Enfoque de gestión por competencias en el Servicio de Salud de Concepción, Chile

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ANÁLISIS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN EL SECTOR
PÚBLICO.
Caso específico: implementación del enfoque de gestión por competencias
en el servicio de salud de concepción (Chile)
INTRODUCCIÓN
Aquellas organizaciones que tienen la visión y son competitivas, hoy están
liderando el mercado de sus respectivas industrias. Lo central de esto es, que la
gran mayoría de estas empresas no sólo han cambiado invirtiendo en
infraestructura, sino que han comprendido que el Capital Humano independiente
del enfoque de gestión o estrategia de la empresa es el recurso s importante
de la organización, dado que de él y sus competencias depende el éxito o
fracaso de la misma.
De esta manera queda claro lo que pasa en las empresas y organizaciones que se
adaptan al entorno, y desde ese punto nace una premisa fundamental. ¿Qué pasa
en instituciones públicas? Sabiendo que el recurso humano es el principal socio de
la organización y que de él y sus competencias- depende el éxito o fracaso -
¿Qué y cómo lo hago para alcanzar tan anhelado éxito, siendo una institución de
servicio público? Francis Fukuyama dice Un estado profundo y eficiente es pieza
clave para la competitividad del país”. En este contexto analizaremos como la
Dirección del Servicio de Salud Concepción recoge elementos del enfoque de
Gestión por Competencias.
MARCO TEÓRICO.
Definiremos Competencias” como un conjunto de comportamientos observables
están casualmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un
trabajo concreto y en una organización concreta.1
1 Definición de Competencias desde un punto de vista más útil para la Gestión de Recursos Humanos,
Técnicas de Gestión de Recursos Humanos Pereda-Berrocal 2001 Madrid.
Una persona es competente cuando actúa conociendo el contexto y los actores
involucrados, elige y moviliza recursos personales como sus conocimientos, su
cultura sus cualidades, el saber hacer y las emociones; y que además puede
movilizar recursos de otros o externos a él como redes especializadas, bancos de
datos, redes sociales, etc.
Las competencias no son un tema que se esté hablando sólo recientemente.
David McClelland, uno de los precursores del tema de las competencias y
catedrático de Harvard, comenzó con el estudió de la “Motivación Humana” y
derivó a las Competencias a través de un enfoque conductista (que mencionará
más adelante), en los años 50. Muchos otros autores, como Parsons (1949),
Atkinson (1958), el mismo McClelland (1960 y 1973) abordan el tema de las
“Competencias” para trabajos en Psicología; pero es hasta 1981 cuando Richard
Boyatis analiza profundamente las Competencias para medir el desempeño de
directivos mediante un Análisis de Incidentes Críticos.
Cabe destacar que muchos países que tenían problemas para relacionar el
sistema educativo con el productivo tuvieron la necesidad de impulsar el estudio y
formación de las competencias, según Leonard Mertens de la OIT (1996). En
Chile, el estudio de las competencias comienza al principio de los 80, y luego de
un largo diagnóstico el 25 de junio de 2008 se crea el Sistema Nacional de
Certificación de Competencias Laborales Chileno (Ley 20.267) y que perfecciona
el Estatuto de Capacitación y Empleo (Ley 19.518), hoy Chile Califica y Sence
respectivamente.
Para el Servicio de Salud, y como me comento el Dr. Pedro Henríquez, director (s)
de la DAS San Pedro de la Paz, es sumamente difícil que el Servicio como
Sistema en general implemente un Desarrollo de personas por Competencias; aun
cuando, el año 2006 se estableció en implementarlo, tal cual como otras
reparticiones del Estado. Le pregunte ¿y porque si están las bases para hacer un
cambio en el sistema y así mejorar la entrega de servicio? La respuesta fue, de
que no existe la voluntad de que los directivos gerenciales de hacerlo. En el
mismo sentido, existen dos variables que lo impiden.
La falta de conocimiento sobre Gestión de quienes están como Directores.
Esto se debe a que en el área de Salud, quienes ocupan los cargos directivos son
los mejores especialistas en Salud, pero no necesariamente en administración. Un
ejemplo de eso es el Servicio de Salud Concepción. Su Director es el Dr. Jorge
Madariaga B., quien está evaluado como uno de los mejores Coloproctólogos del
país, pero que en su primer discurso como director mencionó que no conocía bien
por completo el sistema, en especial los servicios de atención primaria.
