El gerente y la actividad financiera de la empresa

Hasta hace poco tiempo, la idea dominante entre los hombres dedicados a los negocios, era el que los conocimientos comerciales básicos o el de los procesos productivos a los que se fuera a dedicar, eran suficientes para “hacer empresa” y que, los aspectos más profundos en relación con los asuntos financieros se irían asimilando con la práctica.

Esta creencia, pudo ser una verdad en otros tiempos, pero hoy, que los métodos se han perfeccionado, que los negocios se han multiplicado y que el comercio constituye la principal actividad de todos los países del mundo, el antiguo sistema de “aprender sobre la marcha”, ha quedado atrás.

La organización, el desarrollo y la administración de los negocios, así como otros aspectos importantes, tales como la publicidad, la contabilidad, las operaciones de compras, la dirección y organización de las oficinas, el trato, adiestramiento y programas de desarrollo del personal y algunos otros, requieren muchos más conocimientos generales y especializados de los que es posible adquirir por medio de la simple observación y de la experiencia.

Cada día, es menor el número de gerentes que dirigen su negocio con base en la intuición, sin tener en cuenta las tendencias que muestran las cifras de sus registros contables y los informes de su Contador.

Para el logro de los objetivos básicos y generales de la empresa, el Gerente o Administrador necesita:

  • Tener una perspectiva general de la empresa;
  • Una percepción de las metas de la organización en su conjunto;
  • Tener un plan para el logro de los objetivos establecidos;
  • Ejecutar el plan y continuarlo, estimando qué tan bien funciona su actuación de acuerdo con el plan.
  • Sobre la base de los resultados, formular nuevos planes basados en su experiencia y en nuevas condiciones contempladas. (1)

La organización y administración de las empresas necesitan el desarrollo de vastas y complicadas operaciones que requieren de amplios conocimientos generales y dominar muchos otros con bastante extensión y profundidad.

El principal objetivo de la gerencia debe ser el conseguir logros económicos

favorables. Sólo puede justificar su existencia y su autoridad mediante los resultados económicos que produce. Otros resultados no económicos, producto de su gestión, tales como: la felicidad de los integrantes de la empresa, la contribución al bienestar y a la cultura de la comunidad, etc., tendrán una importancia relativa. Si no logra resultados económicos, la gerencia fracasa.

La gerencia fracasa:

  • Si no proporciona los bienes y los servicios que desea el consumidor a los precios que el mismo está dispuesto a pagar.
  • Si no mejora o por lo menos mantiene la capacidad de producir riquezas de los recursos económicos que se le han confiado. (2)

Los Gastos y la planeación de las Utilidades:

El control de los gastos y el planeamiento de utilidades requieren una comprensión clara de los principios de gestión financiera y suficiente habilidad para la toma de decisiones oportunas y acertadas. En tal sentido, un adecuado sistema contable que registre las actividades en forma pormenorizada y confiable, es el medio principal para facilitar y lograr el proceso gerencia de planeación y control.

CAUSAS DE UNA DEFICIENTE ADMINISTRACIÓN

Las causas más frecuentes de una deficiente administración son:

  • Atrasos en los registros contables
  • Ausencia de informes
  • Falta de estadísticas
  • Descapitalización gradual

Registros atrasados:

La información que suministra la contabilidad para las decisiones de tipo administrativo y para el logro de un “orden total” en el desarrollo de cualquier empresa, sin importar su tamaño, exige el que los registros contables se mantengan al día, es decir sin atrasos injustificados, y en tal sentido, el objetivo básico de la contabilidad consiste en suministrar información útil y oportuna para la toma de decisiones económicas.

El adecuado y oportuno registro de las operaciones de la empresa, mediante su contabilidad, le permitirá la toma de decisiones fundamentadas sobre hechos reales. El descuido de esta actividad, con seguridad traerá consigo problemas. Por otra parte, hay quienes pueden considerar esta actividad como poco importante y creer que solo es necesaria para fines tributarios.

Ausencia de informes:

Cuando la gerencia no ha definido los informes que le son necesarios para adelantar su gestión, con seguridad estos no le serán entregados en su oportunidad. Por otra parte, hay quienes los reciben, pero ignoran el significado, eludiendo obviamente su interpretación.

Hay dos herramientas básicas y de las que se desprenden todos los estudios y análisis que la gerencia considere oportuno adelantar: El Balance General y el Estado de Resultados o de Ganancias y Pérdidas, y ellos deben estar presentes, dentro de sus documentos de trabajo.

