias, especialmente se han utilizado para propósitos de selección,
formación, promociones y desarrollo de carrera, etc. Aunque cada organización reque-
rirá de un enfoque específico que dependerá de los objetivos formulados para diseñar
y aplicar estos instrumentos a la medida, en este proyecto se han seleccionado e inte-
grado algunos de los principios y técnicas de sugeridas para la aplicación en Cuba del
A.C por la Dra M. Díaz Pérez, (2005) de la Universidad de La Habana.
La cual propone que la metodología sea objeto de un proceso de innovación cons-
tante pero que los componentes básicos que la distinguen deben respetarse siempre,
entre los que sobresalen: 1) el uso de múltiples técnicas destacándose dentro de ellas
las simulaciones, 2) el uso de varios asesores que realizan la observación de compor-
tamientos, organizada alrededor de las competencias y dimensiones relacionadas con
el puesto de trabajo y 3) la sesión de integración sistemática de los datos (Byham,
1996).
Teniendo en cuenta todos estos criterios se expone a continuación los principios
esenciales que pueden caracterizar esta etapa: 9
Análisis del Trabajo o profesiograma integrador: Esta es una fase que en la literatu-
ra se le reconoce como análisis sistemático del trabajo (Feltham, 1989), análisis del
trabajo y la situación (Seegers, 1989), microanálisis del trabajo, (Sheldon, 1986), análi-
sis del trabajo (Guidelines, 2003). A diferencia del análisis del trabajo o descripción
del trabajo (job description), en este profesiograma se pone énfasis tanto en las funcio-
nes del puesto, como en las competencias que se lograron integrar en las fases ante-
riores.
Clasificación de Comportamientos: Se retoman los comportamientos o dimensiones
que identifican los criterios de éxito del hombre en el puesto y en la organización, a
través de las matrices de competencias; en donde los comportamientos desplegados
por los participantes deben ser clasificados por su significado en categorías de desem-
9 Se toma como base para esta etapa, la propuesta de: Díaz Pérez, M. (2005) Puede revisarse: “La Gestión del
Potencial Humano en la Organización. Una Propuesta Metodológica desde la Psicología.”Tesis de Doctorado. Facul-
tad de Psicología. Universidad de La Habana.
peño superior, adecuado y bajo, que reflejen las dimensiones de las competencias. De
estas definiciones dependerá el conjunto de técnicas que se utilizarán y los criterios de
valoración a partir de los cuales se evaluarán a los participantes en el programa.
Múltiples Técnicas: El arsenal técnico del que dispone la metodología es amplio, con-
formado fundamentalmente por: tests, entrevistas, cuestionarios, simulaciones indivi-
duales, de grupo y técnicas de autoevaluación. Las técnicas son elegidas o desarrolla-
das para garantizar la consistencia interna en los análisis de resultados dados por los
participantes del comité y expertos, lo cual permite licitar una variedad de comporta-
mientos e información relevante sobre las competencias seleccionadas.
Los ejercicios de simulación. Una simulación es una técnica o ejercicio diseñado pa-
ra licitar comportamientos relacionados con las dimensiones de ejecución en el traba-
jo, requiriendo de los participantes que respondan conductualmente a estímulos situa-
cionales. Estas técnicas reconocidas también como muestras de trabajo o pruebas si-
tuacionales, ponen al sujeto en situación (Zedec, 1986) en un contexto similar al de la
vida laboral real. Su uso ha variado desde aplicaciones sencillas como el role playing
hasta formas más complejas como las simulaciones computarizadas.
En la literatura científica sobre el tema se consideran ejercicios de simulación clásicos
los siguientes: Bandeja de Entrada, Juego de roles, Ejercicios de Grupo, Juego de Em-
presa, Ejercicios de búsqueda de criterios, Entrevista de Simulación y Presentación
Oral. Todos estos ejercicios son elaborados por los creadores y seguidores de la meto-
dología, no reconociéndole en la literatura autores específicos.
Múltiples Asesores: La presencia de múltiples asesores que conforman un staff, es
otro de los elementos distintivos de la metodología la cual resulta imposible de aplicar
por una sola persona. Ellos cumplen las funciones de observar, asumir roles y evaluar
a cada participante en el center. La mayoría de las organizaciones que utilizan el A.C.
emplean a sus propios consultores, psicólogos y directivos como administradores y
asesores de los candidatos. Por lo que el comité de competencias deberá estar prepa-
rado, recibiendo un entrenamiento adecuado para ello. Teniendo en cuenta además
que como regla trabaja un asesor o experto, por cada dos candidatos.
Múltiples Datos: La integración de los datos arrojados por las múltiples técnicas es
otro de los componentes distintivos de la metodología que deben respetarse para que
ésta sea considerada un AC. Esta integración se lleva a cabo en una reunión de eva-
luación en donde se integran las observaciones de los asesores para arribar a un con-
senso en relación a la evaluación de cada participante. Previamente a esta reunión los
asesores deben utilizar un procedimiento sistemático para registrar las observaciones
de comportamientos específicas con precisión en el tiempo de ejecución del ejercicio o
a partir de grabaciones del comportamiento a través de audio y video.
ANEXO 1
PROGRAMA PARA ENTRENAMIENTO EN GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
.
MINISTERIO DEL TURISMO.
FORMATUR.
E.H.T. Varadero.
Elaborado por: Ms. C. Estrella F. Acosta Corzo.
Explicación necesaria.
El modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integra-
da de los Recursos Humanos, en lo adelante SGICH, tiene en su base la formación y
desarrollo de las competencias laborales y está integrado por un conjunto de módulos
que se complementan para el logro de este fin. Por ello es necesario que en nuestra
región y sector se trabaje en la aplicación de la norma cubana (NC 3000:2007) que
establece un conjunto de precisiones y referencias, que le permitan a las organizacio-
nes conocer e implementar el cumplimiento de los requisitos establecidos para el di-
seño y aplicación de un Sistema de Gestión por competencias.
De esta necesidad se deriva este programa, dirigido a cuadros, personal directivo y
sus reservas que se encuentran en relación directa con los trabajadores del sector del
turismo. Teniendo como finalidad contribuir al desarrollo de conocimientos, habilidades
y actitudes que propicien en el ejecutivo la posibilidad de planear, evaluar y contribuir
al desarrollo de las competencias laborales que deben poseer los directivos y traba-
jadores en diversos puestos de trabajo.
El curso podrá impartirse en un total de 20 horas clases lectivas y a través de otras no
lectivas, que requieran de acciones teóricas y prácticas para lograr integrar y aplicar
por autogestión, los conocimientos sobre el tema al área de trabajo y a la organiza-
ción.
El programa puede efectuarse en las entidades que lo soliciten como asesoría a “pie
de obra” y a través de entrenamientos de postgrado, lo cual posibilita la mejor consta-
tación y evaluación de la efectividad del mismo, a través de acciones investigativas y
con el trabajo de expertos o profesor asesor implicado en la tarea.
El personal que recibirá el curso deberá poseer nivel de 12 grado como mínimo y expe-
riencia práctica no inferior a dos años en el sector del turismo.
Objetivo general:
Dominar conocimientos, habilidades y actitudes valiosas que tributen al es-
tudio y desarrollo de las competencias laborales y organizacionales, con el fin de lo-
grar su integración al Sistema de Gestión Integral del Capital Humano. (SGICH) y su
contribución a la cultura organizacional.
Objetivos específicos:
Dominar instrumentos y técnicas científicas, que permitan el estudio y desarrollo
de competencias laborales y organizacionales, para propiciar su aplicación en la prácti-
ca empresarial.
Aplicar en la empresa procedimientos metodológicos viables, adaptados a
nuestra realidad y práctica organizacional, que posibilite la planeación, evaluación y
desarrollo de las competencias laborales en las organizaciones del sector, vinculada a
la norma cubana actual.
CONTENIDOS: Marco Teórico - conceptual de la GPC. Cultura, comportamiento com-
petente y desarrollo organizacional. Metodologías para el diseño y estudio de compe-
tencias laborales. La aplicación de procedimiento metodológico integrador para la pla-
neación de competencias organizacionales, de procesos y laborales. La Redacción del
perfil de competencia del puesto, su integración con la descripción y calificador del
puesto.
PLAN TEMÁTICO.
No.
Aspectos del sumario.
Horas
teórico -
prácticas.
No lectivas
Total.
I-
Marco Teórico - conceptual de la Gestión por
Competencias.
1.1-Marco histórico y enfoques sobre las compe-
tencias laborales.
1.2-Conceptos y clasificaciones básicas sobre
competencias laborales.
1.3- Presupuestos teórico metodológicos de la
GPC.
1.4-La GPC y su impacto en el SGICH. (NC
3000:2007)
2 h/c
6
8
II
La Cultura y el clima organizacional, su víncu-
lo con el comportamiento competente
2.1- La cultura y el clima organizacional y su in-
terrelación con otros componentes del sistema.
2.2- El estudio de la personalidad y sus compo-
nentes básicos. Su contribución y relación con la
cultura organizacional.
2.3- El comportamiento competente individual y
grupal. El desarrollo de habilidades, actitudes, va-
lores y otras cualidades de la personalidad.
4 h/c
12
16
III-
Metodologías para el diseño y estudio de compe-
tencias laborales
3.1-Método del Assesment Center.
3.2-La técnica Delphi por rondas.
3.3-Las estrategias actuales de la tendencia
holística - funcional.
2 h/c
6
8
IV-
La aplicación de procedimiento metodológico in-
tegrador para la planeación de competencias or-
ganizacionales y laborales.
4.1.El SGICH y la estrategia organizacional.
- Identificación y análisis de los procesos claves
de la Organización (competencias de los proce-
sos).
- Determinación de las competencias gené-
ricas de la Organización
8 h/c
24
32
4.2. Realización del análisis funcional del puesto.
4.3- La Redacción del perfil de competencia del
puesto, su integración con la descripción y califi-
cador del puesto.
4.4- La selección por competencias.
-Diseño y aplicación de Técnicas y procedimien-
tos para la selección por competencias.
4.5- La evaluación y desarrollo de las competen-
cias laborales en los trabajadores de la organi-
zación.
V
Seminario taller integrador.
Presentación de investigación Final
4 h/c
12
16
Totales.
20 h/c
60
80
PROGRAMA ANALÍTICO.
Unidad I: Marco conceptual de la Gestión por Competencia.
Objetivo: Fundamentar la esencia y principios básicos que sustentan la gestión por
competencias en la realidad cubana.
Contenido:
Marco conceptual de la GPC.
1.1-Marco histórico y enfoques sobre las competencias laborales.
1.2-Conceptos y clasificaciones básicas sobre competencias laborales.
1.3- Presupuestos teórico metodológicos de la GPC.
1.4-La Gestión por competencias y su impacto en el SGICH. (NC 3000:2007)
Unidad II: La Cultura y el clima organizacional y el comportamiento competente en la
organización.
Objetivos: Demostrar la relación que existe entre las categorías: cultura, comporta-
miento competente y desarrollo organizacional.
-Desarrollar habilidades en el estudio e investigación de los componentes de la per-
sonalidad y factores principales que interactúan con la organización, para contribuir al
fomento de un desempeño competente, desde un enfoque de sistema.
Contenido:
2.1- La cultura y el clima organizacional y su interrelación con otros componentes del
sistema.
2.2- El estudio de la personalidad y sus componentes básicos. Su contribución y rela-
ción con la cultura organizacional.
