Emergencia de nuevos modelos productivos. Caso Renault

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LA EMERGENCIA DE NUEVOS MODELOS PRODUCTIVOS.
Trabajo y Sociedad pretende constituirse en un espacio de las ciencias sociales
para la publicación de artículos y textos sobre los problemas del desarrollo de las
sociedades latinoamericanas, particularmente los referidos al estudio de las
articulaciones del mundo laboral con la estructura social, el sistema productivo y
las prácticas culturales y políticas. Esta revista electrónica es publicada por el
Programa de Investigaciones sobre Trabajo y Sociedad (PROIT) de la Maestría en
Estudios Sociales para América Latina de la Universidad Nacional de Santiago del
Estero (UNSE) en Argentina. Sus integrantes son académicos que realizan sus
tareas en vinculación con la UNSE y con el Consejo Nacional de Investigaciones
Científicas y Técnicas (CONICET). El Programa es financiado por el Consejo de
Investigaciones Científicas y Técnicas (CICYT-UNSE) y participa de las
actividades de la Asociación Argentina de Especialistas en Estudios del Trabajo
(ASET) y de la Latin American Studies Association (LASA).
Producción ligera e intensificación del trabajo en España.
1. Introducción: otra vez los 'nuevos' modelos.
Jugando con el popular sentido de reiteración anual que tiene en Francia el que el
beaujolais nouveau, un vino de consumo masivo, llegue todos los años, el tercer
jueves de noviembre, Danièle Linhart, en un librito que resume y sustancia una
larga trayectoria de investigación, presenta su particular versión de un debate
"seductor" que actualmente ocupa el lugar principal en las ciencias sociales del
trabajo, el del post-fordismo1[1].
Que esos 'modelos' sean el italiano, los distritos industriales; el sueco, las
experiencias de Volvo en Kalmar o en Udevalla; el alemán, ya sea en Baden-
1[1] D. Linhart, 1994, pp. 4, 3 y ss. Hay muchas coincidencias entre sus planteamientos y los nuestros, tal y
como lo expresamos, con anterioridad, en "¿De qué postfordismo me hablas?", publicado en Sociología del Trabajo,
n. 21, primavera de 1994, pp.49-78.
Württemberg o los 'nuevos conceptos de producción; o, finalmente, la llamada
'producción ligera', quintaesencia del 'modelo japonés'; en todos ellos encuentra
Linhart una coincidencia en el énfasis en, a través de la confianza o la
participación, una "ambivalencia productiva", una suerte de "consentimiento
paradójico", que se revela y desvela con especial fuerza analizando la
organización del trabajo2[2].
En el programa internacional de la red GERPISA, en el que venimos trabajando
desde 1992, y que ha producido, probablemente, el conjunto de trabajos más
sólido y trabado de que se dispone sobre el asunto, se ha emprendido una
reflexión que está basada, por un lado en la aportación de estudios originales,
directos y sobre el terreno, de casos y empresas. Y por otro, en un esfuerzo de
reflexión teórica que ayude a interpretar qué es lo que lo que los diversos autores
y autoras entienden por 'modelo productivo'3[3].
En efecto, modelo puede significar, "simplemente 'descripción simplificada de la
realidad', de modo que los niveles y categorías de abstracción definen la
especificidad de los diferentes enfoques"4[4].
Puede, igualmente, tratarse de una elaboración teórica, hecha por los científicos
sociales, en este caso: "conjunto organizado de conceptos(...), que se inscribe en
un cuadro teórico y que se acompaña de métodos"5[5].
Puede, igualmente, tratarse de un ideal al que se aspira, lo que en algún caso se
llama "a prescriptive framework", como se reconoce en el programa de la
2[2] D. Linhart, 1994, p. 77 y ss. Veáse, también, su Le torticolis de l'autruche, 1991. Y, en castellano, "¿Qué
cambios en la empresa?", en Sociología del Trabajo, n. 11, 1990-1991, pp. 25-48.
3[3] Veáse, por ahora, Boyer y Freyssenet, 1995. Y las distintas referencias recogidas bajo "Actes du Gerpisa".
4[4] Ver Amalberti et alii, 1991, p. 9. "'modèles' ici signifie simplement 'descriptions simplifiés de la réalité',
les niveaux et catégories d'abstraction définissant ainsi la spécificité des différents approches".
5[5] M. de Montmollin, 1994, p 181; "'Modèle' est ici defini comme ensemble organisé de concepts qui
définissent, pour l'ergonome, l'objet de son étude; ensemble qui s'inscrit, parfois, dans un cadre théorique et qui
s'accompagne de méthodes".
Comunidad Europea sobre "modelos antropocéntricos", que parte de que "there is
a need to create a new organisational model"6[6].
Ese deseable modelo europeo, "sistemas antropocéntricos de producción", APS,
según sus siglas en inglés, son "sistemas de producción asistidos por ordenador
que están muy basados en trabajo cualificado y decisiones humanas". Tal
definición general, señalan sus defensores, será diferente en cada contexto
nacional europeo, aunque se puedan identificar algunos componentes como "de
crucial importancia"7[7].
Un modelo puede, en fin, ser un conjunto de prácticas sistematizadas. Según la
aproximación más definida y compartida en el heterogéneo 'colectivo de
pensamiento' que constituye la red GERPISA: un modelo productivo puede
identificarse, dentro de los procesos de fabricación, como un conjunto de
dispositivos y prácticas coherentes entre y compatibles, en los ámbitos de la
gestión, de la organización y de las tecnoogías, que tiendan a reducir la doble
incertidumbre del mercado y del trabajo. Estos modelos, a partir de unos
determinados principios productivos, y bajo ciertas condiciones de posibilidad y
viabilidad, pueden tomar cuerpo en distintas formaciones sociales, regionales o
nacionales8[8].
Los autores que eligen esta opción, buscan más estudiar lo que realmente se
hace, bajo qué condiciones, y por qué, que la adecuación a modelos ideal-típicos
predeterminados. Es la implantación práctica, la 'situación real', la que orienta la
investigación.
6[6] P. Kidd, 1992, pp. 13-14. La lista que enumera Kidd como caracteríticas de ese "modelo general de
referencia", es la que le obliga a decir que "this is not a prescriptive model". Dicha lista incluye casi todos los
rasgos que mencionamos ahora mismo en el texto, con una versión más elaborada, la de W. Wobbe, 1992; y F.
Lehner, 1992.
7[7] Lehner, 1992, p. 29. Unas páginas más adelante se reconoce que en ninguno de los países de la
CEE, en 1992, los SAP son "more than a small proportion of the industry"(p.52).
8[8] Veáse Boyer y Freyssenet, 1995, passim. Y R. Sainsaulieu,1987,pp. 17-87, Capítulo I, "La cohérence des
modèles organisationnels".
Este último enfoque, realista, "relativiza los grandes slogans de las mutaciones
industriales actuales", mostrando cómo, los grandes principios que parecen hacer
coincidir realidades productivas en condiciones sociales diversas, toman formas, y
significan para los actores sociales, y para las sociedades en que desarrollan su
vida y trabajo, enormemente distintas9[9].
Así, un conjunto de elementos aparecen sistemáticamente en los distintos (y
presuntos) 'nuevos modelos productivos', tales como la participación de los
trabajadores, el trabajo en equipo o en grupo, la rotación entre puestos de trabajo
en la fabricación, o el tipo de retribución, la constitución artificial de pequeñas
empresas dentro de la gran empresa que ahora han de competir entre sí, la
descentralización de las funciones de mando, etc.10[10]
Pero, en cada realidad productiva las combinaciones realmente existentes difieren
mucho entre sí, y poco más se puede decir que existe un "denominador común de
todos los modelos de nuevos sistemas de trabajo [en] su contraposición a los
sistemas tayloristas"11[11]. Este formato binario, como es bien sabido, es uno de
los obstáculos más persistentes para el conocimiento concreto. Como ya
argumentamos en detalle en otra ocasión, este pensar por oposición, "obliga a
pensar en términos de ruptura, antes y después, en lugar de en términos de
procesos complejos. Obliga a suponer la existencia de un modelo dominante, o
que lo tendrá que ser en el futuro"12[12].
Y sin embargo, es el pan nuestro de cada día en investigaciones cuya
responsabilidad institucional las hace más importantes. Valga citar una por todas,
9[9] Hatchuel y Sardas, 1992, p. 22.
10[10] Veáse un elenco de esas 'características' en Capelli y Rogovstky, 1994, pp. 237-8; y, aún más detallada, en
Kidd, 1992, p.13. Lo de la "constitución artificial", en Linhart, 1994, p.27.La competitividad entre centros de
trabajo de la misma empresa, como veremos, se ha convertido en una parte central de la estrategia de
reorganización y de creación de una nueva disciplina del trabajo. S. Wood lo vió con claridad hace años (Wood,
1988, pp. 108-9).
11[11] Capelli y Rogovstky, 1994, p. 234. Tras intentar la comparación entre sistemas productivos italianos y
mexicanos, Rabellotti,1995, p. 39 y ss., ha de concluir preguntándose "It's there an industrial district model?". Para
responderse, en la práctica, que no.
12[12] Castillo, 1994, pp.56-57, citado por Pérez Sáinz, 1994, pp. 102-103, en el apartado "Entre la globalización
y la exclusión".
la emprendida por la Fundación Europea de Dublín, a la que ya hicimos mención.