Es importante entonces, hacer hincapié en su oportuna realización por parte del contador. La información que se procesa con retardos, puede dar lugar a situaciones difíciles de resolver, en relación al tiempo transcurrido.

Falta de estadísticas:

Como sabemos, la estadística es el sistema usado en la recolección, organización, análisis e interpretación numérica de una información, para basar decisiones y predecir fenómenos que puedan expresarse cuantitativamente.

El empresario requiere llevar una serie de datos relacionados con sus ventas, compras, movimientos de precios, o realizar estudios sobre el mercado de sus productos y su herramienta básica en tal sentido, será la información con que cuenta, información de tipo estadístico, como, las tablas de frecuencia y la representación gráfica de las mismas.

En los negocios toda la información con la que se pueda contar es importante. Debemos dar prioridad a aquella, que consideremos útil y representativa del movimiento económico de la empresa, prioritariamente a las relacionadas con las fuentes de generación de ingresos.

Paralelamente a esta información, transcendental en el manejo de los negocios, es importante conocer el comportamiento de la cartera, el movimiento de los inventarios, la situación de nuestros compromisos con los proveedores, etc.

Descapitalización gradual:

Cuando decidimos utilizar los fondos del negocio para gastos o inversiones innecesarias o que pueden aguardar para una mejor época, descuidamos la base de nuestros negocios, el cumplimiento en el pago a los proveedores y otros compromisos importantes que a la postre nos causarán “problemas financieros”.

La “solvencia aparente” en un momento dado, nos puede llevar a la toma de “decisiones” de inversión o a gastos innecesarios. Si en la empresa no nos apoyamos en otra herramienta fundamental para la administración, como son los Presupuestos en general y prioritariamente el que determina las necesidades de efectivo, conocido como de Flujo de Caja o Presupuesto de Efectivo, que tiene como misión proyectar nuestras necesidades de dinero en el tiempo, para el pago de nuestras obligaciones futuras y cubrimiento de las necesidades de inversión.

Sólo si conocemos el real funcionamiento de la empresa y sus posibilidades y capacidades económicas en el presente y proyectadas al futuro, podremos tomar decisiones acertadas que no comprometan la situación financiera.

COMO CONTROLAR EL NEGOCIO Y EVALUAR SU DESEMPEÑO:

Registros adecuados:

Lo fundamental es tomar conciencia de que el dinero que pagamos por tener registros contables oportunos y confiables, constituye un costo de administración y no un gasto como generalmente se le considera y como tal no puede desestimarse dentro de los costos totales de operación del negocio. Por lo tanto, debe dársele el mismo tratamiento que a las demás áreas de gestión, examinando cuidadosamente el desempeño de los responsables de esta tarea y determinando la cantidad y calidad de personal y recursos necesarios para su buen funcionamiento.

Información exacta y oportuna:

Esto solo se puede lograr después de discutir con sus colaboradores cuál es el flujo de información que conviene a su empresa y cuáles son los procedimientos que pueden garantizar la presentación oportuna de informes básicos para la dirección del negocio.

Un buen punto de partida puede ser acordar la fecha de entrega de Balances de Prueba mensuales y de algunos Anexos: el de Deudores, Acreedores, Análisis de antigüedad de Saldos, Mercancías sin movimiento en el mes, etc.

Control interno:

La seguridad sobre la exactitud y fiabilidad de la información contable, se obtiene en gran parte mediante el establecimiento de un sólido sistema de control interno.

Un sistema de control interno consta de todas las medidas que toma una organización con el fin de:

  1. Proteger sus recursos contra despilfarro, fraude o ineficiencia;
  2. Asegurar la exactitud y confiabilidad de los datos contables y operacionales;
  3. Asegurarse del estricto cumplimiento de las políticas trazadas por la empresa;
  4. Evaluar el nivel de rendimiento en los distintos departamentos. (3)

Es importante conocer las principales causas de variación en las utilidades, cuáles fueron los incrementos netos en los principales renglones de ventas, etc.

Estadísticas básicas:

Además de interpretar y analizar la situación que muestran las cifras de sus Balances, al gerente le corresponde interesarse por conocer algunos datos estadísticos como: Número promedio de pedidos por vendedor, valor promedio de los pedidos de cada vendedor, porcentaje del volumen de ventas que corresponde a cada producto o grupo de productos, rentabilidad o porcentaje de utilidad correspondiente a cada almacén o línea de productos, comparación de las cifras de producción real con la capacidad instalada, para determinar el porcentaje de utilización y detectar causas de ineficiencia, etc.