El alto índice de rotación de cargos de los cargos de director, y la falta de
voluntad política para continuar un plan estratégico y avanzar en un mejor servicio.
Gestión por Competencias en el Proceso de Recursos Humanos2
Definir
Competencias
Análisis y
Descripción de
Cargos
Selección de
Personas
Evaluación
de
Desempeñ
o
Existen muchos
autores que
hablan sobre
Competencias, y
definen algunas
para cada
organización.
Creación de un
Diccionario por
Competencias
según la
organización.
Sirve como guía
para saber el
que, como,
donde, cuando,
quien hace una
determinada
tarea.
Se crean Perfiles
de Cargo.
Es el tercer
paso
importante.
Aquí se realiza
una Entrevista
por
competencias
para saber si
efectivamente
el candidato
tiene las
competencias
requeridas por
el cargo
También llamado
Aplicación de
Personas, dado
que se monitorea
que las
competencias
vayan acorde con
la planificación
estratégica.
Sirve como
retroaliment
ación de
información
del cómo
se están
haciendo
las tareas.
Aquí se
sugiere
evaluación
360º o bien
de 180º.
2 Alles, Martha. Dirección Estratégica de Recursos Humanos-Gestión por Competencias 2006. Pág 88-94.
Esta síntesis muestra el proceso de Recursos Humanos. Sin embargo, para este
estudio veremos Análisis y Descripción de Cargos y parte de Selección de
Personas.
METODOLOGÍA
Al presente estudio realizaremos una metodología deductiva. Existen tres tipos de
enfoques para las competencias3:
Enfoque Funcionalista, que concibe a la competencia centrada en la
capacidad de ejecutar funciones y tareas, más que en los atributos personales.
Enfoque Conductista, que se centra en los atributos personales
Enfoque Holístico, que incluye ambas.
A su vez, Spencer & Spencer (1993) introducen el Modelo del Iceberg, que divide
los enfoques. Para ello, se asigna la parte visible a lo funcional y lo no visible a lo
conductual.
Dadas las características del
estudio, la información obtenida, ya
definida y explicada en el marco
teórico; la cultura observada del
Servicio de Salud, convocando a
las frases del Director (S) de la
DAS S.P.; y las condiciones para
medir y evaluar competencias, bajo los antecedentes e información recopilada;
usaremos el enfoque Funcionalista, y la parte visible del Modelo de Spencer
& Spencer.
Leonard Mertens (1997) clasifica el enfoque funcional en Competencias
Genéricas, Específicas y Básicas.4
3 Vargas, Fernando. 40 preguntas sobre competencia laboral. http://www.cintefor.org.uy/
4 Mertens, L. Competencias clave y tipologías. http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm
Dentro de estas clasificaciones existen muchas competencias. Por esto, resulta
útil preguntarse ¿Cuántas competencias existen? Muchos autores según su
enfoque- han realizado trabajos presentando algunos listados de competencias.
Martha Alles, destacada consultora señala que cualquier compañía que
implemente un esquema de Gestión por Competencias, puede hacerlo sobre la
base de un diccionario de competencias para acortar los plazos y esfuerzos en la
implementación. El Diccionario de Competencias tiene como fin hacer un análisis
comparativo entre competencias e indicadores de comportamiento por cargo.
Cabe señalar que los Diccionarios de Competencia son contingenciales, es decir,
que sólo será entendido en cada contexto organizacional, lo que significa que no
necesariamente un diccionario sirva para todas las organizaciones.
INVESTIGACIÓN DE CAMPO.
Dada cierta recopilación de antecedentes, se tratará de explicar los cambios que
se debiesen realizar en el Servicio de Salud para una mejora sustancial de lo que
realicen.
Una parte importante de ello es modificar las Descripciones de Cargo que
actualmente se tiene, a un Perfil de Cargos mediante un Diccionario de
Competencias. Como se puede ver en el anexo 1, las competencias para el
desempeño del cargo están generalizadas. Para ello es recomendable especificar
en qué grado o nivel (óptimo o mínimo) se ocupará dicha competencia, y se define
mediante el diccionario que lo hace un panel de expertos.