Lo que llaman "empowered organisation", se contrapone a las "traditional
forms of work organisation". Todo lo malo está en la derecha de su figura "An
illustration of the main features of work organisations associated with direct
participation", en las "formas tradicionales": la división del trabajo, la vigilancia
punitiva, la falta de comunicación... Y en la izquierda, en el "nuevo modelo"
europeo (del futuro): las jerarquías planas, el trabajo en grupo, la autonomía, la
disciplina interiorizada...13[13]
Y cuando estas dicotomías fallan, es decir, casi siempre, se recurre a la
adjetivación. El fordismo o la 'japonización' serán, entonces periféricos, asistidos
por ordenador, arrítmicos, como se ha dicho de la nueva Rusia, californianos14[14], o
como recoge Jorge Carrillo de Alain Lipietz, 'de pacotilla'15[15].
Otros adoptan definiciones más cautas, que en realidad, son una aproximación a
la vía realista, describiendo, en primer lugar lo que pasa, aunque difícilmente
entre en ninguno de los modelos en boga. Así, en una espléndida revisión de
estudios de casos en América Latina, debida a Laís Abramo y Cecilia Montero, se
juega retóricamente con los adjetivos para proponer una renovación de la propia
disciplina de la sociología del trabajo.
Su balance del debate actual se pregunta, ¿fordismo periférico o flexibilidad
perversa?16[16].
13[13] J. Geary y K. Sisson, 1994, pp. 6 y 7, donde va la figura 1, "An illustration...".
14[14] Yeung, 1994, en una review mastodóntica de los estudios de la nueva organización productiva, es el
fabricante definitivo de la etiqueta "escuela californiana", para un conjunto de estudios que son, a la vez, definición
de un modelo.
15[15] La cita de Carrillo,1995, en su análisis de la fábrica Ford de Hermosillo, en el norte de México, dice así:
"Lipietz concluye que es una japonización cosmética 'de pacotilla', esto es una taylorización sofisticada, basada en
los bajos costos, representando un fordismo periférico". Mayor adjetivación, y por tanto, confusión conceptual, es
difícil de reunir.
Sobre esta deriva de los estudios del trabajo desde lejos, hablaremos más adelante. Una primera
aproximación está en nuestro texto "¿A dónde va la sociología del trabajo?", recogido en El trabajo del
sociólogo, 1994.
16[16] L. Abramo y C. Montero, 1995, p. 87, "El debate actual, ¿fordismo periférico o flexibilidad perversa?".
2. El modelo de los modelos: la producción ligera.
Amén de estas distintas atalayas desde las que se aborda la nueva organización
productiva, lo que ya produce dificultades de comparación y evaluación, un libro
publicado en 1990, y traducido con celeridad a las principales lenguas europeas y
latinoamericanas, ha venido a marcar, con un éxito difícilmente alcanzable, el
contraste de lo que se hace y de lo se piensa y dice, tanto en la comunidad de
investigadores, como en las empresas o en las instituciones. Se trata de La
máquina que cambió el mundo, un libro de divulgación basado en el programa de
investigación IMV, lanzado al mercado por el MIT norteamericano con una gran
eficacia publicitaria17[17], y que, seguido, criticado o, tan sólo aparentemente,
ignorado, está marcando con su retórica durante los últimos años tanto la realidad
como los esfuerzos de investigación europeos18[18].
La propia Comunidad Europea argüirá que su propósito de un modelo
'antropocéntrico', al que ya nos hemos referido, se puede comparar, e incluso
superar a la producción ligera: "Europe has to change towards principles which the
MIT study calls 'lean production'"19[19].
Y, en un texto menos cauto, Hubert Krieger, en nombre de la Fundación Europea
para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo, escribe que el proyecto
EPOC (European Participation in Organisational Change), que se inicia en 1992,es
una "reacción" al estudio del MIT20[20].
17[17] La fajita que acompaña al libro dice que es una investigación "de cinco años y cinco millones de dólares".
IMVP son las siglas de International Motor Vehicle Program.
18[18] Womack, et alii, 1990. Hoy en día disponemos de críticas y análisis de este libro, desde el punto de vista
de la investigación (Veánse, por ahora, Williams y otros,1992;Berggren, 1992); pero falta, a nuesto juicio, por hacer
el análisis de cómo ha podido conseguir el estatuto que hoy tiene, de referente (casi) universal. En el mismo
sentido que pedía el estudio de las modas la MIT" J. Fontana, sobre El fin de la historia (Fontana, 1992, p. 8 y
nota).
19[19] W. Wobbe, 1992, p. 49 y 47. En la presentación de este texto, se dice que el estudio del MIT "was running
by chance parallel to the APS research network"(p.VII). Ilona Kovacs, 1995, ha hecho una comparación, de gran
interés, entre ambos modelos.
20[20] H. Krieger, "Foreword",p. VII, in Geary y Sisson, 1994.
3. A vista de pájaro o a pié.
Gavin Smith se ha quejado de la abundancia de estudios de la llamada economía
"informal", que se hacen "from a bird's eye view"21[21], desde las alturas, sin que
sea posible con esa metodología, según su apreciación, que compartimos, captar
la complejidad y la heterogeneidad de las situaciones de trabajo, de los complejos
mecanismos que relacionan, en situaciones sociales difícilmente comparables,
vida y trabajo. A esa sociología, apresurada, lejana y, forzosamente, 'generalista',
la hemos denominado en otra ocasión "sociología del trabajo vía satélite": desde
allá arriba, casi todos los hombres (y muchas veces las mujeres ni siquiera se
distinguen de aquéllos...), son iguales, o parecidos. Y bastan cuatro brochazos
para calificar una situación... que se desconoce. Es más, a pocas nubes que se
interpongan entre tan lejano observador y la realidad, ésta puede parecerse muy
poco a lo que los actores sociales viven y crean con su acción22[22].
Para quienes van (vamos) al complejo, y más arriesgado metodológica y
teóricamente, estudio de caso, en un contexto de interpretación global, los
modelos como polos de situaciones se convierten, únicamente en extremos de un
continuo: una ayuda que permite más profundidad en la interpretación de la
realidad de los cambios productivos de fin de siglo. Y lo que, aparentemente es
semejante, resulta ser la excelencia de la investigación sobre reorganización
productiva, con diseños de encuesta "capable of shedding light on the 'working
harder or working smarter debate'"23[23].
21[21] G. Smith, 1994, p. 71, nota 1. Smith estudia las "idiosyncratic forms of livelihood" en Valencia.
22[22] Una excelente síntesis y análisis de estas dificultades del conocimiento distante, en M. Rose, 1995,
capítulo 37, "In the wake of the new wave": "one result [de la formación estandar de los economistas] is an inbuilt
reflex to reduce the complexity of real economic life to a set of models and formulae. It is then an easily taken step
to regarding what does and can occur in the real world as equally axiomatic, equally schematized".
23[23] Oliver, 1991, p. 27, hablando de la necesidad de desarrollar diseños de investigación que vayan más allá
de lo interminablemente repetido. Como Homans nos prevenía hace casi cincuenta años, otra vez estamos, los
sociólogos del trabajo, descubriendo, "in each new situation, the same kinds of things over and over again"; y
mudar nuestra estrategia de investigación es imprescindible, para no encontrarnos, decía en 1949, p. 336,
"beginning at the beginning every time".
A este género pertenece la categorización de "vías altas" y "vías bajas" del
desarrollo económico, hecha por Pyke y Sengenberger: la primera supone no sólo
alta calidad de los productos, sino también, y si se nos apura, sobre todo, alta
calidad del trabajo, alta calidad de las calificaciones utilizadas, altos salarios, alto
nivel de diálogo social y de concertación24[24].
Dilemas que, en estos casos, basándose en investigación de campo detenida y en
profundidad, ayudan a ver, en lugar de cegar. Así la síntesis periodística, para
terminar este argumento, que ha hecho, con su habitual lucidez, Manuel Castells:
nos hallamos, ha escrito25[25], ante 'dos salidas': 1) "asiatizar Europa lo más posible
en términos de costes laborales, flexibilidad de empleo y protección social, al
tiempo que las empresas europeas trasladan parte de su producción a Asia". La
otra, no es -y obviamente es la que prefiere el autor- sino la "via alta",
"antropocéntrica", de los "nuevos conceptos de producción", basados en la calidad
de los productos y en la calidad de los trabajadores26[26].
4. El trabajo en grupo como analizador de modelos productivos.
Uno de los rasgos más destacados en la caracterización de los modelos
productivos emergentes es el énfasis en el 'trabajo en grupo'. Las 'nuevas formas
de organización del trabajo', como se las denominó a finales de los años setenta,
tomaban como forma emblemática de la ruptura con la vieja organización del
trabajo, denominada 'taylorista', como telón de fondo y de contraste, los 'grupos
semiautónomos de producción'. Sobre ellos se escribió y produjo una auténtica
plétora de investigaciones, cuyo balance ocupa una etapa importante en la
evolución de la propia sociología del trabajo27[27].
24[24] F. Pyke y W. Sengenberger,1992, especialmente, la 'Introducción'.
25[25] M. Castells, El País, 7 de julio de 1994.
26[26] Un balance, que suscribimos, en M. Freyssenet,1995, "La 'production réflexive'...".
27[27] Veáse nuestro balance de esas experiencias en Castillo, 1984. Y sobre el taylorismo, como telón de fondo
y de contraste de la nueva organización, Castillo, 1986.
Ahora bien, como hemos constatado al intentar hacer estudios comparativos, bajo
esa denominación hallamos experiencias cuyas concretas características, sin
contar con el contexto social y productivo particular, las hace más diversas, y
menos homogéneas por tanto para la comparación de lo que sería deseable. El
problema ha sido planteado con nitidez y claridad en la propuesta realizada, por
Jean Pierre Durand28[28].
