El Kaizen y las entidades financieras

Tres importantes factores están modificando las bases mismas del sistema financiero, ellos son la globalización de los mercados, la desregulación de la actividad y periódicas crisis financieras a nivel internacional.

En cuanto a la globalización de los mercados ello ha originado una fuerte competencia de entidades financieras a nivel mundial, tanto en la colocación de fondos, como en el comercio exterior y en las operaciones de divisas.

La crucial mejora en los sistemas de información con la consecuente reducción de sus costos, y mayores velocidades y niveles de seguridad en las comunicaciones ha permitido la dispersión de los bancos y de sus actividades a nivel planetario, permitiendo tanto el manejo de fondos, como la prestación de un sinnúmero de servicios tanto financieros como en materia de seguros, y de asesoramiento e información.

La desregulación que comenzó en los Estados Unidos de América durante la presidencia de Ronald Reagan se fue ampliando a otros países, trayendo como consecuencia por un lado un mayor número de servicios ofrecidos por las entidades bancarias, por otro una mayor libertad a la hora de diseñar dichos servicios, y la competencia en materia crediticia con corporaciones dedicadas a otras actividades principales, llámense empresas de la industria automotriz, de los medios de comunicación y de grandes hipermercados.

Como producto de la importante evolución en la teleinformática, y de la desregulación, y dentro del marco de la globalización se ha producido un importante desarrollo en el negocio internacional vinculados a los mercados bursátiles, de divisas y de commodities. Los bancos participan activamente en la colocación de bonos soberanos de diversos países emergentes, la administración de fondos comunes de inversión con fuertes colocaciones en los países antes mencionados, como así también en préstamos a gobiernos del Tercer Mundo entre otras actividades.

Bajo tales circunstancias y ante las constantes corridas devaluatorias, y ante la facilidad para el traspaso internacional de divisas, la volatilidad de los mercados sufrió un importante incremento, tanto en la periodicidad de la crisis, como en la profundidad de éstas, afectando la evolución en le precio de las divisas, de las tasas, los commodities y los títulos.

Ello trajo como consecuencia efectos a nivel del comercio internacional, y como consecuencia de ello la actividad bancaria se vio sometida a mayores riesgos en materia crediticia, como así también a importantes pérdidas originadas tanto por la caída en la cotización de sus colocaciones, como a las importantes disminuciones de sus actividades en diversos puntos del orbe.

Estas grandes presiones en materia competitiva, sumada a las crisis internacionales lleva a las entidades bancarias a fijarse como objetivo la máxima eficacia y eficiencia en el uso de sus recursos a los efectos de permanecer en el mercado. Así muchas entidades para fortalecerse se vieron en la necesidad de fusionarse tanto para reducir sus costos operativos, como para incrementar su participación de mercado.

Toda empresa necesita en los tiempos actuales someterse a un proceso de mejora continua a los efectos de incrementar sus niveles competitivos, generando nuevos negocios, reduciendo sus costos e incrementando sus niveles de rentabilidad.

Una forma de lograr la mejora continua consiste en la aplicación del Kaizen.

El Kaizen comprende un filosofía, una estrategia y una metodología destinada a mejorar de manera continua y sistemática los niveles de calidad, de satisfacción del cliente, la reducción de costos y el incremento de la productividad, todo ello persiguiendo un objetivo fundamental que es el incremento en el valor agregado en las actividades de la empresa.

Lograr la reducción de los costos, incrementar la calidad y mejorar los tiempos de respuesta (CQD) se ha constituido en el objetivo primordial del Kaizen aplicado al gemba (el sitio donde tienen lugar las actividades de la empresa).

Los sistemas Kaizen

El Kaizen implica para su continuo desarrollo la puesta en operaciones de seis sistemas:

La Gestión de Calidad Total (TQM), que aplicada a la actividad bancaria requiere conocer los requerimientos del cliente, medir sus niveles de satisfacción y realizar tanto labores preventivas como de evaluación destinadas tanto a lograr el mayor nivel de satisfacción tanto de los clientes externos como internos.

