Estructura organizacional y puestos de trabajo

Cuando las personas se agrupan y tienen un objetivo en común surge una importante primera necesidad que es la de saber, como mínimo:

1. que es lo que hay que hacer;

2. quiénes son las personas más competentes para hacer esos trabajos;

3. quién conviene que realice cada una de las tareas necesarias.

Estas, por supuesto, no son necesariamente las “únicas” tareas que debe realizar el grupo desde el punto de vista de “iniciación de acciones” que deben luego sostenerse en el tiempo (Eric Gaynor Butterfield:

“Congreso de Desarrollo Organizacional”; Argentina – 1997). Una de las tareas más importante es la de decidir qué es lo que debe hacer dicho grupo total dentro del contexto en el cual está operando y como dicho contexto es cambiante surge la necesidad de que algunas personas – paradójicamente – no hagan nada, o mejor dicho, dediquen algo de su tiempo a pensar cómo hacer las cosas de manera más efectiva y eficiente para poder sostener las ventajas competitivas (Michael Porter:

La ventaja competitiva – 1995).

Resulta fascinante que se le preste poca atención a los tres puntos que nos hemos referido inicialmente, lo que implica que asumimos en general “dentro de nosotros” que las cosas pueden hacerse “teniendo en cuenta cómo se desarrollan los eventos.

A ésta práctica organizacional y empresarial se le puede dar distintas denominaciones y nosotros la asociamos con el pensamiento de que “los melones se acomodan a medida que la carreta se mueve”.

Y de hecho, que si tiramos todos los melones arriba de una carreta y luego la ponemos en marcha resulta obvio que los melones se han de acomodar; nuestro punto es que no siempre se acomodan convenientemente y muchos de los melones pueden perderse y lastimarse en el intento.

Una dinámica que hemos usado eficazmente como experiencia vivencial de lo que sucede cuando no se tiene en cuenta las distintas complejidades que se presentan cuando un grupo tiene que alcanzar objetivos dando una adecuada respuesta como mínimo a los tres puntos señalados, se relaciona con lo que sucede cuando los estudiantes del secundario “salen a festejar el día de la Primavera y pasan una noche de camping”.

Usualmente salen por la mañana y llegan durante el día al sitio de camping, y se comienzan a presentar una serie de tareas a desarrollar que usualmente no habían sido previstas apropiadamente.

Alguien tiene que elegir el sitio donde acampar y más exactamente el sitio puntual.

¿Es conveniente instalarse en el llano totalmente o es mejor que exista una pendiente? Parece obvio que es mejor hacerlo en el llano pero resulta que una lluvia puede hacer más conveniente la instalación en una pendiente de modo que el agua “corra”.

Y también debe decidirse respecto de quién ha de armar las carpas, quienes han de cocinar y quienes han de hacerse responsables de lavar los platos.

Asumiendo incluso que todo esto fuera planeado y desarrollado eficazmente todos los que hemos “acampado” sabemos que se producen en el tiempo distintas desviaciones de nuestro supuesto plan original.

A la hora de cocinar muchos “no aparecen”, al igual que después de comer vemos como se alejan muchos participantes para eludir el lavado de platos. Ni que hablar de la necesidad de juntar ramas para prender el fuego y la responsabilidad de apagar el fuego correctamente, que es una de las causas más comunes de incendio forestal.

De modo que si entre personas que se conocen durante mucho tiempo y que están en compañía de un maestro o profesor no llegan a un acuerdo para desarrollar las pocas tareas que se requiere en un campamento, uno puede comenzar a tener una idea respecto de las implicancias que tiene el trabajo, el diseño del mismo, la asignación de puestos de trabajo y de roles en una empresa donde además se debe:

1. competir con otros contendores (los acampantes solamente van detrás de pasar un muy buen rato);

2. obtener los recursos financieros necesarios;

3. distribuir de la mejor manera posible los recursos financieros, entre otros.

De modo que lo que se trata es de construir una organización de modo que se cuente con un apropiado diseño organizativo, las personas ocupen puestos de trabajo con roles predeterminados y las tareas sean realizadas de una forma en particular y el libre albedrío sea minimizado.

Al final de cuentas también cada uno de nosotros también realizamos un cierto diseño para nuestra vida en el trabajo, y predeterminamos roles como así también realizamos forma de una manera que reconocemos “como la mejor” lo que da lugar a muchos de nuestros comportamientos automáticos a los cuales hacen referencia los psicólogos.

Si esto es así para nosotros, entonces

¿Por qué no puede ser también así para las agrupaciones de individuos y las organizaciones? Vamos a trabajar sobre este aspecto donde hemos de explorar en qué medida los comportamientos automáticos en las organizaciones pueden ser muy útiles en algunas ocasiones.

El puesto de trabajo y el rol son las unidades de análisis más simples y la organización es la unidad – en este caso – más amplia.

Comencemos por compartir lo que algunos notables expertos han manifestado respecto de éstas últimas, las organizaciones.

Las organizaciones son en realidad organismos “sociales” y tienen fuertes semejanzas con los organismos individuales en muchas de sus características independientemente de la diferencia en tamaño como lo destaca el sociólogo y filósofo Herbert Spencer (“An autobiography” – 1904): “A social organism is like an individual organism in these essential traits:

– that it grows; that while growing it becomes more complex; and that while becoming complex its parts acquire increasing mutual dependence; and that its life is immense in length compared with the lives of its component units.

In both cases there is increasing integration accompanied by increasing heterogeneity”.

Estas palabras nos ayudan a referenciarnos directamente con la definición de uno de los principales dilemas que viven las organizaciones y aquellas que las manejan en la cúspide y que ha sido claramente explicitado por el Presidente de General Motors Corporation que más tiempo se ha sostenido en el poder y mayor grado de influencia tuvo sobre el destino de la empresa.