2.3- El comportamiento competente individual y grupal. Desarrollo de habilidades, ac-
titudes, valores y otras cualidades de la personalidad.
Unidad III: Metodologías para el diseño y estudio de competencias laborales
Objetivo: Conocer y valorar algunas de las metodologías esenciales que permiten el
estudio y planeación de competencias laborales.
Contenido:
3.1-Método del Assesment Center.
3.2-La técnica Delphi por rondas.
3.3-Las estrategias actuales de la tendencia holística - funcional.
Unidad IV: La aplicación de procedimiento metodológico integrador para la pla-
neación de competencias laborales.
Objetivos:
Dominar los instrumentos y técnicas científicas, que permiten la planeación de
competencias laborales, para propiciar su aplicación en la práctica organizacional.
Aplicar una metodología viable, adaptada a nuestra realidad y práctica organiza-
cional, que posibilite la planeación y seguimiento, de las competencias laborales para
el sector.
Diseñar el perfil de competencias de los puestos de trabajo en la Organización, in-
tegrado a la descripción del puesto y a las exigencias de la norma cubana (3000 /
3001 / 3002- 2007).
Rediseñar y aplicar técnicas que posibilite la selección, evaluación y desarrollo de
competencias en las organizaciones del sector.
Contenido:
4.1.El SGICH y la estrategia organizacional.
La Identificación y análisis de los procesos claves de la Organización
(competencias de los procesos).
Determinación de las competencias organizacionales
Detección de fortalezas y debilidades en el SGICH de la Organización
4.2. Realización del análisis funcional del puesto.
4.3- La Redacción del perfil de competencia del puesto, su integración con la descrip-
ción del puesto y el calificador de cargo.
4.4- La selección por competencias. Rediseño de Técnicas y procedimientos aplicados
al sector.
4.5- La evaluación y desarrollo de las competencias en los trabajadores de la organi-
zación.
INDICACIONES METODOLÓGICAS Y DE ORGANIZACIÓN.
La planeación y realización de las actividades del curso deberán tener como base las
tendencias e investigaciones internacionales y nacionales, adaptadas a nuestra reali-
dad, logrando involucrar a expertos regionales, ejecutivos y trabajadores con desem-
peño exitoso en la organización. Tomarán además en consideración, las mejores apor-
taciones de otros expertos, entre los que sobresalen (Mertens, Leonard. 2000, el Pro-
yecto de Metodología para la Determinación y Normalización de las Competencias
Laborales del MTSS 2001 y las consideraciones metodológicas de A. Cuesta 2003)
en estrecha relación con los lineamientos en torno a la Norma Cubana 3000, 3001 y
3002 del MTSS 2007.
Las acciones que se ejecuten en las organizaciones del sector, estarán orientadas al
logro de la ventaja competitiva básica de la empresa, para lo cual es necesario lograr
esencialmente el nivel de formación y gestión de avanzada, que reclama de los traba-
jadores y directivos el desarrollo continuo de multicompetencias, en consonancia con
las características de la situación de cambio que implique los nuevos valores cultura-
les; de lo que se infiere tomar en consideración la multiplicidad de factores sociopsi-
cológicos que afectan a la organización laboral y con ello al desempeño en el trabajo.
Por lo cual, se deberá trabajar de forma sistémica en el proceso de entrenamiento, lo-
grando que los implicados en el equipo realicen análisis y actualización de la estrate-
gia empresarial y el estudio de procesos, que de forma analítica y generalizadora,
permita no solo percibir las condiciones internas y externas que afectan el desempeño
competente en la organización, sino además accionar sobre ello; lo cual requiere de
medios de (investigación - aprendizaje) que posibiliten el análisis lógico de la misión y
las funciones del puesto, su integración a la estrategia organizacional, y el examen
crítico de las situaciones que han impedido o permitido su máxima realización en las
condiciones histórico - sociales; para con ello determinar qué tipo de competencias
laborales y organizacionales se demandan para alcanzar las metas del negocio.
El resultado de todas estas acciones teórico - prácticas deberán permitir a la organiza-
ción:
Asegurar que la alta dirección lidere la formulación, implementación e integra-
ción de las etapas para el logro de la GPC en la empresa.
Lograr la participación de los trabajadores y su organización sindical en la
búsqueda de soluciones a los problemas y en la toma de decisiones.
Tener definida y consensuada con los principales actores del proceso, la es-
trategia para hacer realidad los objetivos a mediano y largo plazo de la empresa.
Reconocer y certificar a través de un documento y mediante la evaluación co-
rrespondiente, las competencias demostradas del trabajador para un determinado car-
go.
Sistema de evaluación
Asistencia.
Resultados de las actividades prácticas.
Participación en el seminario taller integrador.
Ejecución y resultados de Investigación Final
Bibliografía Básica.
1. Cuesta Santos, Armando. Gestión de competencias. Universidad Tecnológica
de La Habana (ISPJAE) : Facultad de Ingeniería Industrial, La Habana, 2003.
2. Cuesta, A. (2005): Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. La Habana.
Ed. Academia.
3. Cuba, 2007, MTSS, Modelo de Gestión Integrada del Capital Humano.
Bibliografía Complementaria y de Consulta.
MTSS.2001. Proyecto de Metodología para la Determinación y Normalización
de las Competencias Laborales. Dirección de Fuerza de Trabajo. 2001
MTSS. Norma Cubana 2007. (NC 3000, 3001 y 3002.) SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRADA DE CAPITAL HUMANO.
MTSS. Decreto-Ley No.252 y su “Reglamento” (Decreto No. 281) relativo la
“Continuidad y el Fortalecimiento del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial Cu-
bano
Cuba, Resolución No. 28, de 12 de enero de 2006, del MTSS, sobre el proceso
de implantación de los nuevos calificadores de amplio perfil.
Cuba, Resolución No. 29, de 12 de enero de 2006, del MTSS, Reglamento so-
bre la Capacitación y Desarrollo de los Recursos Humanos.
ANEXOS 2
TÉCNICAS PARA LA REALIZACIÓN DE LOS ESTUDIOS DE COMPETEN-
CIAS
2.1. TÉCNICAS DE TRABAJO CREATIVO EN GRUPOS. (Compilación de E. Acosta)
Tomado de: Dr. Silvio Calves Hernández. 2006. Profesor Titular. Universidad de La Habana.
Y Copyright@2000 by Sociedad Latinoamericana para la calidad. All rights reserved.
El objetivo de su aplicación es propiciar la participación creativa de modo que el clima
que se crea permita romper esquemas lógicos que no siempre conducen a la solución
de los problemas.
Estas técnicas no solo se utilizan para propiciar la comunicación y participación sino
además la creatividad.
Existen técnicas diferentes tanto por su objetivo particular como por la cantidad de ite-
raciones con los participantes. Por ejemplo el método 635 como el de valoración de
factores se realiza ambos con una sola consulta de los participantes.
Cuando se trata de una simple encuesta de estado de opinión, es una sola iteración sin
intercambio entre los participantes., Métodos mas refinados y en que se busca el con-
senso de los participantes como entre otros el Delphi, el NGT , La tormenta de Ideas y
el SDI se realizan varias iteraciones sin intercambio entre los participantes.
Todos estos métodos tienen elementos metodológicos comunes como son:
Se equipara el nivel de información a los participantes sobre el problema a resolver de
modo de limitar a cierto rango la variabilidad en las opiniones.
El enfoque iterativo de preguntas a los expertos y la aproximación hacia un resultado
común.
La circulación de información entre los participantes.
En aquellos métodos en que corresponde arribar a consenso sobre una alternativa mas
conveniente o un criterio más importante o la importancia relativa de algún factor, se
utiliza lo que denominamos la función de utilidad.
A continuación se resumen algunas de estas técnicas.
La Tormenta de Ideas conocida en inglés como Brain Storming.
La lluvia de ideas o (Brainstorming) es una técnica de grupo para generar ideas origi-
nales en un ambiente relajado. Esta herramienta creada en el año 1941 por Alex Os-
borne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de
grupo no estructurado de lluvias de ideas que generaba más y mejores ideas que las
que los individuos podían producir trabajando de forma independiente. 10
Este método se utiliza únicamente para levantar un alto número de ideas diferentes
sobre algún problema o situación que se desea analizar, bajo el principio de que para
lograr una buena idea hay que tener muchas ideas.
En este método se crean las mismas condiciones que para el método de Grupos No-
minales pero aquí no se llega la consenso ni su objetivo es ese tampoco se someterá
10Copyright@2000 by Sociedad Latinoamericana para la calidad. All rights reserved.
nada a votación, se vaciaran las listas de cada participante y se llegara hasta la reduc-
ción del listado, el procesamiento de cada la información obtenida como salida del
grupo de participantes se procesara ulteriormente por el equipo que prepara las deci-
siones. Con este método como hemos apuntado anteriormente y queremos reiterarlo
se hace necesario por quien facilita la tormenta de ideas, exponer y explicar y dejar vi-
sible para todos las Reglas de Comportamiento de Reuniones Creativas.
NO ESTRUCTURADO (flujo libre)
1- Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
2- Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el pro-
blema y el asunto de discusión.
3- Escribir cada idea en el menor número de palabras posible. Verificar con
la persona que hizo la contribución cuando esté repitiendo la idea. No interpretar o
cambiar las ideas.
4- Establecer un tiempo límite aproximadamente 25 minutos.
5- Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miem-
bros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
6- Revisar la lista para verificar su comprensión.
7- Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no ne-
gociables. Legar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no
importantes.
ESTRUCTURADO (En círculo)
Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas No estructurada. La diferencia consiste
en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej. De
izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no
tiene una idea en ese instante.
SILENCIOSA (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en pa-
pel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por
otra hoja de papel: Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas
o pensar en nuevas ideas. Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a
los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones
por parte de los miembros dominantes.
Técnica de Grupos Nominales. (NGT por sus iniciales del nombre en
inglés )
Esta técnica resulta apropiada para lograr el consenso sobre que criterios u opiniones
se deben utilizar para evaluar algo o para señalar prioridades en tareas o para compa-
rar criterios.
Es de las técnicas que permiten lograr el consenso de los participantes.
Se debe designar un facilitador y un registrador, ambos NO OPINAN son elemento del
proceso pero actúan neutralmente.
El facilitador es el policía de tráfico y lo único que hace es mantener a la gente con-
centrada en el proceso y dar el soporte psicológico para que no haya inhibiciones.
Hace cumplir las reglas establecidas para reuniones creativas.
El facilitador es la persona que garantiza que no existan represalias contra los que dan
opiniones diversas a la mayoría o que otros no pueden respetar.
NGT (siglas de esta técnica en inglés) tiene el inconveniente al contrario del Delphi que
los participantes se ven la cara unos a otros y esto puede traer inhibiciones de algunos
al expresar una opinión delante de otros con diferentes puntos de vistas con mas auto-
ridad, mayor rango académico o profesional. El éxito del facilitador esta en lograr que
se aporten las ideas sin limitación alguna
Se trata de crear un ambiente de creatividad y por tanto de libertad de pensamiento y
expresión.
Cuando en un grupo están jefes y subordinados la palabra del jefe puede inhibir a otros
a dar su opinión, también ocurre cuando están participando profesores y alumnos o al-
guien que tienen mas nivel cultural que otros en el grupo. El faciltador tiene la respon-
sabilidad de lograr el clima apropiado de franqueza y honestidad en las opiniones de
los participantes.
