Guía práctica de planificación estratégica

Introducción
La rápida dinámica de las transformaciones sucedidas en los últimos años tanto en la
Economía como en el Sistema Empresarial, ha tenido un fuerte impacto sobre los
Grupos de Consultores en temas de Dirección Estratégica, obligándolos a redoblar
esfuerzos para satisfacer la demanda de sus servicios.
No obstante, la carencia de materiales metodológicos para muchas de las funciones
del consultor y la complejidad de los existentes se convierte en un freno para el
necesario desarrollo de éste en el corto plazo.
Esta guía, pretende dotar al Consultor Principiante, de un aliado que le permita
enfrentarse con el mínimo de requerimientos al complejo trabajo de facilitar un
Ejercicio de Planificación Estratégica.
Sirva para aquellos que ayudan a construir el hoy pensando en el mañana.
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2
Fig. 1 Modelo Misión- Visión.
Misión
Valores
Declarados
Conceptualizados
Operacionalizados
Áreas de Resultados
Clave
(ARC)
Grupos de Interés
Factores Clave
DAFO
Escenarios
VISIÓN
Objetivos Estratégicos
Criterios de Medida
Planes de Acción
Direcciones Estratégicas
3
Se requiere:
Compromiso de la Alta Dirección con el Proceso: antes de comenzar el
Ejercicio debe comprobarse el compromiso de la Alta Dirección de la
organización con el proceso, precisándose el respeto al tiempo, la presencia de
todos los directivos (si el directivo principal no se encuentra es recomendable
suspender la sesión de trabajo) y la garantía de las condiciones de trabajo.
Consultor- Facilitador: profesional con los conocimientos y competencias
emocionales necesarios para facilitar un ejercicio de Planificación Estratégica.
Es recomendable que el ejercicio sea facilitado por dúos de consultores.
Grupo de Trabajo: grupo de personas de la organización que con la ayuda del
consultor elaborará la Planificación Estratégica de ésta. Se encuentra integrado
generalmente por el Consejo Dirección y personal representativo de las
distintas áreas.
Controlador del Tiempo: persona que controle el tiempo de las sesiones.
Relator: Profesional con la capacidad de recopilar toda la información
significativa que se genere en el transcurso de los trabajos del ejercicio
(secretaria por ejemplo).
Medios Visuales: con el fin de facilitar las explicaciones y visualizar para el
colectivo las distintas fases del análisis se requiere un medio visual, pudieran
ser pancartas y plumones, pizarra y tizas o computadora (con o sin data
show.
Tiempo: sesiones de trabajo que no deben ser de menos de 2 horas ni más de
4, con recesos intermedios. El tiempo invertido en la elaboración de la
planeación estratégica varía sensiblemente de una organización a otra.
4
Sobre el Algoritmo de Trabajo
El desarrollo de cualquiera de las distintas fases del Ejercicio de Planificación
Estratégica debe comenzar por un precalentamiento o ejercicio energizante que
permita a los miembros del grupo relajarse y alinearse con el objetivo a alcanzar.
Posteriormente se realiza un recuento de lo sucedido en las sesiones de trabajo
anteriores y se procede a la nueva fase con el siguiente algoritmo de trabajo (Fig. 2):
Fig.2. Algoritmo de Trabajo.
Instrucción
Durante el periodo de instrucción se explicará al grupo de trabajo los elementos
fundamentales relacionados con la fase a cumplimentar. Debe recordarse que los
miembros del grupo de trabajo no son académicos y que muchas veces los términos
que se emplean en el ambiente universitario no son de su dominio, es por ello que se
ha hecho énfasis en la explicación y ejemplificación.
Trabajo individual
Una vez que el facilitador ha culminado con la explicación orienta a los miembros del
grupo de trabajo cumplimentar individualmente la fase en cuestión. El facilitador debe
supervisar y orientar este trabajo.
(nota: se debe observar una mejoría en la calidad de los resultados en la medida que
se avanza desde el trabajo individual hasta la plenaria). Ejemplo: Cada miembro debe
elaborar individualmente una propuesta de Misión.
Instrucción
(Explicación y ejemplificación)
Trabajo individual
Trabajo en equipos
Trabajo en plenaria
Facilitación
del proceso
5
Trabajo en equipos
Una vez concluido el trabajo individual el facilitador conforma equipos de entre 3 y 5
miembros que cumplimentarán de forma conjunta la fase basándose en los aspectos
positivos de sus propuestas individuales. Ejemplo: Los equipos 1, 2,3 elaborarán cada
uno una propuesta de misión basados en los principales elementos positivos de sus
propuestas individuales.
