Globalización y cambio. Un nuevo contexto para las organizaciones

Cada mañana en África se despierta una gacela. Sabe que tiene que correr más rápido que el más veloz de los leones si no quiere que la mate. Cada mañana se despierta un león.

Sabe que tiene que ganar a la gacela más lenta si no quiere morir de hambre. Da igual que seas león o gacela. Cuando salga el sol, más te vale empezar a correr.

De igual forma cada día en el mundo se despiertan millones de personas para ganar su supervivencia, y una gran cantidad de ellos en distintos rincones del planeta tienen la intención de triunfar en los negocios con nuevas ideas sobre productos, servicios o procesos.

La mayoría es consciente del cambio, pero no todos son conscientes de su magnitud, profundidad, velocidad, efectos e interrelaciones.

Así todos hablan de la explosión demográfica, pero pocos son concientes de la velocidad a la cual se duplica la población en el mundo y los efectos que ello tiene en la economía, en la política, en la sociedad, en la tecnología y en la ecología entre otras cuestiones.

Cambios profundos y hasta radicales han tenido, tienen y tendrán lugar en una infinidad de aspectos, que van desde lo político, el cambio climático, las tecnologías, las ciencias y la cultura.

Nunca se produjo algo semejante. El surgimiento de una nueva tecnología está provocando un cambio tan rápido que el cambio mismo cambió.

Los jugadores tradicionales que juegan con reglas tradicionales dan por supuesto que el cambio se producirá en la forma en que siempre lo ha hecho: lentamente.

Las reglas de juego han cambiado, nos guste o no. Estas reglas no son opcionales. La clave consiste en saber reconocerlas y actuar en consecuencia. Ignorarlas no generará nada positivo.

En la mayoría de los casos, sería mucho más fácil si pudiésemos utilizar las viejas reglas y dar por supuesto que a lo largo de nuestra carrera el cambio será la excepción. Antes y no hace mucho tiempo, varias generaciones pasaron sin mayores modificaciones respecto a la manera en que vivieron y trabajaron nuestros ancestros. Una vez completado un aprendizaje, podía esperarse que la mayor parte de los conocimientos aprendidos durarían toda una vida.

La tradicional definición de seguridad: “aprenderé una técnica, conseguiré un trabajo y me quedaré tranquilo por el resto de mi vida ya no puede aplicarse”.

Aferrarse al pasado puede impedirnos ver el presente, al no permitirnos aceptar el cambio. En materia de organización económica y social somos especialmente susceptibles a las ideas remanentes. En vista de que pocos de nosotros tenemos ocasión de apreciar el conjunto de la sociedad, aprendemos a confiar en las imágenes tomadas del pasado. Algunas de dichas imágenes pueden ser significativamente perdurables, en especial si nos son gratas. Pero una imagen desactualizada puede ser peligrosamente engañosa.

Los jugadores tradicionales de hoy, los grandes ganadores, pueden ser los perdedores de mañana.

El juego cambió debido a las nuevas reglas. Las viejas reglas funcionaban porque eran compatibles con las viejas herramientas. Tenemos nuevas reglas porque tenemos nuevas herramientas. Es necesario y fundamental ser conscientes que la tecnología modifica la realidad, modifica la manera en que pensamos y actuamos.

Lo primero que hay que hacer es aceptar que existe un nuevo panorama general, aun cuando todavía no podamos verlo con total claridad. Resulta vano luchar contra el nuevo panorama general; la meta es convertirse en parte de él.

El gran objetivo es transformar radicalmente la manera de pensar y analizar en función del cambio y de la modificación de sus respectivas reglas.

Un lento ritmo en el cambio tecnológico posterior a la Segunda Guerra permitió al personal directivo tomar acertadas decisiones internas en áreas tales como la fabricación y el desarrollo de nuevos productos. Una industria fuertemente reglamentada y con una profunda intervención del estado hacia más previsible la actividad.

En tanto que un entorno relativamente simple hizo factible una organización que girara en torno al orden y control, la escasez de directivos eficaces, como consecuencia de la guerra, así como las demandas de un crecimiento rápido la hizo casi inevitable.