El registrador escribe en papeles grandes o en una pizarra delante de todos lo que
cada uno va diciendo tal y como lo dice sin hacerle correcciones d edición. Estas hojas
( pancartas o afiches) o pizarras van recogiendo las opiniones que se van convirtiendo
en la memoria del grupo y no en la lista de opiniones individuales. Es la memoria a
Termino Corto del Grupo. Esa memoria a termino corto es la que normalmente utiliza-
mos al buscar en nuestra agenda un teléfono que no recordamos y al llamar y estar
ocupada la línea debemos volver a comprobar en la agenda pues olvidamos ese nume-
ro.
El Local. Debe estar preparado adecuadamente las sillas o mesas de trabajo de los
participantes del grupo deben estar situadas en forma de semicírculo. Mirando todos
hacia la pizarra o las hojas del registrador. En alguna frontales del aula se pone un afi-
che o pancarta con las regalas de trabajo creativo en grupo.
Las reglas de comportamiento que ya hemos expuesto con anterioridad al hablar de las
reuniones participativas deben ser puestas en lugar visible de la sala de trabajo y
además leídas por el facilitador
El hacer cumplir estas reglas forma parte del Contenido de Trabajo del Facilitador
Primer paso: Inicio del Trabajo del NGT.
Una vez situados cada participante en sus puestos respectivos el facilitador da inicio a
la sesión de NGT dice un discurso corto dirigido a ir creando valores en los miembros
del grupo explicando las Reglas y estimulando a todos para vean la importancia de su
participación en esa sesión
Explica el problema a resolver por el Grupo.
Por ejemplo Queremos determinar cuales son los factores o elementos que están im-
pidiendo una mejor comunicación entre la gerencia y los trabajadores de la organiza-
ción.
Esta técnica resulta apropiada para lograr el consenso sobre que criterios u opiniones
se deben utilizar para evaluar algo o para señalar prioridades en tareas o para compa-
rar criterios. Es de las técnicas que permite alcanzar el consenso de los PARTICI-
PANTES.
Otras técnicas no son necesariamente para obtener consenso, se utilizan para enri-
queces ideas, obtener prioridades, determinar factores positivos o negativos etc.
Como señalamos anteriormente se debe designar un facilitador y un registrador, am-
bos NO OPINAN son elemento del proceso pero actúan neutralmente.
Primer paso: Inicio del Trabajo del NGT.
Una vez situados cada participante en sus puestos respectivos el facilitador da
inicio a la sesión de NGT, dice un discurso corto dirigido a ir creando valores en los
miembros del grupo explicando las reglas y estimulando a todos para se sientan impor-
tantes en resolver una situación a partir de trabajar en grupo.
Explica el problema a resolver por el Grupo. Por ejemplo: Cuales son los facto-
res de la localidad que están contribuyendo a incrementar la contaminación ambiental
o si queremos determinar cuales son los factores o elementos que están impidiendo
una mejor comunicación entre la gerencia y los miembros de la Cooperativa.
Tomemos el caso de la Cooperativa. El Facilitador después de explicar el pro-
blema a resolver y expresar la importancia que tiene el resolverlo orienta a los partici-
pantes a que anoten tres ideas sobre las cosas que en la opinión de ellos afectan la
comunicación entre los miembros de la organización y la gerencia
Ahora cada participante anota en la hoja que tiene en su mesa t no menos de
tres y no mas de cinco factores por los que el considera que están bloqueadas las co-
municaciones entre la gerencia y los cooperativistas
El hecho de que cada uno tenga que escribir tres, dos o algunos criterios según
le haya solicitado el facilitador ya obliga a la participación de todos. Cada miembro de
grupo hace su lista particular que podrá coincidir o no con la de los otros.
El Facilitador da unos 5 o 10 minutos, según sea conveniente para que cada
persona piense y anote.
Después de esos minutos el facilitador empieza a vaciar las listas de cada uno.
¿Cómo lo hace?
Segundo paso: Vaciado de las listas individuales.
Recorre el grupo de derecha a izquierda o de izquierda a derecha como
desee pero va preguntando a cada uno en ese orden que diga su primer criterio y una
vez dicho el Registrador lo va anotando en la pancarta o pizarra delante de todos y lo
va escribiendo con un número Consecutivo.
Después de vaciar el primer criterio de cada uno de los miembros pasa al se-
gundo criterios de cada uno y va vaciando las listas con el segundo criterio. El registra-
dor los anota en el orden dicho y con números consecutivos al último de la primera
ronda. El proceso de vaciado se repite en igual orden y el Registrador registra todos
hasta que las listas individuales han quedado vacías.
Durante el proceso de vaciado de listas de los miembros a cualquiera de ellos
se le puede ocurrir escribir otro en el cual no había pensado y solo se le ocurrió por
asociación de ideas cuando escuchó a otro de los miembros decir su criterio al respec-
to, Por lo tanto la tarea era anotar tres criterios pero a algunos se les ocurrieron cuatro
o diez durante la sesión de vaciado de las listas.
También si algunos de los participantes del grupo escucharon que algunos de
los que lo precedieron en la exposición de su criterio dijo algo igual a los que la tenía
escrito en su propia lista para decir puede tomar tres alternativas posibles: Decir que
durante esa vuelta no tiene criterios.
Decir el criterio siguiente que tenia escrito en su lista o
Decir de todas maneras su criterio
Tercer paso: reducción de la lista:
Una vez hecha la lista completas que esta delante de los miembros y que a lo
mejor llego a 40 criterios diferentes, el facilitador pregusta al grupo si consideran que
hay algún criterio repetido y si el grupo lo considera se reduce la lista se deja uno solo
de los criterios similares.
Después de la reducción de la lista vemos por ejemplo que de 40 criterios que-
dan ahora solo 32.
Cuarto Paso. PRIMERA Votación.
Ahora pasamos a votar por los criterios, Se le dice a cada miembro que debe
votar por un número fijo de criterios Por ejemplo si en total son 32 criterios y son 7
miembros o participantes en el grupo se debe decir a cada uno que vote solo por 5 cri-
terios ya que 7 por 5 es igual a 35 y 32 al ser menor que 35 da la posibilidad de que los
32 criterios sean votados.
La votación se hace mediante una boleta que se prepara.
Se puede determinar la importancia relativa de cada criterio diciendo además
que den un valor entre 1 y 5 a cada uno por los que ellos voten. Esto permitirá el pro-
cesamiento ulterior de la información para determinar cual es el criterio que ha recibido
mayor puntuación y cual menos.
Después de la primera votación analizamos los datos y se hace la lista nueva
donde se refleja cada criterio con el peso en votos que obtuvo. Los miembros del grupo
solo votaron por 24 criterios o sea eliminaron 8 criterios.
Antes de pasar a la segunda votación el facilitador pregunta si se desea por al-
guien alguna aclaración, evitando que alguien vaya a criticar o valorar positivamente
cualquiera de los criterios expuestos.
Quinto paso. SEGUNDA votación.
A partir de la lista de los 24 criterios votados, se pregunta a los participantes
si alguien desea aclararse el contenido o redacción de un determinado criterio. La
aclaración no puede ser valorativa o sea no referirse a si es bueno o malo o si no lo
considera apropiado. No se admiten opiniones a favor o en contra de algún criterio
solo explicar en que consiste. No debe establecerse discusión al respecto
Se hace la segunda votación y como son 24 criterios les pedimos a los miem-
bros que voten y al final han quedado 18 criterios.
Sexto Paso TERCERA Votación.
Repetimos la operación de votación y vuelven a salir los mismos 18 criterios o
sea hemos llegado a un consenso.
El proceso de votación y aclaración se repite hasta que se logra tener dos ve-
ces el mismo número de criterios y los mismos criterios.
Toda esta información puede tener un procesamiento estadístico mínimo
Fin del Proceso.
Como se puede apreciar en esta técnica los participantes se van poniendo de acuerdo
sobre la importancia de los criterios e inclusive votan por aquellos que ellos no han
propuesto.
Como todo método para propiciar la creatividad este utiliza las reglas de comporta-
miento lo que brinda confianza los participantes pero además la asociación de ideas.
Consideramos que un tamaño adecuado de grupo resulte entre 9 0 7 personas y no
mas por la dificultad del proceso de la información salida de los participantes y para
evitar con esto la demora de la sesión.
Método 635 también llamado Q de ROHRBACH .
Es un método rápido de obtener un conjunto de ideas.
Se dividen los expertos en 6 grupos y cada grupo se solicita elaborar tres ideas sobre
el asunto tratado y después estas ideas deben ser trasladas progresivamente hacia
cada uno de los 5 grupos restantes quienes deben ampliarlas y enriquecerla obtenién-
dose al final 6 documentos cada uno con tres ideas.
Estas ideas así ampliadas y enriquecidas con sus opiniones pueden ser todas diferen-
tes. Cada grupo puede haber elaborado tres ideas al resto de los demás grupos dife-
rentes sobre el asunto o problema tratado.
Grupo Focal (Discusión focalizada, Focus Group)
El “Focus Group” (o Grupo de Enfoque, FG) es un tipo de entrevista de grupo emplea-
da comúnmente en la que 5-11 personas de áreas similares, reclutadas de tal modo
que cumplen características predefinidas, y que se ven envueltos en una discusión li-
bre y guiada sobre un tópico. A diferencia de la entrevista de grupo estándar (que tien-
de a basarse en un formato más definido de ‘preguntas y respuestas’), el FG recolecta
información al notar la interacción entre las personas y como llegan a un consenso o
manejan un conflicto con respecto al tópico de interés.
Nacido de la experiencia obtenida con la psicoterapia de grupo y en las investigaciones
de marketing, el método de Grupos focales (Focus Groups en inglés), también denomi-
nado Grupos de enfoques y Grupos de Discusión, resulta de gran utilidad cuando su-
pones que la información que buscas está en los grupos o que en la interacción que
en el seno de estos se producirá podrá emerger la información que necesitas.
Pueden señalarse cuatro elementos que definen a este método:
Múltiples controversistas actuando en conjunto.
Interacción de los participantes.
La presencia de un moderador.
El esquema de discusión.
Composición de los grupos.
Este acápite resulta determinante en el éxito de la aplicación de este método. Tres
cuestiones a tomar en cuenta en este particular son los siguientes:
El número de personas que se debe incluir. Se plantea que este debe oscilar entre 8 o
10 integrantes ya que un número menor individualizaría demasiado las participaciones
y uno mayor dificultaría el control de la dinámica que se establece.
Los criterios de selección de los grupos participantes. Uno de los requisitos que se
plantea en el uso de este método es que los grupos deben ser homogéneos, pero cier-
tamente resulta de gran importancia definir de acuerdo con que características se defi-
nirá dicha homogeneidad, es obvio que esto lo define la naturaleza del objeto que se
investiga.
El método para seleccionar a los participantes. De acuerdo a los preceptos de esta
metodología los participantes deben ser personas comunes que en tanto tales resulten
significativas para el estudio que se desarrolla.
En este apartado no debemos dejar de mencionar que a los efectos de la triangulación
se debe sesionar con al menos dos de los tipos de grupos definidos.
Interacción de los participantes.
La filosofía básica en que descansa este método es que la dinámica del grupo produ-
ce como resultado una información de gran utilidad que emerge solo en esas condicio-
nes. Por dinámica de grupo se entiende el conjunto de fuerzas psicológicas que deter-
mina que en condiciones de grupo una persona puede llegar a actuar de manera dife-
rente a como lo haría estando solo.
La presencia de un moderador.
