Enfoque de gestión por competencias en el Servicio de Salud de Concepción, Chile

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Yoshihiro Francis Fukuyama dice “Un estado profundo y eficiente es pieza clave para la competitividad del país”. En este contexto analizaremos como la Dirección del Servicio de Salud Concepción recoge elementos del enfoque de Gestión por Competencias.

INTRODUCCIÓN

Aquellas organizaciones que tienen la visión y son competitivas, hoy están liderando el mercado de sus respectivas industrias. Lo central de esto es, que la gran mayoría de estas empresas no sólo han cambiado invirtiendo en infraestructura, sino que han comprendido que el Capital Humano –independiente del enfoque de gestión o estrategia de la empresa – es el recurso más importante de la organización, dado que de él – y sus competencias – depende el éxito o fracaso de la misma.

De esta manera queda claro lo que pasa en las empresas y organizaciones que se adaptan al entorno, y desde ese punto nace una premisa fundamental. ¿Qué pasa en instituciones públicas? Sabiendo que el recurso humano es el principal socio de la organización y que de él – y sus competencias- depende el éxito o fracaso – ¿Qué y cómo lo hago para alcanzar tan anhelado éxito, siendo una institución de servicio público? Francis Fukuyama dice “Un estado profundo y eficiente es pieza clave para la competitividad del país”. En este contexto analizaremos como la Dirección del Servicio de Salud Concepción recoge elementos del enfoque de Gestión por Competencias.

MARCO TEÓRICO.

Definiremos “Competencias” como un conjunto de comportamientos observables están casualmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta.[1]

Una persona es competente cuando actúa conociendo el  contexto y los actores involucrados, elige y moviliza recursos personales como sus conocimientos, su cultura sus cualidades, el saber hacer y las emociones; y que además puede movilizar recursos de otros o externos a él como redes especializadas, bancos de datos, redes sociales, etc.

Las competencias no son un tema que se esté hablando sólo recientemente. David McClelland, uno de los precursores del tema de las competencias y catedrático de Harvard, comenzó con el estudió de la “Motivación Humana” y derivó a las Competencias a través de un enfoque conductista (que mencionará más adelante), en los años 50. Muchos otros autores, como Parsons (1949), Atkinson (1958), el mismo McClelland (1960 y 1973) abordan el tema de las “Competencias” para trabajos en Psicología; pero es hasta 1981 cuando Richard Boyatis analiza profundamente las Competencias para medir el desempeño de directivos mediante un Análisis de Incidentes Críticos.

Cabe destacar que muchos países que tenían problemas para relacionar el sistema educativo con el productivo tuvieron la necesidad de impulsar el estudio y formación de las competencias, según Leonard Mertens de la OIT (1996). En Chile, el estudio de las competencias comienza al principio de los 80, y luego de un largo diagnóstico el 25 de junio de 2008 se crea el Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales Chileno (Ley 20.267) y que perfecciona el Estatuto de Capacitación y Empleo (Ley 19.518), hoy Chile Califica y Sence respectivamente.

Para el Servicio de Salud, y como me comento el Dr. Pedro Henríquez, director (s) de la DAS San Pedro de la Paz, es sumamente difícil que el Servicio como Sistema en general implemente un Desarrollo de personas por Competencias; aun cuando, el año 2006 se estableció en implementarlo, tal cual como otras reparticiones del Estado. Le pregunte ¿y porque si están las bases para hacer un cambio en el sistema y así mejorar la entrega de servicio? La respuesta fue, de que no existe la voluntad de que los directivos gerenciales de hacerlo. En el mismo sentido, existen dos variables que lo impiden.