Trabajo en plenaria
Una vez concluido el trabajo de los equipos se selecciona un representante o vocero
que lectura y defienda la propuesta del equipo (entiéndase por defender, como
argumentar las razones por las cuales se elaboró de esa manera y no de otra), el
proceso se repite con cada uno de los equipos y se pasa posteriormente a la discusión
general de la cual se obtendrá el resultado final. Recomendación: Una vez defendidas
cada una de las propuestas de los equipos, se toma como base la más completa y
sobre ésta se elabora el resultado final.
6
1 - Comenzando el Ejercicio
Para comenzar el Ejercicio Estratégico en una organización es preciso tener
conocimientos previos de ella tales como: su estructura, objeto social, antecedentes en
la planeación estratégica, planeación estratégica de la entidad a la cual se subordina,
especificidades de la cultura organizacional, y otros que pudieran resultar de interés.
Se inicia la sesión de trabajo con una presentación de todos los miembros del grupo,
comenzando por el facilitador.
Al comenzar el Ejercicio Estratégico, en las primeras sesiones, es recomendable
impartir una conferencia sobre el cambio y su gestión, de esta forma se inicia el
proceso de descongelación del grupo de trabajo y se facilita su inserción en la
dinámica de trabajo del ejercicio estratégico. Es importante destacar que la dirección
estratégica es un modelo de cambio, ya que se diseña para conducir a la organización
de su estado actual a un estado deseado. Prescindir de este paso puede provocar
resistencias que disminuyan la calidad del proceso.
El consultor debe tener claridad en un aspecto importante: él no es quien elabora la
planeación, solo la facilita. De ahí que en la medida que el ejercicio estratégico avance
aumentará la autogestión de los miembros del equipo de trabajo.
Una vez superada esta fase se explica el modelo de dirección estratégica y se
comienza el trabajo con la misión.
7
2 - La Misión
¿Qué es la Misión?
La Misión es la razón de ser de la organización, su objetivo supremo o
supramaximal.
¿Qué características tiene que tener la MISIÓN?
Debe ser clara, de manera tal que todos los miembros de la organización
puedan entenderla y asumirla.
No debe ser demasiado corta que se convierta en un slogan ni demasiado
larga que la haga tediosa.
Debe ser única (dos organizaciones pueden tener el mismo encargo social
pero no la misma Misión).
Debe estar elaborada en forma de objetivo (comenzar con un infinitivo).
Debe ser inspiradora.
Debe tener un compromiso de respeto al Medio Ambiente.
¿A qué preguntas debe responder?
¿Cuál es nuestra función como organización? (encargo social)
¿Cómo pensamos posicionarnos en el mercado? (posicionamiento estratégico)
¿Para qué tipo de clientes estamos diseñados? (segmentos de mercado)
¿Con q cuenta nuestra organización para cumplir su encargo? (ventajas
competitivas)
¿Cómo elaborar la Misión?
Según el algoritmo de trabajo descrito en la primera parte de este manual. Conviene
representar en una pizarra, pancarta, data show, el siguiente gráfico que permite
ilustrar el proceso:
Fig.3. Misión
Misión
Encargo Social
Posicionamiento
Estratégico
Clientes
Ventajas
Competitivas
8
3 - Los Valores
¿Qué son los Valores?
Significación positiva que adquieren los objetos, ideas, etc. para una o un
grupo de personas, en correspondencia con sus necesidades e intereses y que
se establecen para el cumplimiento de los objetivos de una comunidad
determinada.
¿Qué son los Valores Compartidos de una Organización?
Es el conjunto de preceptos, normas, patrones políticos, morales y sociales,
que caracterizan la cultura organizacional y que condicionan o guían las
conductas de los individuos y que son compartidos, consciente o
inconscientemente por todos en la organización de que se trate. Están
estrechamente relacionados con la Misión y la Visión.
¿Cómo identificarlos?
Algunos se encuentran en la Misión como las ventajas distintivas de la
organización.
Para identificarlos se debe tener “mente abierta”.
Según el algoritmo de trabajo descrito.
Ejemplos de Valores:
Honestidad.
Eficiencia.
Excelencia.
Honradez.
Ética.
Profesionalidad.
Competencia.
3.1 - Conceptualización de los valores
¿Qué es la conceptualización de los valores?