Descripción de Cargo
Perfiles de Cargo
Competencias para el
Desempeño del Cargo
Diccionario de Competencias:
Tolerancia a la Presión
Responsabilidad
Destreza Social
Manejo de
conflictos
Definición: Capacidad de continuar actuando
eficazmente aún en situaciones de presión de tiempo,
oposiciones y diversidad. Es la facultad de responder
y trabajar con alto desempeño en situaciones de
mucha exigencia.
Proactividad
Flexibilidad
Tolerancia a la
presión
Niveles:
A. Alcanza los objetivos previstos en situaciones
de presión de tiempo, oposición y diversidad. Su
desempeño es alto en situaciones de mucha
exigencia. Puede priorizar las demandas con facilidad
en contextos de mucha presión.
B. Alcanza los objetivos aunque esté presionado
por el tiempo y su desempeño es usualmente bueno
en situaciones de exigencia.
C. Su desempeño se ve menguado en situaciones
de presión de tiempo, oposición y diversidad. Su
desempeño es más bajo en situaciones de mucha
exigencia. Le es difícil priorizar las demandas en
estas situaciones.
Al estandarizar los cargos, las vacantes tendrán nuevas exigencias, por lo que se
filtraría el número de postulantes. De esa manera se efectuaría un proceso de
Reclutamiento y Selección de Personas s específico dependiendo del Perfil del
Cargo.
Ahora, un aspecto importante es que efectivamente se lleve a cabo una Selección
de Personas por Competencias de manera fidedigna para el enriquecimiento de la
organización, y no Selección por recomendación política ni influencias, de modo
tal que sea lo más
trasparente y objetivo posible.
Este es el modelo tradicional
de aplicación de Recursos
Humanos. Un aspecto
relevante de ello es que la flecha azul indica la corriente de entrada que es el
ingreso de personas a este sistema.
Un supuesto fundamental de este
estudio es que como el área de
Recursos Humanos es un sistema tiene
corriente de entrada y salida, aún
cuando es un proceso cíclico. Lo que
proponemos es de comenzar desde cuando entra un individuo a la organización
(Selección de personas por competencia), y quienes tengan un tiempo mayor
dentro de la organización se les realice una “Formación por Competencias”, que
ya sería parte de otro y s extenso estudio. De esta forma, como se cambia la
corriente de entrada, el proceso cíclico se le vería cambiado.
Como se mencionó anteriormente, una ventaja de la implementación del sistema
de Gestión por Competencias es que se enfoca en la persona por su desempeño,
logro y resultados. Para que este sistema sea 100% efectivo debe ser medido todo
desde un prisma, es decir, que se realice una Admisión por Competencias,
Aplicación por competencias, Mantención por Competencias, Control y Evaluación
por Competencias. Como gran parte de la selección está orientada a poder
descubrir los logros profesionales y el desempeño de la persona a través de la
identificación y búsqueda de conductas concretas y específicas, si no se cambia a
un modelo de gestión por competencias en general, de todas maneras se tendrían
resultados positivos, dado que se filtraría de una mejor manera a quienes ingresan
a la organización y se tendría la claridad de lo que se requiere para el cargo.
Para que el modelo pueda ser cambiado, necesita ciertos requisitos, presiones,
aspiraciones, entre otros. Pero como el Sistema de Salud Pública no tiene
estándares de calidad como las normas ISO, o algún tipo de Certificación de
Calidad, de Servicio o de Excelencia, no existe una presión para cambiar el
antiguo modelo por el mencionado en este estudio.
RESULTADOS
Es necesario para focalizar las atenciones personas que realmente sean
competentes y entreguen una buena calidad en el servicio. Para ello, se torna
clave comenzar con la creación de los Perfiles de Cargo y un Diccionario de
Competencias, y así “Contratar los mejores”.
Para los resultados y monitoreo de competencias, forman parte importante del
modelo el control y evaluación. El actual sistema de Evaluación es:
Cumplimiento de Metas Sanitarias, que consiste en la cobertura de
enfermedades sobre un porcentaje de la población territorial de cada Centro de
Atención, y,
Registro mensual de Atenciones OIRS, existente en cada Centro de
Atención.