  • La falta de conocimiento sobre Gestión de quienes están como Directores. Esto se debe a que en el área de Salud, quienes ocupan los cargos directivos son los mejores especialistas en Salud, pero no necesariamente en administración. Un ejemplo de eso es el Servicio de Salud Concepción. Su Director es el Dr. Jorge Madariaga B., quien está evaluado como uno de los mejores Coloproctólogos del país, pero que en su primer discurso como director mencionó que no conocía bien por completo el sistema, en especial los servicios de atención primaria.
  • El alto índice de rotación de cargos de los cargos de director, y la falta de voluntad política para continuar un plan estratégico y avanzar en un mejor servicio.
Gestión por Competencias en el Proceso de Recursos Humanos[2]
Definir CompetenciasAnálisis y Descripción de CargosSelección de PersonasFormación y Desarrollo de PersonasEvaluación de Desempeño
Existen muchos autores que hablan sobre Competencias, y definen algunas para cada organización. Creación de un Diccionario por Competencias según la organización.Sirve como guía para saber el que, como, donde, cuando, quien hace una determinada tarea.

Se crean Perfiles de Cargo.

Es el tercer paso importante. Aquí se realiza una Entrevista por competencias para saber si efectivamente el candidato tiene las competencias requeridas por el cargoTambién llamado Aplicación de Personas, dado que se monitorea que las competencias vayan acorde con la planificación estratégica.Sirve como retroalimentación de información del cómo se están haciendo las tareas.

Aquí se sugiere evaluación 360º o bien de 180º.

Esta síntesis muestra el proceso de Recursos Humanos. Sin embargo, para este estudio veremos Análisis y Descripción de Cargos y parte de Selección de Personas.

METODOLOGÍA

Al presente estudio realizaremos una metodología deductiva. Existen tres tipos de enfoques para las competencias[3]:

  • Enfoque Funcionalista, que concibe a la competencia centrada en la capacidad de ejecutar funciones y tareas, más que en los atributos personales.
  • Enfoque Conductista, que se centra en los atributos personales
  • Enfoque Holístico, que incluye ambas.

A su vez, Spencer & Spencer (1993) introducen el Modelo del Iceberg, que divide los enfoques. Para ello, se asigna la parte visible a lo funcional y lo no visible a lo conductual.

Dadas las características del estudio, la información obtenida, ya definida y explicada en el marco teórico; la cultura observada del Servicio de Salud, convocando a las frases del Director (S) de la DAS S.P.; y las condiciones para medir y evaluar competencias, bajo los antecedentes e información recopilada;  usaremos el enfoque Funcionalista, y la parte visible del Modelo de Spencer & Spencer.

Leonard Mertens (1997) clasifica el enfoque funcional en Competencias Genéricas, Específicas y Básicas.[4]

Dentro de estas clasificaciones existen muchas competencias. Por esto, resulta útil preguntarse ¿Cuántas competencias existen? Muchos autores –según su enfoque- han realizado trabajos presentando algunos listados de competencias. Martha Alles, destacada consultora señala que cualquier compañía que implemente un esquema de Gestión por Competencias, puede hacerlo sobre la base de un diccionario de competencias para acortar los plazos y esfuerzos en la implementación. El Diccionario de Competencias tiene como fin hacer un análisis comparativo entre competencias e indicadores de comportamiento por cargo. Cabe señalar que los Diccionarios de Competencia son contingenciales, es decir, que sólo será entendido en cada contexto organizacional, lo que significa que no necesariamente un diccionario sirva para todas las organizaciones.

INVESTIGACIÓN DE CAMPO.

Dada cierta recopilación de antecedentes, se tratará de explicar los cambios que se debiesen realizar en el Servicio de Salud para una mejora sustancial de lo que realicen.

Una parte importante de ello es modificar las Descripciones de Cargo que actualmente se tiene, a un Perfil de Cargos mediante un Diccionario de Competencias. Como se puede ver en el anexo nº 1, las competencias para el desempeño del cargo están generalizadas. Para ello es recomendable especificar en qué grado o nivel (óptimo o mínimo) se ocupará dicha competencia, y se define mediante el diccionario que lo hace un panel de expertos.