Es la definición del valor según el concepto que asumen de éste los miembros
de la organización.
¿Por qué es importante conceptuar los valores?
Cada grupo humano, y por ende las organizaciones asume de manera
diferente el significado de los valores, por lo que estos deben ser
conceptualizados acorde a la significación que tengan para la organización.
¿Cómo se conceptualizan?
Según el algoritmo de trabajo descrito.
9
Pregunta útil para el facilitador puede ser: ¿Qué entiende esta organización por
este valor?
Ejemplo:
No es lo mismo capacitación para los miembros de dos organizaciones
distintas:
Organización 1 - Capacitación: Proceso educativo sistemático, organizado, efectivo y
dinámico, dirigido a la transmisión de conocimientos y al desarrollo de actitudes,
hábitos, habilidades y destrezas.
Organización 2 - Capacitación: Proceso de adquisición continua de habilidades y
conocimientos del componente humano para mejorar el desempeño en la
organización.
3.2 - Operacionalización de los Valores
¿Qué es la operacionalización de los valores?
Es la definición de los modos de actuación de las personas que han asumido
los valores declarados por la organización.
¿Cómo se identifican?
Según el algoritmo de trabajo descrito.
A partir de la conceptualización. Pregunta útil para el facilitador puede ser:
¿Cómo actúa quien en esta organización ha asumido este valor?
También se puede pedir a los miembros del grupo de trabajo que completen la
siguiente expresión: Posee este valor en esta organización quien...
Ejemplos:
Organización: Universidad de Matanzas
Valor: Competencia
Conceptualización: Poseer conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes
adecuadas para la labor en la que se desempeña.
Operacionalización: Es competente en la Universidad de Matanzas quien:
1. Imparte docencia con calidad.
2. Posee buenos resultados investigativos.
3. Posee el reconocimiento de sus estudiantes y de la comunidad científica
universitaria.
10
4 - Áreas de Resultados Clave (ARC)
¿Qué son las Áreas de Resultados Clave?
Son aquellas áreas dentro de la organización de cuyo desempeño depende el
cumplimiento de la misión.
¿Cómo identificarlas?
Muchas veces están relacionadas con las áreas funcionales.
No deben ser más de 6 pues complica el funcionamiento estratégico de la
organización.
No tienen por qué necesariamente coincidir con los departamentos o la
estructura de la organización.
Lo más correcto es que la estructura se defina según las ARC, pero esto solo
se logra en organizaciones con alto desarrollo organizacional y fuerte
compromiso de los líderes con la Dirección Estratégica.
Ejemplos:
Fig. 4 Ejemplos de Áreas de Resultados Clave.
Las ARC deben ajustarse a la organización, estas son solo ejemplos de
algunas de las que pueden definirse.
Debe nombrarse un jefe de ARC.
Componente Humano
(Recursos Humanos)
Producción/Servicios
Económico Financiera
Comercialización
Investigación y Desarrollo
Dirección
Estratégica
Gestión del
Conocimiento
11
5 - Direcciones Estratégicas
¿Qué son las Direcciones Estratégicas?
Son aquellas áreas que dentro de las ARC que es necesario destacar por su
importancia para el cumplimiento de la misión.
¿Cómo identificarlas?
No siempre es necesario definirlas
Se definen para ARC con múltiples objetivos que es necesario desglosar.
Ejemplos:
Fig. 5 Ejemplos de Direcciones Estratégicas para el ARC de Servicios de un Hotel.
Las Direcciones Estratégicas deben ajustarse al ARC de la organización, estas
son solo ejemplos de algunas de las que pueden definirse.
Debe nombrarse un jefe de Dirección Estratégica.
Dirección
Estratégica de
Alojamiento
Dirección
Estratégica
Gastronomía
Dirección
Estratégica
Animación
ARC
Servicios
12
6 - Los Grupos de Interés
¿Qué son los Grupos de Interés?
Los Grupos de Interés son aquellos grupos de personas e instituciones cuya
actuación puede influir positiva o negativamente en el cumplimiento de la
Misión.
Algunas características:
Pueden ser tanto externos como internos.
Es importante tener en cuenta que son TODOS los que nos puedan ayudar o
frenar en el cumplimiento de nuestra Misión.
No deben confundirse con los Factores Clave.
¿Cómo identificarlos?
Según el algoritmo de trabajo descrito.
Ejemplos:
Clientes.
Proveedores.
Directivos.
Sindicato.
Competidores.
Autoridades.
