Gestión e identificación de factores de riesgo

El trabajo parte de un drama ocurrido a un amigo, que no es ajeno al mundo de las organizaciones que también está sometido a constantes riesgos y para lo que hay que tomar medidas que los eviten o al menos que sirvan para minimizar el impacto de sus efectos.

Toda organización como organismo vivo tiene que conocer a que factores de riesgos está expuesta. Los riesgos para cualquier organización una vez que ocurren son traumáticos, como le pasó a mi amigo, y esto hace de momento, al igual que le pasó a él, perder la habilidad para la sobrevivencia, mantener una posición fuerte y una imagen pública positiva. En la práctica cotidiana, es imposible que el riesgo sea cero. El riesgo es algo inherente tanto a la vida personal como a la vida organizacional. Es por ello que se hace importante el saber determinar cómo identificar los riesgos, cuál es el nivel de ocurrencia que se considera aceptable y cuáles son sus posibles impactos. Teniendo en cuenta estos elementos podemos gestionar los riesgos para mantenerlos dentro de sus límites.

MI VIAJE AL ÁFRICA

Armando tenía 40 años cuando tuvimos la oportunidad de hacer un viaje junto a África. Fuimos a impartir un curso cada uno en su materia y realmente nos conocimos mejor a partir de que nos montamos en el avión.

El vuelo desde Cuba hasta África duraba 16 horas en el tipo de nave en la que viajábamos, tiempo más que suficiente para interactuar y conocernos más.

La primera parte de la travesía cubría la distancia entre Cuba y la Isla Sal de la República de Cabo Verde, se hacía en 9 horas y hablamos de lo divino y de lo humano. Hablamos de nuestros estudios, nuestro trabajo, la familia, las últimas películas del cine y la televisión. Obviamente, también resolvimos los principales problemas políticos a que hoy el mundo se encentra sometido. En fin, cada cual narraba lo que en ese momento tenía en mente y era de mayor interés para él.

Como se sabe, toda persona habla y destaca en un primer contacto todo aquello que le es de mayor interés. Como a mí me gusta realizar un “escucha activa” él se encontraba motivado a contarme, más aún cuando en la narración había algo de interés para mi yo lo inducía a que hablara y profundizara más sobre ese tema.

Llegamos a Isla Sal y no bajamos del avión para una escala técnica de una hora que permitiera el reabastecimiento de combustible a la nave y algo para el caitiring, porque todavía nos faltaban 7 horas de vuelo.

Al detenerse la nave y abrir las puertas bajamos raudos y veloces para estirar un poco las piernas y lavarnos la cara, ya que la noche anterior no habíamos dormido. Llegamos al aeropuerto de La Habana a las 6 de la mañana, el avión despegó a las 9 y en esos momentos ya eran las 6 de la tarde, hora de Cuba, 12 de la noche, hora de Isla Sal.

Luego, al bajarnos del avión, el destino era de vuelo directo al baño. Entramos, hicimos nuestras necesidades básicas de segundo orden y nos lavamos las manos y la cara. Pero, ¡sorpresa!, el agua que circulaba por los grifos era salada.

Una primera reacción, instantánea, fue mirarnos con caras de extraños pero, después, nos echamos a reír a carcajadas. Claro, era evidente, estábamos en Isla Sal, luego el agua tenía que ser salada.

Después de esta anécdota, salimos a tomar agua potable, que obviamente es importada, y un café. Seguidamente caminamos un poco para conocer las instalaciones, que en un tiempo fueron una base militar de la OTAN, y comprobar por qué ese aeropuerto era uno de los mayores ingresos del país, su posición estratégica es fundamental, es el lugar que sirve de enlace para establecer la comunicación entre África y los países europeos y americanos.

Ya de nuevo en la nave, después del despegue, decidimos descansar un poco y mi amigo durmió unas tres horas, yo, que duermo poco y no sé dormir en aviones, dormité algo para descansar la vista y la mente.

Sobre las 3:30 de la madrugada, hora africana, mi amigo Armando da como un salto en el asiento y dice algo que no logro entender. Ante la sorpresa del brinco lo despierto y le pregunto ¿qué te pasa Armando?.

El haberlo despertado de manera imprevista y plantearle una pregunta de manera directa dejó a mi amigo medio atontado al principio y después me dijo: “estaba, estaba, soñando y parece tuve una pesadilla”.