Descripción de CargoPerfiles de Cargo
Competencias para el Desempeño del CargoDiccionario de Competencias:

Tolerancia a la Presión

  • Responsabilidad
  • Destreza Social
  • Manejo de conflictos
  • Proactividad
  • Flexibilidad
  • Tolerancia a la presión
Definición: Capacidad de continuar actuando eficazmente aún en situaciones de presión de tiempo, oposiciones y diversidad. Es la facultad de responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.
Niveles:

A.  Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo, oposición y diversidad. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia.  Puede priorizar las demandas con facilidad en contextos de mucha presión.

 

B.  Alcanza los objetivos aunque esté presionado por el tiempo y su desempeño es usualmente bueno en situaciones de exigencia.

C.  Su desempeño se ve menguado en situaciones de presión de tiempo, oposición y diversidad. Su desempeño es más bajo en situaciones de mucha exigencia.  Le es difícil priorizar las demandas en estas situaciones.

Al estandarizar los cargos, las vacantes tendrán nuevas exigencias, por lo que se filtraría el número de postulantes. De esa manera se efectuaría un proceso de Reclutamiento y Selección de Personas más específico dependiendo del Perfil del Cargo.

Ahora, un aspecto importante es que efectivamente se lleve a cabo una Selección de Personas por Competencias de manera fidedigna para el enriquecimiento de la organización, y no Selección por recomendación política ni influencias, de modo tal que sea lo más trasparente y objetivo posible.

Este es el  modelo tradicional de aplicación de Recursos Humanos. Un aspecto relevante de ello es que la flecha azul indica la corriente de entrada que es el ingreso de personas a este sistema.

Un supuesto fundamental de este estudio es que como el área de Recursos Humanos es un sistema tiene corriente de entrada y salida, aún cuando es un proceso cíclico. Lo que proponemos es de comenzar desde cuando entra un individuo a la organización (Selección de personas por competencia), y quienes tengan un tiempo mayor dentro de la organización se les realice una “Formación por Competencias”, que ya sería parte de otro y más extenso estudio. De esta forma, como se cambia la corriente de entrada, el proceso cíclico se le vería cambiado.

Como se mencionó anteriormente, una ventaja de la implementación del sistema de Gestión por Competencias es que se enfoca en la persona por su desempeño, logro y resultados. Para que este sistema sea 100% efectivo debe ser medido todo desde un prisma, es decir, que se realice una Admisión por Competencias, Aplicación por competencias, Mantención por Competencias, Control y Evaluación por Competencias. Como gran parte de la selección está orientada a poder descubrir los logros profesionales y el desempeño de la persona a través de la identificación y búsqueda de conductas concretas y específicas, si no se cambia a un modelo de gestión por competencias en general, de todas maneras se tendrían resultados positivos, dado que se filtraría de una mejor manera a quienes ingresan a la organización y se tendría la claridad de lo que se requiere para el cargo.

Para que el modelo pueda ser cambiado, necesita ciertos requisitos, presiones, aspiraciones, entre otros. Pero como el Sistema de Salud Pública no tiene estándares de calidad como las normas ISO, o algún tipo de Certificación de Calidad, de Servicio o de Excelencia, no existe una presión para cambiar el antiguo modelo por el mencionado en este estudio.

RESULTADOS

Es necesario para focalizar las atenciones personas que realmente sean competentes y entreguen una buena calidad en el servicio. Para ello, se torna clave comenzar con la creación de los Perfiles de Cargo y un Diccionario de Competencias, y así “Contratar los mejores”.

Para los resultados y monitoreo de competencias, forman parte importante del modelo el control y evaluación. El actual sistema de Evaluación es:

  • Cumplimiento de Metas Sanitarias, que consiste en la cobertura de enfermedades sobre un porcentaje de la población territorial de cada Centro de Atención, y,
  • Registro mensual de Atenciones OIRS, existente en cada Centro de Atención.

