1. ¿Cómo podría definir el modelo de Gestión Total de Productividad?
La gestión total de la productividad se define como el proceso de administración que sigue las cuatro fases del “ciclo de la productividad”, que están conformadas por las actividades de medición, evaluación, planeación y mejora, todo ello con el propósito de incrementar de manera continua, sistemática y consistente los niveles de productividad, resguardando siempre la más alta performance en materia de calidad, llevando ello a una más apropiada utilización de los recursos a los efectos de mejorar la posición competitiva.
Como filosofía y sistema la Gestión Total de Productividad, o mejor Gestión de Productividad Total, implica la mejora en todas continua y sistemática en todas y cada una de las áreas, sectores, actividades y procesos que conforman la organización.
La mejora en la productividad sólo puede lograrse mejorando la empresa como sistema y no apuntando a mejoras individuales que terminan perjudicando a la empresa en su conjunto.
Así pues de poco sirve que un vendedor incremente en gran forma sus ventas, si las mismas no pueden cumplirse dado que el sector productivo no está en condiciones de generar en calidad, costos, tiempo y cantidad los valores prometidos a los clientes y consumidores. Tampoco servirá aumentar la productividad a costa de aumentar innecesariamente los inventarios de productos terminados y en proceso.
2. ¿Cuál es la forma adecuada para realizar una correcta medición de la productividad?
En tanto no se produzcan alteraciones ni en los procesos ni en los productos o servicios, pueden utilizarse mediciones parciales o monofactoriales, considerando de tal forma la variación periódica en la productividad de la mano de obra o de la materia prima.
Pero dado que todos los componentes que hacen a la productividad están en continua variación, y afectándose unos a otros lo correcto es medir la productividad total.
Ahora bien, esa medición debe hacerse en función al diseño o modelo, no pudiendo compararse productividades entre distintos tipos de diseño de productos. Lo fundamental es controlar y analizar la evolución de la productividad haciendo uso del Control Estadístico de Procesos, ya que ello nos permitirá conocer dado un producto y proceso productivo, cual es el nivel medio de productividad y las capacidades del proceso (límites superior e inferior) para generar bienes dentro de determinados rangos de productividad.
Otro aspecto importante a tener en cuenta es considerar tanto la productividad del proceso total de generación de un producto o servicio, como de las medidas correspondientes a cada uno de los subprocesos y actividades que lo componen.
De tal manera puede detectarse con mayor rapidez y precisión las causas de las variaciones en el ratio final y proceder a ejecutar las medidas correctivas.
Pero también es muy importante a la hora de saber si conviene seguir generando una actividad con un determinado tipo de materiales o procesos dentro de la empresa, o conviene cambiar de insumos, tipos de procesos y aún tercerizar o encargar a terceros la realización de las mismas.
En cuanto a fórmulas a utilizar la más conocida es la que relaciona el producto final con el total de insumos utilizados, pero también se está haciendo uso de la relación entre costes operativos y los ingresos generados por dichas operaciones, siendo ello muy útil para evaluar que tan provechosamente se utilizan los recursos en la generación de valor agregado.
Una fórmula tal vez poco conocida pero de gran uso en empresas de primer nivel es el Ratio Calidad Productividad.
El mayor provecho de dicho ratio es que tiene muy en cuenta no sólo la cantidad de bienes producidos, sino además toma en cuenta los niveles de calidad y como ellos afectan en el coste de producción.
3. ¿Cuáles son los pasos para poner esta teoría a la práctica?
Lo primordial es conocer en profundidad los procesos productivos de cada bien o servicio generado por la empresa.
A partir de ello deben ser seleccionadas aquellas técnicas que sean más apropiadas para lograr el mejoramiento.
No se aplican las mismas técnicas si se trata de una actividad minera o de otra de carácter agrícola o fabril, y aún dentro de cada actividad en concreto existirán diferencias en función del tipo de productos, del tamaño de la empresa y de sus posibilidades financieras para invertir o no en nueva tecnología.
Elegidas las técnicas más apropiadas, el paso siguiente es planificar su correcta implementación.
De lo dicho podemos concluir que en primer lugar es fundamental una concientización por parte de los máximos directivos y luego del resto del personal, a los efectos de que asimilen la fundamental y crítica importancia que tiene la implementación de un sistema destinado a la gestión y mejora continua de la productividad.
En segundo lugar es crítico un buen diagnóstico, para a partir de allí determinar las técnicas a aplicar, la capacitación y la implementación de los nuevos métodos.