Organización a la que se subordina.
Cliente Interno.
ONG.
13
6 Los Factores Clave
¿Qué son los Factores Clave?
Son fenómenos del entorno que pueden influir positiva o negativamente en el
cumplimiento de la Misión.
¿Qué características tienen?
Se definen como variables, por lo que pueden adoptar distintos estados. Por
Ejemplo:
Factor Clave
Estado
Competencia
en el mercado
Mucha
Competencia
Competencia Aceptable
Poca Competencia
Es importante distinguir la diferencia entre Factores Clave y Grupos de Interés. Por
ejemplo:
Un Factor Clave puede ser: La Competencia (como fenómeno).
Un Grupo de Interés pueden ser: Los Competidores (como grupo de personas que
debe ser gestionado).
Es muy importante su correcta identificación pues con ellos se construyen los
escenarios.
¿Cómo se identifican?
Con el algoritmo descrito en la primera parte de este manual.
Ejemplos de Factores Clave:
Clima
La Competencia
La Demanda.
Legislaciones.
Políticas.
Contaminación Ambiental.
Precios de las materias primas.
Precios del mercado.
14
7 Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO)
¿Qué es el Análisis DAFO?
Es un análisis para la toma de decisiones mediante el cual se identifican las
principales fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la
organización y se determinan aquellas fortalezas y debilidades sobre las que
más se debe incidir para el aprovechamiento de las oportunidades y la defensa
contra las amenazas.
¿Qué características tiene el Análisis DAFO?
Tiene tres momentos:
1. Identificación de las Fortalezas, Debilidades, Amenazas
y Oportunidades
2. Elaboración y Cruzamiento de la Matriz
3. Interpretación de los resultados
Es una Matriz de cuatro entradas.
En ella se cruzan los elementos internos con los externos de la organización.
Es una Matriz para la toma de decisiones.
¿Cómo elaborarla?
a) Determinación de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades.
Se emplea el algoritmo de trabajo definido al inicio de la guía, es importante definir
que:
DEBILIDAD: Insuficiencia, dificultad, carencia INTERNA que limita a la organización
en el cumplimiento de la Misión.
AMENAZA: Elemento, fenómeno, factor EXTERNO que limita a la organización en el
cumplimiento de la Misión.
FORTALEZA: Ventaja, habilidad, recurso, INTERNO que favorece a la organización
en el cumplimiento de la Misión.
OPORTUNIDAD: Espacio, ventaja, EXTERNA que aparece en el entorno que
favorece a la organización en el cumplimiento de la Misión.
El número máximo recomendado de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades es de 5 en cada caso. Siempre es mejor que haya la misma cantidad
de cada una de ellas. Pues de esta manera se facilitan los análisis posteriores.
b) Elaboración de la Matriz
La Matriz DAFO se elabora según la figura 1.6, donde Fj =Fortaleza J, Dj =
Debilidad J, Oi = Oportunidad I , Ai = Amenaza I:
15
c) El completamiento de la Matriz.
El completamiento de la matriz se realiza dando valores a cada una de
las casillas en las que se cruzan las fortalezas y debilidades con las
oportunidades y amenazas.
Fig. 6 Matriz DAFO
¿Qué escala utilizar?
Existen distintas opiniones al respecto. Hay dos elementos importantes a tener
en cuenta a la hora de la selección de la escala:
1. Con vistas a que los datos recogidos sean más confiables es importante
que los expertos consultados conozcan el significado de cada valor de la
escala.
2. La selección debe ajustarse a las condiciones objetivas en que se realiza
el ejercicio.
Las escalas más usadas son:
Escala
Características Básicas
Ventajas
Desventajas
X -
Escala binaria donde:
X: existe influencia
• : no existe incidencia
Debido a que son
solo dos opciones
para decisión en el
trabajo grupal se
acorta el tiempo
necesario para el
completamiento
Es demasiado drástica dando
solo dos opciones, y al tener
menos rango es muy posible
que distintos ítems alcancen
la misma puntuación final
dificultando la toma
decisiones.
1-2-3
Escala de tres valores donde:
1: no existe incidencia
2: existe influencia
3: existe una fuerte incidencia
Con respecto a la
escala binaria
amplía el rango de
selección y a la vez
es de relativamente
rápido
completamiento.
Sigue siendo demasiado
corta, dificultando la
diferenciación entre un ítem y
otro.