5. El trabajo en grupo en el contexto (del modelo).
Esta perspectiva, que se centra en el análisis de dispositivos y prácticas, y de su
eventual coherencia, se ha de completar con la referencia al modelo en su
conjunto, que comprende además: una visión del cómo proyectar y diseñar
productos y procesos; cómo organizar el make or buy de la empresa, qué se hace
dentro y qué se manda hacer fuera, determinando las políticas de subcontratación
o fragmentación productiva, tan importantes hoy en día; como vender los
productos fabricados, en qué mercados, lo que puede tener influencia sobre el tipo
de producto, la calidad requerida, la producción en serie o en lotes, etc. Y todo
ello en contextos histórica y localmente determinados que pueden dar otro color y
significado a prácticas en apariencia semejantes.
Todo ello puede ofrecer un marco de interpretación más rico, a fuer de más
complejo y contingente. Desde las formas de organización del trabajo podremos
extrapolar hipótesis de interpretación de cambios más generales que ayuden a
enriquecer la reflexión sobre los modelos productivos y sobre la sociedad misma
en que emergen, evaluando el verdadero potencial y posibilidades que encierran.
Entre ellos, el de la posible identificación de rasgos que permitan fomentar, como
pretenden las instituciones europeas, un modelo 'antropocéntrico' o 'reflexivo'
europeo.
28[28] Ver, especialmente, su trabajo, presentado en la primera reunión internacional del Grupo Gerpisa, en 1993,
"Le travail en groupe. Quelques interprétations", 21 p.
Como empieza a ponerse de moda decir, esta 'globalización localizada', llevando
la metáfora también al terreno de la reflexión teórica, ayuda a colocar los hechos
en su sitio, es decir a darles un significado preciso en un contexto de
interpretación. Cuando todo parecía señalar hacia una exportación de 'modelos
fragmentados tayloristas' en la internacionalización de la economía, el investigador
perseverante descubre que la industria electrónica japonesa ya no deja los grupos,
el trabajo en equipo, para sus sedes centrales, sino que comienza a invertir en
capital humano, también en una periferia tan lejana como Gales, en el Reino
Unido29[29]. Pero, también, el investigador perseverante muestra que frente al
imaginario difundido de que la innovación tecnológica trae consigo
automáticamente 'nuevas formas de organización del trabajo', tales como los
grupos de producción, y el fin de la división del trabajo, descubre, por ejemplo,
para el sector textil al que se llevan las aplicaciones de la telemática, que esa
aplicación "ha sido irregular y plagada de dificultades que aprentemente no habían
sido previstas"; que "las relaciones cooperativas entre empresas (...) no son más
que un deseo de algunos estudiosos de la industria"; o lo que es peor, para aguzar
el ingenio investigador sin dejarse llevar por esquemas generales, al estudiar la
organización del trabajo: se da "una situación en la cual, avanzados sistemas de
telecomunicaciones y de planificación de la producción coexisten al lado de
talleres tradicionales que emplean personal, a menudo de origen inmigrante, en
condiciones laborales draconianas"30[30].
6. Un caso excepcional de innovación organizativa.
El contexto normal o estándar de la discusión y la literatura sobre transferencias
tecnológicas, sobre los hoy ya famosos trasplantes, suele versar sobre la
importación de nuevas formas de trabajo, no sólo a países que no sin cierta
29[29] J. Morris, 1992, "Flexible internationalisation..."; en p. 417 dice que se procede a la instalación, ya no del
montaje sólo, sino de la "full manufacture", con mayor innovación organizativa. Para los resultados reales de la
aplicación de una teoría, el modelo de los distritos industriales, en "a poor-country context", veáse Morris y
Lowder, 1992.
30[30] Es el resultado de los estudios sobre España y Europa de Molas-Gallart, 1994, pp. 156-157. Ver, también,
Molas, 1992.
imprecisión e ironía suelen llamarse "semi-periféricos", como suele suceder con
España, sino periféricos del todo; y casi siempre, esas novedades organizativas
proceden de países llamados centrales, o dominantes 31[31].
En el caso de la "producción ligera", lean production, se suele tratar de verificar
si, y en qué medida, la organización productiva emergente se aproxima a un
modelo, muchas veces imaginario, o ideal-típico si se es más generoso, en esas
empresas, regiones o países32[32].
Que Renault, cuyo centro neurálgico sigue siendo París, convierta uno de estos
centros de trabajo y producción en laboratorio de la nueva organización, a la
búsqueda del modelo productivo del próximo siglo es lo excepcional. Y que
invierta en ello recursos financieros, humanos y de imagen adecuados a tamaño
reto.
Ése es el caso que nos ocupa. Eso es lo que lo dota de una significación que está
muy por encima del estudio regular de caso33[33].
6.1. Una fábrica que tiene que ser líder.
Renault inició en 1988 una política llamada en la jerga empresarial P.A.P., Plan de
Aceleración del Progreso, cuyo objetivo fundamental era, tal y como se
manifestaba con nitidez, "alcanzar el nivel de competitividad (performance) de
las fábricas japonesas". Cuanto antes mejor se dice en los documentos internos
de la época, pero en todo caso, antes de 1998, año en que se prevé la
liberalización completa del mercado interior europeo.
Para llevar a cabo esta estrategia, la Alta Dirección de París designó una fábrica
de todo el grupo para cada área (montaje y mecánica) como "campo de
31[31] Veánse Jürgens, 1989; Florida y Kenney, 1991; Actes du Gerpisa, 1993; Shaiken y Herzenberg, 1989.
32[32] Véase Womack y otros, 1990; Boyer y Freyssenet 1993; Castillo, 1994.
33[33] Veánse las atinadas observaciones de Jennifer Platt, 1992, "Cases of cases... of cases".
experimentación que permitiera generalizar los progresos realizados a otras
fábricas" del Grupo Renault.
Así, toda una serie de acciones de cambio ya en marcha (Justo a Tiempo, Plan de
Aceleración del Progreso, creación y generalización de Unidades Elementales de
Trabajo, Grupos de Producción, Círculos de Calidad, TPM (Mantenimiento
Productivo Total), Participación de los trabajadores...), se impulsarían de forma
especial, invirtiendo los recursos necesarios, con el fin de "superar a los
japoneses" en la producción ligera, o 'ajustada' como se la denominó en un
primer momento, en 1991, logrando productividades, al menos, comparables.
Los centros de trabajo elegidos para esta "experimentación" fueron Douai
(Francia) para el montaje sobre 13 fábricas del Grupo; y Valladolid (España) para
la mecánica sobre 7 fábricas del Grupo 34[34].
La estrategia modernizadora de FASA-Renault se inserta, en primer lugar, dentro
de la propia historia de innovaciones organizativas de los centros de trabajo
ubicados en Castilla León, que cuenta ya con más de veinte años de 'tradición
modernizadora'. La empresa es emblemática, tanto por haber sido la vanguardia
en innovaciones organizativas, como por ser polo de referencia para otras
empresas, y, desde luego, no sólo en el sector del automóvil35[35].
Este "campo de experimentación" se define, por parte de la empresa y del centro
de trabajo,"Motores", como producto de la mezcla o hibridación, para, a medida
34[34] Dice una nota interna de la empresa: "Mecánica y montaje: (...) se distingue entre los elementos ligados a
la propulsión (motor, caja de velocidades, transmisiones, dirección, suspensiones, frenos...) y los ligados a la
carrocería (carrocería propiamente dicha, puertas, capots, asientos, faros...)". (Documento interno "Factoría Motores
fábrica líder", abril 1993).
35[35] Una de esas 'influencias', por lo lejana sectorialmente, buen testigo de lo que decimos, es la reorganización
del Hospital 'La Paz', de Madrid, con unos 6.000 trabajadores, que ha traducido, tan al pie de la letra como permiten
situaciones tan distintas, la organización en UET implantada por Fasa, en este mismo año de 1995, por "UBAs",
Unidades Básicas de Actuación.
Comentando el estudio de Elsie Charron sobre la FASA, presentado en 1994 en la Segunda Reunión
internacional GERPISA, Robert Boyer afirmaba, que, a juzgar por las experiencias llevadas a cabo hasta
finales de los ochenta, "el alumno había superado al maestro".
que se vaya realizando, y como resultado, proceder a la transferencia
organizativa.
Por tanto, como producto, la fábrica líder debe ser capaz de copiar todo lo
bueno de sus homólogos, o de cualquier otra experiencia de reorganización,
aunque esta sea en otros sectores productivos, poniéndolo a prueba,
evaluándolo, mostrando sus límites, para poder así, como resultado, que todos
estos avances puedan ser copiados por otros centros de trabajo de Reanult. Es
decir, que puedan los restantes centros de trabajo de Renault usar esa
experiencia. Y, por supuesto, devolverla enriquecida a Valladolid, en un círculo de
aprendizaje mutuo y reforzante, que pueda hacer de la fábrica castellana un
"modèle mondial dans la mécanique"36[36].
En su fase de "creación", el experimento 'Motores', se lleva a cabo entre 1992 y
1995, en el marco de la preparación para la fabricación de un nuevo motor (E-
1600), que prevé una inversión, en cinco años, hasta 1998, de 68.200 millones de
pesetas37[37].
Este experimento, además, subraya su trascendencia al identificarse, también,
como "campo de pruebas" para la preparación de la próxima "gran operación" de
la empresa en este terreno: el Motor D.