Descapitalización:

En los negocios de uno o pocos propietarios, se presentan con frecuencia actos de imprevisión por retiros de dinero, produciendo una descapitalización progresiva, lo que hace, que en ocasiones, no puedan aprovecharse los descuentos por pronto pago, e inclusive se incurra en el pago de altos intereses, por mora en el pago de las obligaciones.

Una medida saludable lo es hacer un esfuerzo por mantener una línea divisoria entre los gastos personales y los dineros requeridos para el manejo de la empresa. Con un poco de disciplina se podría estimar la cantidad mensual que necesita el propietario y tratar de ajustarse a ella.

¿POR QUE LOS GERENTES NECESITAN TENER CONOCIMIENTOS DE CONTABILIDAD Y FINANZAS?

La contabilidad es el idioma de los negocios, y la historia financiera de los negocios, se refleja en sus libros de contabilidad.

“Aún cuando los libros de contabilidad sean llevados de acuerdo con los mejores métodos de la ortodoxia contable, no es posible obtener de ellos, por medio de su mera lectura, una idea completa de las condiciones en que se desarrollan los negocios y si estos llevan una vida próspera o adversa, y mucho menos si todas las operaciones se van ejecutando en las mejores condiciones de prosperidad y de acierto”.(4)

Toda empresa, sin importar su tamaño, tiene objetivos financieros y cada gerente puede cumplir mejor sus funciones, si comprende el idioma de la contabilidad y sus objetivos.

Hoy en día, los principios de contabilidad y finanzas juegan papeles cada vez más importantes en las operaciones de control y en las decisiones que se tomen.

Los conceptos contables y financieros pueden aplicarse a las decisiones cotidianas. Ayudan a los gerentes a trazar mejores planes, mejores presupuestos y obtener mejores medidas en los resultados.

Si usted puede comprender y evaluar la posición financiera de su empresa, podrá contribuir más eficazmente a su crecimiento y prosperidad; y ello lo logrará buscando enlaces significativos entre los sucesos y los resultados financieros; estudiando el efecto de las distintas alternativas e investigando las tendencias significativas que puedan dar alguna luz sobre lo que puede ocurrir en el futuro.

Por ello, es importante que conozca los principios básicos de la contabilidad en los que se fundamentan los Estados Financieros principales: el Balance General, el Estado de Pérdidas Ganancias, el Estado de Cambios en la situación financiera y el Presupuesto de un informe administrativo.

“La Contabilidad es, en principio, un método de representación de los hechos económicos que ocurren en la empresa, y como la única forma viable de analizar hechos económicos parece ser la de agrupar de alguna manera los que son homogéneos, la representación numérica es la que mejor sirve a este propósito de agrupar hechos económicos semejantes”.(5)

LA CONTABILIDAD COMO BASE PARA LAS DECISIONES GERENCIALES:

Serán nuestros registros contables los que nos den una clara señal, de si la empresa está obteniendo utilidades o pérdidas en sus operaciones y sobre la base de esta información la gerencia tomará decisiones oportunas que lleven a correctivos inmediatos, para encauzarla hacia logros productivos y solventes.

En cada paso de este proceso, el gerente se enfrenta con alternativas y cada decisión para hacer algo, o para no hacerlo, representa una selección.

En la mayoría de los casos la posibilidad de tomar una decisión acertada depende de la cantidad y validez de la información de que se disponga con respecto a las alternativas y a sus consecuencias y en tal sentido, la información que fluye de los registros contables o la que pueda reunirse mediante análisis especiales de los datos contables, constituyen la base sobre la cual deben apoyarse una gran variedad de decisiones comerciales.

PROPÓSITO Y ALCANCE DE LA CONTABILIDAD:

El principio fundamental de la contabilidad es suministrar información financiera acerca de las actividades económicas de la empresa, fundamentado en un registro sistemático de la actividad diaria, en términos de dinero, que permitan la elaboración de los estados financieros básicos. (Balance General y el Estado de Ganancias y Pérdidas).

El propósito de la Contabilidad es la de reflejar la correcta marcha de la vida de toda empresa de negocios mediante la ordenación de las cuentas que sean llevadas en la misma.

La Contabilidad ha de llevar a la empresa a su estabilidad económica; a permitir acertadas medidas y políticas en ese campo, y al logro de metas más avanzadas en el campo financiero.