Este modelo de orden y control fue construido en base a la presunción de que la mayor parte de los directivos no eran de fiar, por lo que se desarrollaron elaborados sistemas de vigilancia, los cuales incrementaban notablemente la frustración del empleado, con lo que el grado de compromiso disminuía, al tiempo que daban pocas oportunidades a los directivos para desarrollar sus posibilidades. La visión del trabajador como un engranaje del sistema daba lugar a que estos fueran considerados como piezas de las cuales podía prescindirse, lo cual generaba una continua disminución del grado de compromiso de los empleados para con las empresas.

Estas condiciones de enfrentamiento tenían como consecuencia una escalada en la demanda salarial, rígidas reglas de trabajo y gravosos procedimientos burocráticos. El resultado, en industrias como las del acero o la automotriz, fueron elevados niveles de costos y bajos niveles de productividad. A pesar de ello el sistema funcionaba como producto del bajo nivel de competencia internacional. Los trabajadores estaban muy controlados, pero muy bien pagos. Los accionistas percibían dividendos, aunque a costa del sacrificio de la inversión en la fábrica, el equipamiento y, la investigación y desarrollo.

Este tipo de organización había sido adecuada para los retos competitivos del período de posguerra, aunque con notables costes en lo humano, en lo social, e inclusive en lo ecológico. Pero este modelo se mostró totalmente inadecuado para hacer frente al nuevo entorno competitivo.

El dinero, la tecnología, la información y los bienes traspasan las fronteras nacionales con una rapidez y facilidad sin precedentes. El coste para el transporte de productos, transferencia y comunicación de ideas es cada vez más bajo.

La competencia global intensa de hoy día y la desregulación han supuesto para las empresas de prácticamente todas las industrias una incertidumbre mucho mayor. La superior competencia demanda una constante respuesta a las iniciativas de otras firmas. Requiere la mejora continua de la calidad y de los productos, al tiempo que el control de los costes. Estas nuevas demandas externas están sobrepasando la capacidad de respuesta de la organización de orden y control.

El nuevo entorno competitivo requiere una organización flexible y con capacidad de adaptación, así como una pauta diferente de comportamiento laboral. Los directivos y los trabajadores deben ser plenamente conscientes de lo que el cliente desea y de lo que hacen los competidores.

Los directivos están adquiriendo cada vez mayor conciencia de que es imposible responder rápidamente a las cambiantes demandas de los clientes y satisfacer los requisitos de bajo coste y alta calidad sin mejorar radicalmente la coordinación y el trabajo en equipo.

De tal forma, la necesidad imperiosa de una mejora continúa en los niveles de calidad y productividad hacen necesarios una mayor coordinación entre las distintas áreas y procesos de la organización, como así también entre la fuerza laboral y la dirección. Los trabajadores de nivel inferior deben poder comunicarse directamente entre sí, como así también poder coordinar actividades con respecto actividades y procesos. De tal modo la estructura funcional da lugar a la conformación de equipos de trabajos que giran en torno a los procesos, de manera tal de poder resolver los problemas y tomar decisiones coordinadas. Tanto el número como el centro en torno al que se forman estos equipos cambian muy a menudo, en respuesta a la rápida evolución del entorno del negocio.

Esta especie de rápida toma de responsabilidad y adaptabilidad es posible porque la base para asignar roles y jerarquías es la tarea, en lugar de la jerarquía. El conocimiento reemplaza a la autoridad formal en cuanto base de influencia. De tal modo este nuevo método de gestión recibe el nombre de organización por tarea.

Para que la organización por tareas mejore la coordinación, la transformación debe ser acompañada por cambios equivalentes en la competencia y el grado de compromiso por parte de los empleados.

Si consideramos las que son las industrias fundamentales en la actualidad, tales como la microelectrónica, la biotecnología, la industria de nuevos materiales, la aviación civil, las telecomunicaciones, los autómatas más las máquinas herramientas, y los ordenadores más el software, todas ellas son industrias dependientes de la capacidad cerebral. Todas podrán instalarse en cualquier lugar del planeta. Dónde se instalen depende de quiénes puedan organizar la capacidad cerebral para aprovecharlas. En este nuevo siglo la ventaja comparativa será creación humana. Como la tecnología es la base de la ventaja comparativa creada por el hombre, la investigación y el desarrollo se convierten en los factores decisivos.