Para Alfred Sloan (“My years with GM”; Sidgwick & Jackson – 1965) uno de los dilemas principales que viven las organizaciones y corporaciones en su proceso de crecimiento y desarrollo tiene que ver con la opción entre “coordinación descentralizada” o “descentralización coordinada”.

Y algunos años más tarde tanto Paul Lawrence como Jay Lorsch (“Organizations & Environment”; Harvard – 1967) retoman el tema y apoyándose en las contribuciones de la teoría social evolucionista definen un aspecto clave de toda organización dentro de un marco parecido pero con distintas palabras: el dilema de lidiar con los procesos (necesarios) de diferenciación e integración.

Y las organizaciones al igual que los organismos tienen vida.

Algunos pueden visualizar a las organizaciones, empresas, entidades e instituciones como “pirámides” rígidas… y cuando así lo hacen operan “dentro de dicha rigidez”.

Es desafortunado que dentro de las culturas latinoamericanas este pensamiento pueda prevalecer en los directivos, ejecutivos y gerentes y además en muchos empresarios.

Un diseño organizativo de tipo altamente estructurado y rígido no presenta muchas oportunidades para desarrollar una organización flexible que opere como un organismo vivo. Herbert Spencer al respecto (en “The principles of Sociology” – 1876) deja bien en claro que una sociedad es en realidad un organismo.

El biólogo y filósofo austríaco Ludwing von Bertalanffy (“General System Theory” – 1968) sugiere que uno de los problemas fundamentales que confronta la sociedad moderna se relaciona con las organizaciones y con la necesidad de una teoría general sobre las organizaciones, lo que se relaciona fuertemente con la mayor complejidad organizativa:

“The fundamental problem today is that of organized complexity. Concepts like those of organization, wholeness, directiveness, teleology, and differentiation are alien to conventional physics. However, they pop up everywhere in the biological, behavioral and social sciences, and are, in fact, indispensable for dealing with living organisms or social groups.

Thus a basic problem posed to modern science is a general theory of organization.

General system theory is, in principle, capable of giving exact definitions for such concepts and, in suitable cases, of putting them to quantitative analysis”.

Los teóricos clásicos como Frederick Taylor (“Scientific management”; Harper & Row – 1947) y Henry Fayol (“General and industrial management”; Pitman – 1949) entre otros dedicaron muchas de sus energías a disminuir el grado de vulnerabilidad de las organizaciones previendo una estructura organizativa que consideraban como la más eficiente, lo que contrasta con las perspectivas de otros expertos como es el caso de Chester Barnard (The functions of the executive”; 1938), Philip Selznick (“TVA and the grass roots”; 1949), Wilfredo Pareto (“Manual of political economy” – 1906).

Lo que era percibido por Frederick Taylor y Henry Fayol como disfuncional dentro de las empresas era observado por Chester Barnard (1938 – ya citado) bajo otra perspectiva puesto que los aspectos informales dentro de las organizaciones eran para Barnard distintos mecanismos que permitían ajustar divergencias que se presentaban dentro del sistema formal:

“The functions of informal executive organizations are the communication of intangible facts, opinions, suggestions, suspicions, that cannot pass through formal channels without raising issues calling for decisions,

without dissipating dignity and objective authority, and without overloading executive positions; also to minimize excessive claques of political types arising from too great divergence of interests and views; to promote self-discipline of the group; and to make possible the development of important personal influences in the organization.”

Philip Selznick (1949 – ya citado) ha desarrollado un case-study en la organización TVA donde ha analizado las contingencias a que pueden estar sujetas las organizaciones como consecuencia de su interacción con su contexto, que puede llegar hasta a amenazar su propia existencia, para lo cual desarrolla un “anticuerpo” bajo el nombre de cooptación que, al mismo tiempo que permite a la organización adaptarse a situaciones cambiantes puede por otro lado llegar a cuestionar y poner a riesgo la organización puesto que emerge “un nuevo tipo de liderazgo como consecuencia de la misma cooptación”:

“Cooptation is the process of absorbing new elements into the leadership or policy-determining structure o fan organization as a means of averting tretas to its stability or existente.

The significance of cooptation for organizational analysis is not simply that there is a change in or a broadening leadership, and that this is an adaptive response, but also that this change is consequential for the character and role of the organization or governing body.

Cooptation results in some constriction of the field of choice available to the organization or leadership in question.

The character of the coopted elements will necessarily shape the modes of action available to the group which has won adaptation at the price of commitment to outside elements”.

Y las consecuencias de lo que sucede dentro de las organizaciones como consecuencia de la cooptación a la sociedad en su conjunto, es también explicitada por Selznick y que aquellos interesados en los procesos de cambio, eficiencia y desarrollo organizacional deben tener en cuenta dentro de Latinoamérica debido a la fuerte composición de contratistas del Estado que se ocultan bajo el nombre de empresarios:

“We shall speak of organizations and organizational practice as weapons when they are used by a power-seeking elite in a manner unrestrained by the constitutonal order of the arena within which the contest takes place.

In this usage, “weapon” is not meant to denote any political tool, but one torn from its normal context and unacceptable to the community as a legitimate mode of action”.

El aspecto de fuerza por sobre la persuasión es ejemplificado en los trabajos del economista y sociólogo italiano Wilfredo Pareto (“Manual of Political Economy” – 1906) al destacar que “

un gran error de estos tiempos es creer que las personas pueden ser gobernadas solamente a través de razonamientos, sin hacer uso de la fuerza, y sin tener en cuenta que la fuerza es el fundamento mismo de toda organización social”. Y Robert Michels (nacido en Alemania y experto italiano en ciencias políticas y sociología) también parece suscribir

(“Political Parties” – 1911) al modelo clásico de organizaciones al destacar su fuerte relación con la “oligarquía” dirigente:

“It is organization which gives birth to the domination of the elected over the electors, of the mandataries over the mandators, of the delegates over the delegators. Who says organizations, says oligarchy.