Del 1al
5
Escala de 5 valores donde:
1: no existe incidencia
2: existe poca incidencia
Con respecto a la
escala de 1-3
amplía el rango de
En algunas ocasiones es
demasiado corta, dificultando
la diferenciación entre un
O1
O2
O3
O4
Oi
A1
A2
A3
A4
Ai
F1
F2
F3
F4
Fj
D1
D2
D3
D4
Dj
16
3: existe incidencia
4: existe mediana incidencia.
5: existe una incidencia
determinante.
selección y a la vez
es de relativamente
rápido
completamiento
ítem y otro.
(ESCALA RECOMENDADA)
Del 1
al 7
Escala de 7 valores donde:
1: ninguna incidencia
7: incidencia determinante
Con respecto a la
escala de 1-5
amplía el rango de
selección.
Al ser más amplia, muchas
veces a los expertos no les
queda claro el significado de
cada valor además de ser de
más lento completamiento.
(ESCALA RECOMENDADA)
Fig. 7 Escalas para el completamiento de la Matriz DAFO.
Se emplean también escalas del 1 al 9, del 1 al 10 y del 1 al 12. Estas escalas no son
recomendadas por dificultar la comprensión por parte de cada experto del significado
de cada valor y por tanto disminuir la confiabilidad de los resultados.
A fin de cuentas… ¿Cómo completar la Matriz?
Se realiza completando cada casilla respondiendo a cuatro preguntas en
dependencia del cuadrante a completar (siguiendo al algoritmo de trabajo
descrito):
1. Cuadrante I (Ofensivo): Fortalezas Oportunidades
Si se potencia al máximo la Fortaleza Fx ¿En cuánto será posible
aprovechar la Oportunidad Ox para cumplir la Misión?
2. Cuadrante II (Defensivo): Fortalezas Amenazas
Si se potencia al máximo la Fortaleza Fx ¿En cuánto será posible
atenuar los efectos de la Amenaza Ax para cumplir la Misión?
3. Cuadrante III (Adaptativo): Debilidades Oportunidades
Si se supera al máximo la Debilidad Dx ¿En cuánto será posible
aprovechar la Oportunidad Ox para cumplir la Misión?
4. Cuadrante IV (Supervivencia): Debilidades Amenazas
Si se supera al máximo la Debilidad Dx ¿En cuánto será posible
atenuar los efectos de la Amenaza Ax para cumplir la Misión?
Finalmente se realiza la sumatoria y se identifican las FORTALEZAS,
DEBILIDADES, OPORTUNIDADES y AMENAZAS con mayor puntuación:
17
O1
O2
O3
O4
O5
A1
A2
A3
A4
A5
F1
3
3
3
2
4
2
4
5
3
1
30
F2
3
4
4
5
5
2
3
3
3
2
34
F3
2
5
5
5
2
5
2
4
2
2
34
F4
3
4
4
4
3
3
3
3
2
2
31
F5
5
3
3
3
3
2
2
1
1
5
28
D1
5
5
5
3
3
3
3
2
2
4
35
D2
5
4
4
4
4
2
2
2
2
1
30
D3
3
5
4
4
3
2
3
3
2
5
34
D4
4
4
5
5
4
2
2
4
4
4
38
D5
5
5
3
3
3
1
1
2
2
2
27
38
42
40
38
34
24
25
29
23
28
Fig. 8 Matriz DAFO completada.
7.1 El Problema y la Solución Estratégica General
¿Qué es el Problema Estratégico General?
Es aquella situación problémica que de no ser resuelta por la organización
puede dar al traste con el cumplimiento de la Misión.
¿Cómo se define?
Se identifican las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas (ver Fig. 1.8)
Responde al siguiente formato:
Si no se superan las principales debilidades y siguen acechando las principales
amenazas, entonces ni siquiera potenciando las principales fortalezas será
posible aprovechar las principales oportunidades para el cumplimiento de la
misión.
Ejemplo:
Si no se superan la falta de comunicación y la desmotivación y siguen
acechando la fuerte competencia y el alza de los precios de las materias primas,
entonces ni siquiera potenciando el fuerte sentido de pertenencia y el liderazgo
será posible aprovechar la alianza estratégica con las autoridades locales y la
fidelidad de los clientes para el cumplimiento de la misión.
¿Qué es la Solución Estratégica General?
Es la solución a aquella situación problémica que de no ser resuelta por la
organización puede dar al traste con el cumplimiento de la Misión.
18
¿Cómo se define?