En el siglo XXI la ventaja competitiva duradera provendrá mucho más de las tecnologías aplicadas a los procesos y menos de la tecnología aplicada a los productos. La ingeniería de la reproducción (retroingeniería) hace factible copiar rápidamente los nuevos productos, pero resulta más complejo copiar los procesos, pero ello no implica que no sea factible. Lo que hace la gran diferencia es la inteligencia grupal, la moderna gestión de relaciones humanas destinadas a conformar una química de equipos que dé lugar a sistemas laborales de alto rendimiento.

Así mientras los norteamericanos concentraban la atención en la tecnología de los productos, japoneses y alemanes se enfocaban en mejorar de manera continua la tecnología de sus procesos. Por lo tanto lo que en su momento fue una eficaz estrategia, es decir, enfocarse en la generación de nuevos productos con la intención de ejercer un monopolio sobre su explotación, pasó a ser una mala estrategia. Así mientras los norteamericanos inventaron la videocámara, el grabador, el fax y el reproductor de CD, los japoneses lo explotaron en términos de ventas, generación de empleo y beneficios. La conclusión es simple: los que pueden fabricar más barato un producto pueden arrebatárselo a su inventor. En el mundo actual de muy poco sirve inventar un nuevo producto si el inventor no es el productor más barato del mismo.

Las empresas que sobreviven y tienen éxito pasan de la producción de altos volúmenes a los bienes de alto valor.

Así la mayor rentabilidad y el más rápido desarrollo de las empresas siderúrgicas ya no dependen de las enormes plantas integradas por más de 5.000 operarios que producen barras de acero en gran escala, sino del acero destinado a usos especiales: aceros destinados a la corrosión producidos para ciertos automóviles, camiones y artefactos para el hogar, acero pulverizado que puede ser compactado y fraguado para fabricar componentes extralivianos, aceros mezclados con silicio, níquel o cobalto destinado a turbinas o componentes de alta temperatura para aviones. Las industrias siderúrgicas se están transformando en empresas de servicios. Los servicios de las empresas siderúrgicas ayudan al cliente a escoger el tipo de acero y aleación que necesita, y luego examinan, cortan, acopian y distribuyen el material. Una transformación similar puede observarse en la industria del plástico, donde las altas ganancias ya no están generadas por la producción de grandes lotes de polímeros básicos, como el poliestireno, sino de polímeros especiales creados mediante combinaciones únicas de moléculas que pueden resistir variados niveles de presión y de temperatura y ser adaptables a complejas estructuras como las de los teléfonos celulares o las computadoras. De igual forma acontece con la industria química.

Estas empresas son rentables porque los consumidores están dispuestos a pagar un suplemento por los bienes o servicios que responden exactamente a sus necesidades, y porque ofrecen productos o servicios de alto valor que no pueden ser fácilmente emulados por los competidores que producen altos volúmenes en todo el mundo.
De tal forma las empresas competitivas en las naciones desarrolladas se han, se están y se estarán desplazando hacia productos y servicios adaptados a determinados fines y de alto valor agregado. Las grandes corporaciones ya no se concentran en la producción; sus estrategias apuntan cada vez más al conocimiento específico y los servicios de alta especialización.

Los principales activos de una empresa de alto valor no son los elementos tangibles, sino la habilidad para la búsqueda de soluciones a necesidades particulares, y el prestigio que se gana por haber alcanzado ese objetivo con éxito.
El organigrama formal de la organización tiene poca importancia como verdadera fuente de poder en las empresas de alto valor. El poder ya no depende en éstas empresas del rango o de la autoridad formal, como ocurría en las empresas productoras de altos volúmenes, sino de la capacidad para generar valor agregado, o sea de la capacidad para descubrir problemas y encontrar soluciones a las mismas.