El cumplimiento de metas sanitarias servirá para Evaluar y Controlar las
Competencias Específicas, dado que tiene relación directa con la profesión y sus
aspectos cnicos. La estadística de la OIRS servirá como indicador de
Competencias Genéricas y Específicas. Ambos tipo de control no es necesario
hacerle modificaciones para adaptarlo a una Gestión por Competencias.
En resumen, se espera que, implementando un sistema de Selección por
Competencias, creando Perfiles de Cargo, y que un Panel de Expertos adapte las
competencias a la organización queden los candidatos más idóneos para la
vacante. En este caso, se busca mejorar el servicio en el área de la salud no sólo
mediante las competencias duras, sino que también las blandas. De esta forma,
los índices de reclamos que bordean el 0,32% (ver anexo 2) se espera que
disminuya, dado que, el modelo indica una mejora en la productividad porque el
capital humano tiene claro que competencias y tareas, y en qué nivel las debe
realizar
Richard Beckard, menciona en uno de sus libros que para un cambio efectivo, éste
debe producirse en la alta gerencia. En nuestro caso, para que el estudio pudiese
hacer efectivo, debe existir un cambio real, de manera que una Gestión por
Competencias sea transversal. Pero el problema va mucho más allá, porque para
que exista un cambio, deben existir los 4 pre-requisitos fundamentales, de los
cuales no existe uno de los más importantes: “la presión para hacer un cambio”.
CONCLUSIONES
Se puede concluir que el Servicio de Salud Concepción, y en general, toda el área
de salud en Chile, para mejorar sus procedimientos debe definir y cuantificar las
competencias necesarias, tal como las empresas exitosas y organizaciones con
altos estándares en rendimiento. Un primer paso, tal como lo basa esta
monografía, sería redefinir los Perfiles de Cargo en base a lo que un Panel de
expertos encuentre vital para el desempeño del cargo. Luego, crear un Diccionario
de Competencias, y si es posible que toda la Red del Servicio de Salud a nivel
nacional gestione para un mismo cargo los mismos perfiles. Obviamente, aunque
se implemente una Gestión por Competencias a cabalidad no se tendría eficiencia
en el Servicio, porque se debiese cambiar todo el sistema estatal, disminuyendo la
burocracia y enfocarse en cumplir los objetivos.
COMENTARIOS FINALES
Así como el comercio Internacional se ha tornado una Política de Estado, una
Gestión por Competencias debe ser transversal, trascendiendo Gobiernos, altos
Directivos, y funcionarios. Esto conlleva a homologar competencias en ciertos
cargos a desde un nivel de gestión hasta un operario pero de todos los servicios y
reparticiones públicas. Las grandes empresas que han cambiado a un enfoque de
Gestión por Competencias, tienen a los empleados motivados; y eso hace que
ellos mismos se sientan más felices. De esa manera, los empleadores o directivos,
les entregarán a sus trabajadores un concepto de bienestar y mejor calidad de
vida. Todo esto sumado, biológicamente se traduce en más años de vida, buena
salud; y para las personas esto no tiene precio.
Si bien es cierto, el enfoque de Gestión por Competencias no es nuevo en Chile,
aún no se tiene un consenso sobre los resultados desde un punto de vista
económico para las empresas, pero una visión psicológica sobre satisfacción.
Para cualquier estudio de competencias se necesita información, y un aspecto
fundamental es conocer la cultura de la organización, dado que, no se puede
implementar un mismo modelo Acción-Resultado sobre Gestión por Competencias
para todas las organizaciones.
Para los Servicios del Estado en general, se debe “programar” una Gestión por
Competencias, ya que, se necesita hacer un “cambio profundo”. Así como el
sistema educativo necesita certificaciones de calidad sobre la enseñanza, el
sistema de redes y telecomunicaciones necesita certificaciones de calidad sobre
cobertura, el sistema de Obras Públicas necesita certificaciones de calidad sobre
infraestructura; el sistema de salud es el único que no se ha orientado a una
entrega de servicio bajo una certificación de calidad. No es necesario tan sólo que
exista una “presión para hacer un cambio”, sino que también, y más importante,
que “exista la voluntad para el cambio”, “que este sea viable”, y que se “pueda
entender por todos”.