Se identifican las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas (ver Fig. 8)
Responde al siguiente formato:
Ejemplo:
Si se potencian el fuerte sentido de pertenencia y el liderazgo, y se superan la
falta de comunicación y la desmotivación entonces será posible aprovechar la
alianza estratégica con las autoridades locales y la fidelidad de los clientes para
atenuar los efectos de la fuerte competencia y el alza de los precios de las
materias primas, para el cumplimiento de la misión.
7.2 El Posicionamiento Estratégico
¿Qué es el Posicionamiento Estratégico?
Es la posición que debe regir las estrategias a seguir por la organización.
¿Cómo se determina?
Se realiza la sumatoria de los valores de cada cuadrante. Fig. 1.9
Se selecciona el cuadrante con mayor valor.
O1
O2
O3
O4
O5
A1
A2
A3
A4
A5
F1
3
3
3
2
4
15
2
4
5
3
1
15
F2
3
4
4
5
5
21
2
3
3
3
2
13
F3
2
5
5
5
2
19
5
2
4
2
2
15
F4
3
4
4
4
3
18
3
3
3
2
2
13
F5
5
3
3
3
3
17
2
2
1
1
5
11
16
19
19
19
17
90
14
14
16
11
12
67
D1
5
5
5
3
3
21
3
3
2
2
4
14
D2
5
4
4
4
4
21
2
2
2
2
1
9
D3
3
5
4
4
3
19
2
3
3
2
5
15
D4
4
4
5
5
4
22
2
2
4
4
4
16
D5
5
5
3
3
3
19
1
1
2
2
2
8
22
23
21
19
17
102
10
11
13
12
16
62
Fig. 9 Determinación del Posicionamiento Estratégico con la Matriz DAFO.
¿Cuáles son los posibles Posicionamientos Estratégicos y qué significa esto?
Ofensivo: Si el cuadrante con mayor puntación es el Ofensivo entonces la
organización debe enfocarse en potenciar las Fortalezas para aprovechar las
Oportunidades.
Defensivo: Si el cuadrante con mayor puntuación es el Defensivo, entonces la
organización debe enfocarse en potenciar las Fortalezas para atenuar el efecto
de las Amenazas.
19
Adaptativo: Si el cuadrante con mayor puntación es el Adaptativo entonces la
organización debe enfocarse en superar las Debilidades para aprovechar las
Oportunidades.
Supervivencia: Si el cuadrante con mayor puntuación es el de Supervivencia,
entonces la organización debe enfocarse en superar las Debilidades para
atenuar el efecto de las Amenazas.
Fig. 10 Posicionamiento Estratégico con la Matriz DAFO.
20
8 Los Escenarios
¿Qué son los Escenarios?
Es la descripción de los posibles entornos en que se verá inmersa la
organización en determinado plazo.
¿Qué características tienen los Escenarios?
Se construyen a partir del comportamiento esperado de los Factores Clave.
Se construyen generalmente tres escenarios:
Positivo
Más Probable
Negativo
Es el comportamiento
positivo posible que
pueden tener los factores
clave.
Es el comportamiento más
probable que pueden tener
los factores clave.
Es el comportamiento
negativo posible que
pueden tener los factores
clave.
¿Cómo se construyen los Escenarios?
A partir de los Factores Clave.
Se describe los tres comportamientos: Positivo, Más Probable, y Negativo que
pueda tener cada Factor Clave.
Luego se integran en un párrafo los comportamientos positivos conformándose
así en Escenario Positivo, se integran en un rrafo los comportamientos más
probables conformándose así en Escenario Más Probable, se integran en un
párrafo los comportamientos negativos conformándose así en Escenario
Negativo.(Fig. 11)
Ejemplo:
Factor Clave
Positivo
Más Probable
Negativo
Demanda
Aumenta
considerablemente
la demanda en los
segmentos de
mercado en que
opera la
organización
Aumenta
paulatinamente la
demanda en los
segmentos de
mercado en que
opera la
organización
Disminuye la
demanda en los
segmentos de
mercado en que
opera la
organización
Competencia
Disminuye el nivel
de actividad de la
competencia en los
segmentos de
mercado en que
opera la
organización
Se mantiene
aumentando la
actividad de la
competencia en los
segmentos de
mercado en que
opera la
organización
Aumenta
considerablemente
la actividad de la
competencia en los
segmentos de
mercado en que
opera la
organización
Precios del
Petróleo
Se mantienen los
altos precios del
petróleo con una
leve tendencia a
bajar.