Las sesiones de grupo son conducidas por un facilitador el cual:
Está neutralmente al servicio del grupo.
Concentra la energía del grupo en la tarea común.
Protege a cada individuo y a sus ideas de los ataques de los demás.
Estimula a los participantes a colaborar.
Ayuda a que el grupo encuentre soluciones.
No interrumpe a los participantes.
No demuestra sorpresa, impaciencia o desacuerdo.
No expresa su opinión, si se lo solicitan lo declina o lo deja para después.
No acepta la opinión de una persona como la de todo el grupo. Solicita la de todos los
participantes.
No desalienta la discusión, al contrario, la promueve.
No teme a lo silencios.
. El esquema de discusión.
Se trata de un documento en el que debes señalar todo el flujo planificado de la discu-
sión en las sesiones con el propósito de asegurar que se cubra todo el material desea-
do.
Las partes que contiene son las siguientes.
Antecedentes.
En este acápite deberás consignar la importancia y actualidad del problema y el estado
en que se encuentra hasta el momento.
Objetivos.
Formula de un modo muy general los propósitos que te llevan a desarrollar la investi-
gación. Pero recuerda que estos objetivos se van refinando en la misma medida que
avances en el desarrollo de la propia investigación.
Definición de los grupos.
Debes definir cuáles serán los grupos con que vas a trabajar, de acuerdo con qué crite-
rio los seleccionarás. Cuantos grupos se definen, cuantos vas a desarrollar en cada ca-
tegoría y como vas a seleccionar los individuos que integrarán cada grupo.
Requerimientos logísticos.
Muy relacionado con lo anterior debes especificar en qué condiciones realizarás las
sesiones, qué se les va a brindar a los individuos antes de cada sesión, qué condicio-
nes deben tener los locales, si se van a grabar las sesiones, etc.
Datos de la presentación.
Aquí relaciona cómo va el facilitador a presentar la investigación al inicio de cada se-
sión, cómo se presentará a si mismo, los objetivos de la investigación, la entidad para
la cuál lo hace, informar las grabaciones y otros tipos de registro de la sesión, el tiem-
po de duración aproximado de la sesión y el modo en que se va a proceder incluyendo
la forma de pedir la palabra.
Tema de caldeamiento.
Se trata del tema o del aspecto que va ser abordado al inicio. Este debe estar de algún
modo relacionado con el tema por el cual se convoca al análisis, sin embargo, no entra
de lleno en el tema.
Este tema propicia que se “rompa el hielo”, que se empiece a pensar en el tema en
cuestión.
Temas generales de discusión.
Relaciona los temas sobre los cuales tienes interés que sean abordados, pero esta
relación no implica que deben de tratarse con una secuencia predeterminada, si por
parte de los controversistas aflora por si mismos debes abordarlo en cuanto aparezcan.
Debates específicos.
Aquí debes identificar aquellas cuestiones de carácter más puntual dentro de los temas
generales que son de tu interés que no pasen por alto.
Estímulos externos.
Son aquellos elementos que puedes presentar en la sesión y que consideras que en un
determinado momento pueden estimular el análisis y la discusión de algún aspecto en
particular.. Puede ser un documento en forma de plegable, cartel, video, puede ser una
muestra de un producto, etc.
Momentos de reflexión individual.
Después que el grupo lleve algún tiempo sesionando puede suceder que el consenso
se encuentre muy rápidamente, tal vez porque el grupo ya va estableciendo sus nor-
mas de discusión o porque ya se han impuesto los líderes de opinión, etc. Una forma
de romper esto es antes de presentar un tema para el debate repartir papel y lápiz a
cada participante y pedirle que anote sus ideas sobre ese asunto solo para su uso, y
después de esto pasar al intercambio de criterios.
Cierre
Aunque no debe haber un cierre a modo de conclusión de la sesión si es bueno que el
facilitador procure que el final se produzca en un momento en que prevalezca un ánimo
positivo, arriba, optimista.
Antes de pasar a otra sesión es necesario que hagas el análisis de la que le precedió,
de este modo podrás saber donde profundizar, que ajustes es preciso hacer en el es-
quema de discusión si esto resultara necesario e incluso si se ha perfilado la necesidad
de acudir a otros grupos que no habías tomado en cuenta.
EL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO.
El diagrama de causa y efecto es la representación de varios elementos (causas) de un
sistema que pueden contribuir a un problema (Efecto). Fue desarrollado en 1943 por el
profesor Kauro Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o
Diagrama de Espina de pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es
una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones y para desarrollar un
plan de recolección de datos.
Con frecuencia las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de
estudio se han formado opiniones sobre cuales son las causas del problema. Restas
opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa principal. El uso de un
Diagrama Causa y Efecto hace posible reunir todas las ideas para su estudio desde di-
ferentes puntos de vista. Ejemplo: causas del mal desempeño en el puesto X. Proble-
mas con la reservas de cuadros. Causas de las Deficiencias en la GRH, etc.
El desarrollo y uso de Diagrama Causa y Efecto son más efectivos después de que el
proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese momento, los
miembros del equipo tendrán una idea acertada de que factores se deben incluir en el
Diagrama.
Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros propósitos
diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la herramienta se presta para
la planeaciòn. Por ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de ideas de las “causas”
de un evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda. Como resul-
tado producirían una lista detallada agrupada en una categoría principal de cosas para
hacer y para incluir en un evento exitoso.
El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo
hacen otras herramientas. Herramientas como el análisis de Pareto, Diagrama Scaterr,
e Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadísticamente.
¿Cómo se Utiliza?
1.- Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la forma de una
característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar. El problema de-
berá ser específico y concreto: Incumplimiento con las citas para instalación, cantida-
des inexacta en la facturación, errores técnicos en las cuentas de proveedores, errores
de proveedores. Esto causará que el numero de elementos en el diagrama sea muy al-
to.
2.- Registra la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la
parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la iz-
quierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se
denomina algunas veces como la cabeza del pescado).
3.- Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el in-
put principal/ categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre que
categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos
son los materiales, métodos, maquinas, persona y/o el medio. Dibujar una caja alrede-
dor de cada titulo. El titulo de un grupo para su Diagrama Causa y Efecto puede ser di-
ferente a los títulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a considerar-
la.
4.- Realizar una lluvia de ideas de las acusas del problema. Este es el paso más impor-
tante en la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en
este paso guiaran la selección de las causas de raíz. Es importante que solamente
causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para asegurar que su equipo
está al nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer continuamente la pregunta Por
Que para cada una de las causas iniciadas mencionadas. (Ver el modulo de los cinco
Por Quès). Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categoría, no discuta la cate-
goría, simplemente escriba la idea. El propósito de la herramienta es estimular ideas,
no desarrollar una lista que esta perfectamente clasificada. (Nota: Consultar la descrip-
ción de Lluvias de Ideas).
5.- Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las causas mas seleccio-
nadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas las
causas en el diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el proble-
ma; el equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables. Encerrar en un
círculo la causa(s) más probable seleccionada por el equipo o marcarla con un asteris-
co.
6.- Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo el
Diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de datos.
En resumen los pasos a seguir para elaborar un diagrama de causa efecto son los si-
guientes:
a) Se acepta un solo enunciado del problema.
b) Se generan algunas de las necesidades para construirlo en alguna de las formas
siguientes:
- Mediante una tormenta de ideas estructurada que enfoque las posibles causas cu-
yos antecedentes no hayan sido estudiados.
- Mediante hojas de verificación.
c) Para construir el diagrama:
- Se coloca el enunciado del problema a al derecha.
- Sitúe las ideas de la “tormenta” en los grupos correspondientes.
d) Para encontrar las causas más probables y básicas del problema.
- Se buscan causas que aparecen repetidamente.
- Se llega a acuerdos por consenso.
- Para cada causa se pregunta “¿Por qué pasa?” y se colocan las respuestas como
ramas o “espinas” de las causas principales.
ANEXOS 2.2
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL. FUNDAMENTACIÓN ORIGINAL
FOCUS-First Organlzatlonal Climate/Culture Unified Search. J. Gonçalves das Neves
A raíz de un congreso que tuvo lugar en Sydney en 1988, surgió la idea de desarrollar un pro-
yecto de investigación europeo de investigación sobre clima y cultura organizacional. El equipo
europeo finalmente denominado FOCUS (First Organizationai Climate/Culture Unified Search)
tenia como objetivos la creación de un cuestionario para medir la cultura y el clima organizacio-
nal en vistas a realizar estudios comparativos entre los diferentes países.
Para la elaboración del cuestionario se tomó como base teórica un marco de trabajo ya existen-
te, la “aproximación de valores alternativos” de R. Quinn (Competing Values Approach).
El modelo de Quinn sugiere dos dimensiones o ejes que permiten caracterizar a las organiza-
ciones y los modelos organizacionales: flexibilidad vs. control, y orientación interna vs. externa.
El eje horizontal hace referencia a la orientación de la organización. Una orientación interna
significa que la organización esdirigida hacia si misma, en concreto hacia los procesos socia-
les y las personas. Una orientación externa representa la relación de la organización con su
entorno y la organización está más dirigida hacia las tareas y la tecnología. El eje vertical, re-
presenta la dimensión flexibilidad-control. Control indica la tendencia hacia la centralización y la
integración en la organización. Flexibilidad, señala la tendencia a la descentralización y la dife-
renciación.
La combinación de estas dos dimensiones origina cuatro orientaciones de clima y cultura orga-
nizacional o “anclajes”” para describir las organizaciones. Estas son: apoyo, innovación reglas y
metas.
El FOCUS adoptó este modelo para la construcción de un instrumento de medida del Clima y
otro de la Cultura, pero hizo reajustes. No se trataba de medir das dimensiones sino más bien
cuatro, ya que lo contrario de flexibilidad no tiene por que ser control, no lo opuesto a organiza-
ción interna la organización externa.
La escala de respuestas para el Clima hace referencia a frecuencia de conductas, y aportan un
matiz descriptivo de la realidad organizacional. La escala de respuestas de Cultura hace refe-
rencia al grado de acuerdo con la afirmación, y son ítems que tienen un carácter evaluativo ~
normativo.
ANEXO 2.2.1
CUESTIONARIO SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL. J. Gonçalves das Neves
FOCUS (First Organizational Climate/Culture Unified Search)
Lea estas instrucciones antes de comenzar
A continuación le presentamos diversas preguntas acerca de su ORGANIZACIÓN en que tra-
baja. Cada una de ellas puede responderse con una palabra. La palabra elegida debe expresar
la opinión que tiene sobre su ORGANIZACIÓN considerada como un todo (globalmente). Ello
significa que la frase completa describe adecuadamente su opinión acerca de la ORGANIZA-
CIÓN y no sólo acerca del departamento en el que trabaja.
Las preguntas de la 1 a 6 se responden escogiendo una de las siguientes alternativas:
1
2
3
4
5
6
Nadie
Pocos
Algunos
Bastantes
Muchos
Todos
Ejemplo: En la Organización donde trabaja cuantas personas
ensaya nuevas formas de hacer el trabajo?
Si piensa que nadie en su ORGANIZACIÓN pone a prueba nuevas formas de trabajar, enton-
ces debería marcar con una cruz sobre la casilla con el uno (1) en la escala que se encuentra
al final de la pregunta.
A continuación le formulamos las cuestiones a las que tiene que contestar. Piense en su OR-
GANIZACIÓN.
Cuántas personas
1 Nadie
2 Pocos
3 Algunos
4 Bastantes
5 Muchos
6 Todos
1. que han cometido un error han tenido una segunda opor-
tunidad?