Quedó entre nosotros una brecha de silencio de unos 15 minutos, donde al parecer Armando trataba de despertarse o meditaba sobre su pesadilla. Transcurrido ese tiempo se volteó hacia mí y me confesó lo siguiente:

“¿Sabes lo que pasa?. Que en estos momentos yo estoy bajo los efectos de un tremendo trauma amoroso”. Siguiendo mis buenos consejos de practicar la buena escucha, fruncí el seño y le dije: “¿Sí? ¿Pero, qué te sucedió que este sueño te ha dado al parecer una fuerte pesadilla?”.

“Mira, hace 6 años conocí una mujer divorciada que por su sonrisa me dejó cautivado. Después de cerca de un año de un ir y venir donde prevalecían las miradas, los flirteos, los correos y todas las palabras y galanterías necesarias nos dimos cuenta que, según ella, éramos almas gemelas.

En estos cinco años hemos vivido la relación más linda que te puedas imaginar, cosa jamás vivida por mí en mis 40 años de edad. Ella es una mujer brillante, dulce, cariñosa, amorosa, con cierto aire de ingenuidad, tierna, pasional. En fin, reúne ciertas condiciones que cautivan a cualquiera. De hecho estos cinco años han servido para construir una relación de pareja única y muy especial”.

Entonces le dije, pero venga acá compadre, si todo era tan perfecto, ¿qué fue lo que pasó entre ustedes?

“Bueno, algo que pudiéramos considerar insignificante para este tipo de relación, no teníamos donde vivir juntos, no teníamos casa para convivir como pareja, estábamos luchando por un nido pero no aparecía”. Le dije seguidamente “¿Y …?

“Bien, yo me tuve que ir el 27 de febrero pasado para el extranjero y al regresar me encontré que ella había decidido unirse de nuevo con su antiguo esposo, el padre de sus hijas, que sí tenía casa” ¿Y qué dice ella? Le pregunté. “Que la perdonará, que tal vez fue un error de su parte pero que la soledad de estos tres meses la hizo caer en un vacío donde a lo mejor cometió un error pero, en un final ese hombre es su primer hombre y es el padre de sus hijas”.

“La separación para mí, me dijo, ha sido traumática, por eso me voy ahora para África, para trabajar durante un año y ver si olvido a esa mujer dado que me siento muy mal con su recuerdo en Cuba, por donde quiera que camino la recuerdo porque he andado con ella por toda La Habana. Ahora te pregunto amigo mío, ya conoces mi caso, ante estos hechos ¿que conclusiones tu sacas de esta experiencia y qué pudiera sistematizar de la misma para que no me vuelva ocurrir algo similar?

La verdad que esta pregunta repentina yo no la esperaba y para contestarla tuve que echarle garras a la experiencia de los años que le llevo y responderle de momento con la idea siguiente:

“Mira sacar una conclusión por las vivencias de otra persona es muy difícil, yo te podría decir que realmente ella no te amaba pero sería una superficialidad mía. Yo no la conozco a ella, ni sé en el fondo sus pensamientos. Tampoco sé como ella interpretaba la relación que tenían y cuál era el sentido real que le daba. Así que mis criterios son desde afuera y para darte una sistematización que pueda ayudarte.

La idea es la siguiente; no sé si te acordarás de la serie que pusieron en el TV que se llamó “En silencio ha tenido que ser”. Pues bien, en un capítulo de esa serie hubo un diálogo entre la actriz Coralita Velóz (como psicóloga al servicio de la CIA) y el actor Sergio Corrieri (como agente de la seguridad cubana que estaba preso) donde en esa escena se dice más o menos así “El exceso de entusiasmo es un problema a la hora de enfrentar las desilusiones”.

Creo eso fue lo que te pasó, te entusiasmaste mucho y no tuviste en cuenta el posible riesgo de un desenlace de este tipo. Es decir, no supiste identificar el posible riesgo y el peligro que entrañaba ante cualquier contingencia en ese escenario o en el escenario de esa relación. Es decir, el exceso de entusiasmo sin considerar el riesgo te ha llevado ahora a un trauma algo difícil de quitarte.

¿Qué sucede? Que a ella se le dio una contingencia que tú no tenías en tu esquema mental por la fe que tenías en ella, tu creíste en sus virtudes ciegamente, confiaste en exceso en sus ideas, en sus promesas, en todo lo que sucedía entre ustedes. Obviamente, la adorabas y la venerabas como una diosa.