Esta gestión de calidad total permitirá al banco no sólo prestar servicios de alto nivel, cumpliendo con las promesas y expectativas de sus clientes, sino además hará factible lograr estos servicios con el menor coste posible, un mayor nivel de productividad y seguridad tanto en las operaciones como en la toma diaria de decisiones.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM), destinado a lograr un nivel de cero averías, en los equipos y sistemas de los cuales hace uso la entidad. Hoy más que nunca, donde los servicios bancarios dependen del funcionamiento a pleno tanto de los sistemas de computación, y telecomunicación, como de la buena respuesta de sus cajeros automáticos, realizar tareas destinadas a evitar los desperfectos tiene un alto beneficio tanto a la hora de conservar clientes, como en lo atinente a los costos operativos, y el contar con información en tiempo y forma para la toma de decisiones.

El Just in Time, (Justo a Tiempo en español) implica hacer uso de los recursos en el momento requerido, reduciendo al máximo tanto los niveles de stocks como así también los tiempos involucrados en los ciclos operativos.

Aplicado ello en la actividad bancaria significa evitar los stock monetarios o capacidad crediticia no utilizada, con la implicancia que ello tiene en los costes de oportunidad, como así también en cualquier otro recurso que conformando un inventario excesivo aumente los costos de la entidad.

El Just in Time tiende a la eliminación de siete grandes desperdicios los cuales ocasionan menores niveles de calidad y productividad, como así también costos más elevados.

Actividades de grupos pequeños. Los cuales tienen lugar con las tareas desarrolladas fundamentalmente por los Círculos de Control de Calidad, y que tienen por objetivo incrementar la participación activa del personal en la solución, detección y prevención de problemas.

Hoy más que nunca es necesario que el empleado ponga a disposición del banco tanto sus manos como su cerebro, y sus conocimientos como experiencias. Quiénes, sino los empleados que están luchando día a día con los problemas, para reconocer a tiempo la aparición de los mismos, y encontrar efectiva solución a los mismos.

El Sistema de Sugerencias, constituye una manera efectiva por la cual es personal expresa tanto sus conocimientos, experiencias y capacidades creativas a los efectos de mejorar tanto los procesos, como el diseño de los servicios.

Y por último tenemos en el Despliegue de las Políticas, la forma por la cual la Dirección hace participe al resto de la estructura organizacional en las conformación de los planes operativos y el diseño de las políticas.

En la búsqueda del CQD

Para reducir los costos, mejorar la calidad y lograr una entrega de servicios en tiempo y forma el Kaizen hace uso de tres herramientas: la estandarización, la aplicación de las 5 “S” y la detección, prevención y eliminación sistemática de desperdicios.

Estandarización. Consistente en la búsqueda de la mejor forma de realizar una tarea o proceso y su correspondiente documentación a los efectos de darle continuidad y permitir la mejora continua. Mediante el proceso denominado EREA (estandarizar-realizar-evaluar-actuar) se estandarizan los procesos y actividades, tratando de evitar los desvíos y desajustes en el desarrollo de las mismas. Lograda dicha estandarización prosigue el proceso denominado PREA (planificar-realizar-evaluar-actuar) por el cual los Círculos de Calidad y otros grupos técnicos, haciendo uso de distintas herramientas de gestión logran identificar todas aquellas actividades objetos de eliminación, mejora, combinación o alteración en su orden de desarrollo, a los efectos de mejorar los diferentes índices o ratios.

En el proceso de Estandarización cobra fundamental importancia la aplicación del Control Estadístico de Procesos, siendo ésta una herramienta lamentablemente muy poco utilizada por las Entidades Financieras.

Aplicar las 5 S, implica realizar una labor destinada a mejorar tanto la disciplina de trabajo, como la autoestima del personal. La primera labor consiste en separar aquellos elementos y herramientas de trabajo necesarios, de aquellos que actualmente ya no lo son. El segundo paso es darle a cada elemento en uso un lugar y orden. En tercer lugar se procede a la limpieza de las oficinas, máquinas y muebles. El cuarto es la disciplina personal lo cual implica tanto el uniforme de trabajo, como los resguardos de la salud del personal. Y por último la sistematización que lleva continuamente a repetir los pasos anteriores de manera sistemática y permanente.

Desarrollar este tipo de actividad permite mejorar la salud del personal, disminuir los niveles de accidentes laborales, importantes ahorros de espacios físicos, reciclaje de elementos y materiales, reducción en el consumo de papelería, mejorar la disposición de las diversas documentaciones, con lo cual se facilita su búsqueda y evita la pérdida de tiempo.