Si la tecnología crea la ventaja comparativa creada por el hombre, apoderarse de esa ventaja comparativa de factura humana exige una fuerza de trabajo hábil de la cima a la base. Las cualidades de la fuerza de trabajo serán el arma competitiva básica del siglo XXI.

La capacidad cerebral creará nuevas tecnologías, pero la fuerza de trabajo especializada estará en los brazos y las piernas que nos permiten emplear el nuevo producto y las tecnologías del proceso que están siendo generadas. Los recursos naturales, el capital y las nuevas tecnologías de los productos se desplazan rápidamente alrededor del mundo. La gente también se desplazará, pero de manera más lenta. Las personas especializadas serán la única ventaja competitiva perdurable.

Las empresas tienen que ser capaces de utilizar las nuevas tecnologías de diseño y manufactura basada en el ordenador, emplear el control estadístico de calidad, administrar las existencias justo a tiempo, y operar con sistemas flexibles de manufactura. Las tecnologías de la información deben integrarse en el proceso total de la producción, desde los diseños iniciales pasando por el marketing hasta las ventas finales y los servicios de apoyo, por ejemplo el mantenimiento.
Para alcanzar estos objetivos es necesario que la oficina, la fábrica, la tienda minorista y el servicio de reparaciones cuenten con trabajadores medios dotados de niveles de educación y habilidad que nunca necesitaron poseer con anterioridad.

Se requieren habilidades para resolver los problemas que plantea producir bienes únicos. Las personas deben tener un profundo conocimiento de lo que puede suceder cuando esos elementos nuevos se asocian, y luego deben traducir ese conocimiento en los planes e instrucciones, a fin de producir los resultados esperados.

Para emplear el control estadístico de calidad, cada operario de la producción debe aprender algunas sencillas investigaciones operativas. Para aprender lo que hay que aprender, cada trabajador debe contar con cierto nivel de matemática básica. Así pues, sin un control estadístico de la calidad, no es posible fabricar los actuales chips para semiconductores de elevada densidad. Es posible inventarlos, pero no fabricarlo.

Con la tercera revolución industrial, el conocimiento ocupa la posición que anteriormente habían tenido la tierra y la energía. El conocimiento genera los avances en tecnología que crean las condiciones de desequilibrio en las que son posibles altas tasas de beneficios y de crecimiento. El conocimiento permite que se hagan cosas nuevas de maneras nuevas.

Dentro de este nuevo marco, las cualificaciones técnicas necesarias para triunfar se incrementarán y cambiarán rápidamente. Serán pocos los que puedan contar con una cualificación laboral válida para toda la vida después de los primeros doce o dieciséis años de educación. Dado que las cualificaciones necesarias dependerán del despliegue de nuevas tecnologías en rápida transformación, en muchos casos se necesitará un esfuerzo de formación sobre la marcha.

Bajo estas nuevas circunstancias los trabajadores veteranos venden la experiencia y las técnicas de trabajo de una etapa anterior. Los trabajadores jóvenes venden las capacidades adquiridas recientemente. Por lo tanto la experiencia pasa a ser menos valiosa. Durante el último cuarto de siglo, los beneficios de la experiencia han ido decreciendo a cualquier nivel de educación. El antiguo conocimiento y la experiencia son mucho menos valioso de los que solían ser.

En el siglo XXI, ningún país que quiera ser rico pude dejar a ningún ciudadano sin un proceso de educación continua. Una economía del conocimiento requiere dos tipos de habilidades que se relacionan entre sí pero que son muy distintas. La creación de conocimiento requiere capacidades creativas muy cultivadas. La expansión del conocimiento exige que existan amplias capacidades de calidad, y también un buen nivel educativo en la parte media e inferior de la estructura productiva.

Si los trabajadores pueden leer manuales de instrucciones, se debe invertir menos tiempo en enseñarles a operar el nuevo equipo. La productividad y los beneficios se ven incrementados. Los trabajadores que no pueden leer, entender y comprender las instrucciones desperdician el tiempo de otros trabajadores. Los mejor educados tienen más tiempo para dedicarse a actividades de alto valor añadido. En tiempos más modernos, trabajadores con preparación en matemáticas hacen que los inventarios y los controles de calidad estadísticos justo a tiempo sean tecnologías factibles de producción.