Pero, amigo mío, las diosas son celestes, no hay diosas terrenales y ella es terrenal, por tanto sus ideas fluctúan con las contingencias y por ello siempre es necesario evaluar un % de probabilidad para errores, un % que te de el posible riesgo, porque el riesgo nunca es cero y tener como reserva identificado un posible riesgo siempre ayuda a evitar un impacto tan fuerte como el que acabas de tener”.

CONSIDEREMOS EL RIESGO

Más allá de la presentación de este drama ocurrido a mi amigo Armando, podemos decir que el mundo de las organizaciones también está sometido a constantes riesgos y para lo que hay que tomar medidas que los eviten o al menos que sirvan para minimizar el impacto de sus efectos.

Toda organización como organismo vivo tiene que conocer a que factores de riesgos está expuesta, ya sea de orden interno como externos con el fin de poder determinar previamente la forma de gestionarlos y tomar a tiempo las acciones consecuentes.

Siempre los riesgos para cualquier organización una vez que ocurren son traumáticos, como le pasó a mi amigo, y esto hace de momento, al igual que le pasó a él, perder la habilidad para la sobrevivencia, mantener una posición fuerte y una imagen pública positiva.

Está ampliamente demostrado que en el día a día, en la práctica cotidiana, es imposible que el riesgo sea cero. El riesgo es algo inherente tanto a la vida personal como a la vida organizacional. Es por ello que se hace importante el saber determinar cómo identificar los riesgos, cuál es el nivel de ocurrencia que se considera aceptable y cuáles son sus posibles impactos. Teniendo en cuenta estos elementos podemos gestionar los riesgos para mantenerlos dentro de sus límites.

Una buena práctica al considerar los riesgos es asociarlos a un grupo de indicadores para que se pueda determinar el nivel de confianza de cada uno de ellos y así poder estimar la probabilidad de éxito de los mismos. Trabajar con los riesgos brinda la posibilidad de crear una nueva actitud organizacional, una nueva cultura, que permita conocer donde existen oportunidades derivadas de reservas que aún existen en la organización al reducir o hacer mínimos cualquier resultado adverso. Trabajar con los riesgos es un poderoso instrumento de dirección y una de las claves que puede hacer realidad el éxito de cualquier entidad.

Una aclaración, es vital que tengamos claro de antemano una cosa, no podemos evaluar los riesgos posibles si previamente no tenemos identificados los objetivos que pretendemos alcanzar o lo que es lo mismo, los resultados que queremos lograr. Para alcanzar tales resultados es por lo que se hace necesario gestionar los riesgos que pueden conspirar contra dichos resultados. Por tanto, podemos decir que para gestionar los riesgos es condición “sine quoi non” o condición previa a la evaluación de cualquier condición de riesgo que existan definidos con antelación los objetivos o resultados que se pretenden alcanzar.

GESTIÓN DEL RIESGO

Un buen sistema de gestión del riesgo debe de estar adecuadamente planeado y contemplar los diferentes momentos que deben tenerse en cuenta. El primer eslabón en la cadena de valor de toda gestión del riesgo es tener claridad conceptual de que las organizaciones en su funcionamiento pueden estar sometidas a la ocurrencia de determinados riesgos y por tanto para ello hay que prepararse.

Las organizaciones no pueden trabajar para hacer la autopsia de lo sucedido, sino que tienen que tener claridad que pueden existir factores que conspiren contra el logro de los objetivos propuestos que tienen que ser previstos y estar preparados para evitarlos o al menos reducir el impacto de sus efectos.

Gestionar el riesgo es descubrir de manera planificada las reservas que aún existen en la organización al tratar de minimizar las fugas por pérdidas tangibles e intangibles que conspiran contra el éxito organizacional. Es contar con un mecanismo de gestión que permita convertir amenazas en oportunidades.

Obviamente, un enfoque de gestión del riesgo requiere invariablemente el poder contar con un proceso que nos permita definir el riesgo de manera planificada, por lo que debemos contar con los procedimientos lógicos y necesarios para de manera sistemática gestionarlos.

