Gestión del conocimiento y modelo de cambio organizacional

En la administración moderna, la cultura organizacional juega un papel muy importante, toda vez que constituye un medio para alcanzar los objetivos organizacionales que llevan a cumplir con la misión y a alcanzar la visión que es lo que le da sentido a la empresa.

Aunque la Cultura Organizacional es un patrón de comportamiento, en el cual todos los integrantes de la organización interactúan hay elementos que deben ser fomentados, reforzados o cambiados.

En este sentido el papel de la administración de recursos humanos juega un papel muy importante, ya que se convierte en un elemento de apoyo para lograrlo.

Con frecuencia la Cultura Organizacional fija la imagen de la empresa, y establece reglas implícitas sobre la forma en la que se deben comportar las personas dentro de ella.

La gestión del conocimiento en este contexto es importante, ya que debe encargarse de cultivar aquellos elementos que se encuentren dentro de las creencias y valores compartidos, y que pueden contribuir a elevar la disposición del personal de la organización de manera efectiva el alcance de sus objetivos.

Los seres humanos están obligados a adaptarse al ambiente que les rodea y dentro de él, luchan constantemente para satisfacer sus necesidades y lograr un equilibrio emocional.

Este proceso de adaptación persigue la satisfacción de las necesidades básicas y también la necesidad de pertenecer a un grupo social.

La necesidad de pertenecer a un grupo social, conlleva la necesidad de autoestima y autorrealización. La imposibilidad de satisfacer estas necesidades causa problemas de adaptación, puesto que depende de otras personas, en especial de quienes tienen la autoridad.

Dentro de las organizaciones existen grupos distintos de interés: Grupos de personas con diferentes metas y ambiciones. Los individuos se unirán con aquellos que tengan ambiciones similares o que se sientan amenazados por temores similares, ya sea en lo relacionado a su vida personal, como también en sus relaciones de trabajo.

Esta competencia política en las empresas se infiltrará en el proceso de cambio, y se reflejará en cuestionamientos como los siguientes:

  • ¿Cómo difieren los objetivos de las personas?
  • ¿Sobre qué van a competir?
  • ¿Cuáles son los recursos que controlan cada uno de ellos?
  • ¿Qué les confiere poder sobre los demás?

La cultura de cambio de toda organización es consecuencia de la cultura de cambio de sus integrantes, difícilmente podrá existir la primera de ellas si no existe la segunda.

Es importante resaltar que – el cambio de cultura organizacional debe ser una consecuencia, no puede ser concebido como un objetivo, – ya que la Cultura Organizacional es el reflejo de las actitudes de los integrantes de la organización, por lo que es muy difícil tratar de cambiar el sentir y pensar de cada uno de ellos, si no se efectúan otro tipo de cambios en el proceso administrativo que rige a la organización.

Además, El Cambio o Transformación de la Cultura Organizacional no puede ser impositivo, y tampoco se puede pretender observar resultados de la noche a la mañana, el mismo debe surgir por convicción de los integrantes de la organización.

Por lo tanto, el cambio cultural que se persigue debe ser inculcado y sus efectos podrán ser visibles en el mediano plazo.

En el proceso de cambio o transformación de la Cultura Organizacional, la gestión del conocimiento juega un papel protagónico. Dicha gestión debe ser diseñada como una función estratégica más que operativa, y debe convertirse en facilitadora del proceso de cambio y velar permanentemente por el cumplimiento de las normas y políticas que permitan alcanzar y mantener los objetivos propuestos.

Sin embargo, la gestión del proceso de Cambio Organizacional no debe ser responsabilidad únicamente del área de Recurso Humanos, por lo que no se debe excluir a las otras áreas que integran la estructura organizacional de la organización, ya que deberá ser una responsabilidad compartida por todos aquellos que dirijan a la organización, entendiendo en este nuevo concepto como Gestor de Capital Humano a todo aquel que tiene por lo menos una persona bajo su cargo.

El Gestor de Capital Humano, debe crear normas y políticas que permitan desarrollar y mantener el Clima Organizacional deseado en la organización, así como velar por el cumplimiento de las mismas por parte de todos sus integrantes, sin importar el nivel al que pertenezcan.

Las diferencias culturales que se dan dentro del personal de la organización pueden ser consideradas como críticas, cuando se desarrollan choques culturales que no permiten avanzar con los proyectos de cambio organizacional.

Dentro de las organizaciones hay personas que tienen una fuerte tendencia a la identificación y compromiso con su área de trabajo, con sus compañeros de trabajo y con sus clientes, lo cual en algunos casos se refleja en una menor rotación de personal y mayor disposición para aceptar retos y compromisos.