Y por último se logra una mejor conservación del edificio, de las instalaciones y demás bienes de uso, facilitando su mantenimiento, y creando un mejor aspecto ante personas ajenas al banco. Todo ello contribuye a mejorar notablemente el estado de ánimo del personal, al estar en un medio seguro, ordenado, bien iluminado y con espacio para sus desplazamientos.

Detección, prevención y eliminación de desperdicios. Las entidades bancarias están sujetas a tres grandes desperdicios, que son:

  • La capacidad monetaria no utilizada, con su correspondiente coste de oportunidad.
  • Los excesos en la capacidad de servicios, con sus altos costos fijos, desaprovechados.
  • Y los desperdicios productos de los errores, fallas, tiempos elevados de respuesta o de ciclo, elevados stock de insumos, actividades improductivas, y otros problemas concernientes a los costos por averías, falta de capacitación, y problemas con el sistema de información.

Es menester aplicar distintas herramientas; tales como el análisis inverso, el poka-yoke, el análisis negativo y el control estadístico de procesos y gestión; a los efectos de generar una actitud preventiva, pero también el saber encontrar los medios para una rápida y efectiva detección y eliminación de los diversos tipos de despilfarros que pueden llegar a tener lugar.

Capacidad monetaria no utilizada

Constituida por la capacidad de colocación de fondos ya sea en operaciones crediticias, o bien en inversiones de rápida realización. No colocar esos fondos en operaciones rentables constituye un elevado nivel de desperdicios para una entidad financiera. Por ello lo mejor es monitorear permanentemente la capacidad monetaria no utilizada, disponiendo para ello tanto de medios tecnológicos, como de personal que permitan adoptar rápidas decisiones. Para tal fin inclusive puede utilizarse sistemas inteligentes para la colocación automática de fondos dadas determinadas condiciones, regulaciones y riesgos.

Estructuras operativas no utilizadas

Las inversiones informáticas son muy costosas, y los costos fijos operativos son elevados. Por tal motivo y a los efectos de dar una plena utilización de las capacidades de servicios, dado que los costos permanecen fijos y por lo tanto una mayor utilización generará importantes incrementos en los beneficios, es importante suministrar servicios tales como seguros y servicios de cobros (los cuales se debitan automáticamente de las cuentas bancarias), actividades por las cuales los bancos cobran una comisión, servicios de transferencias electrónicas de fondos, asesoramiento en materia financiera y bursátil, cálculo y liquidación de impuestos para sus clientes, ventas de: viajes, espectáculos, sistema de información y asesoramiento financiero on-line, entre otros, haciendo uso de los sistemas teleinformáticos y debitando automáticamente dichas sumas de las cuentas de los clientes.

Las siete mudas clásicas

Corresponden a:

1. Inventarios. Excesiva cantidad de formularios impresos, algo característico en la actividad bancaria dado el alto componente de labores administrativo-burocráticas, no sólo implican dinero no utilizado para un mejor fin, sino que ocupan importantes espacios de muebles y oficinas, generando además elevados costos de manipulación y administración de papelería. La emisión de formularios justo a tiempo, y / o la utilización de diversos tipos de kanban permiten una importante reducción en los niveles de inventarios.

2. Sobreproducción. Tratándose de actividades de servicios no tienen lugar este tipo de desperdicios, los cuales sí se producen en las empresas productoras de bienes materiales.

3. Fallas y errores. Tareas de reprocesamiento. La reducción de fallas y el lograr un óptimo en materia de calidad lleva a un coste óptimo de “no calidad”. Una mayor labor preventiva implica menos necesidades de labores de evaluación, como así también menores costes atinentes a fallas internas y externas. En este último caso con una importante reducción en la pérdida de clientes y un importante aumento en los niveles de satisfacción. La implementación del TQM con el acompañamiento del Control Estadístico de Procesos permite llevar a un mínimo los niveles de desperdicios o despilfarros motivados en fallas o errores en los diversos procesos y actividades.

Un importante método destinado a evitar las fallas es la aplicación del Poka-Yoke (método a prueba de errores) cuyas ideas fundamentales corresponden a Shigeo Shingo; así pues con sistemas automáticos de recálculo, o bien con listas de control pueden lograrse una importante reducción en materia de falencias operativas.

4. Movimientos. Constituidos por todas las pérdidas de tiempo y energía debido a errores en la concepción ergonómica de las labores. En el caso de empleados dedicados a la grabación de datos corregir dichas falencias permite incrementar notablemente los niveles de productividad, y por lo tanto reducir los costes de procesamiento de datos.