Los principales pasos para una buena gestión del riesgo pueden verse en el esquema siguiente:

Premisas necesarias

Si de gestionar el riesgo se trata, es bueno ser consciente que sólo podremos lograr una buena gestión de riesgos si previamente se garantizan las premisas que son condición “sine quoi non” para que dicha gestión sea efectiva. Entre estas premisas podemos encontrar las siguientes:

  1. Tener el permiso permanente de los niveles correspondientes para estudiar de manera sistemática todas las actividades y procesos de la organización, de manera de poder encontrar aquellos factores que representan fugas reales o potenciales. Es necesario poner en evidencia un enfoque sistémico en la gestión del riesgo.
  2. Contar con mecanismos instrumentados que permitan identificar y afrontar los riesgos de manera continua, así como contar con los registros necesarios que permitan la creación de una base de datos de los mismos.
  3. Tener claros y cabal comprensión de los objetivos estratégicos y operativos establecidos por los niveles de dirección con la participación de todos. Cada directivo tiene que contar con un plan de gestión de riesgos estratégicos.
  4. Tener disposición a crear un sistema de creencias y valores propios para trabajar y afrontar los riesgos de cada actividad o proceso. O lo que es lo mismo, tener una filosofía, prácticas y procesos de gestión del riesgo en toda la organización.
  5. No ver la gestión del riesgo como una actividad separada, sino integrada a las gestión general de la organización y donde se involucre a todos, por lo que hay que compartir y comunicar a todos el plan de riesgos.
  6. La gestión del riesgo no es un programa ni un eslogan sino un proceso que forma parte de los objetivos de la entidad por lo que debe monitorearse y revisarse sistemáticamente.

No debe olvidarse que el éxito de cualquier organización puede encontrarse entre otros por su habilidad para alcanzar los objetivos, evitando los riesgos a que los mismos pueden estar sometidos.

Identificación de los riesgos

Teniendo claro cuáles son los objetivos que una organización se propone alcanzar, así como aquellos objetivos que sus unidades subordinadas se plantean para tributar a los objetivos globales de la organización, un primer momento en la gestión del riesgo es la identificación de los mismos. En tal sentido podemos decir que los factores de riesgos organizacionales pueden estar presentes y afectar tanto a la organización en su conjunto como a nivel de un tipo de actividad específica y pueden ser tanto de carácter interno como externo.

En la misma medida que los objetivos de una entidad busquen un mejor posicionamiento de la organización y por tanto sean de mayores pretensiones y alcance el nivel de riesgo aumenta, ya que esto hace que la organización se aleje de su comportamiento medio y factores de diferente índole comiencen a convertirse en factores de riesgo.

Por ello, la gestión de riesgo debe contemplar con antelación todos los factores que potencialmente puedan ocurrir. Es vital en las organizaciones contar con la capacidad necesaria para que todos los factores sean identificados y para ello puede resultar clave el integrar la identificación de riesgos al momento en que se definen los objetivos estratégicos de la organización.

Pueden estar sometidos a riesgos externos a nivel de toda la organización factores asociados a la tecnología, los clientes, la competencia, los proveedores, la aparición de nuevos proveedores o nuevos productos, las políticas de gobierno, los desastres naturales o cambios económicos derivados del nivel de globalización imperante en estos momentos.

Los riesgos de carácter interno a nivel de toda la organización también pueden ser muchos: factores asociados a los problemas de carácter tecnológicos de las redes de los sistemas informáticos, la competencia de los trabajadores, el clima laboral, la rotación del personal, el ausentismo, la naturaleza de la entidad, el consejo de dirección, el grupo de auditores internos y hasta los cambios de directivos, pueden ser entre otro factores de riesgo interno.

Si importante es identificar los riesgos a nivel de toda la organización, no menos es identificarlos a nivel de de cada actividad de las funciones más importantes, ya que esto es una significativa contribución al mantenimiento de un nivel de aceptable de riesgo del conjunto de la entidad. De esta forma, identificar los riesgos de almacenamiento, producción, comercialización, transporte, recursos humanos y contabilidad a manera de ejemplo, es una gran ayuda para alcanzar los objetivos estratégicos de la entidad.

En otro plano de análisis, pueden considerarse áreas de riesgo tanto aquellos aspectos de carácter general de la organización, como los asociados a problemas específicos de dirección, situaciones relacionadas con los mercados, problemas con las operaciones financieras o con condiciones externas, así como cuestiones propias de la administración de recursos humanos o con sistemas informáticos.

Finalmente, puedo decir, a manera de ejemplo, que pueden considerarse factores de riesgo en las organizaciones situaciones como: no poder lograr alcanzar los objetivos estratégicos de la organización, fallar en el cuidado y conservación de los activos tangibles, insatisfacciones de los clientes, mala publicad y daño a la imagen de la empresa, implementar políticas, normas y procedimientos no alineados a los objetivos de la organización, incumplimientos de la legislación vigente, uso de los recursos de manera ineficaz e ineficiente o pérdida del personal clave para la organización.