1
2
3
4
5
6
2. con problemas personales obtienen ayuda?
1
2
3
4
5
6
3. buscan nuevas formas de hacer el trabajo?
1
2
3
4
5
6
4. que desean progresar obtienen apoyo de sus superio-
res?
1
2
3
4
5
6
5. buscan nuevas formas de resolver problemas?
1
2
3
4
5
6
6. son responsables de alcanzar sus propios objetivos?
1
2
3
4
5
6
Las preguntas 7 a 40 se responden escogiendo una de las siguientes alternativas:
1
2
3
4
5
6
Nunca
Raras veces
Algunas veces
Con frecuencia
Casi siempre
Siempre
Piense en su ORGANIZACIÓN considerada como un todo.
¿En la organización en que trabaja con qué frecuencia...
1 Nunca
2 Raras veces
3 Algunas veces
4 Con frecuencia
5 casi siempre
6 Siempre
7. sus actividades laborales son previsibles?
1
2
3
4
5
6
8. puede cambiar de una tarea a otra en su trabajo?
1
2
3
4
5
6
9. recibe instrucciones precisas referida a sus tareas?
1
2
3
4
5
6
10. se mide su desempeño individual?
1
2
3
4
5
6
11. esta organización busca nuevos mercados para sus
productos o servicios?
1
2
3
4
5
6
12. la dirección determina las metas de cada empleado?
1
2
3
4
5
6
13. se recompensa la crítica constructiva?
1
2
3
4
5
6
14. se mide la competitividad en relación con otras empre-
sas?
1
2
3
4
5
6
15. se hacen inversiones en productos o servicios nuevos?
1
2
3
4
5
6
16. la dirección enfatiza la estabilidad en sus operaciones?
1
2
3
4
5
6
17. las evaluaciones se realizan en función del grado en
que se cumplen las metas?
1
2
3
4
5
6
18. los jefes se preocupan por los problemas personales
de sus subordinados?
1
2
3
4
5
6
19. las exigencias externas ejercen presiones en el proce-
so de Investigación y desarrollo?
1
2
3
4
5
6
20. se utiliza la competitividad entre trabajadores para in-
crementar los niveles fijados de rendimiento?
1
2
3
4
5
6
21. la dirección especifica las metas a alcanzar?
1
2
3
4
5
6
22. tiene Ud. una idea clara cómo se evaluará su desem-
peño?
1
2
3
4
5
6
23. las instrucciones se dan por escrito?
1
2
3
4
5
6
24. elementos impredecibles del entorno externo brindan
buenas oportunidades?
1
2
3
4
5
6
25. son objetivos los criterios con los que se mide su des-
empeño?
1
2
3
4
5
6
26. se tratan de resolver los conflictos interpersonales?
1
2
3
4
5
6
27. la comunicación en la empresa sigue la estructura
jerárquica?
1
2
3
4
5
6
28. el medio externo exige cambios en el contenido de su
trabajo?
1
2
3
4
5
6
29. la organización hace buen uso de la tecnología para
mejorar sus productos o servicios?
1
2
3
4
5
6
30. se realizan los trabajos de acuerdo con los procedi-
mientos establecidos?
1
2
3
4
5
6
31. se potencian nuevas ideas sobre como organizar su
trabajo?
1
2
3
4
5
6
32. tiene Ud. que alcanzar un determinado nivel prefijado
de rendimiento?
1
2
3
4
5
6
33. la organización busca nuevas oportunidades en su en-
torno?
1
2
3
4
5
6
34. las recompensas dependen de su rendimiento (el de
Ud.) ?
1
2
3
4
5
6
35. la dirección cumple las reglas establecidas?
1
2
3
4
5
6
36. la forma de dirigir le permite a Ud. cierta libertad en su
forma de trabajar?’
1
2
3
4
5
6
37. hay consenso acerca de las metas definida para el tra-
bajo?
1
2
3
4
5
6
38. la empresa aprovecha las habilidades de sus emplea-
dos para mejorar los productos o servicios?
1
2
3
4
5
6
39. la organización busca nuevos mercados para nuevos
productos o servicios?
1
2
3
4
5
6
40. se compite entre los trabajadores para conseguir los
mejores resultados?
1
2
3
4
5
6
BASES PARA LA TABULACIÓN E INTERPRETACIÓN DEL CUESTIONARIO.
FOCUS (MODELO PARA LA VALORACIÓN) José Gonçalves das Neves. Rediseño E.
Acosta
CLIMA
Item #
A
que han cometido un error han tenido una segunda oportunidad?
1
P
O
Y
O
con problemas personales obtienen ayuda?
2
que desean progresar obtienen apoyo de sus superiores?
4
se recompensa la crítica constructiva?
13
los jefes se preocupan por los problemas personales de sus subordi-
nados?
18
se tratan de resolver los conflictos interpersonales?
26
se potencian nuevas ideas sobre como organizar su trabajo?
31
la forma de dirigir le permite a Ud. cierta libertad?
36
I
N
N
O
V
A
C
I
O
N
buscan nuevas formas de hacer el trabajo?
3
buscan nuevas formas de resolver problemas?
5
puede cambiar de una tarea a otra en su trabajo?
8
esta organización busca nuevos mercados para sus productos o servi-
cios?
11
se hacen inversiones en productos o servicios nuevo?
15
las exigencias externas ejercen presiones en el proceso de Investiga-
ción y desarrollo?
19
elementos impredecibles del entorno externo brindan buenas oportuni-
dades?
24
el medio externo exige cambios en el contenido de su trabajo?
28
la organización hace buen uso de la tecnología para mejorar sus produc-
tos o servicios?
29
la organización busca nuevas oportunidades en su entorno?
33
la empresa aprovecha las habilidades de sus empleados para mejorar
los productos o servicios?
38
la organización busca nuevos mercados para nuevos productos o servi-
cios?
39
M
E
T
A
S
son responsables de alcanzar sus propios objetivos?
6
recibe instrucciones precisas referida a sus tareas?
9
se mide su desempeño individual?
10
la dirección determina las metas de cada empleado?
12
se mide la competitividad en relación con otras empresas?
14
las evaluaciones se realizan en función del grado en que se cumplen
las metas?
17
se utiliza la competitividad entre trabajadores para incrementar los nive-
20
les fijados de rendimiento?
la dirección especifica las metas a alcanzar?
21
tiene Ud. una idea clara cómo se evaluará su desempeño?
22
son objetivos los criterios con los que se mide su desempeño?
25
tiene Ud. que alcanzar un determinado nivel prefijado de rendimiento?
32
las recompensas dependen de su rendimiento (el de Ud.) ?
34
hay consenso acerca de las metas definida para el trabajo?
37
se compite entre los trabajadores para conseguir los mejores resulta-
dos?
40
R
E
G
L
A
S
sus actividades laborales son previsibles?
7
la dirección enfatiza la estabilidad en sus operaciones?
16
las instrucciones se dan por escrito?
23
la comunicación en la empresa sigue la estructura jerárquica?
27
se realizan los trabajos de acuerdo con los procedimientos establecidos?
30
la dirección cumple las reglas establecidas?
35
ANEXO 2.3
TÉCNICAS PARA LA CONSTRUCCIÓN Y EL ANÁLISIS DE LA DAFO.
. Técnica: Matriz DAFO.
Construcción de la DAFO vinculada al SGICH de la organización
Para la obtención de la información primaria que se lleva en la DAFO se desarrollará
una sesión de Brainstorming entre los miembros del Comité de Competencias. Durante
este análisis se solicitará primeramente que se obtengan todas las Debilidades, Ame-
nazas, Fortalezas y Oportunidades especialmente vinculadas al Capital Humano de la
organización. Luego mediante la metodología CETUM, elaborada por el Dr. Vladimir
Vega F, se puede realizar la Matriz DAFO. Es importante tener claridad en los siguien-
tes factores.
Factores internos
Fortalezas: Identificación de los puntos fuerte en que la empresa se puede apoyar para
contribuir al éxito y cumplimiento de la misión.
Debilidades: Identificación de los principales aspectos que constituyen serios proble-
mas para logra niveles de eficiencia y calidad.
Factores externos
Oportunidades: Son aquellos medios o factores que se desarrollan o se pueden mani-
festar en el entorno en la que se pueden aprovechar en beneficio si se opera de mane-
ra eficiente y en muchas ocasiones no dependen de uno.
Amenazas: Son aquellos factores que están en el entorno y pueden influenciar desfa-
vorablemente en la organización en caso de que ocurran.
Para el análisis de la Matriz DAFO no es posible utilizar todos los factores, se escogen
solo los de mayor incidencia. Permitiendo interrelacionar los factores internos y exter-
nos de la organización.
Criterios para la interpretación de los cuadrantes:
Estrategia Ofensiva: ¿Si la fortaleza (X) me permite aprovechar trascendental-
mente la oportunidad (X)?
Estrategia Defensiva: ¿Si la fortaleza (X) me permite atenuar trascendentalmente
la amenaza (X)?
Estrategia Reorientación: ¿Si la debilidad (X) se mejora, en qmedida me per-
mite aprovechar trascendentalmente la oportunidad (X)?
Estrategia de Supervivencia: ¿Si la debilidad (X) no me permite atenuar trascen-
dentalmente la amenaza (X)?
Aplicando dicha metodología, se hace el entrecruzamiento.
Una vez cuestionadas todas las combinaciones, se halla el subtotal con la sumatoria
de los valores que se encuentran en cada fila y columna.
Luego se halla el total sumando los subtotales para así conocer la oportunidad, ame-
naza, fortaleza y debilidad que mayor fuerza ejercen sobre la organización.
Obtenida la Matriz DAFO se procede a la interpretación de dichos resultados.
ANEXO 2.4
BASES ESENCIALES Y TÉCNICAS PARA LOS ESTUDIOS DE PROCESOS
El estudio de las competencias de los procesos trabajo se basa en los principios si-
guientes: 11
4) Integralidad, al considerar todos los recursos que intervienen en el desarrollo de
cada proceso (humano, material y financiero), considerando el flujo logístico para su
éxito.
5) Sistematicidad, al promover permanentemente la búsqueda de las reservas pa-
ra la elevación de la eficacia y eficiencia de los procesos de trabajo.
6) Participación de los trabajadores en el diseño de las medidas y su control.
El estudio de las competencias de procesos, demanda de métodos que se relacionan
con la optimización del contenido de trabajo de procesos o flujos de trabajo, para in-
crementar la productividad tanto en procesos productivos como de servicios.
En la ejecución de este estudio en las entidades se analizarán primeramente los pro-
cesos claves, en donde se revisarán los métodos de trabajo actuales y propuestos y se
propondrán nuevos métodos. Se trata del estudio de los procesos y métodos de tra-
bajo actuales y propuestos para a partir de éstos y de los resultados del diagnóstico
general proceder a la solución de los problemas existentes en las áreas y a la pro-
puesta de mejores métodos de trabajo. Una metodología de trabajo completa se expli-
ca en el dossier para su estudio y adecuación.
11 Estas bases han sido elaborada tomando como plataforma la Resolución 26/06 emitida por el MTSS y la guía me-
todológica para los estudios del trabajo elaborada por la cátedra de Estudios del Trabajo del IPEL “Julián Grimau”. Se
adecua partiendo de la elaboración de un dossier donde se contemplan los métodos y técnicas que son apropiadas pa-
ra el estudio de los procesos y procedimientos propios en los procesos claves de las entidades subordinadas del MIN-
TUR.