Sólo la Contabilidad nos indicará claramente el estado actual de los negocios de la empresa en cualquier época del ejercicio contable y este objetivo final, lo lograremos si sabemos usar la información suministrada, mediante su análisis e interpretación.

OBJETIVOS Y CUALIDADES DE LA INFORMACIÓN CONTABLE (Decreto 2649/93):

Art. 3o. Objetivos Básicos: La información contable debe servir fundamentalmente para:

  1. Conocer y demostrar los recursos controlados por un ente económico, las obligaciones que tenga de transferir recursos a otros entes, los cambios que hubieran experimentado tales recursos y el resultado obtenido en el período.
  2. Predecir flujos de efectivo.
  3. Apoyar a los administradores en la planeación, organización y dirección de los negocios.
  4. Tomar decisiones en materia de inversiones y crédito.
  5. Evaluar la gestión de los administradores del ente económico.
  6. Ejercer control sobre las operaciones del ente económico.
  7. Fundamentar la determinación de cargas tributarias, precios y tarifas.
  8. Ayudar a la conformación de la información estadística nacional.
  9. Contribuir a la evaluación del beneficio o impacto social que la actividad económica de un ente represente para la comunidad”.

“Art. 4o. Cualidades de la información contable: Para poder satisfacer adecuadamente sus objetivos, la información contable debe ser comprensible y útil. En ciertos casos se requiere además, que la información sea comparable.

La información es comprensible cuando es clara y fácil de entender.

La información es útil cuando es pertinente y confiable.

La información es pertinente cuando posee valor de realimentación, valor de predicción y es oportuna.

La información es confiable cuando es neutral, verificable y en la medida en la cual represente fielmente los hechos económicos.

La información es comparable cuando ha sido preparada sobre bases uniformes”.

LA CONTABILIDAD COMO APOYO FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO:

Resulta imposible contar con una información financiera y administrativa de los negocios, si no disponemos de unos adecuados registros contables.

En tal sentido, podemos señalar los objetivos en que se afianza la importancia de la

Contabilidad:

  1. Registro de todas las transacciones operacionales de la empresa.
  2. Control de los bienes y recursos y de las obligaciones de la empresa.
  3. Servir de apoyo, para la presentación de los Estados Financieros. (Balance General y Estado de Ganancias y Pérdidas).
  4. Determinar las utilidades o las pérdidas obtenidas en cada período.
  5. Sobre la base de los Estados Financieros establecer las proporciones de análisis necesarias para orientar adecuadamente la gestión de la empresa.

¿POR QUE ES NECESARIO SABER INTERPRETAR LOS ESTADOS FINANCIEROS?

Para la mayoría, el elaborar un sencillo presupuesto doméstico reviste una cierta complejidad. En general, no estamos preparados ni siquiera para elaborar un estado de nuestro capital contable personal cuando, por ejemplo, queremos solicitar un crédito bancario. Inclusive la conciliación de nuestra chequera puede resultarnos un reto monumental.

Si usted conoce y sabe interpretar los estados financieros, puede ejercer un mayor control sobre el futuro de su empresa.

¿PARA QUE SIRVE EL ANÁLISIS FINANCIERO?

La mayor utilidad del Análisis financiero se manifiesta en que dicho análisis, sirve de base a los administradores de negocios para:

  • Establecer las políticas adecuadas con el fin de reducir los gastos;
  • Acabar con las posibles causas de pérdidas y,
  • Para aumentar las utilidades, es decir, para sanear la economía de la empresa.

Una buena comprensión de las funciones financieras es primordial para el desarrollo de cualquier negocio en el mundo actual de las finanzas y el obtener esta comprensión le permitirá a usted convertirse en un ejecutivo mucho más eficiente.

CONTROL DE GESTIÓN

El control de gestión puede definirse como un sistema que permite el logro de los objetivos trazados por la empresa y sus distintas unidades mediante un conjunto de resúmenes y datos sistematizados. Se le llama también control de gerencia o control de la alta dirección.

El gerente es el responsable de la marcha total de la empresa y no puede eludir esa responsabilidad por el hecho de que haya delegado en otros la autoridad para que tomen decisiones en sus áreas respectivas.