5. Transporte. Llevar a “Cero Papeles” las actividades burocráticas aunque difícil, la sola reducción de la papelería reduce notablemente no sólo los costes de transporte, sino también los tiempos de procesamiento de las operaciones. La mejora del layout y el reordenamiento de labores en trabajos grupales evita tanto el transporte innecesario de papeles, como así también los tiempos muertos en bandejas de espera.

6. Esperas. Procesos mal diseñados y excesivas cantidad de actividades sin valor agregado generan elevados tiempos muertos en trámites y papelería con sus consecuencias en los niveles de satisfacción de clientes, y mayor tiempo de espera en el cobro de comisiones, y hasta en el peligro en la pérdida de operaciones comerciales.

Otro de los factores generadores de pérdidas de tiempo, o incremento en los tiempos de esperas está dado por los tiempos de preparación y los provocados por las averías y sus correspondientes reparaciones. Para los tiempos de preparación se utilizan el método SMED creado por Shigeo Shingo, destinado a la reducción de dichos tiempos (dicho método es de gran utilidad en todo lo atinente a la impresión de documentación y formularios). En lo correspondiente a las averías, la utilización del Mantenimiento Productivo Total en los equipos e instalaciones permite un mejor servicio, con escasos niveles de reparaciones y pérdidas de tiempo, y por lo tanto con un máximo de servicio al cliente. Muy importante a los efectos de disminuir los tiempos de espera o tiempo totales de ciclos son las labores de layout, y de trabajo en grupos (células de trabajo).

7. Procesamiento. Duplicación de procesos, problemas de layout, escasa preparación del personal, falta de empowerment en el personal de atención al público o de sucursales, actividades sin valor agregado, y formularios / listados mal diseñados, entre muchas otras, originan elevados tiempos de espera, desperdicios de recursos humanos, edilicios y financieros.

Control Estadístico de Procesos

El Control Estadístico de Procesos (SPC) constituye una herramienta esencial para el seguimiento de las diversas fases de un proceso mediante el tratamiento estadístico de los datos recopilados, con el objeto de reducir la variabilidad y controlar y mejorar dicho proceso.

El SPC permite abordar y resolver los dos problemas clave que se presentan en la implantación de los procesos: la mejora y el control de la calidad obtenida. Para ello se hace uso de la herramienta basada en el control estadístico de la variabilidad: los gráficos de control, que se describirán en este capítulo y que básicamente tratan de representar la variabilidad de las características de calidad dentro de los límites correspondientes; junto a esta herramienta se utilizarán conjuntamente el resto de las denominadas siete herramientas básicas de la calidad (Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Dispersión, Histograma, Diagrama de Pareto, SPC, Estratificación y Hoja de Recogida de Datos).

Benchmarking

La obtención de ventajas competitivas es el objetivo prioritario de la estrategia de las empresas y de la gestión de la calidad total. Las empresas tienen la obligación y el compromiso de incorporar la calidad total como estrategia básica para toda su gestión, ya que la calidad supone hacer las cosas bien hechas, rápidamente y a bajo coste.

Enmarcado dentro de la estrategia empresarial basada en el TQM, y con la finalidad de alcanzar la mayor ventaja competitiva posible, tenemos al benchmarking. El concepto de benchmarking proviene del término inglés benchmark, que se puede definir como “marca utilizada como referencia”, es decir, se fija un estándar sobre el que realizar la comparación. De esta forma el benchmarking constituye la comparación y aprendizaje respecto a las empresas líderes del sector y que se considerarán como ejemplo a seguir, alcanzar y superar.

Aplicar el benchmarking en una entidad bancaria implica: conocerse a sí mismo, conocer a la competencia, aplicar lo aprendido, y alcanzar la excelencia y liderazgo. Conocerse a sí mismo, lleva a que cada institución bancaria deba analizar su forma de operar y estudiar a fondo todos sus procesos y métodos.

El objetivo será descubrir los puntos fuertes y, sobre todo, los puntos débiles. De esta forma se conocerán aquellos aspectos que deberán subsanarse mediante la comparación, comprensión y aprendizaje con respecto a las empresas líderes de la competencia.

Conocer a la competencia significa evaluar y conocer perfectamente a la rivales en lo referente a resultados, formas de operar, prácticas, puntos fuertes, entre otros. Es necesario seleccionar a los bancos líderes en el sector considerado o en determinados aspectos o funciones en las que destaquen por su excelencia, pasando a considerarlas como referencia en el aprendizaje.