Organization implies the tendency to oligarchy. In every organization, whether it be a political party, a professional union, or any other association of the kind, the aristocratic tendency manifests itself very clearly.

The mechanism of the organization, while conferring a solidity of structure, induces serious changes in the organized mass, completely inverting the respective position of the leaders and the led.

As a result of organization, every party or professional union becomes divided into a minority of directors and a majority of directed.”

Las organizaciones son mecanismos complejos compuestos por muchas personas y varios teóricos de organizaciones han puesto énfasis en los procesos cognitivos y de aprendizaje que se vuelven aún más complejos como resultado de que existe participación de sus distintos miembros.

El economista de los Estados Unidos de Norteamérica ha puesto especial énfasis en estas variables como así también al factor tiempo que se vincula con la sustentabilidad de la organización requiriendo entonces privilegiar el cambio organizacional:

“”The purpose of organizations is to exploit the Fac. that many (virtually all) decisions require the participation of many individuals for their effectiveness. Organizations are a means of achieving the benefits of collective action in situations in which the price system fails” (“The limits of organization” – 1974) y:

“There is one effect on organizations which has no parallel in individuals. An organization is typically composed of changing individuals.

Now any individual generally has access to many communication channels, of which this particular organization is only one.

In particular, education is such a channel. Thus, the organization is getting the benefit of a considerable amount of information which is free to it. Even though the code of the organization may make the internal transmission of such information costly, if there is enough of it, the behavior of the organization will change.

In particular, news items will appear on the organization´s agenda. If we think of education as the primary source of new information, then it is introduced into an organization by its youngest and newest members.

Thus we have the possibility of changes in organizational agenda induced by generational changes” (“On the agenda of organizations” – 1974).

Y quien mejor que Herbert Simon para hacer una distinción entre la organización y sus participantes organizacionales además de hacer notar lo limitado que somos las personas para tomar decisiones en búsqueda de efectividad y eficiencia máxima dentro de las organizaciones:

“The capacity of the human mind for formulating and solving complex problems is very small compared with the size of the problems whose solution is required for objectively rational behavior in the real world” (“Rationality and administrative decision making” – 1957) y también:

“Since an organization is not an organism the only memory it possesses, in the proper sense of the term, is the collective memory of its participants.

This is insufficient for organization purposes, first, because what is in one man´s mind is not necessarily available to other members of the organization, and, second, because when an individual leaves an organization the organization loses that part of its “memory” (“Administrative behavior” – 1945).

Max Weber (“The theory of social an economic organization“; Free Press – 1947) ha realizado un extraordinario trabajo uniendo las distintas unidades de análisis desde la persona, la organización y hasta la sociedad pero posiblemente una de sus pocas desatenciones tiene que ver con un aspecto vital dentro de las empresas y entidades que se relaciona con los intereses de un empleado respecto de la tarea que realiza:

“The theory of formal organizations has been impeded by a fixation on Max Weber´s theory of bureaucracy, a theoretical orientation that recognizes purpose only at the apex of an organization and ignores the problem of connecting extrinsic interests of an employee to job performance.

Also ignored are the free-rider problems created as externalities when government provides goods and services not contingent on an individual´s own contribution.

The fixation on bureaucratic theory is part of a broader problem: Theoretical questions concerning social organization have seldom been couched in terms of how to best organize action in order to accomplish a specific task without generating undesirable externalities”

(James S. Coleman: “Foundations of social theory” – 1990).

Este último pensamiento a que hace mención James S. Coleman respecto de las recompensas que ofrecen las distintas entidades gubernamentales a sus participantes organizacionales donde no se relacionan los pagos realizados con los beneficios recibidos de los miembros,es un factor que no toman en cuenta la mayoría de los dirigentes políticos dentro de las culturas latinoamericanas.

Esto ha producido grandes desajustes con importantes consecuencias disfuncionales donde muchas personas desocupadas prefieren trabajar en estos organismos públicos o recibir sus dádivas por no trabajar que cumplir con los compromisos de trabajo dentro de empresas privadas nacionales como es en el caso de la República Argentina.

Posiblemente uno de los motivos más devastadoras del enorme deterioro económico de la República Argentina que no tiene antecedentes en ningún otro país del planeta (pertenecía a las 10 naciones más ricas hasta mediados del año 1940 con indicadores de desarrollo similares a los de Nueva Zelanda, Australia y Canadá con una ínfima desocupación, mientras que en la actualidad se posiciona económicamente y en niveles de pobreza por debajo de las primeras 40 o 50 naciones).

Y es aquí justamente donde el diseño del trabajo en las organizaciones, las definiciones de puestos y roles, y las recompensas en relación directa a niveles de productividad, se vuelven elementos vitales para poder contar con unas organización vigorosa.

Es común que tanto dentro de los ámbitos gubernamentales como en las universidades se critique a expertos notables en materia de diseño de trabajo, posiciones y roles organizacionales (como es el caso de Frederick Taylor y Henry Fayol entre otros) sin tener en cuenta por lo menos la enorme contribución – en especial del primero de ellos – a recompensar a los participantes organizacionales en base a su producción.

La charla de Frederick Taylor a una asociación profesional de Ingenieros en los Estados Unidos de Norteamérica a principios del siglo pasado donde muestra que existen diferencias muy significativas entre dos personas que realizan el mismo trabajo, en este caso la labor de “palear”, es observada de manera peyorativa por muchos observadores y profesionales latinoamericanos quienes de esta manera desconocen el proverbio “No hay nada más injusto que tratar – y recompensar igual – a distintas personas” (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Argentina – 2001).

Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en “The structure of work: Job design and roles” (en Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Volume 2; editors Marvin D. Dunnette & Leaetta M. Hough – Consulting Psychologists Press – 1991) destacan que “Las organizaciones son sistemas estructurados.

Prácticamente todas las grandes organizaciones especifican y legitimizan su estructura al desarrollar organigramas con cierto grado de elaboración los cuales son comunicados a todas las partes intervinientes.

Podemos decir que al nivel organizacional los elementos pertenecientes a la estructura pueden ser definidos en términos de cierto número de compañías, divisiones, plantas, departamentos, o algún otro tipo de conglomerado de posiciones.

Con posterioridad estos distintos elementos son encadenados por reglas de asociación que están basados típicamente en relaciones de autoridad.

Es por ello que a un nivel de abstracción, las estructuras organizativas son definidas en términos de un conjunto de elementos y un conjunto de reglas asociativas que describen la naturaleza de las distintas relaciones entre los elementos.”

La literatura se ha especializado en encontrar distintos sistemas y sub-sistemas dentro de las organizaciones (como es el caso entre otros de D. Katz & R. Kahn: “The social psychology of organizations”; John Wiley – 1978) pero podemos decir que emergen dos grupos principales de sistemas que podrían derivarse del:

1. sistema que se relaciona con “la tarea”; y

2. el sistema “social”.

Eric Trist (“Organizational choice”; Tavistock – 1963) y el Tavistock Institute han sido líderes en este aspecto a través de muchos de sus trabajos pioneros en ciencias del comportamiento dentro de las organizaciones, siendo conocidos bajo el nombre de “escuela socio-técnica”.

Los sistemas que ponen foco en la tarea tienen una perspectiva organizacional orientada a privilegiar las funciones que deben ser llevadas a cabo, las que a su vez se descomponen en tareas y estas comúnmente son agrupadas en lo que usualmente son puestos de trabajo.

De esta manera la unidad de análisis principal de la estructura organizacional tiene que ver con la definición de dichos puestos y roles con asignación de tareas.

Un ejemplo de aquellos que privilegian esta perspectiva es la de los directivos de empresa y la de los consultores que ponen especial énfasis en la estructura organizativa de la empresa, dedicando mucho de su tiempo a los “organigramas”.

Muchos de los trabajos de “reorganización” que se han llevado a cabo dentro de las empresas en las culturas latinoamericanas han sido realizados bajo este esquema donde el organigrama representaba la piedra fundamental sobre la cual se construía “el nuevo edificio”.

Sin embargo es desafortunado que este enfoque inicialmente deductivo se discontinuara hacia los niveles inferiores de la organización, cuyos participantes organizacionales también requieren ser efectivos para coadyuvar a la efectividad organizacional.

Por lo general los organigramas eran acompañados por un “Manual de descripción de Funciones y Responsabilidades” que no iba más allá del nivel del supervisor y era muy frecuente encontrar además “Manuales de Procedimientos” que no siempre incluían un detalle preciso respecto de “que” debía hacerse y “como” debía realizarse la tarea.

Por supuesto que bajo esta perspectiva no se presta usualmente debida consideración a las interrelaciones entre las distintas personas que ocupan las diferentes posiciones y roles dentro de la organización.

Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en “The structure of work: Job design and roles” (en Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Volume 2; editors Marvin D. Dunnette & Leaetta M. Hough – Consulting Psychologists Press – 1991)

hacen especial énfasis del poco interés que bajo esta perspectiva se le presta usualmente a las interrelaciones entre las distintas unidades y también nos alertan respecto del hecho que este sistema tiende a fortalecer la organización jerárquica piramidal que privilegia desarrollar vínculos entre las posiciones para consolidar un sistema de control con claras y delimitadas líneas de autoridad y responsabilidad: “The basic unit of analysis in the structure is that of jobs or positions.

The relationships among units in such systems often get far less attention than the unit themselves.

To the extent that the relationships are delineated, they are often dictated by the coordination requirements among positions for the accomplishment of general tasks or goals.

Relationships among jobs or positions are also dictated by power and authority differences among positions linked to maintain control through lines of authority and responsibility.”

¿Cuáles son las tareas que se desarrollan en las organizaciones? Son muchas y variadas y dependen en gran medida del tamaño de la organización,

su tecnología, la proporción existente entre los empleados y los obreros, el grado de competitividad requerido para que la organización sobreviva e incluso crezca, la etapa en que se encuentra la organización, y muchos otros elementos adicionales.

C. J. Thachenkary & D. W. Conrath (“The office activities in two organizations” – 1982) identificaron una tipología de tareas diferenciando como la gerencia y los no-gerentes dedican sus tiempos a cada una de ellas. Se incluye a continuación:

1. Asesorando, aconsejando, ayudando, recomendando, resolviendo problemas, dando instrucciones y actuando como “ligazón”;

2. Haciendo la contabilidad y teneduría de libros, calculando, inventariando y facturando;

3. Decidiendo, autorizando y dando aprobación;

4. Evaluando, auditando, controlando y coordinando;

5. Completando formularios, archivando, haciendo registros

6. Trabajos de administración general y de “papelería”;

7. Relaciones Humanas, supervisando, evaluando la performance, asignando personal, motivando;

8. Informando y reportando;

9. Participando en reuniones formales informativas;

10. Haciendo pedidos, facturas y otros comprobantes;

11. Planificando, presupuestando, analizando;

12. Arreglando y programando las reuniones como así también los encuentros y citas;

13. Vendiendo, convenciendo, persuadiendo, publicitando;

14. Tipeando, transcribiendo, copiando, escribiendo.

Los gerentes tienden a dedicar más tiempo a las actividades incluidas en los rubros 7., 4., 11., 1., 3., y 13 en ese orden y no dedican tiempo alguno a las tareas en los grupos 5., 10., y 14.