Como habíamos anotado anteriormente, para la buena gestión de la gerencia se requiere ante todo información, no solamente de tipo interno a la empresa, como los recursos con que cuenta

(materiales, humanos y financieros) sino también de tipo externo, como la situación económica, política, social, las innovaciones y cambios tecnológicos, los cambios en los gustos de los consumidores, etc. El olvido de cualquier factor de los mencionados puede acabar una empresa ya que todos están incidiendo de una manera directa o indirecta, sobre los objetivos trazados.

El objetivo del control de gestión es pues mantener información permanente sobre la marcha interna de la empresa así como de su ambiente externo para reorientar la acción cuando se detecten diferencias entre los resultados y los planes trazados.(6)

CONTROL DE GESTIÓN POR ÁREAS PROBLEMAS EN LA EMPRESA:

Marcel Moisson en su libro sobre control de gestión modifica el pensamiento tradicional de áreas funcionales en la empresa e introduce un nuevo enfoque en el control directivo planteado a su modo de ver en seis sucesos graves que pueden afectar a una empresa o “áreas problema” sobre las cuales debe tener gran cuidado el director general si quiere tener éxito en su gestión.

Estas áreas son:

A) Una mala gestión financiera:

En esta área de deben controlar:

  1. Las cifras de ventas netas;
  2. La cartera o clientes deudores;
  3. Anticipos de los clientes;
  4. Comportamiento de los gastos;
  5. Provisiones de tesorería (flujo de fondos)
  6. Planeación y control de Ingresos y Egresos y, g) El capital de trabajo disponible.

B) Excesos de Inventarios.

C) Exceso de Desarrollo:

Esta situación presenta 3 fases importantes:

  1. Exceso de desarrollo técnico: Consistente en producir más de lo que se puede colocar en el mercado, y lleva a mantener exceso de inventarios de productos terminados.
  2. Exceso de desarrollo comercial: Significa vender o comprometer la venta en más de lo que se puede producir.

Las consecuencias para la empresa se traducen en:

  1. Incumplimiento en los plazos de entrega;
  2. Traumatismos en la producción para atender clientes que exigen cumplimiento;
  3. Decaimiento en el buen nombre de la empresa frente a su clientela;
  4. Posibilidad de retiro de clientes y,
  5. Inclinación a aumentar los medios productivos (maquinaria y equipos) debido a la misma situación del mercado planeando ensanches exagerados surgiendo el peligro de que una vez aumentada la capacidad de producción los clientes insatisfechos se hayan pasado a la competencia o haya decaído el nivel de demanda por los ciclos económicos que tiene toda industria y surjan dificultades financieras por no atender las obligaciones contraídas.
  1. Exceso de desarrollo personal: Recargo de trabajo en el personal lo cual ocasiona:
    1. Tensiones y agotamiento causado por la fatiga;
    2. Debilitamiento de la eficiencia;
    3. Concentración excesiva en aspectos rutinarios, descuidando los importantes o fundamentales de su trabajo.

D) Exceso de Maquinaria:

Conlleva a una subutilización de los equipos existentes, mayores cargas financieras por amortizaciones e intereses cuando han sido adquiridos con préstamos, hay lucro cesante e incide desfavorablemente en la misma productividad de las personas al ver maquinaria y equipo desperdiciado.

Son elementos que se deben controlar en este aspecto:

  1. Porcentaje de utilización de los medios productivos;
  2. Rendimiento del personal;
  3. Rendimiento monetario de las inmovilizaciones, o sea, la relación utilidad sobre activo fijo.

E) Baja Rentabilidad:

Una empresa tiene una insuficiente rentabilidad cuando no se obtiene una utilidad adecuada de acuerdo con el capital invertido y a los riesgos inherentes al negocio.

Para evaluar este punto se tendrán en cuenta:

  1. Productividad de las ventas (Utilidad/Ventas);
  2. Rotación de la inversión (Ventas/Activo Total);
  3. Rentabilidad sobre la inversión (Utilidad/Activo Total).

F) Poca integración del personal a la vida social y económica de la empresa.

En esta área se deben controlar:

  1. Absentismo;
  2. Rotación interna de personal (traslados-ascensos)
  3. Rotación externa (retiros)
  4. Quejas y reclamos
  5. Iniciativas y sugerencias. (7)

CONTROL DE GESTIÓN POR ÁREAS CRÍTICAS:

Consiste en ejercer una evaluación periódica de indicadores en los puntos vitales o áreas criticas de la empresa.

En tal sentido no se puede hablar de una norma fija, ni podemos generalizar las mismas áreas críticas en todas las empresas. Qué se debe controlar, es una decisión de la gerencia.