Evaluación de los riesgos

Una vez identificados los riesgos su evaluación no es una actividad puramente teórica, sino todo lo contrario, de un fuerte carácter práctico y esencial para el logro del éxito de la entidad donde se aplique. Los métodos a emplear pueden variar, acá les voy a explicar uno resultado de la experiencia de trabajo.

Ideas pasadas nos hacían pensar que el riesgo es una “contingencia o posibilidad de daño”. Sin embargo, este concepto hoy en día tiene un nuevo enfoque y el riesgo se ve como “la contingencia de que suceda algo que tendrá impacto en los objetivos” y se mide en términos de una probabilidad de ocurrencia y una valoración de sus consecuencias.

Derivado del nuevo enfoque del concepto de riesgo, se hace evidente la necesidad de determinar la probabilidad de ocurrencia de cualquier factor de riesgo. En virtud de ello pudiéramos aplicar diferentes criterios más o menos exactos. Regularmente la experiencia indica que por el conocimiento que tienen los directivos de la actividad con que trabajan pueden estimar la posible probabilidad de ocurrencia de determinados factores, por ello se pudiera utilizar como elementos de referencia la tabla que a continuación les presento:

MEDIDA DE LA PROBABILIDAD

A su vez. el nuevo concepto de riesgo nos impone la necesidad de determinar una valoración de la medida o magnitud que implican las consecuencias que se pueden derivar de la ocurrencia de cada uno de los factores de riesgo. En este caso pudieran utilizarse criterios más o menos exactos. Sin embargo, aplicando el mismo criterio anterior, la valoración de los directivos como expertos de la actividad, pudiera utilizarse para tal valoración los criterios expuestos en la tabla siguiente:

VALORACIÓN DE LAS CONSECUENCIAS

Obviamente, para estas consecuencias hay que considerar que las mismas son determinadas en relación al logro de los objetivos, que pueden ser expresadas cualitativa o cuantitativamente y que pueden tener ya sea un sentido positivo o negativo. No menos importante es evaluar que por cada factor de riesgo puede haber más de uno para un mismo evento o factor.

Si las valoraciones dadas en las tablas anteriores las llevamos a una nueva matriz que nos permita evaluar la relación entre las probabilidades de ocurrencia de un número de factores con la valoración del impacto que pudiera derivarse de las consecuencias por la ocurrencia del riesgo, pudiéramos tener una tabla como la que a continuación les presento:

La lectura de esta nueva tabla está dada porque en la zona roja caerían aquellos riesgos que llegan a ser Riesgos Extremos, o sea de una alta probabilidad de ocurrencia o de consecuencias muy altas. Mientras los escaques de color marrón son de riesgo alto porque su probabilidad es alta y altas también son las consecuencias que se derivan. Por otro lado, los escaques amarillos son de riesgo medio y los verdes de riego bajo.

Decisiones oportunas

Las acciones a tomar pueden ser variadas, según el tipo de riesgo, pero de la tabla se deduce que aquellos factores de riesgo que son extremos o altos requieren de tratamiento especial. No tanto así los factores de riesgo medios y bajos, pero que no deben ser descuidados tampoco.

Las decisiones que pueden derivarse según el caso particular pudieran estar enmarcadas en:

  1. Tratar de tomar las medidas pertinentes para reducir la probabilidad de ocurrencia o las consecuencias derivadas. En este caso sería necesario desarrollar los mecanismos requeridos, ya sea con nuevos procedimientos o con la asignación de los recursos que sean necesarios para minimizar la probabilidad de ocurrencia y con ello el impacto de los efectos derivados.
  2. También pudiera renunciarse y no hacer nada ante la actividad riesgosa. En este caso pudiéramos estar ante un factor de riesgo probablemente bajo o tal vez medio y estamos dispuestos a renunciar a sus consecuencias. No hay pérdidas significativas de recursos ni de imagen.
  3. O pudiéramos estar dispuesto a asumir el riesgo y aceptarlo sin gestionarlo. Este caso es similar al anterior, pero tal vez los riesgos pueden ser medios o altos, pero de baja probabilidad y por tanto estamos dispuestos a asumir el riesgo y aceptarlo sin gestión alguna, sus consecuencias no son significativas.
  4. Finalmente, pudiéramos pasar el riesgo a otra parte para compartirlo en alguna medida. En este caso la decisión puede responder a contar con cierto resguardo que permite compartirlo con otra persona o entidad. Por ejemplo, es el caso en el que pudiéramos tener el resguardo de algún tipo de seguro.