Aplicar lo aprendido implica poner en práctica los procesos, métodos y sistemas aprendidos de los mejores bancos (haciendo los ajustes en función a las características y cultura de la institución y del mercado en el cual se opera). Alcanzar la excelencia y liderazgo. La idea no es llegar a ser tan bueno como la competencia, sino obtener la superioridad sobre las demás entidades financieras.

Cazando desperdicios

Una forma de encarar de manera ágil el proceso de mejora consiste en crear Grupos para la Cacería de Desperdicios (GCD), destinados a identificar, prevenir y eliminar o reducir al mínimo los diversos tipos de desperdicios antes mencionados.

Para ello el primer paso es concientizar a los directivos y al resto del personal de las características de los diversos tipos de desperdicios / despilfarros, su magnitud e importancia crítica. Luego como un segundo paso debe capacitarse al personal en: trabajo en equipo, estadística aplicada, herramientas de gestión, técnicas de resolución de problemas, concepto de desperdicios, formas de detectarlos, y sistemas para su eliminación.

Así, tanto mediante los Círculos de Control de Calidad, como con los Sistemas de Sugerencias será factible hacer participar plenamente a todo el personal en el perfeccionamiento de los sistemas y procesos.

Entre los diversos tipos de desperdicios propios de las actividades y procesos administrativos-burocráticos tenemos:

Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida

Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposición física

Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta días o semanas).

Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de trabajo.

Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:

posibles fraudes externos contra la compañía,

posibles fraudes internos,

información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones, y falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales

Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o innecesarios

Formularios mal diseñados

Excesivo inventario / stock de formularios

Tareas, procesos y /o actividades innecesarios

Actividades o procesos complejos

Falta de información, y administración por excepción

Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados

Información fuera de tiempo y/o inexacta

Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o política de sobre-empleo.

Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a las características de la empresa o del negocio.

Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones y/o autorizaciones, excesivo número de firmas autorizantes, cantidad de elementos críticos escasos en función de las necesidades –llámense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cómputos.

Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumínico, teléfonos.

Falta de resguardo de datos informáticos.

Deficiente supervisión, carencia de liderazgo y ausencia de motivación.

Deficiente capacitación del personal

Excesivos niveles de estandarización o normativas internas

Exceso de informes internos

Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas

Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo

Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos

Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas de trabajo

Falta de sistematización en los archivos documentales, y el tiempo que se requiere para la localización de documentación

Conclusiones

Nuevas tecnologías, necesidades del mercado y cambios económicos, sociales y culturales llevan a la necesidad de cambiar los paradigmas con los cuales las entidades financieras venían operando desde ya hace mucho tiempo.

Hacer frente a las nuevas realidades competitivas y generar de manera consistente valor agregado para los clientes, a un coste razonable, implica la necesidad de implementar un sistema de mejora continua, que basado en un cambio radical en la filosofía y manera de operar permitan cosechar resultados favorables en el campo financiero.

Este sistema de mejora continua no sólo es factible de aplicar con éxito a las actividades industriales, sino también en el campo de los servicios, y entre ellos claro está, en la industria bancaria.

Bibliografía

La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativos burocráticos – Mauricio Lefcovich – www.monografia.com – 2003

Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004

Kaizen. Filosofía – Cultura y Ética de la Mejora Continua – Mauricio Lefcovich – www.ilustrados.com – 2004

Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004

La mente del estratega – Kenichi Ohmae – McGraw Hill – 1997

Benchmarking Estratégico – Gregory H. Watson – Javier Vergara Editor – 1995

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Lefcovich Mauricio. (2006, septiembre 8). El Kaizen y las entidades financieras. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/el-kaizen-y-las-entidades-financieras/
Lefcovich, Mauricio. "El Kaizen y las entidades financieras". GestioPolis. 8 septiembre 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/el-kaizen-y-las-entidades-financieras/>.
Lefcovich, Mauricio. "El Kaizen y las entidades financieras". GestioPolis. septiembre 8, 2006. Consultado el 20 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/el-kaizen-y-las-entidades-financieras/.
Lefcovich, Mauricio. El Kaizen y las entidades financieras [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/el-kaizen-y-las-entidades-financieras/> [Citado el 20 de Septiembre de 2018].
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