Y ello, se dice en la documentación interna, sea cual fuere la planta del grupo
donde se lleve a cabo dicha fabricación. Con lo que se subraya, por un lado, el
carácter de experiencia que debe difundirse a todos los centros y desde todos los
centros: nadie sabe, o así se manifiesta, dónde se ubicará esa nueva fábrica. De
paso, por otro lado, se fomenta un rasgo importante en la nueva organización
36[36] Tal y como se expresó el Director de 'motores' en la reunión de trabajo mantenida con el Grupo "Relación
Salarial" de Gerpisa, que visitó la fábrica el 21 de abril de 1995.
37(37) En esta primera etapa, 1992-1995, según distintas fuentes, la inversión puede abarcar algo más de los
20.000 millones de pesetas del total mencionado. Para tener una cifra de comparación de políticas, y
calculando a partir de los datos contenidos en los Informes Anuales de Fasa, durante la vigencia del Plan Social,
1989-1993, se incentivaron las bajas de 6.849 trabajadores. De ellos, tan sólo las 4.968 personas que causaron
baja entre 1990 y 1993, costaron 61.588 millones de pesetas, de los cuales la empresa paga, se nos dice, el 60 por
ciento.
productiva de las grandes empresas: se alienta la competitividad entre los distintos
centros por ofrecer mejores condiciones de producción, menores costes, más
trabajo por menos38[38].
Con todo ello, puede decirse que estamos asistiendo a la "fabricación" de la
organización del trabajo y de la producción con la que la empresa llegará hasta el
fin de siglo.
Siendo tanto esta empresa, como el sector y la baza jugada, de primera línea,
podemos asegurar que estamos ante un caso emblemático que nos indica por
donde se orientarán las mejores experiencias de organización del trabajo y
producción en España en los próximos años 39[39]: "En nuestro "Proyecto Líder" se
define el modelo de organización al que debe aspirar nuestra factoría y servir de
pauta para el resto del Grupo Renault. Este modelo se especifica y determina
desde la perspectiva cultural y estructural configurando una experiencia que puede
culminarse en el año 2.000" 40[40].
6.2. Nuestra fábrica de motores.
38[38] No dejará de ser una contradicción que se vive con plena conciencia entre los directivos: enseñar y
transmitir a otros su experiencia puede, evidentemente, volverse contra ellos. Que, por ejemplo, los centros de
Cacia en Portugal, o Rimex en México, fabriquen mejor, si pueden competir sobre el mismo producto, es un
peligro para la continuidad de las fabricaciones en Valladolid.
39[39] Esta investigación se inició en marzo de 1992, y se ha continuado, con visitas sobre el terreno en la
primavera de 1993, a lo largo de 1994 y en febrero-octubre de 1995. Además de trabajos muy laboriosos de
documentación y consulta en Valladolid y Madrid, hemos llevado a cabo una serie de recorridos de taller y
entrevistas semidirigidas y planificadas con la dirección, responsables de participación, formación, sistemas de
progreso, personal, mandos de taller, jefes de departamento, jefes de UET, y trabajadores directos, además de con el
equipo de "Consultores UET", estudiantes de psicología en prácticas, presentes en febrero de 1995, y más tarde en
mayo del mismo año.
Siempre que usamos citas entrecomilladas, remitimos a declaraciones textuales, grabadas y transcritas de
estas entrevistas, que se citan a pie de página. En más de una ocasión, y para preservar el anonimato de los
informantes, se presentan los cargos o categorías de forma tal que el lector pueda tan sólo'colocar' las
respuestas en su sitio.
Ha colaborado con nosotros, como Ayudante de Investigación, Javier Méndez.
40[40] Memoria Técnica. Factoría de Motores. Fasa Renault, septiembre 1994, p. 1 [Primer Premio a la Calidad,
Consejería de Economía, Castilla y León].
Nuestro taller,'Motores', al que habíamos dejado en 1989 con casi tres mil
trabajadores41[41], llevará a cabo una drástica reducción de efectivos: de los casi
2.500 trabajadores existentes al inicio de la transformación de la "fábrica líder", en
1992, nos encontramos en febrero de 1995, con sólo 1.211, es decir, menos de la
mitad 42[42].
Los motores producidos en 1994, en cambio, fueron ligeramente más que en
1992: 354 mil, frente a 347 mil.
Según el mismo alto responsable, el 21% de todos los motores que salen de las
fábricas Renault.
El proyecto líder-mecánica fue decidido a finales de 1991, en un momento en que
tanto esta empresa, como otras igualmente pioneras en la innovación en la
organización del trabajo en Europa, ponen en práctica una política
homogeneizadora de estrategias antes dispersas43[43]. Los primeros pasos se
dieron con el año 1992, incluyendo cambios (y continuidades...) en la dirección de
la fábrica y en su estructura funcional44[44]. En 1995, las UETs abarcan ya a todo el
centro de trabajo, aunque, como veremos, esta "implantación está lejos de ser un
proceso acabado", incluso desde el punto de vista de los responsables de la
"uetización" de la empresa.
41[41] Para un historial del taller Motores, así como de la situación de la organización del trabajo y de las
actitudes de trabajadores y mandos, véase nuestro "Diseño del trabajo..." (Castillo, 1991). Conviene resaltar que
estas visiones y tentativas tienen, en este caso, casi diez años. Al respecto, Bruni,1994,pp. 171 y 174, ha destacado
como la Fiat no esperó a La máquina que cambió el mundo, para planear la implantación, en 1989 y 90, de la
fábrica 'fluida' de Melfi, en el Mezzogiorno italiano, previendo la nueva organización de la producción: frente a los
talleres propiamente de la Fiat hay 500.000 metros cuadrados para la instalación de subcontratistas de primer nivel.
42[42] La distribución de estos efectivos era, a 31 de enero de 1995, 1211 personas en total, de ellos 244 mandos
intermedios y 31 directivos superiores. Por Departamentos ('Motor' y 'Órganos mecánicos'), había 537 trabajadores
directos, frente a 515. 94 personas en logística industrial; 58 en Asistencia Industrial; 22 en el Departamento de
calidad; y 6 en el de Personal. En octubre de 1994, el censo para las elecciones sindicales indicaba, para toda
la Fasa en Valladolid, 9.175 trabajadores.
43[43] Camuffo y Micelli, 1995.
44[44] En declaraciones a la prensa del Consejero Gerente de Fasa-Renault, J. Antonio Moral, "en los últimos
años, Fasa-Renault ha sufrido una serie de cambios organizativos dirigidos a mejorar la gestión, tales como la
reducción de los niveles jerárquicos en la estructura organizativa de las UET, el desarrollo de los útiles de Calidad
Total, Aseguramiento de Procesos, Aplicación del Autocontrol, Aplicación del TPM (Mantenimiento Productivo
Total), el aseguramiento y control de los costes al nivel más bajo posible y el desarrollo de los Recursos Humanos".
(El Mundo, Especial 'Empresarial', 28 de octubre de 1993, p. XIV).
La "fábrica líder" ha conocido dos etapas netamente diferenciadas. La primera,
comprendió, simultáneamente una estrategia de creación de "grupos de
producción", acordados entre empresa y trabajadores, con remuneración extra por
dicho compromiso,como decíamos, y se apoyó en toda una trama de trazas y
raíces de cambio organizativo precedentes45[45].
La segunda etapa, la que se llama por los propios actores empresariales "líder II",
se inició precisamente en abril de 1994, coincidiendo con un cambio de Director, y
debía tener un primer momento de balance en la primavera de 1995 con la
producción en serie del nuevo motor E-1600 46[46]. En las palabras de un directivo,
en abril de 1994, "la líder II es el descubrimiento reflexivo del equipo de por dónde
debe orientarse la mejora en esta fábrica (...); estamos en una fase de
construcción, incluso de la idea misma" 47[47].
Un año después, en la primavera de 1995, las distintas etapas que componen la
secuencia de implantación de las UET, se han completado en toda la factoría 48[48].
Sin embargo hay una consciencia casi unánime entre los responsables de la
implantación de que ésta se llevó a cabo de forma apresurada, sin haber realizado
un análisis detallado y firme de los procesos de trabajo en los que se iba a anclar
45[45] Sobre todo el proceso, desde el arranque de la implantación de las UET, hemos podido consultar un
detallado material interno de la empresa, así como recoger, al hilo de su desarrollo, las evaluaciones, impresiones y
vivencias de responsables y "afectados" por los cambios. Véase Fasa-Renault. Factoría de Motores: Dossier
Motor E. Fábrica Cible, Valladolid, 6.11.91. B. Brangier y E. Couvreur: "Développement des Unités Élémentaires
de Travail en fabrication", RENAULT-DPAS, enero 1992; "Situación de los grupos de producción-Factoría
Motores-1 y 2", febrero 1992. "Las Unidades Elementales de Trabajo y la mejora continua en la Dirección
Industrial", Editorial de Comunicación Mandos, n. 30, febrero 1992.
46[46] Que, como hemos dicho, se retrasa y trastoca, por reducción de actividad, y la 'necesidad' de "perder"
personas por movilidad interna de la empresa en el área mismo de Valladolid-Palencia: desde septiembre de 1994
hasta febrero de 1995, más de 200 trabajadores han salido de 'motores', temporalmente. Los directivos son
conscientes de que es una tarea casi imposible fijar y, simultáneamente, mover, a los trabajadores; y en el
Convenio Colectivo, firmado, finalmente en 1995, se han creado mecanismos estructurales, tales como la
indemnización por traslado definitivo a Palencia, para paliar los costes de primas por transporte que abona la
empresa.