Sin embargo, algunos otros demuestran lo contrario y son quienes normalmente fomentan el choque cultural. Estas diferencias culturales deben ser consideradas al momento de la implementación de las estrategias orientadas hacia el cambio de la Cultura Organizacional, ya que aunque el tipo de cultura debe ser el mismo – institucional -, sí puede, y debe contemplar algunas variantes dentro del proceso de implementación y desarrollo.

Dichas variantes deben ser predefinidas, evaluadas y consideradas por el gestor de Capital Humano, y su finalidad es aprovechar las fortalezas y reducir las debilidades detectadas en el análisis de los rasgos culturales predominantes en ambas sub-culturas.

La satisfacción en el trabajo que las personas realizan, está determinada por el clima organizacional predominante dentro de la organización.

Es decir que, dentro del enfoque de la Cultura Organizacional ocasiona más satisfacción en los empleados el ambiente que les rodea, que las propias tareas que realizan en los diferentes puestos de trabajo.

El clima organizacional es fundamental para la estabilidad del personal, de él depende que tenga deseos de estar mucho tiempo dentro de la organización, o por el contrario, que dentro de sus planes personales esté contemplado un cambio en el corto plazo.

En el área operativa es común que el personal aunque no se encuentre satisfecho con su trabajo, demuestre mayor estabilidad, y ello se debe a que las oportunidades de empleo y desarrollo personal son mucho más limitadas que en el área estratégica.

Lo anterior es preocupante, ya que las personas que demuestran mayor estabilidad, no necesariamente lo hacen por satisfacción en el trabajo, puede ser por acomodamiento o por necesidad.

La participación de los colaboradores dentro del proceso de mejoramiento continuo de la organización, debe ser promovida por sus autoridades y por los diferentes Jefes inmediatos, no se puede esperar que el personal tome la iniciativa de hacerlo, si existe un bajo nivel de afiliación entre colaborador – empresa, y muy poca satisfacción en el trabajo que realiza.

Promover la participación del personal significa, darle la libertad para realizar sus actividades bajo lineamientos claros de acción, que les permitan desarrollar con flexibilidad las actividades dentro de los procesos que ejecutan y poner en práctica su iniciativa y creatividad para mejorar esas actividades, alcanzando los objetivos preestablecidos con mayor efectividad.

La falta de participación del personal ocasiona un estancamiento organizacional y un desperdicio de los conocimientos, experiencias y sentido común de quienes directamente están involucrados en la operatividad de las tareas que se ejecutan para cumplir con los objetivos de la empresa, ya que son ellos quienes por ser los encargados de realizar las actividades operativas, mejor conocen las debilidades de cada una de ellas y/o de los procesos y sistemas en general.

Los valores dentro de la organización son factores determinantes de la Cultura Organizacional, pues constituyen el reflejo de la misma, por lo tanto, deben ser compartidos por todos sus integrantes y deben formar parte de sus creencias y principios, deben ser promovidos y estimulados permanentemente para que se conviertan en una fortaleza y que como consecuencia de ello, se pueda llegar a alcanzar el tipo de cultura deseado.

La concepción de los valores centrales en la organización, no debe dejarse a la interpretación o juicio de sus integrantes, ya que cada persona utilizará su criterio para llegar a entenderlos y ponerlos en práctica, como consecuencia de la importancia que cada quien les asigne.

Esa concepción debe ser orientada y debe resaltar para cada uno de ellos, la importancia que tienen para la organización, tomando en cuenta que son una parte de la Misión y Visión institucional.

La evaluación permanente del proceso de comunicación interna, es muy importante dentro de la gestión de cambio o transformación de la Cultura Organizacional, puesto que el personal actúa en función al conocimiento de los objetivos organizacionales y todos aquellos eventos que ocurren dentro de la empresa.

Los objetivos organizacionales en algunas ocasiones no llegan a cumplirse por falta de información, y no necesariamente por falta de eficiencia y eficacia del personal.

El proceso de comunicación debe ser planificado y retroalimentado, para que pueda fortalecer la comunicación de tipo formal y reducir al máximo la comunicación de tipo informal, que en la mayoría de los casos ocasiona desviaciones en las labores operativas.

La comunicación efectiva es responsabilidad de todos los integrantes de la organización, no es excluyente y puede llegar a convertirse en un factor cultural que permitirá el cumplimiento de los objetivos organizacionales, con más agilidad y mayor asertividad, puesto que eliminará esfuerzos y recursos innecesarios.

Las relaciones interpersonales entre todos los integrantes de la organización, sin importar niveles jerárquicos o áreas estructurales, constituyen el reflejo de la Cultura Organizacional y son una consecuencia directa del clima organizacional que predomina dentro de la empresa.

Las buenas relaciones interpersonales propician la comunicación efectiva y fomentan la participación del personal en forma conjunta, hacia la búsqueda del mejoramiento continuo de la empresa. Por el contrario, si las relaciones interpersonales son malas, no se podrán implementar planes de desarrollo organizacional basados en el trabajo en equipo.