Alineamiento

Para dirigir basado en los riesgos es necesario, ante todo, darse cuenta que el punto de partida es una decisión estratégica de largo plazo, donde los dirigentes deben convencerse que tienen que trabajar por ellos para agregarle valor a la organización. Su éxito depende de que todos los dirigentes actúen de acuerdo a un sistema de gestión de riesgos y esto requiere de una gran voluntad.

Además, es vital que cada una de las personas de la organización conozca cuál es el sistema de riesgos previstos y comprendan la forma en que sus acciones individuales en los procesos cotidianos alimentan y apoyan todo el proceso de gestión de riesgos y de esta forma impulsan los objetivos y las estrategias de la organización.

Por ello, una de las cosas que hay que hacer para utilizar un sistema de gestión del riesgo es tomar los riesgos definidos y moverlos, hay que ponerlos en funcionamiento y ese movimiento se hace mediante un proceso comunicativo.

Trabajar con un sistema de riesgos es un proceso de personas, por lo que hay que consensuarlos, compartirlos y operar con ellos. Al mover el sistema de riesgos se presupone que aumente la comprensión y el compromiso entre todos los participantes de la organización.

Lo más importante para dirigir haciendo uso de un sistema de gestión de riesgos es resolver que todo el mundo sepa la importancia de los riesgos, por lo que hay que buscar la forma de armonizarlos con las decisiones estratégicas y las actuaciones diarias. Pero, ésto sólo se logra si tienen el poder de atracción suficiente para actuar como un imán para alinear a cada trabajador y la gente sabe que los riesgos de la organización son guía para la acción de todos.

Mover los riesgos es desarrollar un proceso comunicativo continuado y consistente para formar a la gente en un compromiso por reducirlos. Esta alineación es un movimiento estratégico y debe de ser en cascada, así como desarrollarse en múltiples direcciones.

Los procesos para consensuar los riesgos pueden ser variados pero, regularmente, estos se inician con reuniones donde se dan a conocer los posibles riesgos a todos en sus áreas.

Unido a esta reunión se deben distribuir copias con los riesgos que se definieron. Muy común es crear murales donde se reflejen “historias”, que han permitido limitar hechos riesgosos. Estas historias tienen que ser compartidas, contadas y divulgadas Tanto las historias de éxito, como cualquier otra anécdota, deben ser publicadas y divulgadas para que se conozcan y sirvan de elemento estimulante y de reconocimiento, tanto a los actores directos, como a los grupos y a toda la organización en su conjunto.

Comunicar es un paso en este proceso y debe conseguir el compromiso necesario y crear una conciencia tanto individual como colectiva con el sistema de gestión de riesgos.

No quisiera terminar esta parte sin destacar que crear una cultura de riesgo no es un proceso fácil, invariablemente se hace necesario crear un ambiente de riesgo, que permitan limitarlos de manera consciente o al menos hagan mínimas sus ocurrencias y el impacto de sus efectos.

Pero, una buena gestión de riesgo además de alinear a la gente por medio de un adecuado proceso comunicativo, requiere que se fomente la cultura necesaria a través de una serie de mecanismos que sirvan como piezas administrativas capaces de reducir la probabilidad de ocurrencia y el impacto de sus efectos. Tales mecanismos pueden estar asociados a procedimientos de trabajo específicos y a la asignación de recursos previamente determinados.

Todos los mecanismos que se utilicen tienen que ser entretejidos con el único propósito de alinear a la gente alrededor de los riesgos y para ello es posible utilizar un Plan como herramienta de auxilio que permita tener una visión global de cómo entretejer los diferentes mecanismos entre los diferentes implicados.

Supervisión y ajuste

Un último paso para el desarrollo de este proceso es el de la supervisión y ajuste del sistema de riesgo. En la misma medida que el sistema de riesgos se convierta en criterio de orientación de la conducta, dicho sistema debe ser evaluado para lograr su mejora continua. Por eso es necesario evaluar las diferencias que puedan existir entre el sistema de riesgos asumido y los procesos cotidianos en todos los niveles de la organización. Esta confrontación de datos es el verdadero reto del cambio de cultura y del uso de la gestión del riesgo.