47[47] Hasta diciembre de 1993, la empresa distingue las UETs de la UES: unidades elementales de servicio,
pasando a homogeneizarlas en esa fecha, y definitivamente, en palabras del nuevo director, Carlos Quintana, en
marzo de 1994: "Nuestras Unidades Elementales de Trabajo son el mismo modelo estén donde estén (...). Nuestro
mensaje de sencillez y unidad en torno a un único modelo organizativo, definido como el único y básico para el
conjunto del Grupo Renault", Editorial y entrevista en UET, n. 6, marzo 1994.
48[48] Esas etapas son: 1: identificación, el "mallaje" se le llamará en la jerga afrancesada de la empresa; 2: la
determinación clientes-proveedores; 3: líneas de mejora e indicadores; 4: plan de progreso; 5: análisis de costes; 6:
plan de animación.
Véase Motores fábrica líder: "Estado actual de las UU.EE.TT.SS.", abril 1993; Motores Fábrica Líder:
"Unidades Elementales de Trabajo", diciembre 1994.
la nueva organización. Hay que volver al inicio, al "mallaje", para inyectar savia
organizativa en sus cimientos mismos: "Está formalizada -dice un directivo en
1995- pero no está ni consolidada, ni desarrollada, ni utilizada". "El diagnóstico
que nosotros tenemos -agrega otro directivo- es que se ha hhecho una
implantación demasiado mecanicista y no se ha socavado y construido un tejido
organizacional basado en costumbres arraigadas". Y a ello se le da tanta más
importancia, cuanto que se afirma rotundamente: "le pari de cette usine c'est
l'organisation'"49[49].
6.3. Haciendo camino al andar: nuestros criterios de selección de áreas de
trabajo.
Para una aproximación realista: esto es, que se acerque cuanto más mejor a la
situación real, a las dificultades y a las posibilidades, a la forma en que los
distintos actores sociales han vivido el cambio, es preciso, a nuestro juicio, un tipo
de investigación contingente, aunque, obviamente, teóricamente orientada 50[50].
Hemos evaluado, en discusión con responsables y mandos de la empresa, con
sindicalistas y trabajadores, así como con "consultores UET", los datos cifrados
disponibles, las etapas avanzadas y los nuevos problemas planteados. Con todo
ello en mente, y tras distintas aproximaciones al terreno, hemos elegido un
conjunto de situaciones de trabajo, equivalentes a UET (o viceversa), teniendo
presente algunos factores que parecen explicar la evolución distinta, la mayor o
menor incidencia de las dificultades que a todas las UETs se les presentan.
Hemos tenido presente, por tanto:
1) la experiencia anterior en nuevas formas de organización (grupos
semiautónomos, círculos de calidad, etc.);
2) la maquinaria más moderna o antigua; 3) la mayor o menor dureza del
trabajo realizado; 4) la centralidad estratégica del producto parcial o del proceso;
49[49] Director de Motores, 21.4.1995.
50[50] Boyer y Freyssenet, 1994.
5) y, finalmente, el mayor o menor grado en que afecte a cada UET la
política de movilidad de la empresa, que, especialmente, desde finales del 94
hasta el presente, junio de 1995, ha obligado a poner en cuarentena muchos
cambios en marcha, desestabilizando los colectivos de trabajo y las políticas de
implicación y motivación.
6.4 Los 'grupos' estudiados.
Tras nuevas visitas sobre el terreno, contraste y evaluación, que nos ha servido
para un conocimiento de primera mano, y ayudado a la decisión, hemos podido
seleccionar cuatro UET que combinan, en distinto modo, los criterios y variables
que acabamos de indicar, y que han sido objeto de análisis más detenido51[51].
A) Montaje de trenes traseros. En el Departamento II de Motores, "órganos
mecánicos", trabajan casi la mitad de los ocupados en febrero de 1995 en toda la
factoría: unas 600 personas. El Departamento tiene un Jefe, Director, del cual
dependen 3 Jefes de Taller, de los cuales, a su vez dependen distintas UET, en las
cuales se integran los trabajadores directos. En total, incluyendo al Director de
Motores, se quiere que los niveles jerarquicos no sean superiores a 5, Jefe de
UET incluido también, y contando con los obreros rank and file.
Las UET, en este Departamento, tuvieron, al principio, y quizá por más de un año
-nos dice un responsable- "más de fórmula que de realidad". "Era papel,
exclusivamente papel", "como metidas con calzador".
51[51] En todos los casos que ha sido posible -en alguno no hemos podido hacerlo por impedimentos técnicos,
avería prolongada de máquinas, por ejemplo-, hemos procedido de la siguiente manera: una primera documentación
sobre cada unidad, seguida de una visita primera de exploración, guiada, con una persona que conoce todo el
proceso. Más tarde, generalmente, en otro día, se han concertado entrevistas semidirigidas, con un guión muy
flexible, comenzando con el responsable, en su caso, Jefe de Taller, para seguir con el Jefe de Unidad, y terminar
con uno o varios trabajadores, sin presencia de la jerarquía. Todas las entrevistas se han llevado a cabo por dos
personas, en casi todas las ocasiones, Javier Méndez, Ayudante de Investigación, por un lado, y han sido guiadas y
realizadas por Juan José Castillo. Amén de las notas y observaciones recogidas en la entrevistas, que han durado
entre una hora y media y tres horas, se han trascrito las grabaciones magnetofónicas, unas treinta horas, y se han
analizado como un todo.
Hoy las UET están más consolidadas, pero muestran problemas de definición
desde el principio. Y, en no pocos casos, confusión de papeles: Jefes de UET que
lo son de varias, distintas. Jefes de Taller que han de coordinar tareas que eran,
en principio, asignadas a los "jotau", como se les conoce en el argot de la planta.
Dificultades para dar autonomía a una 'miniempresa', (una 'fabriquita' la llamará
algún entrevistado), si el Jefe=gerente no es "dueño" del "pequeño negocio" en los
dos (o tres) turnos. Y si lo es, entonces será, necesariamente, un 'absentista'
durante algún tiempo, aunque se piense en ensayar esta modalidad de
'disposición total' de estos Jefes de Unidad, completos, a través de los turnos.
La principal dificultad en el enraizamiento de las UET y del programa organizativo
que suponen, está en que se necesita tiempo (o personas equivalentes...) para
reuniones, resolución de problemas, etc.: "hay una inercia que es la producción, la
cantidad; o sea, para hacer eso [reuniones, formación, etc.], hay que parar. Si tu
quieres sacar dos personas de la línea para que participen en un grupo de
resolución de problemas, pues, en una línea de mecanizado, que son líneas muy
automatizadas, se para la línea (...) y aunque digas que no pasa nada, que
sacamos la producción igual, no hay manera (...). Hay que ir rompiendo esos
esquemas".
Montaje de trenes traseros. Un ejemplo de jefe de UET con dos 'amores',
aunque sean ambas UET de montaje de trenes traseros 52[52], ha sido uno de los
centros de nuestras entrevistas.
Para añadir contraste a la situación, como indicamos más arriba, una de estas
UET es, además, 'grupo de producción', con retribuciones extra por la asunción de
determinadas tareas, compromisos de calidad, etc. La otra es una "simple" UET. El
grupo-UET "funciona bastante bien", "prácticamente funcionan a nivel autónomo".
52[52] Los trenes traseros son el conjunto del eje, tambores de frenos, rodamientos, latiguillos y conductos de
liquido de freno, etc., que compone un conjunto bien definido, aunque con características y modalidades de montaje
diversas. En todos los casos, las exigencias de calidad y seguridad son aquí determinantes para la construcción de
un vehículo automóvil.
Son ocho personas, con "polivalencia total", en todas las operaciones de montaje
de trenes traseros.
"La segunda UET tiene un poco más de problema, debido a no tener [retribución
de] grupo, porque (...) es como todo, si tú das algo, puedes exigir algo".
Para el J.U. dando responsabilidades, con un poco de tiempo, ambas UET "tienen
que funcionar igual". Pero está en sus manos algunos estímulos que podría
utilizar: más niveles en las categorías, reconocimiento de la polivalencia en
retribuciones... Lo que si está claro es que "ha cambiado mucho la gente, en
todos los sentidos,[están] más dispuestos para casi todo".
La carga de trabajo del propio Jefe de Unidad "ahora es mucho más y con más
responsabilidades" de gestión de asuntos que antes le resolvían otras personas.
La movilidad no afecta a estas UET y hace de estas unidades un caso muy
especial, sobre todo por lo que respecta a la motivación, lo que es el problema en
casi todas las demás UET.
Ya no se puede "apretar" más a la gente en su trabajo pues, en los últimos años,
se han "apretado mucho los tornillos por todos los sitios".
Desde el puesto directo de trabajo, estas apreturas, esta "sobrecarga" de trabajo
es perfectamente identificada, pero se vive como una necesidad, si se quiere que
la actividad de la factoría continue, que no se la lleven a otro sitio. "La UET, lo que
nos ha cambiado es dos hechos: que nos hemos hecho responsables de lo que
nosotros tenemos, o sea nuestro trabajo. Entonces, como yo soy el responsable,
automáticamente se me va a localizar que el error es mío". Y, por otro lado "la UET
lo que nos ha dado ha sido la responsabilidad como persona del trabajo que estás
haciendo".
