Errores en la motivación de los empleados

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Quisiera escribir este artículo desde las experiencias que se observan en las Acciones de Desarrollo que llevamos a cabo. Una de las preguntas más frecuentes es “¿Cómo puedo motivar…?” Hay varias respuestas a esta pregunta, por supuesto, pero la más común es la de reconociendo el trabajo que hace el colaborador, y “felicitándole” por un trabajo bien hecho.

Cuando dices esto, normalmente te das cuenta de cómo la cara de la persona que ha preguntado suele denotar cierta decepción. Esperaba algo más moderno, algo más novedoso, más rompedor.
Lo cierto es que el ser humano sigue esperando lo mismo que esperaba en la época de Jesucristo: Ser efusivamente comprendido, y cariñosamente acogido (José Mª Cardona).

Sin embargo, también es cierto que el arte de la motivación y de la Felicitación no es nada fácil. No basta con decir “¡Enhorabuena…!” para lograr que surja la motivación hacen falta otros muchos ingredientes.

Depende de cómo la persona esté dirigida en general, la felicitación puede lograr un efecto muy positivo…o todo lo contrario.

También es cierto que normalmente la pregunta de ”¿Cómo puedo motivar…?” no suele acaba ahí, sino que tiene múltiples finales: ”

¿Cómo puedo motivar…a quien no quiere?¿… a quién lleva 30 años haciendo lo mismo?¿… a quien hace un trabajo rutinario?¿… a quien tiene que hacer las cosas porque vienen de arriba de esa manera?”. Estos, y muchos otros son ejemplos en los que un “¡¡Enhorabuena!!” puede no tener sentido.

A continuación, voy a exponer algunas de las trampas de la motivación en la que caemos los jefes con buena intención y predisposición a motivar, y por las cuales no entendemos por qué no se logra la ansiada motivación.

Trampa 1.

Un jefe que no delega bien y felicita a uno de sus colaboradores se está felicitando a sí mismo.

Evidentemente para motivar hay que reconocer el trabajo de los demás, por eso el reconocimiento tiene que empezar por un buen “dejar hacer”, sin abdicar, supervisando, dialogando y comprometiendo el objetivo a lograr

En estos momentos en los que está tan de moda la satisfacción del “cliente interno”, nos encontramos muchas veces con lo siguiente: hemos pasado de una cultura del “ordeno y mando porque yo lo digo”, a otra del “ordeno y mando, pero si tienes algo que decir estaré encantado de escucharte y así dialogamos” (esto si se tiene tiempo). En este último caso, se sigue haciendo lo que dice el jefe, solo que lo dice bien y dialogando, de manera que se autoconvence de que el colaborador ha “colaborado”.

Una vez que el colaborador ha hecho lo que el mando “le sugirió de forma dialogante para motivarle”, le felicita. De esta forma nos encontramos con la curiosa situación de que intentando motivar a otro, uno se acaba motivando a sí mismo, porque al final se hizo como uno mismo dijo, y salió bien de esa manera. Si esto es así, nuestro problema no es de motivación, sino de delegación.
En este caso, el jefe no debe aprender motivación, sino delegación, y no de forma teórica, sino de forma vivencial. Tiene que empezar a arriesgarse a dar autoridad una vez que su colaborador está formado, a dejarle hacer, y confiar en que lo hará bien supervisándolo.

Si se hiciera de esta manera, entonces la felicitación le llegaría al corazón, porque se le felicita por lo que él realmente ha hecho. (Es decir no lo ha hecho sólo de forma operativa, sino que él decidió hacerlo así. Es por eso que la felicitación es suya).

Trampa 2.

Supongamos que el jefe aprendió a delegar, pero delega tareas poco importantes. Un jefe que felicita a un colaborador por un trabajo bien hecho, pero que no está íntimamente ligado al logro del objetivo común y final de la empresa, realmente le motiva, pero de forma efímera y puntual.
En este caso, se le ha dejado decidir y por lo tanto se logra la motivación, pero si todos los tipos de motivaciones que se dan son de esta manera, finalmente no habrá motivación, porque probablemente haya un problema de estrategia.

Lo que más motiva sin duda alguna es saber que has realizado una aportación real y genuina. De la otra forma, la felicitación acaba careciendo de sentido.

Esto suele ocurrir en empresas donde todo el mundo trabaja, y trabaja mucho, pero nadie conoce el objetivo final de la misma, o simplemente éste no está definido.

Trampa 3.

Supongamos que este jefe ya delega, y que el colaborador hace un trabajo que realmente aporte para el fin último de la empresa, pero lleva muchos años haciendo exactamente lo mismo.