Por otro lado los no-gerentes tienden a dedicar más tiempo a las incluidas en los rubros 2., 4., 5., 7., y 12. en ese orden y no dedican tiempo alguno a las tareas en los grupos 6. y 9.

En la realizando de distintas tareas existen ventajas y desventajas según ellas sean llevadas a cabo por el hombre o por las máquinas como lo demuestra G. A. Bekey: “The human operador in control systems” (Systems psychology – 1970) quien se ha basado en el trabajo original de Lyman & Fogel – 1961.

En las tareas relacionadas con la “sensibilidad de la información” las personas están en condiciones de desenmascarar señales de manera efectiva cuando se dan ruidos superpuestos y también están en condiciones de adquirir y reportar información “incidental” hacia la actividad primaria.

Además no está tan sujeta a atoramientos. Por otro lado las máquinas se muestran limitadas en cuanto a manejar ciertas complejidades y resultados inesperados.

En las tareas de procesamiento de información las personas parecen estar en mejores condiciones de reconocer y hacer uso de la información, mientras que las máquinas por lo general tienen poca o ninguna constancia perceptiva como así tampoco tienen la habilidad de las personas para reconocer similitudes de patrones dentro de los dominios espaciales o temporales.

Las personas se encuentran en buenas condiciones de realizar decisiones inductivas en nuevas situaciones y también pueden realizar generalizaciones de poca información, en comparación con las máquinas que tienen virtualmente ningún tipo de capacidad para el desarrollo de funciones inductivas o creativas.

Las personas no son muy fuertes en cuanto a las actividades computacionales de procesamiento de información y no siempre son certeras, caracterizándose además por el hecho de que las estrategias óptimas de la teoría de los juegos no puede alcanzarse “bajo rutina”.

La capacidad de procesamiento de información de los canales humanos es de tipo limitada mientras que prácticamente no tienen límite las máquinas.

Además la memoria de corto plazo de las personas es relativamente pobre mientras que en el caso de las máquinas es excelente al igual que los tiempos de acceso a la información.

Las máquinas ofrecen ventajas en cuanto a la confiabilidad respecto del funcionamiento repetitivo relacionado con el procesamiento de la información.

En cuanto a la transmisión de información las personas pueden tolerar bajas tasas y fuerzas y por lo general solamente para períodos o plazos cortos a comparación de las máquinas que en el desarrollo de las tareas lo pueden hacer soportando grandes fuerzas y por períodos prolongados.

Las personas no somos tan eficientes como las máquinas en los procesos de “tracking” donde se requieren frecuentes reprogramaciones.

En esta transmisión de información las personas tendemos a deteriorar nuestra performance y productividad debido a distintos motivos como es el caso de aburrimiento, fatiga o distracción y solo se recuperan performance superiores luego de un período de descanso a comparación de las máquinas cuyos comportamientos disminuyen muy poco en el tiempo pero por otro lado requieren mantenimiento y se hace necesario un control de calidad.

En cuanto a las propiedades y características económicas las personas son relativamente no-costosas para los niveles de complejidad disponibles y además se encuentra una gran oferta de las mismas, pero por otro lado requieren de entrenamiento mientras que complejidad y el suministro de las máquinas están solamente limitadas por su costo y tiempo y además se caracterizan por el hecho de que su productividad está construida “dentro” de la propia máquina.

Las propiedades económicas de las personas se caracterizan por ser livianas en cuanto a peso, pequeñas en cuanto a tamaño en relación a la tarea a desarrollar y por contar con requerimientos de poder menores a los 100 watts, mientras que las máquinas para alguna complejidad similar en cuanto a la tarea ha de requerir elementos más pesados, un mayor poder y además recursos para el enfriamiento.

En relación con el mantenimiento las personas han de requerir un sistema de apoyo a su propia vida mientras que las máquinas tienden a ver aumentadas sus problemas de mantenimiento de manera totalmente desproporcionada en relación a su complejidad.

Las personas son emocionales e interesadas en su supervivencia personal mientras que las máquinas son no-personales y pueden producir sin ningún tipo de distracción.

Existen algunas diferencias relacionadas entre quienes han sido las profesiones que han estudiado las Tareas y quienes lo han hecho con los Roles.

Tanto los ingenieros como los psicólogos han puesto inicialmente foco en las Tareas tratando de realizar descripciones de las mismas y en el intento de desarrollar taxonomías de las mismas. Identificar que es lo que hay que hacer dentro de cada tarea, el conocimiento, las destrezas y las habilidades que le son requeridas son también muy importantes para realizar un diseño de las tareas como así también para re-diseñarlas.

Debido a la magnitud de participantes organizacionales las empresas uno debe desarrollar “grilla de salarios y de compensaciones” donde las tareas deben ser recompensadas no solamente en relación a sí mismas sino también en relación con otras tareas.

Adams (1961) ha sido un propulsor de la teoría de motivación basada en la equidad y muestra como las compensaciones deben tener en cuenta no solamente el balance de las contribuciones de una persona y sus respectivas recompensas sino también en qué medida dicha relación para una persona de contribuciones y recompensas guarda relación con la de “otros” referentes.

La definición de la Tarea es un requisito de vital importancia para luego poder tener en cuenta a la persona que la ha de llevar a cabo. Y además debe tenerse en cuenta la variable “tiempo” y “cambio”.

Toda persona dentro de las organizaciones puede vivir con un pasado difícil y quizás también con un presente duro, pero debe tener la esperanza de mejorar (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”; Buenos Aires – 2003).