B) La UET de carter de cilindros 5354[53], lleva a cabo su trabajo en una vieja
máquina transfert, que lleva ya más de veinticinco años en la empresa, y que fue
remozada y puesta al dia en 1989, con ocasión del lanzamiento del motor "E". En
ella trabajaban, por turnos, 14 obreros directos más un mecánico, un eléctrico y
uno de calidad, hasta septiembre de 1994. En febrero de 1995, debido a la baja
actividad y demanda de producción, trabajan únicamente 8 personas. Siempre
bajo el mando de un jefe de UET.
En enero de 1992 la primera de las experiencias de UET de la fábrica líder" se
llevó a cabo, precisamente, en carter cilindros.
La "construcción" de la(s) UET se llevó a cabo con preparación y detenimiento: "la
gente no se lo creía mucho, pues era una cosa nueva".
Se trata, como acabamos de indicar en el punto anterior de un trabajo "duro", que
llevan a cabo trabajadores con una larguísima experiencia, tanto en la empresa
como en los puestos concretos que desempeñan. La polivalencia aquí, necesita
varios meses en cada puesto: se llega a afirmar que entre seis meses y un año.
Por tanto, conseguir un "comodín" o "cabecera de línea", esto es un obrero
totalmente polivalente en la Transfert, es una tarea de años.
La nueva organización en UETs se ha visto enormemente dañada por las políticas
de movilidad interna de la empresa, agravadas por la bajada de actividad, que ha
obligado a prescindir de, prácticamente, la mitad de los trabajadores.
La primera consecuencia ha sido la reducción de las propias UET existentes, que
eran una por cada uno de los tres turnos, y que ahora son sólo dos. En un primer
53[53] El carter de cilindros, o bloque, es la parte inferior del motor, que la empresa mecaniza a partir de bloques
de fundición proporcionados por un proveedor. Las máquinas transfert son un conjunto de máquinas vinculadas
entre sí,de transferencia, donde el producto, en este caso, el bloque, pasa automáticamente de una máquina a otra,
que realiza, literalmente, cientos, en total miles, de operaciones: taladrado, fresado, abocarado, rectificado, etc. La
evolución de estas tecnologías ha sido enormemente acelerada, y no puede, desde luego, compararse, una transfert
de los años setenta con las actualmente en funcionamiento, mucho más flexibles y dotadas de sistemas de
seguimiento y autocorrección inimaginables hace tan tólo quince años.
54
momento, y con la perspectiva de la producción en serie del motor E7M, se retiene
al personal para ocuparlo en la nueva línea, pero, finalmente, en febrero de 1995,
se reduce personal.
"Se ha venido todo un poco abajo" -indica un responsable- "porque la gente se ha
desmotivado". Se ha pasado de un conjunto de trabajadores "integrados", a un
conjunto lleno de escepticismo y con más actitud de desconfianza.
El orden de salida es, además, generador de conflictos entre los trabajadores. Y
entre éstos y los mandos directos, jefes de UET y jefes de Taller. Primero
-respetando los términos del convenio colectivo- los menos polivalentes. Pero,
además, se plantean problemas con trabajadores de oficio que, para el taller son
menos cualificados que los especialistas que llevan en el "tajo" siete u ocho
años: "a la hora de trabajar en la máquina era mucho más profesional", "mucho
más polivalente" el especialista.
Así el resultado actual es que "muchos se han ido a Palencia, otros están en
montaje de motor de aquí, otros están en Montaje [de coches] en Valladolid, y
bueno, se han desfigurado las UET". "Se ha venido todo un poco abajo",
después de haber "invertido muchas horas en mentalizarles" 55[54].
El Jefe de la UET había sido encargado con anterioridad. Se les ha dado más
responsabilidad, y se les ha formado (casi 300 horas). Ha llegado aquí por
cooptación o designación. Pese a la ayuda que supone la Célula de Asistencia
Técnica, "adjunta" a las UET, las tareas que se exigen son muchas, en un contexto
de reducción de personal: "Que ha habido tiempos mejores -afirma-, por supuesto.
55[54] Las afirmaciones son recogidas en entrevistas de enero y febrero de 1995. Los subrayados son nuestros,
JJC.
Cuestiones relacionadas con la movilidad son el centro de la negociación del Convenio Colectivo de 1995.
La última oferta de la empresa, el 21 de abril de 1995, que será finalmente aceptada por los sindicatos,
propone una indemnización por traslado definitivo de Valladolid a Palencia, de 2,2 millones de pesetas; por
otro lado propone un "plus de transporte" para los desplazados de 15.000 Ptas. al mes. Los sindicatos piden
16.000. Hoja informativa interna, FASA, n. 17, abril 1995. Véase, también, El País (Madrid), 4 de mayo de
1995, que recoge dicha propuesta, y añade que hay 1.200 trabajadores que van a Palencia, con un coste medio
de 25.000 Ptas. Lo mismo en El Norte de Castilla (Valladolid), 9 de marzo 1995.
Ha habido tiempos mejores a partir de que había más plantilla"; "llegan algunos
momentos en que yo no se si estoy colaborando o me estoy pasando".
Esta situación provoca que el jefe de la UET, que asume, como algo inevitable y
sin posible discusión, que "la producción tiene que salir", se vea en la obligación
de hacer tareas de reemplazante, o de atender a manutención interna, "porque es
que con siete tíos es que no puedo".
Esta actitud de colaboración y asimilación de los objetivos de la empresa, puede
ser calificada por los sindicatos, y así sucede en la realidad, como el
comportamiento de un"arreador": "sí, todo se ajusta mucho sobre la gente, aunque
en realidad no se atornilla del todo".
Los obreros directos creen que, al final de las mejoras que pueden introducir las
UET, hay siempre "un puesto de trabajo menos". Ese sentimiento está presente,
aunque a veces se exprese por caminos tortuosos, vivido como una fatalidad. Y
eso genera una actitud fuertemente ambivalente y conflictiva: para ser
competitivos y mantener las producciones, hay que reducir los efectivos, pero
alguién se irá a la calle para que eso se cumpla.
Pese a ello, las nuevas UET, dicen en las entrevistas los jefes de UET, han dado
paso a mejores relaciones con los trabajadores: "de no hablar con la gente o
hablar lo imprescindible, a sentarte con él, venir, reunirte y hablar entre todos, hay
una diferencia". Es, "relacionarse de una manera más cordial".
"Lo que está claro -afirma un jefe de UET- es que la gente colabora. Si la
embarcas, se embarca". "Yo lo único que hago es achuchar otro poco".
Los trabajadores directos que quedan en la UET tienen una larguísima
experiencia en el mismo taller, e incluso en el mismo o similares puestos de
trabajo, pero con distintas categorías, aunque lleven a cabo trabajos semejantes.
El puesto arquetípico, que reúne las mejores características posibles, es el de
cabecera de línea, o comodín, capaz de intervenir en cualquier puesto, y
especialmente hábil para hacer lo que ahora deben hacer todos los trabajadores:
"el que antes llevaba una transfert ahora lleva tres" simultáneamente. Estos
obreros llevan, todos, una media de 7 u 8 años en bloques del carter de cilindros.
Las reuniones y el desarrollo de las UET son juzgados como algo muy positivo,
enfatizando el papel del grupo, de las personas concretas, y de la perdurabilidad
de las relaciones que se establecen. Y así, aunque no cambie el trabajo: "haces lo
mismo y llevas las mismas máquinas, pero llevarte bien con los compañeros que
están al lado es fundamental".
Con esa idea fuerte, la sola posibilidad de la movilidad erosiona fuertemente al
grupo: "si estás pensando que te van a llevar a Palencia, que te van a llevar a
montaje, el trabajo ya no es el mismo". Cambiar de compañeros de trabajo, de
hábitos, de "ambiente" es vivido como una ruptura difícilmente recuperable.
Por otro lado, la colaboración y refuerzo del grupo de trabajo se ve dañada por la
reducción de personal: el comodín está, con la UET al completo, para ayudar "al
que más pillado está". Pero, "si estamos sin gente no puedes ir a ayudarle a
nadie". Esta sensación de que no queda un poro libre en la jornada de trabajo se
observa ya a simple vista en los talleres.
Es más, por esta presión, muchas veces hay que trabajar durante la pausa del
bocadillo, y ni siquiera ese tiempo permitirá el intercambio entre trabajadores,
angustiados por sacar adelante la producción, o resolver un problema de una
máquina. Más aún, en esta circunstancia no habrá tiempo, ni previsto ni real, para
leer las noticias incluidas en el tablero de la UET, que se supone que es una
forma de socialización y aprendizaje sobre cada una de estas "miniempresas" en
las que ahora se ha dividido la gran empresa.
La conclusión es meridiana: "se trabaja más porque lo primero es que tienes más
responsabilidad; y, además, llevas muchas más máquinas. O sea, se trabaja
bastante más".
Y la "productividad", en una época en que el discurso sobre la tecnología esta
omnipresente, se acepta que se haga "tirando del obrero siempre"; parece
inevitable: hoy "cada uno en una máquina, eso es imposible". "Hay que currar
más, hay que llevar más máquinas".
C) Cigüeñales. La organización del taller nuevo de cigüeñales56[55], con
inversiones tecnológicas de primera línea, estaba aún al ralentí cuando
terminamos la investigción sobre el terreno, la parte principal, de esta información
directa. Sin embargo, las entrevistas con los responsables, tanto de Taller como de
UET, mantenidas sobre el layout de la nueva instalación, con personas en
pruebas, y ensayando los ajustes necesarios, han sido fuente de información de
enorme interés, en cuanto al proyecto basado en UET.