ANEXO 1
SUBDIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
DEPTO. GESTION DEL PERSONAL - SECCION INGRESO Y SELECCION
SELECCIÓN DE ANTECEDENTES
ASISTENTE SOCIAL
DESCRIPCION DEL CARGO
Nombre del Cargo
ASISTENTE SOCIAL
Establecimiento
Cargos
UNIDAD DE HOSPITALIZACION DE CORTA ESTADIA PARA
ADOLESCENTES INFRACTORES DE LEY EN CENTRO PRIVATIVO DE
LIBERTAD CORONEL
01
Planta
Calidad Jurídica
Horas
Profesional
Contrato Honorario
44 Hrs.-
Requisitos Experiencia:
Experiencia en trabajo en equipo.-
Experiencia en evaluación y diagnóstico social y familiar, psicoeducación, apoyo emocional,
entrenamiento en habilidades sociales y coordinación con tribunales.-
Experiencia en trabajo con adolescentes en vulnerabilidad social.-
Requisitos Generales:
Salud Física y Psíquica compatible con el cargo, según lo dispuesto en el Art. 11 y 12 Ley 18.834.-
Requisitos específicos
Formación Profesional
Título profesional Asistente Social.-
Experiencia Laboral
Mínimo dos años de experiencia laboral ejerciendo la profesión en el
sector salud.-
Capacitación y
Perfeccionamiento
Deseable formación en adolescencia, infracción a la ley y drogas.-
.
Competencias para el desempeño del cargo
Responsabilidad.-
Destreza Social.-
Proactividad.-
Flexibilidad.-
Tolerancia a la Presn.-
II.- PROCESO DE POSTULACION Y RECEPCION DE ANTECEDENTES
Fecha Publicación
Fecha Cierre Recepción de Antecedentes
03.10.2011
11.10.2011
Lugar de Recepción Antecedentes
Horario
Servicio Salud Concepción, Tucapel 279,
Concepción, Depto. Gestión del Personal.-
Lunes a Jueves de 08:30 Hrs. a 16:00 Hrs.
Viernes de 08:30 a 15:00 hrs.-
Documentación a presentar:
ANEXO 2. Estadística OIRS 2010
M H TOT M H TOT M H TOT M H TOT M H TOT M H TOT M H TOT M H TOT M H TOT M H TOT M H TOT M H TOT
DAS STA. JUANA 141 105 246 000101101000000000000000101000000
DAS FLORIDA 0 0 0000000000000000000000000000000000
HGGB 119632 60638 180270 24 14 38 256 80 336 806 408 1214 213 100 313 70 32 102 11 920 167 89 256 16 622 251 123 374 2 2 4 76 47 123
H TRAUMATOLÓGICO 6309 5952 12261 2 0 2 40 16 56 48 24 72 18 624 6 6 12 12314 216 1016814 101101
CESFAM VMF 21034 5871 26905 6 2 8 32 638 151 45 196 52 13 65 00020254 14 68 31434 15 49 000628
CESFAM V. NONGUEN 16951 17326 34277 4 0 4 15 015 10 212 505000000202000325000000
CESFAM O"HIGGINS 23357 15627 38984 8 2 10 25 328 34 12 46 6 3 9 0 1 1 1 1 2 12 214 41511 415 000000
CESFAM COSTANERA 15365 5639 21004 2 1 3 21 324 47 956 31410110140442634 640 000000
CESFAM LZO. ARENAS 16760 8644 25404 10 313 59 10 69 53 23 76 14 014 51600015 823 6 4 10 13 10 23 000000
CESFAM TUCAPEL 57015 19024 76039 5 0 5 14 519 51 10 61 21 324 81921312 113 213538000101
CESFAM P. DE VALDIVIA 4492 3361 7853 10 212 18 826 31 435 20 323 303000819000000000000
CESFAM STA. SABINA 27763 7898 35661 2 4 6 42 547 32 840 80800010124640417 421 000000
CESFAM SAN PEDRO 10107 5521 15628 5 2 7 21 728 57 24 81 19 524 8 3 11 02210 515 6287291016511
CESFAM S. P. de la Costa 4168 2329 6497 7 2 9 17 421 41 748 11 112 40452750540412 416 000000
CESFAM BOCA SUR 40335 21834 62169 1 0 1 6 0 6 15 924 8 5 13 202011426101011000000