Esto significa que los directivos y las personas en la cúspide organizacional han de tener que planificar como los cambios en las tareas han de impactar en su personal, y viceversa.

E. Fleishman & M. Quaintance (“Taxonomies of human performance”;

Academia Press – 1984) ejercieron un enorme esfuerzo para desarrollar una taxonomía de tareas pero este fuerte trabajo demostró que quizás los esfuerzos debían canalizarse en una dirección diferente como lo señalan Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en “The structure of work: Job design and roles” (ya citado): “Like all taxonomic systems, tose for describing and analyzing jobs are arbitrary,

with their value depending on the extent to which they are useful for the purposes to which they are applied.

Ideally, one taxonomic system for classifying jobs could be devised that would meet everyone´s needs for information about jobs. Unfortunately, no such system exists, nor is one likely to emerge in the near future. Fleishman´s monumental work (summarized in Fleischman & Quaintance, 1984)

began as an attempt to develop an overarching taxonomy of tasks that would provide a way to classify all kind of tasks, especially those that are an integral part of most jobs in the workplace.

This broad-based effort led to the conclusion that more than one taxonomic system was necessary to capture the important dimensions of tasks and meet the needs of the various constituencies interested in knowledge about tasks.

The five taxonomic systems Fleishman and Quaintance settled on wer5e the (a) criterion measures approach, (b) information-theoretic approach, (c) task-strategies approach, (d) ability requirement approach, and (e) task characteristics approach.

The same conclusion – that it is impossible to design one broad taxonomic system that meets the wide range of purposes that exist for its use – is equally relevant at the aggregate level of jobs as it is for tasks. The demands on a job taxonomic system are simply too diverse to be met by one system.”

Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en “The structure of work: Job design and roles” (ya citados) sugieren que es posible que la gran variedad de enfoques (principalmente son tres) respecto de las Tareas puede quizás deberse a la existencia de distintos y diversos grupos siendo uno de ellos el que está compuesto por – según los autores – los ingenieros industriales y los “factores humanos” quienes han estado principalmente interesados en el diseño de las Tareas y luego con la manera o forma en que se habrían de distribuir dichas tareas entre todos.

Este enfoque es caracterizado por ambos autores como deductivo ya que es una teoría normativa respecto de cómo las Tareas deben ser diseñadas teniendo en cuenta principalmente los aspectos físicos en la búsqueda de alcanzar eficiencia y mayor performance.

El segundo enfoque encuadra dentro de lo que se conoce bajo el nombre de “análisis del trabajo” (job analysis) que tiene más que ver con el desarrollo de taxonomías descriptivas respecto de los trabajos existentes lo que es realizado frecuentemente a través de minuciosas observaciones las que son complementadas con mediciones para las distintas fases relacionadas con el trabajo como lo son la selección, ubicación del personal y evaluación.

Desde el punto de vista metodológico esta perspectiva se diferencia de la anterior en que es básicamente inductivo pues se basa en la recolección de información puntual y de allí busca como se puede mejorar la performance. Eric Gaynor Butterfield (“Taller de Organización y Métodos”;

Buenos Aires – 1993) destaca que este enfoque ha sido muy común en las prácticas de los consultores involucrados en procesos de reorganización de empresas hasta finales de los años 70 del siglo pasado, que se complementaba con el desarrollo e “implementación” de un Manual de Funciones y Responsabilidades, y un Manual de Procedimientos, entre otros. Eric Gaynor B. señala que este enfoque privilegia lo que se conoce como “work simplification” o “work improvement” que eran prácticas orientadas a simplificar los trabajos a través de nuevos procedimientos pero una de sus limitaciones consiste en que bajo esta práctica por lo general no se privilegia considerar todos los aspectos que muestran inter-relaciones entre los distintos departamentos, junto con sus disfuncionalidades.

La orientación era hacia mejorar los procedimientos “dentro” de cada uno de los departamentos y gerencias de manera independiente, y se asumía que la existencia de un departamento de Organización y Métodos era suficiente para encargarse del resto, algo que en la práctica no resultó ser suficiente.

Gaynor muestra que en muchos casos ha sido mucho más eficiente trabajar bajo la perspectiva de una “tabula rasa” comenzando de cero donde la perspectiva del consultor y del agente de cambio se orienta más bien a la eliminación de tareas e incluso de procesos, algo que la re-ingeniería se encargó de hacer muchos años más tarde.

Las Tareas han estado sujetas a un tercer enfoque que se relaciona con el aspecto motivacional que se basa en el supuesto de que las habilidades para hacer el trabajo existen de todas maneras y uno puede llegar a determinarlas.

Aquí se pone foco en el deseo del participante organizacional en cuanto a realizar el trabajo realizando una inversión de tiempo, esfuerzo, energías y recursos durante un cierto período prolongado de tiempo para lo cual los que proponen este enfoque privilegian las necesidades, valores y preferencias de las personas.

Este componente sugiere que esta tercera perspectiva es deductiva ya que es de tipo normativa ya que en su búsqueda de cómo diseñarse las tareas para alcanzar la performance más efectiva tiene en cuenta la motivación del incumbente siendo este tipo de motivación usualmente asociada con lo que se conoce bajo el nombre de “motivación intrínseca” porque tiene más que ver con lo que está “dentro” de la persona que fuera de ella (ver Frederick Herzberg:

“Managerial choice: to be efficient and to be human”; Irwin – 1976).

Teniendo en cuenta que muchas veces las diferencias entre las Tareas y los Roles no están claramente delimitadas, Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en “The structure of work: Job design and roles” (ya citados) consideran que existen dos conceptos centrales que pueden ayudar respecto de estas distinciones y ellos son los siguientes conceptos:

– los beneficiarios principales (prime beneficiaries);

– el universo de elementos en las Tareas.