Se mantienen
elevados los
precios del petróleo
con un una leve
tendencia al alza.
Aumentan
considerablemente
los precios del
petróleo.
21
Fig. 11. Pasos para la Construcción de Escenarios
¿Finalmente cómo se presentan los escenarios?
Escenario Positivo
Escenario Más Probable
Escenario Negativo
Aumenta
considerablemente la
demanda en los
segmentos de mercado en
que opera la organización.
Disminuye el nivel de
actividad de la
competencia en los
segmentos de mercado en
que opera la organización.
Se mantienen los altos
precios del petróleo con
una leve tendencia a bajar.
Aumenta paulatinamente
la demanda en los
segmentos de mercado en
que opera la organización.
Se mantiene aumentando
la actividad de la
competencia en los
segmentos de mercado en
que opera la organización.
Se mantienen elevados los
precios del petróleo con un
una leve tendencia al alza.
Disminuye la demanda en
los segmentos de mercado
en que opera la
organización. Aumenta
considerablemente la
actividad de la
competencia en los
segmentos de mercado en
que opera la organización.
Aumentan
considerablemente los
precios del petróleo.
Fig. 11. Escenarios
22
9 La Visión
¿Qué es la Visión?
Es el estado en el que se espera se encuentre la organización en un escenario
dado. Es el “Estado Deseado”.
¿Qué características debe tener la Visión?
Debe ser elaborada en tiempo presente.
No debe ser demasiado extensa.
Debe ser soñadora aunque no imposible.
Es una fotografía de la organización en el marco del escenario descrito.
¿Cómo se elabora la Visión?
Según el Algoritmo de Trabajo propuesto.
Se elabora una Visión para cada Área de Resultados Clave (responsabilidad
del director de ARC).
Se agrupan las Visiones de cada Área de Resultado Clave y se conforma la
Visión de la organización.
Se elabora con “El corazón caliente, la mente fría y los pies puestos en la
tierra”.
Ejemplo:
Visión Empresa “Estelar” por ARC
ARC
Visión
Componente
Humano
Se ha implementado un sistema de gestión del componente
humano que permita poner al hombre como centro de la
organización.
Producción
Se cuenta con un sistema de producción consolidado capaz de
maximizar la efectividad en los procesos productivos.
Marketing
Se cuenta con un sistema que permite gestionar la información
del mercado en función del cumplimiento de la Misión.
¿Finalmente cómo se presenta la Visión?
Visión Empresa “Estelar”
Estelar es una organización que brinda servicios de excelencia, contando con
sistemas que le permiten poner al hombre como centro de su gestión,
maximizar la efectividad en sus procesos productivos y gestionar la información
del mercado en función del cumplimiento de su Misión.
Indudablemente estos son ejemplos extremadamente sencillos y
generales y pudieran corresponderse a casi cualquier organización,
nuestra intención con ellos es solo ofrecer una guía.
23
10 Los Objetivos Estratégicos
¿Qué son los Objetivos Estratégicos?
Es la estrategia que traza el ARC para contribuir al cumplimiento de la
misión y a alcanzar la Visión. Es la gran transformación que planea
realizar el ARC en el periodo para el cual se elabora la planeación.
¿Qué características deben tener los Objetivos Estratégicos?
Debe elaborarse uno por ARC.
Deben ser claros.
Deben estar redactados en infinitivo.
No deben ser contemplativos sino concretos.
Se elaboran en enfocados a alcanzar la visión del ARC.
¿Cómo se elaboran?
Partiendo de la Visión del ARC (responsabilidad del director de ARC).
Ejemplos:
ARC
Objetivos Estratégicos
Componente
Humano
Visión ARC
Se ha implementado un sistema de gestión del
componente humano que permita poner al
hombre como centro de la organización.
Objetivo
Estratégico
Implementar un sistema de gestión del
componente humano que permita poner al
hombre como centro de la organización.
Producción
Visión ARC
Se cuenta con un sistema de producción
consolidado capaz de maximizar la efectividad
en los procesos productivos.
Objetivo
Estratégico
Implementar un sistema de producción
consolidado capaz de maximizar la efectividad
en los procesos productivos.
Marketing
Visión ARC
Se cuenta con un sistema que permite gestionar
la información del mercado en función del
cumplimiento de la Misión.
Objetivo
Estratégico
Implementar un sistema que permita gestionar
la información del mercado en función del
cumplimiento de la Misión.
24
11 Los Criterios de Medida y los Planes de Acción
¿Qué son los Criterios de Medida?