La identificación del personal con sus compañeros de trabajo, es un factor condicionante para lograr la satisfacción con el trabajo que realiza, por lo que lograr que existan buenas relaciones interpersonales es condicionante para lograr que la organización cumpla efectivamente con su Misión y su Visión.

Además, es importante tomar en cuenta que las relaciones interpersonales también se dan entre el personal y los clientes o usuarios de los servicios de la organización, por lo que se debe evaluar la calidad de la atención de los servicios que se ofrecen.

La separación estructural, que ocasiona el diseño organizacional de las diferentes áreas que integran la empresa y la especialización de funciones, que ocasiona el diseño funcional de cada uno de los puestos de trabajo que integran a dichas áreas, propician enfocar mayor esfuerzo hacia la búsqueda de objetivos particulares (los objetivos de las áreas de trabajo y/o los objetivos de los puestos de trabajo), y transferir a un segundo plano los objetivos organizacionales.

El cumplimiento de los objetivos organizacionales, es una consecuencia directa de la efectividad en la coordinación de esfuerzos entre las diferentes áreas o puestos de trabajo, y esta a su vez de las relaciones interdepartamentales y de las relaciones interpersonales que se dan dentro de la empresa.

La motivación en el personal dentro de la organización es consecuencia de un buen clima organizacional, la misma se da únicamente si existe satisfacción en el trabajo y si los niveles de afiliación entre el personal y la empresa son lo suficientemente sólidos y estables.

El sentido de pertenencia o identificación del personal con su organización, con sus compañeros de trabajo y con las actividades o tareas que realiza, propicia la participación del personal dentro del proceso de mejoramiento continuo y facilita el proceso de cambio o transformación de la cultura organizacional. Caso contrario, si el personal de la organización no se encuentra motivado y demuestra síntomas de insatisfacción con lo que hace y con todo aquello que le rodea, propiciará la resistencia al cambio y descalificará cualquier intento de mejora, logrando con ello obstaculizar el desarrollo organizacional.

La participación del personal de la organización, dentro del proceso de cambio es muy importante para obtener el éxito deseado en el menor tiempo posible, dicha participación dependerá directamente de la motivación que se tenga, la cual debe ser fomentada y deberá de ir acompañada de políticas de reconocimiento al personal.

La motivación en el personal facilitará el proceso de toma de decisiones. Tomar una decisión, es el resultado de elegir entre varias opciones.

Dentro de las empresas significa actuar para resolver los problemas o eventos que se dan en forma permanente.

Cualquier persona puede llegar a resolver los problemas comunes de la organización sin necesidad de consultar a sus superiores. La falta de este principio es aún más crítica para aquellos problemas que surgen eventualmente y que por falta de conocimiento para obtener la solución hace imprescindible consultar a una o varias personas que por jerarquía, sentido común o experiencia, pueden llegar a resolver el problema.

El enriquecimiento del puesto de trabajo, está basado en los niveles de responsabilidad e importancia que el personal desempeñe dentro de uno o varios procesos y en la organización en general.

La importancia del puesto en relación a las tareas que se realizan y a la toma de decisiones que se tiene libertad para efectuar y solucionar problemas administrativos, fomenta responsabilidad y compromiso en el ocupante del puesto.

Por lo tanto, la eficiencia del personal es proporcional a la importancia que él considere tener para la organización.

Lo anterior indica que aquella persona que se considere importante por las actividades y funciones que realiza, será más eficiente ante los problemas que común o eventualmente tenga que afrontar, logrando con ello esforzarse aún más de lo necesario para solucionarlos, satisfaciendo sus necesidades personales, las necesidades de la empresa y sobretodo las necesidades de sus clientes.

Por el contrario, aquella persona que por las políticas de la empresa solamente debe limitarse a realizar las funciones para las que ha sido contratada, con poca libertad e independencia para ir más allá, no aportará más de lo esperado.

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Herrera Monterroso Haroldo Eduardo. (2006, enero 18). Gestión del conocimiento y modelo de cambio organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-del-conocimiento-modelo-cambio-organizacional/
Herrera Monterroso, Haroldo Eduardo. "Gestión del conocimiento y modelo de cambio organizacional". GestioPolis. 18 enero 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-del-conocimiento-modelo-cambio-organizacional/>.
Herrera Monterroso, Haroldo Eduardo. "Gestión del conocimiento y modelo de cambio organizacional". GestioPolis. enero 18, 2006. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/gestion-del-conocimiento-modelo-cambio-organizacional/.
Herrera Monterroso, Haroldo Eduardo. Gestión del conocimiento y modelo de cambio organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-del-conocimiento-modelo-cambio-organizacional/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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