Los autores destacan que no es posible separar completamente las Tareas y los Roles del contexto donde ellas operan y en ese sentido se sienten cómodos basándose en el trabajo de los autores P. M. Blau & R. S. Scott (“Formal organizations: a comparative approach”; Chandler publishing – 1962) quienes han postulado una tipología organizacional que se fundamenta en quienes son los que principalmente se benefician como resultado de cada estructura social /organizacional, en particular. Existen los siguientes tipos de beneficiarios principales según Blau & Scott (1962):

– las asociaciones de beneficio mutuo donde los propios miembros son los beneficiarios principales como es el caso de las asociaciones profesionales y también los sindicatos;

– las organizaciones de servicios donde ha de ser el público en general que está en contacto con las organización, el que resulta ser el principal beneficiario teniendo como ejemplo a los hospitales públicos y a las escuelas públicas resultando los pacientes / enfermos y los alumnos / sus padres los beneficiarios;

– las organizaciones de bienestar general donde es prácticamente toda la población la que se beneficia como es el caso de las instituciones de bomberos, la policía y las fuerzas militares;

– las organizaciones que representan negocios como es el caso de las empresas privadas que incluye tanto a las grandes corporaciones como a las pequeñas empresas en manos de su propietarios.

Es de destacar que el ingente y enorme desplazamiento del mundo empresarial al mundo de las finanzas que ha tenido enormes implicancias sobre las personas, sus fuentes de trabajo, su estilo de vida y de supervivencia, ha “superado” en alguna medida esta concepción original de Blau & Scott (1962 – ya citados) pero de todas maneras representa una manera sumamente práctica para poder distinguir entre las Tareas y los Roles de los participantes organizacionales ya que existen diferencias notables entre lo que ellos hacen en el día a día de las operaciones según se trate del tipo organizacional prevaleciente.

De hecho que uno de los principales dilemas que viven todos aquellos que ocupan puestos directivos, gerenciales y ejecutivos dentro de las organizaciones y empresas, tiene que ver con el diseño y análisis de su propio trabajo y – especialmente para aquellos que tienen personas bajo su mando – el de sus subordinados.

Es notable que la mayor parte de las Universidades y Centros de Altos Estudios incluso aquellas especializadas en Administración y Negocios, no dedican mucho tiempo a entrenar a sus diplomados respecto de las habilidades para analizar Tareas.

Al final de cuentas, la carrera profesional de los Diplomados y el éxito que ellos mismos han de alcanzar está además relacionado con como son capaces de diseñar y analizar el trabajo de “otros” (sus subordinados).

Posiblemente una de las teorías más integral en relación con las Tareas es la que se conoce bajo el nombre de “Teoría de Características en las Tareas” (Job characteristics theory) que tuvo sus orígenes en el amplio y pionero trabajo de A. Turner & P. R. Lawrence (“Industrial jobs and the worker”; Harvard -1965) donde los autores se propusieron estudiar la relación entre las Tareas y las reacciones de los empleados.

Eso los llevó a construir lo que denominaron el “requisite task attribute index” basado en una muestra de casi 50 trabajos que consistía de seis atributos en las Tareas. Como lo destacan Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en “The structure of work: Job design and roles” (ya citados) el trabajo de Turner & Lawrence (1965 – ya citados) fue continuado más adelante por J. R. Hackman & E. E. Lawler III (“Employee reactions to job characteristics”; Journal of applied psychology – 1971) quienes redujeron el número de atributos a solamente cuatro y en posteriores trabajos se profundizó aún más en la materia (J. R. Hackman & G. R. Oldham:

“Motivation through the design of work: Test of a theory” – 1976 / “Work redesign”; Addison-Wesley – 1980). Estos dos últimos autores propusieron la existencia de 5 características que se presentan a nivel general y que tienen que ver con 3 distintos estados psicológicos, los cuales a su vez finalmente impactan sobre los “outcomes del trabajo y de las personas”. Las 5 características principales son:

1. La fuerza / importancia en cuanto a la necesidad de crecimiento,

2. La satisfacción con el contexto en general,

3. Los conocimientos, las destrezas y las habilidades.

Las cinco variables arriba mencionadas tienen que ver con distintos estados psicológicos, a saber:

a. la sensación que experimenta el personal respecto del sentido que tiene el trabajo;

b. la responsabilidad que experimenta la persona respecto de los “outcomes” que son fruto del trabajo;

c. el conocimiento respecto de los resultados que son consecuencia de las actividades en el trabajo. Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en “The structure of work: Job design and roles” (ya citados) resumen la teoría de Hackman & Oldham (1976 – 1980; ya citados) de la siguiente manera:

“Three psychological states – experienced meaningfulness of the work, experienced responsibility for the outcomes of the work, and knowledge of results of the work activities – are the core of the model.

It is postulated that an employee experiences positive affect to the extent that the three aspects are present.

The positive affect created by the presence of these psychological states is believed to be reinforcing and to serve as an incentive for continuing to try to perform the task.

The result is a self-perpetuating cycle of work motivation that is predicted to continue until one or more of the psychological states is no longer present or until the individual no longer values the internal rewards that derive from high performance.”

Las 5 características de Hackman & Olden impactan sobre los estados críticos psicológicos donde tres de ellos se vinculan exclusivamente con el primer estado crítico psicológico. Vale la pena volver a la descripción que realizan Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en “The structure of work:

Job design and roles” (ya citados) al respecto: “The three job characteristics that are predicted to combine additively to determine the psychological meaningfulness of the job are as follows:

* Skill variety – the degree to which a job requires a variety of different activities to carry out the work; in addition, the activities must require the use of a number of different skills and abilities of the person

* Task identity – the degree to which a job requires completion of a whole and identifiable place at work

* Task significance – the degree to which the job has a substantial impact on the lives or work of other people, whether in the immediate organization or outside the organization

The job characteristic predicted to prompt employee feelings of personal responsibility for the work outcomes is autonomy. Autonomy is defined as the degree to which the job provides substantial freedom, independence, and discretion to the individual in scheduling the work and in determining the procedures to be used in carrying it out.