El cumplimiento de metas sanitarias servirá para Evaluar y Controlar las Competencias Específicas, dado que tiene relación directa con la profesión y sus aspectos técnicos. La estadística de la OIRS servirá como indicador de Competencias Genéricas y Específicas. Ambos tipo de control no es necesario hacerle modificaciones para adaptarlo a una Gestión por Competencias.

En resumen, se espera que, implementando un sistema de Selección por Competencias, creando Perfiles de Cargo, y que un Panel de Expertos adapte las competencias a la organización queden los candidatos más idóneos para la vacante. En este caso, se busca mejorar el servicio en el área de la salud no sólo mediante las competencias duras, sino que también las blandas. De esta forma, los índices de reclamos que bordean el 0,32% (ver anexo 2) se espera que disminuya, dado que, el modelo indica una mejora en la productividad porque el capital humano tiene claro que competencias y tareas, y en qué nivel las debe realizar

Richard Beckard, menciona en uno de sus libros que para un cambio efectivo, éste debe producirse en la alta gerencia. En nuestro caso, para que el estudio pudiese hacer efectivo, debe existir un cambio real, de manera que una Gestión por Competencias sea transversal. Pero el problema va mucho más allá, porque para que exista un cambio, deben existir los 4 pre-requisitos fundamentales, de los cuales no existe uno de los más importantes: “la presión para hacer un cambio”.

CONCLUSIONES

Se puede concluir que el Servicio de Salud Concepción, y en general, toda el área de salud en Chile, para mejorar sus procedimientos debe definir y cuantificar las competencias necesarias, tal como las empresas exitosas y organizaciones con altos estándares en rendimiento. Un primer paso, tal como lo basa esta monografía, sería redefinir los Perfiles de Cargo en base a lo que un Panel de expertos encuentre vital para el desempeño del cargo. Luego, crear un Diccionario de Competencias, y si es posible que toda la Red del Servicio de Salud a nivel nacional gestione para un mismo cargo los mismos perfiles. Obviamente, aunque se implemente una Gestión por Competencias a cabalidad no se tendría eficiencia en el Servicio, porque se debiese cambiar todo el sistema estatal, disminuyendo la burocracia y enfocarse en cumplir  los objetivos.

COMENTARIOS FINALES

Así como el comercio Internacional se ha tornado una Política de Estado, una Gestión por Competencias debe ser transversal, trascendiendo Gobiernos, altos Directivos, y funcionarios. Esto conlleva a homologar competencias en ciertos cargos a desde un nivel de gestión hasta un operario pero de todos los servicios y reparticiones públicas. Las grandes empresas que han cambiado a un enfoque de Gestión por Competencias, tienen a los empleados motivados; y eso hace que ellos mismos se sientan más felices. De esa manera, los empleadores o directivos, les entregarán a sus trabajadores un concepto de bienestar y mejor calidad de vida. Todo esto sumado, biológicamente se traduce en más años de vida, buena salud; y para las personas esto no tiene precio.

Si bien es cierto, el enfoque de Gestión por Competencias no es nuevo en Chile, aún no se tiene un consenso sobre los resultados desde un punto de vista económico para las empresas, pero sí una visión psicológica sobre satisfacción. Para cualquier estudio de competencias se necesita información, y un aspecto fundamental es conocer la cultura de la organización, dado que, no se puede implementar un mismo modelo Acción-Resultado sobre Gestión por Competencias para todas las organizaciones.

Para los Servicios del Estado en general, se debe “programar” una Gestión por Competencias, ya que, se necesita hacer un “cambio profundo”. Así como el sistema educativo necesita certificaciones de calidad sobre la enseñanza, el sistema de redes y telecomunicaciones necesita certificaciones de calidad sobre cobertura, el sistema de Obras Públicas necesita certificaciones de calidad sobre infraestructura; el sistema de salud es el único que no se ha orientado a una entrega de servicio bajo una certificación de calidad. No es necesario tan sólo que exista una “presión para hacer un cambio”, sino que también, y más importante, que “exista la voluntad para el cambio”, “que este sea viable”, y que se “pueda entender por todos”.