Nunca debe dejarse de recalcar que en ésta era dada en llamar del conocimiento, la gestión del mismo es fundamental para la mejora continua en los niveles de productividad.
Los conocimientos y la creatividad son la fuente de la productividad, y por lo tanto la capacitación en un factor crítico a la hora de querer hacer realidad ésta.
4. El benchmarking, ¿es una herramienta útil y necesaria para poner en práctica este modelo? ¿Cuál es la mejor forma de aplicar el Benchmarking a la Gestión Total de Productividad?
El benchmarking es necesario pero no suficiente.
Es sí, una herramienta importante para no perder de vista lo que ocurre en el entorno.
Y cuando hablo de entorno me refiero al entorno global no sólo a lo local, además de tomar en consideración no sólo lo que hace a los más directos competidores, sino también a los procesos que aplicados en otro tipos de industrias puedan ser aplicados en la empresa que estamos tratando de mejorar.
Cómo en el caso de la planificación, en el tema del benchmarking no es tan importante los papeles o planes que genera, sino una nueva manera de pensar y percibir.
Para cada actividad y proceso es menester comparar sus niveles de productividad, eficiencia y eficacia con los de los competidores directos, como así también con aquellas empresas que dedicadas a otras actividades puedan tomársele o bien copiárseles métodos o sistemas de trabajo que puedan ser aplicadas, una vez hechas las adaptaciones, a la empresa en cuestión.
El benchmarking es una herramienta que exige una disciplina notable, pues debe seguirse continuamente que es lo que pasa, pues si nos quedamos con una aplicación y el mercado cambia podemos quedarnos rápidamente fuera del negocio por dormirnos en los laureles.
5. Según su experiencia profesional, ¿cuáles son los principales factores que perjudican la productividad?
De los numerosos factores perjudiciales a la productividad, sin lugar a dudas sobresalen en primer lugar la falta de calidad, luego tenemos factores tales como la falta de mantenimiento preventivo y predictivo o lo que es lo mismo un elevado nivel de averías, los elevados tiempos requeridos para la preparación o cambios de herramientas, la mala gestión de proveedores, los incorrectos trazados y organización de las fábricas, los bajos niveles de polivalencia del personal, el exceso de transportes y movimientos innecesarios, los bajos niveles de capacitación tanto de directivos como de personal, las faltas o incorrectas proyecciones de ventas, los bajos niveles de diseños de los productos o servicios, los malos diseños de procesos, y pueden seguirse nombrando.
Pero sin lugar a dudas en los antes mencionados están los factores más importantes y comunes.
Cuestiones que son muy perjudiciales a los efectos de la productividad y que deben ser remarcados por separado son en primer lugar la falta de conciencia acerca de la productividad tanto por parte de los dirigentes (políticos, empresarios, sindicalistas, entre otros) y la sociedad en su conjunto, la carencia o incapacidad para planificar, y luego ejecutar y controlar el cumplimiento, debidamente de lo antes planificado. La carencia de disciplina individual y social acompañada de una ética del trabajo.
Y por último cabe mencionar la ausencia a nivel sociedad y empresario de datos estadísticos que permitan evaluar la utilización y productividad en el uso de los recursos.
No tomar conciencia de los niveles de desperdicios, de los excesos de burocracia, de las actividades carentes de valor agregado para los clientes y consumidores, da una clara muestra de una falta de compromiso con la mejora continua, y con la ausencia total de mentalidad enfocada a la productividad, algo que por cierto es fundamental en los países más desarrollados.
6. ¿Por qué una mejora en la eficiencia no garantiza necesariamente una mejora en la productividad? ¿Cuáles son las herramientas necesarias para un incremento efectivo en la productividad?
La eficiencia para decirlo en pocas palabras hace al mejor uso de los recursos.
Pero de nada servirá a los efectos de la productividad, si no está acompañada de una correcta efectividad, midiendo o evaluándose ésta última por la obtención de los objetivos.
De nada sirve que un dentista saque una muela más rápidamente y con menor coste de insumos, si la muela quitada no es la que corresponde.
Para ser productivos es menester ser eficiente y eficaz.
En cuanto a la segunda parte de la pregunta, es necesario hablar tanto de herramientas como de métodos e instrumentos.
No hay una, ni diez, sino más de setenta técnicas que son factibles de utilizar para mejorar la productividad en la empresa.
Podemos aclarar en primer lugar que las mismas pueden vincularse a aspectos relativos a la tecnología, los materiales, los empleados, el producto o servicio y los procesos que los generan.