En el Análisis del proceso (Registro de la Información).
Recopilación de toda la información concerniente a los procesos y a los métodos ac-
tuales y propuestos de trabajo mediante las técnicas de registro y de examen crítico
para lo cual se puede:
Diagramar el proceso de trabajo actual del área y puesto apoyándose en la me-
todología propuesta en el dossier.
Descripción del procedimiento actual.
Especificaciones, restricciones o limitaciones.
Establecer criterios e indicadores para comparar alternativas de solución.
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE REGISTRO:
1. Mapas de Procesos (de relaciones, lineal e ínter funcional de procesos)
2. Diagramas de flujo o flujograma.
3. Diagramas de recorrido.
4. Diagramas de coordinación.
5. Hoja de Definición del Proceso.
En el análisis de los métodos se diferencian:
1. Gráficos que indican sucesión de hechos en el orden que ocurren:
Mapas de Procesos (lineal, ínter funcional)
Diagramas de flujo o flujograma
2. Diagramas que indican movimiento:
Mapa de relaciones
Diagrama de Recorrido
Diagrama de Hilos
3. Gráficos con escalas de espacio o de tiempo:
Gráfico de actividades múltiples
Gráfico de Gant
Diagrama en planta
Además de todas las técnicas de descripción y análisis vistas se pueden emplear:
Experiencia
Examen critico
Listas de comprobación
Árboles de decisión
Método combinado
Para decidir la técnica a utilizar debe tener en consideración las características del
área y puesto objeto de estudio
- Búsqueda de soluciones (Diseño del nuevo método).
En esta etapa se deben diseñar y desarrollar las soluciones posibles.
El método de trabajo de avanzada resume la experiencia de un grupo de ejecutores
destacados, e indudablemente debe ser un método superior al usualmente utilizado en
la actividad analizada y que en la forma en que ha sido desarrollado y que ha presen-
tado una serie de limitaciones tales como no considerar todos los principios de la orga-
nización del trabajo, reflejar la aceptación de condiciones históricamente creadas, man-
tener acciones innecesarias, etc.
Para aprovechar debidamente estas reservas es necesario los análisis de la fase de
diseño de los procesos y métodos de trabajo, para lograr proyectar procedimientos, ac-
ciones y movimientos de trabajo más racionales, y una secuencia óptima en el cumpli-
miento del proceso laboral, con lo que se logrará la eliminación de acciones y movi-
mientos innecesarios, etc.
Para dar respuesta a los problemas planteados se utiliza la evaluación mediante un
grupo de criterios e índices; entre los que se encuentran:
Solución que dé el menor costo.
Solución que dé mayor ahorro de trabajo vivo.
Solución que dé mayor producción.
Muestra de Técnicas y procedimientos para el estudio de los pro-
cesos de la organización12
En una organización los procesos corresponden a actividades naturales de su razón de ser, pe-
ro con frecuencia las estructuras organizacionales los fragmentan y oscurecen, son invisibles y
anónimos porque la gente piensa en los departamentos individuales, no en el proceso en que
todos participan. No existe un patrón que precise donde comienzan, terminan, ramifican, o con-
fluyen, ni dispositivos para catalizarlos.
En este punto se recogerán en una lista todos los procesos y actividades que se desarrollan en
la empresa teniendo en cuenta las siguientes premisas:
El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente
representa o se pretende representar.
Comenzar por listar primero los procesos de realización del producto o el servicio, que
por lo general son los más visibles y conocidos por todos.
La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estar incluidas en al-
guno de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer.
Se recomiendan que el número de procesos no sea inferior a 10 ni superior a 25. Esto
es solo es una aproximación que dependerá del tipo de empresa. Como regla general se puede
afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su ges-
tión posterior.
La forma mas sencilla de identificar los procesos propios es tomar como referencia
otras listas afines al sector en el cual nos movemos y trabajar sobre las mismas aportando las
particularidades de cada uno.
Definir los límites de cada proceso y optar por agrupar algunos y reducir otros.
Elegir los procesos sin tener en cuenta la interacción con el entorno, o sea solo aquellas
actividades que ocurren dentro de la organización.
En esta etapa también se construye el Mapa de Procesos de la Organización. Los Mapas de
Procesos tienen su origen en los mapas mentales, método para plasmar sobre el papel el pro-
ceso natural del pensamiento, utilizados para presentar de una forma lógica y clara temas com-
plejos, sobre todo en procesos de enseñanza aprendizaje. El diseño de un mapa mental es
útil para organizar información, administrar el tiempo, liderar gente, o alinear objetivos y estrate-
gias, permitiendo obtener mejores resultados en distintos aspectos de la vida laboral y personal.
12 La profesora E. Acosta, resume estas acciones esenciales, como resultado de especialistas tales como: el Dr. Ro-
gelio Suárez Mella. 2007. Presidente del Comité Académico Nacional. Especialidad Gestión Hotelera, Msc. Omayda
Díaz González, 2006, así como de los estudios que sobre el tema han realizado diplomantes como Odeymis Calderín
Medina. Las etapas propuestas por M. Amozarraín (1999), así como la Metodología exitosamente aplicada de Nogue-
ra Rivera Dianelys y Medina León Alberto (2004). Y las consideraciones del Dr. A. Cuesta 2005. Tecnología de la
Gestión de RR.HH. CAPIT. 5..
Identificación y análisis de los procesos claves.
Una vez establecido el listado de los procesos del hotel por el Comité Técnico de Competencias
se deberá presentar al Consejo de Dirección para su revisión y aprobación.
Posteriormente se pasa a la identificación de los procesos claves teniendo en cuenta los si-
guientes aspectos.
Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se hará una valoración de la importan-
cia de proceso teniendo en cuenta su involucración en los objetivos estratégicos y/o metas. La
mejor forma es representarlo en una matriz teniendo en cuenta los siguientes tres tipos de pun-
tuaciones: Fuerte (5 puntos), media (3 puntos) y baja (1 punto).
Repercusión en el cliente: Si bien las repercusiones en el cliente han sido consideradas
en el momento de la definición de los objetivos estratégicos, se recomienda realizar una re-
flexión individualizada para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseño
tendría en el cliente teniendo en cuenta sus necesidades. Para esto recurriremos a los mismos
tres tipos de puntuaciones: fuerte (5 puntos), media (3 puntos) y baja (1 punto).
Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos según el impacto de los procesos
relacionados con los objetivos estratégicos y las repercusiones en los clientes, a partir de la
Matriz de objetivos estratégicos-repercusión en clientes y procesos” el equipo selecciona los
más significativos o sea, los claves, tomando como referencia los procesos con mas puntos.
Posteriormente el Comité de Competencias se encarga de seleccionar los procesos que nece-
sitan ser mejorados por su importancia en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, así co-
mo por su contribución al logro de la misión y la visión de la entidad.
- Demostraciones sobre el estudio de los procesos seleccionados
Objetivo:
- Realizar el diseño o rediseño de los procesos claves seleccionados para lograr la mejora con-
tinua de los mismos, influyendo de manera decisiva en el cumplimiento de los objetivos estraté-
gicos.
Una vez elegido el proceso, hay que conseguir que éste de respuesta a los objetivos estratégi-
cos. Para esto habrá que completar las siguientes subetapas, si se desea abordar el diseño o
rediseño del proceso con ciertas garantías de éxito:
Construcción del equipo de trabajo para la mejora del proceso
Definición del proceso empresarial.
Confección del diagrama del proceso As Is (tal como es)
Análisis del Valor Añadido o Identificación y resolución de los problemas
Establecer indicadores.
-Diseño o rediseño del proceso.
A- Construcción del equipo de trabajo para la mejora del proceso.
El responsable del proceso será encargado de seleccionar aquellas personas que a su juicio
puedan aportar más durante el diseño o rediseño del proceso, teniendo en cuenta los criterios
siguientes:
Que tengan experiencia en las actividades incluidas.
Que tengan capacidad creativa e innovadora.
Que se incluya alguna persona ajena a la gestión del proceso que actúe como facilita-
dor. Esta persona debe estar ampliamente formada en procesos y dominar herramientas de tra-
bajo en grupo.
B- Definición del proceso empresarial.
El equipo debe definir el alcance del proceso empresarial objeto de estudio y su relación con
otros procesos que la organización utiliza para planificar, ejecutar, revisar y adaptar su compor-
tamiento de manera que todos estén de acuerdo con el trabajo que deben realizar. A ello contri-
buye la confección de una ficha, denominada ficha del proceso, que incluye los elementos del
proceso que se mencionan a continuación: Nombre, Objetivo, Responsable, Límite de comienzo
del proceso, Límite de terminación del proceso, Descripción del proceso (pasos), Entradas, Sa-
lidas, Recursos, Clientes Externos y/o internos, Controladores externos y/o internos, Interrela-
ción con otros procesos, Métodos e indicadores para la evaluación de la eficacia del proceso.
La Ficha de Proceso es el documento básico de cada proceso y tiene como objetivo, recoger de
manera organizada los elementos fundamentales que describen e identifican al proceso para su
análisis, rediseño y mejora continua.
La Ficha del Proceso da una descripción general de las actividades incluidas en el mismo y
comprende tres elementos básicos:
Las Características del proceso (su título, sus límites, sus actores, sus recursos, sus re-
laciones con otros procesos, etc.)
La dinámica del proceso (relacionada con sus objetivos e indicadores).
La representación del proceso (su diagrama de flujo).
Para establecer los objetivos básicos del proceso se debe rescatar la información contenida en
la matriz objetivos estratégicos /impacto en procesos/ repercusión en clientes para el análisis
siguiente:
Contraste con los objetivos estratégicos. De acuerdo con los impactos registrados por el
proceso clave seleccionado, el equipo debe lograr el despliegue de los objetivos estratégicos a
través del proceso.
Contraste con las necesidades de los clientes. Se analiza la repercusión del cumpli-
miento de las necesidades de los clientes del proceso, a través de: entrevistas, encuestas u ob-
servaciones directas sobre sus expectativas.
C- Confección del diagrama del proceso As Is (tal como es)
El diagrama del proceso As-Is sirve para representar gráficamente el flujo de trabajo o de infor-
mación, de manera que los miembros del equipo posean mayor visibilidad del proceso y entien-
dan la secuencia del mismo. Este diagrama muestra las tres etapas a seguir para producir el
output y para documentar las políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo en uso y
según Trischler, (1998) se puede realizar de dos maneras:
El líder del equipo prepara un diagrama preliminar de acuerdo con su experiencia y co-
nocimiento personal del proceso, que puede ser confirmado por otras personas que conozcan el
proceso y no formen parte del equipo. Finalmente, el equipo revisa y actualiza el diagrama en
una sesión de grupo.
El líder del equipo u otra persona capacitada organiza una sesión de brainstorming para
desarrollar el diagrama, partiendo de cero y basándose en los conocimientos y experiencias que
poseen los miembros del equipo acerca del proceso. Este método es el más utilizado.
El der del equipo realiza un repaso conceptual para asegurase de que el diagrama es
la imagen que mejor representa al proceso, pues este constituye la base para el análisis del va-
lor añadido.
Para la realización del flujo de procesos se utilizará la herramienta llamada Diagrama de Flujo
de Procesos, herramienta de planificación y análisis que se utiliza para:
Definir y analizar procesos de manufactura, ensamblado o servicios.
Construir una imagen de los procesos etapa por etapa para su análisis, discusión o con
propósitos de comunicación.