En esta supervisión se puede medir el desempeño individual, grupal y organizacional en función de los resultados alcanzados. La única forma de medir su cumplimiento es mediante la evaluación del desempeño en función de los resultados alcanzados.

Tal mecanismo de medición puede ser a través de una auditoria del sistema de indicadores de riesgo que sirve para revisar su puesta en marcha y su ejecución.

Esta auditoria debe comprobar si las bases teóricas establecidas se corresponden y son coherentes con la práctica organizacional. Este tipo de auditoria no es para sancionar, sino es una oportunidad para agregar valor y mejorar las operaciones, que busca como objetivos la coherencia entre el discurso y la acción, así como consolidar el compromiso en todos los niveles.

Son indicadores complementarios de medición en este caso los resultados alcanzados en la competitividad, eficiencia, eficacia y efectividad lograda por la organización en su conjunto. El resultado de tal medición puede conllevar a la realización de ajustes al sistema de gestión de riesgo diseñado.

UN CASO: BANCO LUZDEAMERICA.

Un caso típico de un banco latinoamericano es el que le presento a continuación. La Junta Directiva de este banco determinó sus principales áreas de riesgos y las estructuró de la forma siguiente:

Del grupo de áreas planteadas y en un trabajo grupal determinaron las 11 claves, que aparecen listadas en la tabla que más abajo se presenta, y cada miembro de la Junta les dio un valor según la importancia de sus consecuencias. Tal valoración permitió ver el peso específico de cada factor, aspecto que fue consensuado en un debate posterior a dicha valoración. Derivado de los pesos obtenidos en valores absolutos, se buscó el valor relativo para de él determinar un factor de ponderación.

Previamente, desde la gerencia de auditoria se habían determinado los diferentes temas de riesgo a auditar y a los mismos se les asignó un valor acorde a una probabilidad de ocurrencia, el que multiplicado por el factor de ponderación determina la importancia del tema a auditar de acuerdo al factor de riesgo del área en cuestión. La sumatoria de todos los indicadores ponderados por tema y área nos dice cuáles son los temas a auditar de mayor prioridad de acuerdo al riesgo a que pueden estar sometidos los mismos. Esto sirve para tomar decisiones en cuanto a cuál es el orden o jerarquía de cada tema de riesgo y cuál es el equipo de auditores que se debe poner de acuerdo a la importancia de sus consecuencias. Se supone que a un tema de mayor jerarquía se le ponga un equipo de auditores de mayor nivel profesional y experiencia, ya que esto le muestra al Banco Central cuál es la importancia que se le da a los problemas de mayor riesgo. Un ejemplo de lo que acabamos de explicar se puede ver en la tabla siguiente para una muestra de cinco temas de riesgo a auditar.

EL REGRESO DE ÁFRICA

A manera de despedida y antes de hacer las conclusiones del artículo, quiero contarles que mi amigo Armando y yo permanecimos en África 101 días juntos, que fue lo que duró mi curso y él se quedó por mayor tiempo. Éramos vecinos en el mismo predio y por tanto durante este tiempo seguimos hablando de lo divino y de lo humano, así como resolviendo todos los problemas graves a que el mundo se encuentra sometido hoy en día.

El día 100, el día anterior a mi regreso, compartimos un brindis y una cena de despedida, Nuestra amistad se había ampliado significativamente, más bien ya era una hermandad de lucha por la sobrevivencia en un ambiente que nos era un poco hostil por las diferencias culturales. Después de la cena y en una sobremesa de nuevo Armando sacó a relucir su trauma amoroso y más que pedirme criterios de me da sus conclusiones del caso y me dice:

Mira Carlos, después de lo que he aprendido de tus charlas en estos 100 días te digo lo siguiente. Para mí esa magnifica mujer con la que tuve relaciones muy íntimas se encontraba en una situación de conflicto intrapersonal muy fuerte. Tenía una situación de conflicto de aproximación evitación donde ella necesitaba algo y quería evitarlo por su relación conmigo. Este conflicto fue pasando en el tiempo por sus diferentes etapas, primero fue un preconflicto, después pasó a ser latente y finalmente, con mi separación por tres meses en el exterior, se desencadenó para llegar a hacerse manifiesto y pluff, explotó la bomba, se fue con su exesposo.