Las personas dentro de esta nueva realidad de alta competitividad global deben aprender a aprender, o mejor dicho a desaprender lo ya no válido para pasar a aprender nuevas técnicas.

Competir globalmente con posibilidades de éxito requiere del firme compromiso no sólo de los directivos y empleados, sino también de los sindicatos y del Estado.

Las nuevas realidades, los nuevos requerimientos del mercado y las nuevas técnicas que sí o sí deben adoptarse si se pretende competir, implican cambios de paradigmas, cambios legales, cambios de actitudes y aptitudes.

Actualmente se requiere tanto del trabajo en equipo, como así también de los equipos de trabajo para fines específicos. Hacer factible ello comporta un cambio de actitud de los trabajadores, de una tendencia de carácter individualista a una de tendencia a trabajar y pensar de manera mancomunada.

La aplicación de las células de trabajo, como así también el enfoque productivo centrado en los productos y servicios requiere de un alto grado de polivalencia en la mano de obra.

Aplanar la organización, disminuyendo la cantidad de supervisores e inspectores para reducir costes, mejorar la comunicación e incrementar los niveles de calidad y productividad requieren de una fuerza de trabajo que practique la autodisciplina y el autocontrol.

El empowerment, el teletrabajo, y la gestión para la satisfacción total del cliente requieren sí o sí de un cambio profundo de actitud. Un cambio de actitud que implica entre otras cuestiones abandonar el punto de vista: “Ellos y nosotros”.

Las nuevas formas de gestión requieren de trabajadores más comprometidos con los clientes internos como externos, que se preocupen plenamente tanto por la calidad, como por la eficiencia y la participación en la implementación y ejecución de los sistemas de prevención.

Es fundamental un cambio cultural que haga factible la aplicación efectiva de la estadística aplicada, como por ejemplo los controles estadísticos de procesos.

Resulta imposible llevar a buen puerto el kaizen o seis sigma sin un compromiso del personal. Compromiso total con una nueva ética de trabajo y disciplina laboral.

Los sistemas de sugerencias como los círculos de control de calidad, las cinco “S”, el mantenimiento productivo total y la gestión de calidad, requieren de ese compromiso. Compromiso que sólo es posible lograr mediante una más amplia y profunda participación.

En ésta nueva realidad, las empresas, las asociaciones empresarias, el Estado, los sindicatos y las universidades deben comprometerse no sólo con brindar capacitación a los obreros, sino planificar y motivar la capacitación y entrenamientos continuos propios de las nuevas épocas.

Generar y facilitar este profundo cambio será obra de todos. Pues bien, todos están en un mismo barco, y si éste se hunde se hunden todos. Vista de tal manera la situación, la única forma de adaptarse a los cambios para seguir, o recuperar los niveles de competitividad, es dejar atrás los paradigmas ya no válidos, y concientizarse acerca de las nuevas realidades.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Lefcovich Mauricio. (2007, marzo 1). Globalización y cambio. Un nuevo contexto para las organizaciones. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/globalizacion-y-cambio-un-nuevo-contexto-para-las-organizaciones/
Lefcovich, Mauricio. "Globalización y cambio. Un nuevo contexto para las organizaciones". GestioPolis. 1 marzo 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/globalizacion-y-cambio-un-nuevo-contexto-para-las-organizaciones/>.
Lefcovich, Mauricio. "Globalización y cambio. Un nuevo contexto para las organizaciones". GestioPolis. marzo 1, 2007. Consultado el 20 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/globalizacion-y-cambio-un-nuevo-contexto-para-las-organizaciones/.
Lefcovich, Mauricio. Globalización y cambio. Un nuevo contexto para las organizaciones [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/globalizacion-y-cambio-un-nuevo-contexto-para-las-organizaciones/> [Citado el 20 de Septiembre de 2018].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de frankula en Flickr
DACJ