Un jefe que felicita a un profesional que lleva haciendo 20 años lo mismo, consigue que el otro piense que si no fuese capaz de hacer eso que ha hecho ochocientas mil veces, no serviría para nada. “(…) Estoy hablando de personas que por muy ocupadas que parezcan estar, han dejado de aprender y de crecer. No me burlo. La vida es dura. A veces, concentrarnos en seguir adelante es un acto de coraje.

Tenemos que afrontar el hecho de que la mayoría de los hombres y las mujeres que se encuentran en el mundo laboral tienen menos inventiva y están más cansados de lo que creen, de lo que saben, y más aburridos de lo que atreverían a admitir (…)”. (Párrafo del Libro Fish! La eficacia de un equipo radica en su capacidad de Motivación)

En este caso el problema, de nuevo, no sería de motivación, si no que probablemente sea de Implicación para la Innovación y de introducir los cambios necesarios en todos y cada uno de los puestos de trabajo.

Introducir cambios no es algo que se pueda hacer de repente con profesionales que llevan excesivo tiempo haciendo lo mismo.

Por esto mismo, esta situación de profunda desmotivación hay que preverla desde que una persona se incorpora a una organización. Hay que ir introduciendo siempre cambios, formando, dando responsabilidades nuevas de vez en cuando.

Es decir, hay que ir desarrollando a los profesionales para que la motivación no decline.

Trampa 4.

Supongamos que el jefe delega, que el trabajo del colaborador es importante, y que se van introduciendo cambios constantes. Pero el colaborador, por la causa que sea, deja de hacer las cosas de forma excelente.

Un jefe que felicita ante un trabajo que no está realmente bien hecho, no sólo fomenta la mediocridad, sino que además deja al otro pensando que su trabajo no debe ser muy importante ya que se puede hacer de cualquier manera.

Lo primero que piensa uno cuando esto ocurre es que el colaborador está pasando por una mala racha, quizá personal. En muchos casos tendrá razón y por lo tanto haya que hablar con él.
Sin embargo, hay veces que no es así, simplemente el colaborador ha relajado la autoexigencia.
Lo que está claro es que el primero que sabe cómo está haciendo las cosas es uno mismo, si no se le dice nada puede que esté muy cómodo, pero seguro que no está motivado. En este caso, se trataría de un problema de exigencia y desarrollo.

Trampa 5.

Supongamos que el jefe que va a un curso de motivación con el gurú más cotizado del mercado del Management del siglo XXI, y aprende las más modernas técnicas para lograrla, pero se encuentra con alguien que definitivamente no quiere ser motivado.

Un jefe que intenta motivar día y noche con todas las técnicas del mundo a una persona que definitivamente no quiere, en principio, no tiene nada que hacer.

Dice Giuliani que al escoger a los miembros del equipo no hay que dejarse impresionar por sus estudios, sino por los logros concretos que haya obtenido a lo largo de su vida.

En este caso si la persona acaba de ser incorporada, el problema no es de motivación si no que más bien puede que haya sido de selección.

Si lleva tiempo en la empresa, habrá que hacer un análisis de todo lo demás: ¿Se le delega bien?; ¿Se le hicieron promesas no cumplidas?; ¿Está harto de su trabajo?; ¿Se relajó hace tiempo la exigencia?;

¿Se habla a menudo con él? ; ¿Sabemos lo que sabe, lo que piensa, lo que le gusta, lo que quiere, lo que hace bien, lo que podría haber cambiado y mejorado…? Y lo más importante:

¿Está la estrategia bien definida y él realiza un trabajo que realmente aporta y ayuda al logro de la misma?

Como conclusión, hablando de Motivación, el directivo tiene que aprender a motivar, y tiene que darse cuenta de la gran importancia del Reconocimiento con mayúsculas, que es el único que un colaborador acepta como suyo porque: decidió hacerlo así, lo hizo bien, se desarrolló como persona y como profesional, e hizo una contribución real dentro de una organización que sabe dónde va.

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Cardona Patau Ana. (2006, abril 18). Errores en la motivación de los empleados. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/errores-motivacion-empleados/
Cardona Patau, Ana. "Errores en la motivación de los empleados". GestioPolis. 18 abril 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/errores-motivacion-empleados/>.
Cardona Patau, Ana. "Errores en la motivación de los empleados". GestioPolis. abril 18, 2006. Consultado el 19 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/errores-motivacion-empleados/.
Cardona Patau, Ana. Errores en la motivación de los empleados [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/errores-motivacion-empleados/> [Citado el 19 de Noviembre de 2018].
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