Son las metas a alcanzar por el ARC en determinado periodo de tiempo.
¿Qué características deben tener los Criterios de Medida?
Deben ser claros, precisos y medibles.
Deben ser capaces de relacionarse con indicadores.
Deben tener carácter de consecución, es decir, el cumplimiento de un criterio
de medida es la base para el cumplimiento del posterior, lo que garantiza que
la organización pase a estadios superiores.
Muchas veces se encuentran en las organizaciones como los “Objetivos del
Año”. Estos no son más que los Criterios de Medida para el año.
Se presentan en tercera persona. Ver Anexo 1
¿Cómo se elaboran?
Los elaboran los encargados del ARC a la cuál pertenece el Objetivo
Estratégico al que tributan (responsabilidad del director de ARC).
Fig. 12 Criterio de Medida con Plan de Acciones.
ARC 1: Gestión Componente Humano
Objetivo Estratégico: Implementar un sistema de gestión del componente humano que permita poner al hombre como centro de la organización.
Dirección Estratégica 1.1: Formación y Desarrollo
Objetivo Estratégico: Implementar un sistema de superación de directivos y colaboradores con calidad tomando como punto de partida las necesidades organizacionales e
individuales.
Criterios de
Medida
Criterio de Consecución
Acciones
Fecha de
Cump
Implicados
Responsable
Controla
Modo de Control
Año 1
Año 2
Año 3
1.1.1 Se
implementa
la estrategia
de
preparación
y superación
al 100% de
los
trabajadores
y directivos.
75%
85%
100%
1.1.1.1 Conformar grupo de trabajo
para la determinación de necesidades
de aprendizaje.
10/1/Año1
Jefe de DE
Grupo de
trabajo
Jefe de
Dirección
Estratégica
Jefe de
ARC
Rinde Cuentas ante el
Consejo de Dirección.
1.1.1.2 Elaborar herramientas para el
diagnóstico de necesidades de
superación
31/1/Año1
Jefe de DE
Grupo de
trabajo
Jefe de
Dirección
Estratégica
Jefe de
ARC
Rinde Cuentas ante el
Dirección.
1.1.1.3 Aplicar las herramientas para el
diagnóstico de necesidades de
superación.
2/2/cada
año
Jefe de DE
Grupo de
trabajo
Jefe de
Dirección
Estratégica
Jefe de
ARC
Rinde Cuentas ante el
Dirección.
1.1.1.4 Elaborar plan de capacitación
individual basado en las necesidades
de superación identificadas.
15/2/Año1
Jefe de DE
Grupo de
trabajo
Jefe de
Dirección
Estratégica
Jefe de
ARC
Rinde Cuentas ante el
Dirección.
1.1.1.5 Elaborar plan de capacitación
de la organización basado en las
necesidades comunes a la mayoría de
los trabajadores.
20/2/cada
año
Jefe de DE
Grupo de
trabajo
Jefe de
Dirección
Estratégica
Jefe de
ARC
Rinde Cuentas ante el
Dirección.
1.1.1.6 Concertar acuerdo de
colaboración con la Universidad de
Matanzas para satisfacer las
necesidades de capacitación
identificadas.
1/3/Año1
Jefe de ARC
Director
Jurídico
Universidad
Jefe de
Dirección
Estratégica
Jefe de
ARC
Rinde Cuentas ante el
Dirección.
1.1.1.6 Impartir en colaboración con la
Universidad, cursos que responsan a
las necesidades de capacitación
identificadas.
24/3/cada
año
Jefe de DE
Universidad
Jefe de
Dirección
Estratégica
Jefe de
ARC
Rinde Cuentas ante el
Dirección.
Autor: MSc. Carlos Abel Olivera Rodríguez
Matanzas, 2007

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Olivera Rodríguez Carlos Abel. (2010, febrero 12). Guía práctica de planificación estratégica. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/guia-practica-planificacion-estrategica/
Olivera Rodríguez, Carlos Abel. "Guía práctica de planificación estratégica". GestioPolis. 12 febrero 2010. Web. <https://www.gestiopolis.com/guia-practica-planificacion-estrategica/>.
Olivera Rodríguez, Carlos Abel. "Guía práctica de planificación estratégica". GestioPolis. febrero 12, 2010. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/guia-practica-planificacion-estrategica/.
Olivera Rodríguez, Carlos Abel. Guía práctica de planificación estratégica [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/guia-practica-planificacion-estrategica/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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