ANEXO 1

SUBDIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

       DEPTO. GESTION DEL PERSONAL

       SECCION INGRESO Y SELECCION

 SELECCIÓN DE ANTECEDENTES

ASISTENTE SOCIAL
DESCRIPCION DEL CARGO
Nombre del Cargo
ASISTENTE SOCIAL
EstablecimientoN° Cargos
UNIDAD DE HOSPITALIZACION DE CORTA ESTADIA PARA ADOLESCENTES INFRACTORES DE LEY EN CENTRO PRIVATIVO DE LIBERTAD CORONEL01
PlantaCalidad JurídicaHoras
ProfesionalContrato Honorario44 Hrs.-
Requisitos  Experiencia:
·         Experiencia en trabajo en equipo.-

·         Experiencia en evaluación y diagnóstico social y familiar, psicoeducación, apoyo emocional, entrenamiento en habilidades sociales y coordinación con tribunales.-

·         Experiencia en trabajo con adolescentes en vulnerabilidad social.-

Requisitos Generales:
¨        Salud Física y Psíquica compatible con el cargo, según lo dispuesto en el Art. 11 y 12 Ley 18.834.-
Requisitos específicos
Formación Profesional¨        Título profesional Asistente Social.-
Experiencia Laboral¨        Mínimo dos años de experiencia laboral ejerciendo la profesión en el sector salud.-
Capacitación y Perfeccionamiento¨        Deseable formación en adolescencia, infracción a la ley y drogas.-

.

Competencias para el desempeño del cargo
¨        Responsabilidad.-

¨        Destreza Social.-

¨        Proactividad.-

¨        Flexibilidad.-

¨        Tolerancia a la Presión.-

II.-       PROCESO DE POSTULACION Y RECEPCION DE ANTECEDENTES
Fecha Publicación Fecha Cierre Recepción de Antecedentes
03.10.201111.10.2011
Lugar de Recepción AntecedentesHorario
Servicio Salud Concepción, Tucapel Nº 279, Concepción, Depto. Gestión del Personal.-Lunes a Jueves de 08:30 Hrs. a 16:00 Hrs.

Viernes de 08:30 a 15:00 hrs.-

Documentación a presentar:

ANEXO 2. Estadística OIRS 2010

[1] Definición de Competencias desde un punto de vista más útil para la Gestión de Recursos Humanos, Técnicas de Gestión de Recursos Humanos Pereda-Berrocal 2001  Madrid.

[2] Alles, Martha. Dirección Estratégica de Recursos Humanos-Gestión por Competencias 2006. Pág 88-94.

[3] Vargas, Fernando. 40 preguntas sobre competencia laboral. http://www.cintefor.org.uy/

[4] Mertens, L. Competencias clave y tipologías. http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm

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Díaz Díaz Oscar Maximiliano. (2012, febrero 3). Enfoque de gestión por competencias en el Servicio de Salud de Concepción, Chile. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/enfoque-gestion-competencias-servicio-salud-concepcion-chile/
Díaz Díaz, Oscar Maximiliano. "Enfoque de gestión por competencias en el Servicio de Salud de Concepción, Chile". GestioPolis. 3 febrero 2012. Web. <https://www.gestiopolis.com/enfoque-gestion-competencias-servicio-salud-concepcion-chile/>.
Díaz Díaz, Oscar Maximiliano. "Enfoque de gestión por competencias en el Servicio de Salud de Concepción, Chile". GestioPolis. febrero 3, 2012. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/enfoque-gestion-competencias-servicio-salud-concepcion-chile/.
Díaz Díaz, Oscar Maximiliano. Enfoque de gestión por competencias en el Servicio de Salud de Concepción, Chile [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/enfoque-gestion-competencias-servicio-salud-concepcion-chile/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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