Definir, estandarizar o encontrar áreas de un proceso susceptibles de ser mejoradas.
El Diagrama de Flujo de Procesos se concentra en una función o actividad específica. Constitu-
ye una representación más visual de un proceso (Chang & Niedzwiecki, 1999).
Para completar un Diagrama de Flujo de Procesos primeramente se deben definir los símbolos
a utilizar en el mismo. Existe un sinnúmero de símbolos utilizados en diferentes bibliografías pe-
ro sólo se utilizarán en estas tesis algunos de los más empleados
Después de definir los símbolos a utilizar, se procederá a trazar el Diagrama de Flujo de los
procesos seleccionados teniendo en cuenta su descripción en la subetapa B.
D- Análisis del Valor Añadido o identificación y resolución de los problemas
Se apunta que los métodos de mejora de procesos tiene el objetivo común de ayudar a los di-
rectivos a maximizar el uso de loa activos de la organización y minimizar o eliminar los despilfa-
rros. Consiste en realizar un examen detallado de cada fase de un proceso, para determinar si
contribuye a las necesidades o los requerimientos de los clientes, validar la estructura definida
por la dirección para organizar sus operaciones y determinar si las personas que desempeñan
el trabajo entienden o no, lo que tienen que hacer; con el objetivo de optimizar los procedimien-
tos que aporta valor añadido y minimizar o eliminar los que no aportan ninguno. Este análisis se
lleva a cabo teniendo en cuenta la inclusión de los pasos del proceso en una de las dos clases
de grupos de interés: clientes y no clientes, y responde a las cuestiones siguientes:
¿El paso del proceso aporta valor al cliente?, ¿Contribuye a satisfacer sus necesida-
des?, ¿Es algo por lo que el cliente está dispuesto a pagar?
¿El paso del proceso aporta valor a la empresa?, ¿Contribuye a conseguir alguno de
los objetivos estratégicos?
¿El paso del Proceso aporta valor al proceso?, ¿Ayuda a los directivos a la toma de de-
cisiones, a llevar a cabo sus tareas de prevención, planificación o eficiencia?
El conocimiento y control de estos pasos permite a la dirección accionar certeramente en la to-
ma de decisiones, de manera que pueda mejorarse la cadena de valor de la empresa y su inter-
relación con los grupos de interés, y que intervenga en aquellas actividades críticas del proceso
donde es necesario maximizar las variables de decisión y controlar las que no aportan valor
añadido, minimizando su efecto en el proceso.
E- Establecer indicadores.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide, no se puede controlar,
y lo que no se controla no se puede gestionar, por lo tanto, los indicadores son fundamentales
para:
Poder interpretar lo que está ocurriendo.
Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias.
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades.
El equipo define los indicadores que dan repuesta a las preguntas siguientes:
¿Qué se debe medir?
¿Dónde es conveniente medir?
¿Cuándo hay que medir?, ¿En que momento o con qué frecuencia?
¿Quién debe medir?
¿Cómo se debe medir?
¿Cómo se van a difundir los resultados?
¿Quién y con qué frecuencia va a revisar y /o auditar el sistema de obtención de datos?
ANEXO 2.4.1
TECNICA DEL EXAMEN CRÍTICO PARA LOS ESTUDIOS DE PROCESO.
Técnica de registro en la organización del Trabajo. Curso de habilitación de Organización del trabajo y los sala-
rios del instituto Técnico “Julián Grimau”. 2006.
Análisis del Método Actual, para la realización del diagrama de procesos del trabajo.
¿Qué se realiza?
Considere las acciones o los elementos
aisladamente (tenga siempre presente el
objetivo del diagrama).
¿Por qué se realiza?
Las razones pueden no ser válidas. Las verda-
deras razones deben ser descubiertas.
¿Cómo es que se realiza?
La información debe ser tratada tan sim-
plemente como sea posible bajo estos ti-
tulares con todos los detalles:
a) Manual empleado.
b) Equipo empleado.
c) Método del operario.
¿Por qué de esta forma?
Las razones deben ser investigadas en cada
uno de los elementos de cada titular del cuadro
anterior.
d) Condiciones de operación y seguri-
dad.
¿Dónde es que se realiza?
a) ¿Cuáles son las actividades previas
y subsiguientes y cuáles son los factores
de tiempo comprendido?
b) ¿Cuál es su frecuencia?
¿Por qué entonces?
Que determina:
a) La secuencia.
b) La frecuencia.
c) Los factores que comprende
¿Dónde es que se realiza?
Como los datos fundamentales han sido
analizados en la etapa de selección, lo
se analizará la posición detallada dentro
de la fase o área.
Deben darse referencias sobre el lugar y
la distancia entre la actividad anterior y la
siguiente.
¿Por qué allí?
Por qué está situada allí actualmente y cuáles
fueron las razones originales para situarlo allí.
Tabla No. 1.2. Análisis del Método Actual como base para la realización del Examen crítico
Alternativas para la Selección del método mejorado.
¿Qué otra cosa podría hacerse?
¿Qué debería hacerse?
La respuesta a esta sección no debería ser
nunca NADA; por lo menos tres alternati-
vas de deben ser consideradas:
Eliminar.
Combinar.
Reordenar o simplificar
Ayuda dividirlo en períodos cortos y largos.
En períodos largos se incluyen las suge-
rencias acerca de futuras investigaciones,
cursos, etc.
Se pretende eliminar y si esto no es prácti-
co, modificar. El factor económico debe te-
nerse en cuenta.
¿De qué forma podría realizarse?
Considere todas las alternativas para cada
encabezamiento anterior
¿Cómo podría hacerse?
Cada titular o encabezamiento debe ser
considerado primero aisladamente y se-
leccionar entonces el elemento más apro-
piado.
Los elementos apropiados son unidos para
producir mejor, más seguro y más barato
(teniendo siempre en cuenta la economía).
¿En qué otro lugar podría realizarse?
Todas las alternativas deben considerarse.
¿Dónde debería realizarse?
La respuesta debe estar relacionada con
otras actividades.
Considere las limitaciones y el costo de las
edificaciones y otros servicios como vapor,
aire, etc.
¿Quién podría hacerlo?
Todas las alternativas concebidas deben
considerarse.
¿Quién debería hacerlo?
Esto depende, principalmente, de las ca-
racterísticas del trabajo.
Tabla No. 1.3- Bases para la squeda de alternativas para la Selección del método mejorado. (Fuente: Técnicas de
registro en la organización del Trabajo. Curso de habilitación de Organización del trabajo y los salarios del instituto
Técnico “Julián Grimau”. 2006.
ANEXO 2.5
LA TÉCNICA DELPHI POR RONDAS :
La técnica Delphi por rondas, aplicada por especialistas cubanos, rediseñadas
por A. Cuestas Santos. Es una técnica que incluye las siguientes acciones:
1- Creación del grupo de expertos, con su aprobación se efectúa un proceso de entre-
namiento (20 horas) en gestión de competencias, unido a la explicación de cómo pro-
ceder en este método de expertos, con entrenamiento participativo.
2- Desarrollo de la primera ronda, donde a cada experto (E) del grupo se le entregaba
una hoja de papel en la cual debía responder sin comentarios en el grupo. Pregunta:
¿Cuáles son las competencias que debe conformar el contenido del puesto directivo
X?
Los especialistas que aplican el método relacionan todas las competencias, y des-
pués reducen el listado erradicando repeticiones o similitudes. Y configuran la tabla 1.
Tabla 1. Matriz de competencias (C) expresada por los expertos ( E)
Competencia (C )
E 1
E 2
E 3
............E 9
1
2
3
(....)
17
X
X
-
X
-
X
-
X
X
X
-
X
X
-
X
-
X: C relacionada por el experto
-: C no relacionada por el experto
3- Segunda ronda. Se le entrega por separado a cada experto una hoja de papel donde
es mostrada la matriz anterior. Pregunta:
¿Está de acuerdo en que esas son verdaderamente las competencias para ese pues-
to? Con las que no esté de acuerdo márquelas con N.
Una vez respondida la pregunta y recogidas las respuestas de todos los expertos, es
determinado el nivel de concordancia a través de la expresión:
Cc= ( 1- Vn / Vt ) * 100
Donde,
Cc: coeficiente de concordancia expresado en porcentaje.
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.
Empíricamente, si resulta Cc 60 % se considera aceptable la concordancia. Las C
que obtengan valores Cc 60% se eliminan por baja concordancia o poco consenso
entre los E.
3- Tercera ronda. Pregunta:
¿Qué ponderación o peso usted daría a cada una de las C, con el objetivo de ordenar-
las atendiendo a su importancia en el desempeño de máximo éxito?
Se le orienta a los expertos que el número 1 es la competencia más importante, 2 la
que sigue en importancia, hasta n 8, en este caso, que será la de menos importancia.
Recogidas las respuestas se ordenan las ponderaciones de acuerdo con el valor de
la sumatoria por filas indicada por Rj. Esta variable después permitirá el ordenamiento
según el valor discreto de Rj media, y con posterioridad se calcula el nivel de concor-
dancia; lo cual es consecuente con el presupuesto teórico metodológico relativo al core
competences.
De lo anterior resultan las tablas 3 y 4. En la tabla 3 queda evidenciado como la
competencia más importante es la 2, le continúa la 1, y la menos importante es la 7.
después en una tabla, aparece el ordenamiento según la importancia de las compe-
tencias (C2, C1, C3,......C4). Puede también observarse en la tabla 4, que en cuatro
competencias no fue alcanzado Cc 60 % .Por tanto, hay que acudir a otra ronda.
Tabla 3. Ponderaciones de los expertos.
Competencia
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
Rj
1
2
3
4
5
6
7
8
2
1
3
4
5
6
8
7
3
2
4
5
6
7
8
1
2
1
3
4
5
6
7
8
3
2
4
5
6
7
8
1
2
1
3
4
5
6
7
8
3
2
3
5
6
7
8
1
3
1
4
5
5
6
8
1
3
1
3
5
5
7
8
8
3
1
4
6
5
7
8
7
24
12
31
43
48
59
70
42
Tabla 4. Orden de importancia de las competencias.
Competencia
Rj media
Valor de Rj
Cc (%)
1
2
3
4
5
6
7
8
2,6
1,3
3,4
4,7
5,3
6,5
7,7
4,6
2 C2
1 C1
3 C3
5 C5
6 C6
7 C7
8 C8
4 C4
67
67
56
56
67
56
78
45
4- Cuarta ronda. A los expertos se les hace llegar las tablas 3 y 4, mostrándoles el or-
denamiento alcanzado. Pregunta:
¿Está de acuerdo con las ponderaciones y el orden obtenido? Reflexione detenida-
mente. Puede modificar o mantener sus ponderaciones.
Después se procede a realizar los cálculos de idéntico modo que en la tercera ronda,
hasta lograr un adecuado nivel de consenso y arribar a las competencias para ese
puesto. En esta línea del procesamiento estadístico se puede recurrir al coeficiente de
concordancia Kendall W (Cuesta, 1990, 1991), lo cual supera el Cc por su rigor es-
tadístico matemático.
ANEXO 2.6
TÉCNICA DEL ANÁLISIS FUNCIONAL DEL PUESTO.
La ejecución de la técnica comprende las siguientes acciones y procedimientos en que se
trabajará:
1.1 Precisión del propósito clave o fundamental de la Organización y del puesto.
1.2 Determinación y estudio de las funciones estratégicas, generales del puesto.
- Derivación de las funciones básicas. Realización del mapa funcional.