¿Qué pasó? Que por el tipo de relación que mantuvimos yo no tuve en cuenta ciertas premisas: como tener un mecanismo para identificar y afrontar los riesgos posibles y es más, no concebí siquiera hubiera riesgo alguno, mi fe fue totalmente ciega. En tal sentido no supe identificar el riesgo ni fui capaz de evaluarlo, por lo que no me di cuenta que tal situación podía tener un 80% de probabilidad de ocurrencia, es decir que era un hecho que probablemente ocurriera, ni que las consecuencias podían ser mayores, o sea que podían tomar un valor tan alto como 4, que es una pérdida considerada como mayor.

Si hubiera sido capaz de identificar un posible riesgo y tenido estas valoraciones previamente me hubiera dado cuenta que mi riesgo era tremendo, de 3,2, por lo que pasaba a ser un riesgo extremo y hubiera tenido que tomar en cuenta las decisiones oportunas al caso y crear los mecanismos necesarios para al menos bajar su probabilidad de ocurrencia o tratar de reducir el impacto de sus efectos.

Así las cosas, no supe tomar las decisiones adecuadas y pluff, el conflicto explotó y quedé totalmente desarmado y desalmado al estar totalmente desprotegido. Pero bien, el desconocimiento de las leyes no me exime de las causas. Hoy, con mis primeros 100 días en el África me siento muy aliviado y en ese alivio han sido vitales tus consejos y enseñanzas. En este momento elevó su copa y me propuso un brindis a la vez que me decía “Gracias por todo”. A mi no me quedó más remedio que desearle “Suerte en tu estancia en África, espero que calcules el riesgo de estar tanto tiempo fuera”. Ambos nos reímos y unimos nuestras copas.

Antes del año, recibí una carta de mi amigo Armando. Me decía se casaba con una africana, que estaba muy bien y que lo primero que aseguró fue tener una casa como factor para disminuir el riesgo. No me quedó más remedio en este caso que echarme a reír y pensar que de ahora en adelante mi viejo amigo siempre tendrá en cuenta que todo en la vida tiene un riesgo.

CONCLUSIONES

Se me ocurre que de lo explicado en el cuerpo del artículo se pueden sacar algunas conclusiones como las siguientes:

  1. Un adecuado análisis de riesgo debe estar estrechamente ligado con los objetivos estratégicos de la organización para que estos puedan ser alcanzados. Los factores de riesgos pasan a formar parte del escudo protector que deben permitir lograr alcanzar los objetivos y con ello el éxito.
  2. Gestionar los riesgos permite que una organización alcance la mayor eficiencia, eficacia y efectividad como resultado de su gestión.
  3. A su vez la gestión del riesgo fomenta la calidad del trabajo, ya que al trabajar por reducir los riesgos se está fomentando la idea de agregarle valor al trabajo realizado.
  4. La implementación de un sistema de gestión de riesgos contribuye a una adecuada división del trabajo y con ello a un mejor ordenamiento de la delegación de autoridad delegada.
  5. Gestionar los riesgos permite por un lado tener elementos a la hora de decidir cuando los recursos son escasos dónde ubicarlos y por otro lado evitar gastos superfluos derivados de los desperdicios.
  6. La práctica demuestra que cuando las circunstancias son muy cambiantes los riesgos permiten dar una respuesta rápida ante determinadas contingencias.
  7. Por descontado se da que los riesgos permiten ayudar a alcanzar los objetivos de rentabilidad y rendimiento que demanda la organización, así como prever las pérdidas de recursos que pudieran existir.
  8. De igual forma un proceso de gestión de riesgos debidamente trabajado permite obtener información de mucha mayor confiabilidad.
  9. Finalmente, a la gestión de riesgo le es implícita la característica de garantizar un mayor reforzamiento al cumplimiento de las leyes y regulaciones establecidas por lo que debe evitar o al menos reducir la aparición de fuertes contingencias y de efectos perjudiciales para la reputación e imagen de la organización.

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Diaz Llorca Carlos. (2009, agosto 18). Gestión e identificación de factores de riesgo. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-identificacion-factores-riesgo/
Diaz Llorca, Carlos. "Gestión e identificación de factores de riesgo". GestioPolis. 18 agosto 2009. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-identificacion-factores-riesgo/>.
Diaz Llorca, Carlos. "Gestión e identificación de factores de riesgo". GestioPolis. agosto 18, 2009. Consultado el 25 de Junio de 2019. https://www.gestiopolis.com/gestion-identificacion-factores-riesgo/.
Diaz Llorca, Carlos. Gestión e identificación de factores de riesgo [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-identificacion-factores-riesgo/> [Citado el 25 de Junio de 2019].
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