Un Jefe de Taller con amplia experiencia, primero en mantenimiento de
automatismos, y luego en montaje de motores, enfatizará la necesaria disposición
de las máquinas de modo tal que se "recorra el menor espacio posible". Y ello
porque, además, colocando las máquinas próximas, podrá la organización
adaptarse al hardware: así, los obreros, entrenados al menos para poder atender
a tres máquinas, podrán (o tendrán que)desplazarse de una a otra con facilidad.
"Hemos procurado-dice57[56]- dar un poco de cercanía, pero tampoco no ha
preocupado porque lo que queríamos es que estuvieran en tres puestos, o sea, si
éste mañana falta o lo que sea, pues es capaz de ponerse en el otro. De todas
maneras, a la hora de avanzar, ellos lo saben, la polivalencia es algo que se valora
a todos los efectos, para ascensos si hubiera, para movilidades y cosas de esas;
hay una lista, en la cual el que se va es el menos polivente".
56[55] En la innovación tecnológica de la empresa este taller es uno de los puntos claves, según la ingenieria de
diseño de la propia FASA. El cigüeñal, como es sabido, es el eje central del motor, donde trabajan las bielas de los
cilindros. Es clave.
57[56] Entrevista(s) realizada el 30 de enero de 1995. Participan en la misma dos responsables, Jefe de Taller y
Jefe de Unidad, en una organización donde, a salvo de los turnos, prácticamente ambas coinciden.
Sin embargo, la atribución de los nueve puestos previstos, y la saturación de los
mismos, en tan sofisticada maquinaria, se hace por tan tradicional medio como el
cronometraje: "se cronometran las intervenciones manuales que tienen que
hacer".
Para esos puestos y esas polivalencias, se estima necesaria una formación por
puesto de dos semanas: algo bien lejano de los varios meses necesarios en la
transfert de bloques, como veíamos.
La intensidad del trabajo está ya prevista y planificada: "Cuando había mucho
personal era menos automatizado todo y se enmascaraba mucha gente, y seguía
bien. Hoy en día no, ni para ir a tomar un café...";las cosas han cambiado mucho:
"en verano hace mucho calor aquí dentro; a la caida de la tarde, después del
bocadillo, la gente estaba a la sombra por fuera, en la calle. Hoy no ves ni uno ya,
ni uno ves en la sombra en verano ya".
"Estos hombres dicen, algunos de ellos, dicen que están estresados", pero,
gracias a eso "estamos trayendo actividad aquí, y eso, ¿por qué es?.- Pues
porque somos rentables, no nos engañemos. Y gracias a eso estamos
trabajando, que si no, no estaríamos trabajando todos". "Con la implicación de
los hombes, ahí está el éxito".
D) Montaje del motor. En el estudio de una UET de montaje del motor,
precisamente un trabajo que ha conocido, probablemente, el mayor número y
diversidad de experiencias organizativas en la producción de automóviles58[57], nos
encontramos con la dificultad de una avería en el software informático de gestión
de los motores acabados para su prueba, mediante un sistema de carros
filoguiados59[58]. Tras tres días de espera, y de observación, decidimos llevar a
58[57] Veánse nuestros argumentos en Castillo, 1991, "Diseño..."; y la panorámica presentada por Forslin, 1991.
59[58] Los carros filoguiados son un sistema de transporte, por medio de carros o carretillas de una dimensión
aproximada de un metro por un metro y veinte centimetros por un metro y medio de largos, que se mueven,
gestionados por un sistema informático, que los guía, como su propio nombre indica, a través de hilos incrustados
en el suelo. El movimiento, sincronizado hasta los bancos de pruebas de los motores es, para quien no está
acostumbrado a los talleres, espectacular. Salvo cuando se paran, claro.
Tan es así que la empresa ha preparado, con un sistema semejante, en el transporte de cajas de cambio de su
cabo la entrevista a un Jefe de UET en estas circunstancias que suelen
presentarse como excepcionales.
Nuevamente nos encontramos con un trabajador con más de veinticinco años de
experiencia, que había recorrido distintas experiencias de trabajo en la empresa,
hasta llegar a ser encargado antes que "jotau".
Para él los problemas que plantea la movilidad obligada de los trabajadores es el
principal obstáculo para un rodaje 'normal' de la UET, compuesta por dieciseis
trabajadores: "ese es el mayor problema que tenemos". La cadencia de
producción de motores (en febrero de 1995) es, prácticamente de dos motores por
minuto. Es decir un tiempo de ciclo de 30 segundos, y una producción media de
108 motores por hora de trabajo.
La segunda dificultad, con consecuencias sobre la primera, la movilidad, viene
dada por los cambios del volumen de producción, que obligan a equilibrar la
cadena para saturarla, con previsiones productivas que suelen ser de un mes, o
dos a lo sumo.
Los trabajadores no rotan en sus puestos de trabajo, porque, nos explica, para eso
necesitarían formación para ser polivalentes, y para poder dársela, sería necesario
un trabajador más, un 'comodín', que sustituya a la persona que se está formando.
Por ello, conseguir la polivalencia, que sin embargo se desea para el trabajo en
UET, le parece prácticamente imposible: "los J.U. no somos dioses para hacer
esas cosas"; "si no nos dan medios, nosotros no podemos hacer milagros".
Y para redondear sus problemas, con la falta de sustitutos, el diseño productivo
está hecho para funcionar sin averías: "esto está hecho para que no haya averías,
las máquinas no paren, no falten piezas y nadie se equivoque". Y pone entonces
un ejemplo que no se refiere al caos producido por la avería de los programas:
fábrica de Sevilla, un video institucional en la que los carros parecen seguir el fondo musical.
"hemos tenido avería en una máquina y hay que recuperar esa incidencia. Porque
es que ahora si se pierde un cuarto de hora, prácticamente casi son treinta
motores. Entonces, hay que recuperar treinta motores, estando como estamos de
saturados, porque hay veces que las máquinas ya no pueden. Tenemos máquinas
que sacan justo ciento dieciocho motores a la hora(...). Siempre y cuando no falle
algo en la máquina, asistiéndola siempre, podríamos recuperar diez motores por
hora..."
En este clima de presión de tiempo, las reuniones de la UET suelen ser tensas, y,
además hacerse fuera de horas de trabajo. Conseguir un clima de colaboración es
un esfuerzo titánico, afirma nuestro entrevistado. Y, para colmo, no faltará quien le
diga "vienes aquí con el látigo". Demasiadas dificultades para que la nueva
organización enraice entre los trabajadores, una organización que, se cree, tiene
sobre todo que ver con "la voluntad de las personas"60[59].
7. Conclusiones.
1. Por cuanto hasta ahora sabemos, para explicar esta "fabricación de una nueva
organización" debemos comenzar por mirar hacia las raíces, la historia de esta
empresa, y el aprendizaje, no sólo de sus directivos, sino muy especialmente del
colectivo de mandos intermedios y trabajadores. Las distintas experiencias
organizativas, las distintas políticas mantenidas a lo largo de los últimos veinte
años, son la tierra sobre la que se asienta el cambio 61[60].
La construcción, a lo largo de tres años de la estructura basada en UET, parece
haber adolecido -a juzgar por los resultados de nuestra investigación-, de
improvisación; imposición desde arriba, a veces tan arriba como estrategias
organizativas decididas desde París; e ignorancia del "activo histórico" de la
empresa, sedimentado en nuevas formas de organización que pudieran haber sido
60(59) Entrevista a Jefe de UET, febrero de 1995. Complementada con entrevista a Jefe de Taller, entrevistas,
sobre el terreno con trabajadores, no grabadas.Un Jefe de Taller nos confiaba que en una situación semejante es
difícil hacer que los trabajadores pongan voluntad en participar en la mejora continua, el TPM, etc., pero que no "se
escaquean en la tarea concreta", que en el montaje, "lo que es en cantidad y calidad no se escaquea nadie".
61[60] Véase, especialmente, Charron, 1994; y Castillo, 1991.
el punto de referencia para un desarrol lo más enraizado. La novedad ante todo
ha hecho, probablemente, que más de un descubrimiento del Mediterráneo
olvidara que en Motores se hablaba en prosa sin saberlo: el trabajo en grupo, las
campañas, incluso experimentales, de sugerencias, la reorganización del trabajo,
tiene ejemplos que perduran en la memoria colectiva y que, en algunos casos se
remontan a más de quince años atrás.
Sin embargo, cuando se quiere dar cumplida respuesta a la pregunta fundamental,
¿por qué ha elegido Renault su fábrica de Valladolid como centro experimental de
la organización del trabajo en la fabricación de motores?, no descartamos que una
de las razones de peso que se pudieron tener presentes en aquella decisión
estratégica, valorizara, realmente, el activo de experiencia, saber hacer, grupos
semiautónomos, etc. existente en la fábrica.
2. Un 'resultado', tan evidente que no parece necesitar más documentación, es la
drástica reducción de efectivos en la empresa, que encaja mal con toda una serie
de problemas de aplicación de la nueva organización, casi siempre vinculados a la
"falta de personal". Un Jefe de Taller lo resumía con esta meridiana claridad: "Es
que lo que se hacía antes con catorce manos de obra directa, se está haciendo
ahora con siete. Entonces, el que antes llevaba una transfert ahora lleva tres, el
hombre está ya al límite de sus posibilidades".
3. Hemos constatado un consenso sorprendente en los distintos actores sociales,
incluso fuera de la fábrica, en cuanto a la "necesidad de competir", por mantener
la actividad en la región, por "asegurar el futuro". Y ello, a pesar de que la carga
de trabajo ha aumentado en relativa proporción inversa a la reducción de plantilla.