CESFAM L. COLORADAS 14314 4601 18915 3 0 3 12 416 34 741 13 417 21311261700011 011 101000
CESFAM CHIGUAYANTE 14643 8417 23060 7 0 7 23 427 53 16 69 14 317 81900017 825 30310 212 011112
CESFAM LEONERA 24153 4411 28564 0 0 0 25 631 25 126 25 126 000000000000000000000
CESFAM PINARES 15905 8526 24431 5 0 5 13 417 43 952 10 111 31410112 315 10116 420 000000
H.CORONEL 9627 6168 15795 4 1 5 53 19 72 78 48 126 26 935 12 12 24 53812 15 27 30318 927 202000
CESFAM LAGUNILLAS 25130 10513 35643 1 3 4 41 647 55 21 76 21 627 01111228 937 000538000011
CESFAM YOBILO 9316 6379 15695 32 24 56 50573 49 122 1 0 1 0 0 0 0 0 0 23 831 32 30 62 17 11 28 000000
CESFAM C.P. FIERRO 31935 15435 47370 1 0 1 16 622 17 14 31 12 10 22 101202011000235000000
H LOTA 5147 2417 7564 3 3 6 30 939 68 30 98 28 16 44 30353817 825 7188210 000000
CESFAM JUAN CARTES 14477 5398 19875 2 0 2 3 2 5 20 10 30 6 4 10 0001016280007411 000000
CESFAM SERGIO LAGOS 3395 1925 5320 2 1 3 6 1 7 23 17 40 10 717 549044000314516000000
H. STA JUANA 22589 5502 28091 3 0 3 9 1 10 22 426 9 1 10 606000336303101000000
H.FLORIDA 30704 17684 48388 4 0 4 7 4 11 549213112000022000202000000
CESFAM HUALQUI 14285 1805 16090 6 3 9 20 222 86 25 111 14 216 10 414 41512 315 31430 10 40 11 314 213
TOTAL 598908 278845 877753 159 67 226 829 215 1044 1978 840 2818 589 205 794 158 69 227 44 31 75 445 191 636 106 50 156 525 231 756 18 624 93 57 150
COMPETENCIA
TÉCNICA
AUGE
RECLAMOS RECIBIDOS
INFORMACIÓN
Y CONSULTAS
SUGERENCIAS
PROBIDAD
ADMINISTRA.
ESTABLECIMIENTO
INFRAESTRUC.
TIEMPO DE
ESPERA
INFORMACIÓN
PROCEDIM.
ADMINISTR.
FELICITACIONES
TOTAL
TRATO
Política Económica - Docente: Dr. Francisco Gatica Neira
Yoshihiro Francis Fukuyama dice “Un estado profundo y eficiente es pieza clave para la competitividad del país”. En este contexto analizaremos
como la Dirección del Servicio de Salud Concepción recoge elementos del enfoque de Gestión por Competencias.

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Díaz Díaz Oscar Maximiliano. (2012, febrero 3). Enfoque de gestión por competencias en el Servicio de Salud de Concepción, Chile. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/enfoque-gestion-competencias-servicio-salud-concepcion-chile/
Díaz Díaz, Oscar Maximiliano. "Enfoque de gestión por competencias en el Servicio de Salud de Concepción, Chile". GestioPolis. 3 febrero 2012. Web. <https://www.gestiopolis.com/enfoque-gestion-competencias-servicio-salud-concepcion-chile/>.
Díaz Díaz, Oscar Maximiliano. "Enfoque de gestión por competencias en el Servicio de Salud de Concepción, Chile". GestioPolis. febrero 3, 2012. Consultado el 26 de Abril de 2018. https://www.gestiopolis.com/enfoque-gestion-competencias-servicio-salud-concepcion-chile/.
Díaz Díaz, Oscar Maximiliano. Enfoque de gestión por competencias en el Servicio de Salud de Concepción, Chile [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/enfoque-gestion-competencias-servicio-salud-concepcion-chile/> [Citado el 26 de Abril de 2018].
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