El gran secreto es descubrir los distintos tipos de improductividades o desperdicios, generando los sistemas o herramientas más apropiadas para su prevención y eliminación.
7. ¿Podría citar un caso práctico de alguna empresa en la que haya resultado exitosa la aplicación del modelo de Gestión Total de Productividad?
De los muchos casos que puedo mencionarle haré referencia a una importante empresa de transporte de carga la cual gracias a una implementación de un control estadístico de averías y reparaciones; un análisis paretiano de los costes, averías, facturación por recorridos, tipos de carga y clientes; un control estadístico de procesos aplicado a las velocidades, costes y productividad, un sistema de mantenimiento preventivo y predictivo, logro en un período muy corto de tiempo reducir los costes por kilómetro recorrido en un 25%, los costes de mantenimiento en un 55%, los costes de reparaciones en el orden de un 67%, se logró reducir notablemente al cabo de un tiempo la rotación de clientes, se mejoró la facturación por kilómetro recorrido al mejorarse la planificación de los viajes o trayectos.
Ésta empresa no efectuaba un mantenimiento sistemático, lo cual para este tipo de actividades es sin lugar a dudas crítico, dando lugar a un mantenimiento más costoso del necesario, mayor frecuencia de averías con sus efectos en el cumplimiento de los plazos de entrega y por lo tanto en la satisfacción de los clientes, como así también en los costes. En materia de reparaciones la falta de un seguimiento por tipo de averías y unidades llevaba por ineficacias o fraudes a ingentes gastos.
No se analizaba la calidad y productividad de la mano de obra ni de los materiales utilizados, lo cual llevaba a bajos niveles de performance.
Se corregían continuamente síntomas en lugar de ir a las causas raíces de los problemas.
Si bien se llevaban planillas con el historial por unidad, éstas no sólo eran manuales sino que además no facilitaban la consulta acerca de la frecuencia de un problema, inconveniente o reparación en particular, por lo cual era muy frecuente reparar un mismo componente hasta seis veces en muy pocos meses.
La unidad debía estar en ruta y no había tiempo para saber los porque, sólo importaba tener la unidad trabajando.
Al tener un software que permite el seguimiento por tipo de reparaciones con su frecuencia, mecánico que efectuó el arreglo y el componente utilizado se facilitó descubrir no sólo síntomas sino la verdadera causa de los problemas, los cuales muchas veces se encontraba en la falta de capacitación del mecánico que hizo la reparación, otras en la utilización de componentes de baja calidad, o bien en un conductor que no hace un buen uso de su unidad.
Para una empresa con más de 60 camiones y acoplados en ruta durante todo el año, haciendo inclusive viajes internacionales pueden imaginarse que efectos tiene ello en la calidad de las prestaciones, el aumento de la productividad y la caída en los costes.
Tampoco se poseía un sistema de medición precisa de los costes por recorrido, tipos de carga y clientes.
Ello originaba la presentación de presupuestos o propuestas con precios muchas veces por debajo los costes.
Al final se computaban como ganancias o pérdidas para servicios en particular, que no eran tales.
Se creía haber generado un beneficio cuando en realidad se había tenido un pérdida, y operaciones en la cuales se creía haber tenido pérdidas habían generado realmente utilidades.
La mejor forma de terminar con dichas incorrecciones consistió en implementar el sistema de Costeo Basado en Actividades.
Éste sistema permitió corregir las actividades de manera tal de pasar presupuestos realistas que confirieran resultados previsibles a la empresa.
La aplicación de modelos logísticos y de investigación de operaciones permitió disminuir los tiempos de inactividad, los recorridos improductivos, los kilometrajes sin cargas entre otros, dando lugar ello a importantes incrementos en los kilómetros facturados.
Anteriormente la manera en que se organizaban los viajes implicaba tener un viaje de ida sin carga, y por lo tanto no facturado, y otro de vuelta con facturación.
Un cambio en la localización de depósitos y playas de cambios de acoplados permitió mejorar de manera notable los niveles de facturación.
En ello se aplico una auténtica reingeniería en los procesos.
A lo anterior debe agregarse la implementación de un sistema de Tablero de Comando apropiado al tipo de actividad que permite de manera constante un seguimiento en la calidad y capacidad de prestaciones de las distintas unidades.
Además antes los resultados globales en crecimiento tapaban las pérdidas ocasionadas por las unidades improductivas, el seguimiento por unidad permite lograr el mejor óptimo absoluto evitando un resultado por debajo de los resultados óptimos.