Este último hecho parece a todos, también,una evidencia clara. Ahora bien, qué
consecuencias tiene para la vida de los trabajadores, no sólo dentro, sino también
fuera de la fábrica, es algo que merece la pena investigar más en el futuro62[61].
62[61] Hay que reflexionar e investigar más sobre este consenso general, que, a nuestro juicio ha de situarse,
también, fuera del centro de trabajo y de las políticas de organización del trabajo. Por ahora tenemos
interpretaciones parciales, del tipo siguiente. "Faced with high rates of unemployment and comparative figures of
productivity that work to disadvantage of the firm, worker resistance is like a dead end and consent appears as the
Desde luego, si hemos detectado indicios de que, en la ciudad y en la región
"prima la inseguridad y preocupación, tanto geográfica como funcional", pero ha
de documentarse y probarse63[62].
4. Los nuevos mandos intermedios, los Jefes de UET, no ven diferencia entre lo
que antes hacían como encargados y su nuevo papel: "en realidad -dice uno de
ellos- han querido cambiar la figura, no se si por organigrama o por qué. Lo que si
está claro es que nos han querido dar más responsabilidad, y se nos ha preparado
para ello [con formación]". Y continúa, identificando el incremento de la carga de
trabajo que ahora se les exige: "en realidad lo que se nos pide a nosotros es que
pilotemos todo lo habido y por haber en la UET, y esta claro que se nos va de las
manos(...); a mi me dicen: venga, prepara, dirige, no se qué, y, además me
informas, y además te reúnes, y además convences al personal de lo que hay que
hacer. Pero si yo fundamentalmente, la mayoría del día estoy metiendo piezas,
sacandolas, y detrás de una avería, o sea, no estoy tampoco en mi papel".
5. Para los sindicatos, en Valladolid, las cosas son ahora más difíciles, hasta
desde el punto de vista del número: la reducción de la plantilla de Fasa ha
provocado una agrupación de centros de trabajo (motores, montaje, carrocería)
para las elecciones sindicales64[63]. Y el mercado de trabajo muestra un deterioro
continuo, en el que "la situación de precariedad e inseguridad laboral" es la nota
característica65[64].
ultimate choice"(Skorstad, 1994, p.452). Veáse, también, Burawoy y Wright, 1990: "Coercion and consent in
contested exchange".
63[62] Preocupada la empresa por la imagen y por el desarrollo real de las UET, organizó unas "Jornadas de
trabajo Proceso y Desarrollo de las UET", los días 15 y 16 de septiembre de 1994, en las que se 'autoevaluaron' las
UET, y se procedió e identificar los problemas principales por grupos. A partir de esta reunión se organizó una
segunda, el 8 de octubre de 1994, y se procedió a encuestar a los asistentes (y a los que no lo hicieron). La cita
textual viene de los comentarios a esas encuentas, donde destacan los problemas, a nuestro juicio, relacionados con
"la falta de tiempo", esto es, con la intensidad del trabajo. Vale la pena subrayar que los trabajadores directos,
tienen claras algunas reformas: tiempo, durante el horario de trabajo, para las reuniones; elección consensuada,
pero no con la dirección, sino con los Consejeros UET, de los Jefes de Unidad, etc.
64[63] Valladolid, como un sólo centro de trabajo, que agrupa ahora Montaje, Carrocerías y Motores, cuenta con
una plantilla total de 9.175 trabajadores en las Elecciones Sindicales de 1994. Esos trabajadores eligen 39
delegados, lo que supone una reducción importante: 46 delegados menos que en 1990. La participación en estas
elecciones fué del 76 %. Fueron elegidos 16 representantes de UGT; 12 de CC.OO.; 7 de la CGT, anarquista; y 4
de la Confederación de Cuadros.(El Norte de Castilla, 20 de octubre de 1994).
65[64] El Norte de Castilla, Valladolid, 19 de febrero de 1995, p. 27.
A la búsqueda de nuevos espacios de negociación, no es frecuente hallar
alternativas concretas y propuestas de reformas a la nueva organización en las
publicaciones y tableros sindicales. Y cuando las hay, son declaraciones genéricas
que nada tienen que ver con las argumentadas alternativas, por ejemplo, de los
sindicatos alemanes66[65]. He aquí una de ellas: "existe, compañero-escribe la UGT
en su boletín Sin fronteras 67[66]-, una serie de graves riesgos en la aplicación de
estos sistemas de trabajo (...). Pero estos sistemas organizativos hacen crecer la
insolidaridad, el rechazo a los compañeros menos preparados, menos hábiles o de
mayor edad o con una salud más precaria; propician un espíritu de célula cerrada
sin contemplar los problemas del conjunto".
El margen de maniobra de la acción sindical, en relación con la nueva realidad
productiva, se debate entre la elección de una opción defensiva que circunscribe
sus objetivos a los parámetros tradicionales, y que como actor de referencia es,
indirectamente fomentada por la empresa. O bien, la redefinición de sus
estrategias, en las que el sindicato tome la iniciativa y participe activamente en el
"diseño del trabajo y del trabajador". Bien es cierto que, como nos dice con toda
claridad un alto directivo, "no hay negociación sobre el contenido organizacional"
con los sindicatos. La cultura y la tradición de Fasa, afirman y reiteran, es que "la
empresa organiza como quiere", e informa. Ahora bien, añaden a continuación,
pero en los talleres hay mucha democracia, "en la práctica todos los jefes
negociamos"68[67].
Para los sindicatos, hoy, existe una clara conciencia de que deben tomar la
iniciativa, con propuestas concretas, entrando dans le vif du sujet, recogiendo las
66[65] Veáse, por ejemplo, A. Labit, 1995.
67[66] UGT.Sin fronteras, Portavoz de las Secciones Sindicales de FAsa-Renault, nueva serie, n. 1, 1 de octubre
de 1994, pp. 10-11.
68[67] Entrevistas realizadas en marzo de 1995, con la Dirección. En febrero de 1995, Sindicato UGT. En
octubre de 1995, Sindicato CC.OO.
En entrevista realizada en enero de 1995, un responsable de la reorganización nos decía: "La Dirección de
Asuntos Sociales es muy reacia a dar participación a los sindicatos, [por eso] lo único que ha habido es una
jornada de información después de haber protestado"; "el punto de partida es ese, y parece paradójico: si dices
que estás en una cultura participativa, trasparente y coherente, pues cuenta con todos los actores"(Entrevista
realizada el 19 de enero de 1995).
muchas experiencias europeas en la materia, presentando planes de futuro que se
'mojen'-según su misma expresión- en todos los aspectos de gestión de la
empresa69[68]. La impresión que nosotros hemos recogido sobre el terreno podría
resumirse en estas afirmaciones de uno de los dos sindicatos más votados en las
elecciones sindicales de FASA-Renault: "Sería un suicidio del sindicalismo
negarse a tener en cuenta las nuevas condiciones de trabajo y no actuar para
aportar las garantías sociales necesarias. Es decir, no se trata de corregir un
proceso que es imparable en la dinámica industrial que se está implantando tanto
en nuestro país como en Europa, sino incorporar las demandas sociales y
laborales, anticipándonos al propio proceso de innovación, a su diseño y
desarrollo"70[69].
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69[68] Entrevista a Dirigente Sindical de CC.OO., Valladolid, 28 de septiembre de 1995, realizada por Javier
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70[69] CC.OO.: Boletín informativo de CC.OO. Renault-España, n. 8, Valladolid, octubre de 1993.
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_______________________________
Autor. Juan José Castillo
Universidad Complutense de Madrid.
Aportado por: Revista Trabajo y Sociedad, Indagaciones sobre el empleo, la
cultura y las prácticas políticas en sociedades segmentadas.
Trabajo y Sociedad pretende constituirse en un espacio de las ciencias sociales
para la publicación de artículos y textos sobre los problemas del desarrollo de las
sociedades latinoamericanas, particularmente los referidos al estudio de las
articulaciones del mundo laboral con la estructura social, el sistema productivo y
las prácticas culturales y políticas. Esta revista electrónica es publicada por el
Programa de Investigaciones sobre Trabajo y Sociedad (PROIT) de la Maestría en
Estudios Sociales para América Latina de la Universidad Nacional de Santiago del
Estero (UNSE) en Argentina. Sus integrantes son académicos que realizan sus
tareas en vinculación con la UNSE y con el Consejo Nacional de Investigaciones
Científicas y Técnicas (CONICET). El Programa es financiado por el Consejo de
Investigaciones Científicas y Técnicas (CICYT-UNSE) y participa de las
actividades de la Asociación Argentina de Especialistas en Estudios del Trabajo
(ASET) y de la Latin American Studies Association (LASA).

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Castillo Juan José. (2005, enero 24). Emergencia de nuevos modelos productivos. Caso Renault. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/emergencia-de-nuevos-modelos-productivos-caso-renault/
Castillo, Juan José. "Emergencia de nuevos modelos productivos. Caso Renault". GestioPolis. 24 enero 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/emergencia-de-nuevos-modelos-productivos-caso-renault/>.
Castillo, Juan José. "Emergencia de nuevos modelos productivos. Caso Renault". GestioPolis. enero 24, 2005. Consultado el 19 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/emergencia-de-nuevos-modelos-productivos-caso-renault/.
Castillo, Juan José. Emergencia de nuevos modelos productivos. Caso Renault [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/emergencia-de-nuevos-modelos-productivos-caso-renault/> [Citado el 19 de Noviembre de 2018].
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