Knowledge of results is predicted to be prompted by the amount of feedback the employee receives from doing the work. Feedback, in turn, is seen as the degree to which carrying out the work activities required by the job provides the individual with direct and clear information about the effectiveness of his or her performance.

Initially, feedback was seen as solely a characteristic of the task or job itself. More recently it has been expanded to include job performance information available both from doing the job and from others in the job environment.

Por otro lado los sistemas sociales ponen foco en las relaciones y bajo esta perspectiva no necesariamente se interesan en una persona en particular sino en la medida en que los participantes organizacionales son miembros de un grupo, de una unidad o de un departamento dentro de la organización.

La perspectiva organizacional orientada a privilegiar las tareas – como hemos visto en el primero caso – privilegian los aspectos relacionados con los elementos de la estructura (unidad de mando, jerarquías, autoridad, control, entre otros) mientras que la orientación desde el punto de vista del sistema social pone particular énfasis en las relaciones entre dichos elementos.

Posiblemente uno de los más importantes trabajos en cuanto a la perspectiva de un sistema social ha sido el realizado por Roethlisberger & Dickson en los reconocidos Hawthorne studies que encontraron amplia repercusión dentro de lo que ha sido conocido como la escuela de relaciones humanas. Más adelante hemos de ver como quizás es preferible pensar – y operar – bajo la perspectiva de la importancia dual de la “tarea” y lo “social”. No necesariamente debe ser percibido – y operado – la “tarea” como el polo opuesto de una dimensión donde se encuentra lo social, sino que más bien se puede tratar de dos dimensiones distintas con lo cual uno puede privilegiar ambos aspectos (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional; Argentina – 2001).

Nuevamente vamos a acudir a los autores Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en “The structure of work: Job design and roles” (ya citados) quienes describen el sistema social de esta manera: “Social systems consist of individuals and relationships among individuals. Individuals represent the elements of social systems, and the interactions among individuals functioning alone or in clusters or groups are the focus of attention.

Theories of social systems are not interested in particular personas that make up the organizational structure. When individuals are addressed, often they are viewed in terms of attributes of either individuals or members of identifiable groups (e.g., union members, blue collar or white collar workers, minorities, women, or older workers). Whereas task / functional systems place much emphasis on the elements of the structure, social systems focus more on the nature of the relationships among elements.

At the most general level, these relationships are ones of status as reflected in power and influence differentiations among persons and groups”.

Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en “The structure of work:

Job design and roles” (ya citados) señalan que es común que la literatura no haya superpuesto e integrado apropiadamente las interacciones entre el contexto físico de la tarea con el contexto social, manteniendo de esta manera “separados” la literatura relacionada con las “tareas” de la literatura que tiene que ver con los “roles”.

Cabe destacar que además de Frederick Taylor y Henry Fayol (ya citados) posiblemente Max Weber (ya citado) ha sido uno de los exponentes más fuertemente relacionado con los roles dentro de las organizaciones.

De allí en más, es decir a partir de la década de los 50 del siglo pasado, y en la medida que se observaban algunas limitaciones, las variables comportamentales y las relaciones intra e inter personales además de las intra e inter departamentales comenzaron a tener primacía.

De todas maneras queremos destacar la importancia del rol – a la cual los autores Katz & Kahn (ya citado) han privilegiado en cuanto a su importancia – agregando una cita del sociólogo alemán Ralf Dahrendorf;

“The proposition that implicitly or explicitly underlies all research and theoretical work in modern sociology is:

Man behaves in accordance with his roles. Thus man figures in sociological analyses only to the extent that he complies with all the expectations associated with his social positions.

This abstraction, the scientific unit of sociology, may be called homo sociologicus” (“Sociology and Human nature” – 1958).

Antes de especializarnos en algunos de los dos enfoques principales basados en las Tareas o en lo Social, no podemos dejar fuera la particular orientación que ha tenido en cuenta el análisis de las Tareas (Job Analysis) ya que ha sido sumamente difundido y además ha tenido fuertes implicancias dentro de los procesos de Cambio y Desarrollo Organizacional.

Al comenzar este Taller muchos nos han preguntado si se justificaba desarrollar el mismo en varias jornadas y creo que en estos momentos cada uno de ustedes en su calidad de participantes, han podido familiarizarse con las complejidad relacionadas con la perspectiva de las Tareas (que incluso no ha sido completada totalmente) y falta ahondar respecto del enfoque de “Roles” como así también los aportes de aquellos que se postulan dentro de la perspectiva de “Job Analysis”.

Teniendo en cuenta que nos hemos extendido más allá de lo previsto en términos de contenido y su consiguiente tiempo, vamos realizar un corto break de no más de 15 o 20 minutos – como máximo, por favor, y al regreso nos hemos de organizar para trabajar en grupos de unas 5 personas para experimentar algunas “vivencias” respecto de los contenidos que hemos tratado.

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Gaynor Butterfield Eric. (2006, enero 18). Estructura organizacional y puestos de trabajo. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-y-puestos-de-trabajo/
Gaynor Butterfield, Eric. "Estructura organizacional y puestos de trabajo". GestioPolis. 18 enero 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-y-puestos-de-trabajo/>.
Gaynor Butterfield, Eric. "Estructura organizacional y puestos de trabajo". GestioPolis. enero 18, 2006. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-y-puestos-de-trabajo/.
Gaynor Butterfield, Eric. Estructura organizacional y puestos de trabajo [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-y-puestos-de-trabajo/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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