- Descripción de las funciones productivas generales
-Realización del diagrama detallado del proceso.
1.3- Determinación de desempeños críticos.
- Análisis de incidentes críticos.
-Derivación de contingencias y condiciones que ejercen impacto en el desempeño.
1.1 Precisión del propósito clave o fundamental del puesto.
En esta etapa es necesario retomar la Misión, objetivos estratégicos y las competencias gené-
ricas de la Organización como objeto de estudio, que ya se estudiaron en la primera fase. Y a
partir de ello, ejecutar la acción de la determinación del propósito fundamental del puesto.
El propósito fundamental debe lograr en su contenido:
Abarcar la totalidad el área para la que Ud. está determinando las competencias.
Definir el dominio de negocios y porqué es atractivo para los clientes.
Incluir un objetivo para la ventaja competitiva.
Hacer referencia a los valores que refuerzan la estrategia y los objetivos de negocios.
Reflejar la cultura de la organización
Proporcionar un punto de referencia para el desarrollo de competencias.
Ser una declaración activa. Comenzar por un verbo de acción.
El propósito fundamental se expresa como una síntesis integral del contenido de la Misión y los
Objetivos de la entidad que se está estudiando, con independencia del nivel de complejidad o
de simpleza que la caracterice; deberá además considerar en su contenido: el objeto social,
los objetivos de negocios, los valores y la cultura, los clientes, mercados, calidad y compromi-
sos.
La declaración del propósito fundamental debe expresar por tanto, ¿Para qué existe?, ¿Q
se aspira alcanzar? y ¿ Cómo lo debe alcanzar?. (Pérez de la O Julio. La Habana, 2001).
Ejemplo: Propósito fundamental o misión de una entidad hotelera y la preforma adopta-
da.
Verbo Activo
Objeto
Condiciones y Contexto
Alcanzar
el liderazgo en los servicios inclui-
dos del sector hotelero cubano.
mediante el mejoramiento del
confort, la personalización del
servicio y la alta eficiencia
económica., que prestigien el
producto cubano.
La determinación del propósito clave del puesto, que constituye su razón de ser en la entidad,
actividad, área ocupacional o cargo, permite ir precisando las funciones principales o estratégi-
cas que permiten su realización, reflejando las relaciones de interdependencias entre ellas para
que en dicha estructura se garantice el cumplimiento de la Misión y las competencias genéricas
de la Entidad.
Por lo que esta fase se deberá precisar la misión de la entidad y el propósito clave de la fun-
ción productiva o de servicios bajo análisis.
En ello participan esencialmente: el grupo de trabajadores que ejercen como colaboradores, en
unidad con expertos y asesores conocedores de la metodología y provistos de otras competen-
cias, las cuales han de demostrar en la preparación que antecede y durante la ejecución de la
técnica, como parte integrante del Comité de competencias.
1.2. Determinación y estudio de las funciones estratégicas, generales del puesto.
- Derivación de las funciones básicas. Realización del mapa funcional.
- Descripción de las funciones productivas generales
- Realización del diagrama detallado del proceso.
- El segundo momento del proceso prosigue, con un sistema de acciones interrelacionadas
sobre la base de la identificación, que se deriva de las siguientes interrogantes sucesivas:
Cuáles son las funciones principales que garantizan el cumplimiento de la misión del pues-
to?.
Qué funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se logre?.
A través de cuáles acciones específicas se garantiza el cumplimiento de la función estraté-
gica X
Lo cual permite la determinación y estudio del conjunto de las funciones estratégicas que lo in-
tegran y a partir de cada una de ella, emprender entonces un proceso gradual y sucesivo de
desgloses, hasta llegar a la identificación de las unidades de competencia, o sea, a la expre-
sión más simple o mínima de una función que puede ser desempeñada por un individuo.
Lo que significa que después de identificadas las funciones estratégicas y siguiendo la misma
lógica utilizada, continuamos el proceso de análisis o desagregación a partir de cada una de
ellas, identificando funciones básicas, que garantizan el desarrollo de la función estratégica o
general. Se sigue la preforma adoptada en las funciones estratégicas, para anotar las restan-
tes funciones que contribuyen al propósito fundamental que se convino.
Ejemplo: Algunas funciones estratégicas del cargo de subdirector de RH. en Entidad Hotelera.
Verbo activo
Objeto
Condiciones y Contexto
Supervisar
la capacitación de cuadros y traba-
jadores
de la organización, con el em-
pleo de los DNA y la retroali-
mentación del proceso.
Controlar
los niveles de estimulación y aten-
ción personalizada en los trabajado-
res
de la organización, a través de
acciones que posibiliten su dia-
gnóstico y seguimiento.
Ejemplo de base para la desagregación de funciones del puesto:
Función estratégica
Funciones básicas
Supervisar la capacitación de
cuadros y trabajadores de la
Organización.
Modelar los métodos y técnicas para la DNA.
Diseñar los programas y formas de capacitación que
se empleará en las áreas.
Orientar la preparación de los entrenadores.
Evaluar la efectividad de la capacitación.
1.2.1- En interacción con las acciones anteriores es crucial en esta etapa la descripción de las
funciones productivas generales, la cual se orienta a una mirada profunda de la actividad,
que permite discernir, a través de ficha técnica, en las peculiaridades de los procesos, las con-
diciones y estándares de calidad indispensables para la producción o los servicios, puntualizan-
do en:
La caracterización de la función, sobre la base de la actividad que le precede y proce-
de, su periodicidad de realización, la ejecución de acciones rutinarias, normadas o de compleji-
dad elevada.
Las condiciones para su realización: empleo de medios, materiales o información y res-
ponsabilidad que demanda en relación la supervisión del trabajo de otros o por otros. Lo cual
evidencia su vínculo con la necesidad del grado de escolaridad y la posibilidad de aplicar o
transferir las acciones a otros ámbitos.
En resumen: la realización de la ficha técnica de las funciones generales o estratégicas, ser-
virán de soporte para los análisis de las condiciones internas y externas que afectan la activi-
dad, ( qué se realiza cómo se realiza y dónde se realiza), lo cual es básico en la determina-
ción del nivel de competencia que demanda el puesto, en dependencia de las acciones que re-
flejen indicadores esenciales tales como: autonomía personal que demanda el puesto, comple-
jidad de la función, responsabilidad, alcance de las habilidades y supervisión del trabajo de
otros.
1.2.2 -Los procedimientos de las anteriores subfases, tributarán a la realización del diagrama
detallado del proceso productivo o de servicio, al precisarse las acciones de cada función es-
tratégica y las condiciones internas y externas esenciales para alcanzar el bien o servicio pro-
ducido, lo cual se debe verificar físicamente en el proceso. Puede emplearse la técnica del
examen crítico, para analizar y mejorar los procesos, procedimientos y secuencias, combinación
y simultaneidad de éstos, ahorrar procedimientos innecesarios, etc . El campo de las preguntas
es muy amplio y comprende aspectos tanto del estudio de métodos como de la interrelación de
éste con los otros elementos de la Organización del Trabajo en el puesto.
3.2.3-Elaboración del mapa funcional del desempeño y la matriz de competencias.
Continuando la investigación acción, que ha permitido identificar al conjunto de funciones es-
tratégicas y básicas que garantizan el propósito fundamental del puesto y de una organización,
entidad, área de actividad y área ocupacional; se pretende lograr la visualización de la des-
agregación, a través de un mapa funcional del desempeño, que garantice observar e identificar
las funciones estratégicas básicas específicas o sea, hasta lograr la expresión más simple
en que una función puede ser desempeñada por el personal de dicho puesto. Cada una de es-
tas funciones finales, se identifica como una unidad de competencia; comprobando que son
posibles de evaluar en el desempeño de una persona y sobre todo que la misma esté expresa-
da en términos de resultados. Al conjunto de funciones y unidades de competencias identifica-
das en forma de árbol, se le denomina árbol o mapa funcional.
La desagregación de funciones realizada a lo largo del proceso de análisis funcional usualmen-
te no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Normalmente, las subfunciones que aparecen en el
cuarto nivel de desagregación ya incluyen logros laborales que un trabajador es capaz de obte-
ner o al analizar el último nivel, se encontrará que comprende competencias, funciones que a
ese nivel ya pueden ser cumplidas por personas capaces de realizarlas (o sea competentes).
Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas por personas y describen accio-
nes que se pueden lograr y resumir, reciben el nombre de “realizaciones” o “elementos de
competencia”.
Los elementos de competencia son la base para la normalización. Se pueden agrupar varios
elementos afines que signifiquen alguna realización concreta en el proceso productivo o de ser-
vicio.
Por lo que este proceso de síntesis progresiva propicia un reagrupamiento de todas las uni-
dades de competencias técnicas, en un modelo matricial que denominamos Matriz de Compe-
tencias. De esta forma se culmina el proceso de análisis y síntesis, en el cual descomponemos
un todo en sus partes funcionales y a partir de esta logramos una síntesis del todo cualitativa-
mente superior, al expresarlo en todas sus relaciones.
La Matriz de competencia resultante de este proceso, permite al comité de competencias y a
los expertos en Gestión de Recursos Humanos plantearse el diseño de nuevos áreas ocupacio-
nales o cargos por funciones, teniendo una base más real y flexible para la organización del
trabajo en una entidad, razón por la que se puede afirmar que al concluir el proceso, las organi-
zaciones empresariales que lo utilicen están en condiciones de emprender el perfeccionamien-
to o reorganización de la utilización de sus recursos humanos, e incorporarlo a su cultura em-
presarial.
ANEXO 2.7
Técnica de análisis de incidentes críticos.
El método de incidentes críticos originalmente propuesto por Flanagan (1954), es una
técnica de investigación cualitativa , a través de la cual se registran aquellas conductas
representativas tanto de un buen como de un mal desempeño, basándose en el
hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas
capaces de conducir a resultados positivos (éxitos) o negativos (fracaso).
Consiste en entrevistar a los trabajadores a fin de tener una descripción detallada de
las ideas, acciones, interacciones y experiencias que les permiten alcanzar unos resul-
tados concretos en relación con el desempeño esperado en el puesto de trabajo. En
otras palabras, el método no se preocupa de las características situadas dentro del
campo de la normalidad, sino exactamente excepcionalmente significativas con respec-
to al desempeño. La ventaja de esta técnica radica en que nos proporciona una base
lógica para inferir las habilidades, conocimientos, actitudes esenciales y características
de la personalidad de un puesto a partir de los acontecimientos reales del mismo.
Pese a las limitaciones que se atribuyen a esta técnica por las distorsiones que pue-
den sufrir las anécdotas relatadas, ocurridas en el pasado, nos podemos retroalimentar
no solo por las experiencias recordadas por los sujetos en acción, sino además en la
revisión de documentación y datos estadísticos confiables y en observaciones de
hechos actuales reales, como premisa para las entrevistas de determinación de des-
empeños críticos. Por ello se puede adoptar como base para el análisis lógico, la si-
guiente estructura:
Descripción de si-
tuaciones criticas
I
In
nc
ci
id
de
en
nt
te
es
s
C
Cr
rí
ít
ti
ic
co
os
s
1
1
4
4
2
2
3
3
5
5
Inventario de
Competencias
de éxito
Inventario inicial de incidentes críticos
Análisis de la actua-
ción del personal y de
las funciones afecta-
das.
Derivar las competen-
cias que se demandan
Concreción de los
inventarios más
significativos