Una vez establecidas las áreas críticas generales, éstas se dividen en sub áreas, las cuáles podrán tener uno o varios indicadores o relaciones que permiten analizar la actividad en su conjunto en vez de considerar partes aisladas de la misma.

Ejemplo de áreas críticas de un negocio:

I. Área crítica sobre situación financiera:

1.1 Subárea: Rentabilidad.

1.1.1 Indicador: Utilidad/Activo Total

1.1.2 Indicador: Utilidad/Ventas

1.1.3 Indicador: Ventas/Activo Total

1.2 Subárea: Liquidez.

1.2.1 Indicador: Activo Corriente/Pasivo Corriente

1.2.2 Indicador: Activo Corriente – Inventarios/ Pasivos corrientes.

1.3 Subárea: Endeudamiento.

1.3.1 Indicador: Pasivo/Activo Total

1.3.2 Indicador: Pasivo/Patrimonio neto

2. Área crítica sobre situación comercial.

2.1 Subárea: Ventas

2.1.1 Indicador: Ventas en unidades físicas

2.1.2 Indicador: Ventas en unidades monetarias

2.1.3 Indicador: Gastos de ventas/Ventas totales

2.2 Subárea: Pedidos

2.2.1 Indicador: Pedidos recibidos

2.2.2 Indicador: Pedidos cumplidos

2.2.3 Indicador: Pedidos en trámite

2.3 Subárea: Compras

2.3.1 Indicador: Compras realizadas/Compras presupuestadas

2.3.2 Indicador: Existencias de materias primas

3. Área crítica sobre producción.

3.1 Subárea: Cantidad

3.1.1 Indicador: Cantidad de producción total

3.1.2 Indicador: Cantidad de producción por zonas geográficas.

3.2 Subárea: Calidad.

3.2.1 Indicador: Porcentaje defectuoso

3.2.2 Indicador: Porcentaje de desperdicio

3.3 Subárea: Existencias o “stoks”.

3.3.1 Indicador: Existencia de productos en proceso

3.3.2 Indicador: Existencia de productos terminados

3.3.3 Indicador: Rotación de inventarios

4. Área crítica sobre costos:

4.1 Subárea: Costos Totales

4.1.1 Indicador: Volumen de Costos totales

4.1.2 Indicador: Costo total unitario

4.2 Subárea: Costos de Fabricación

4.2.1 Indicador: Costos totales de fabricación

4.2.2 Indicador: Costo unitario de fabricación

4.3 Subárea: Costos de Administración

4.3.1 Indicador: Costos totales de Administración

4.4 Subárea: Costos de Ventas

4.4.1 Indicador: Costos totales de ventas

5. Area crítica sobre Productividad

5.1 Subárea: Productividad Técnica

5.1.1 Indicador: % de utilización de los equipos

5.1.2 Indicador: Horas-máquina de mantenimiento

5.1.3 Indicador: Utilidad / Activo Fijo

5.2 Subárea: Productividad de la Mano de Obra

5.2.1 Indicador: Horas hombre productivas / Horas hombre disponibles.

5.2.2 Indicador: Utilidad/Número de personas

5.2.3 Indicador: Producción/Horas-hombre

6. Área crítica personal

6.1 Subárea: Pago por Mano de Obra

6.1.1 Indicador: Número total de personas

6.1.2 Indicador: Valor de la nómina total

6.1.3 Indicador: Salario promedio

6.2 Subárea: Ambiente

6.2.1 Indicador: Rotación

6.2.2 Indicador: Rotación interna (promociones)

6.2.3 Indicador: Horas de ausentismo

6.2.4 Indicador: Quejas o reclamos/Número de personas

6.2.5 Indicador: Sugerencias/Número de personas

6.3 Subárea: Seguridad Industrial

6.3.1 Indicador: Número de accidentes con incapacidad

6.3.2 Indicador: Horas-hombre perdidas por accidentes

7. Area crítica sobre Servicio a Clientes

7.1 Subárea: Opinión de los Clientes

7.1.1 Indicador: Quejas de los clientes por calidad

7.1.2Indicador: Quejas de los clientes por incumplimiento.

7.1.3 Indicador: Devoluciones

7.2 Subárea: Servicio a los Clientes

7.2.1 Indicador: Número de clientes nuevos

7.2.2 Indicador: Créditos concedidos a los clientes

7.2.3 Indicador: Descuentos concedidos a los clientes

8. Área crítica sobre Relaciones con el ambiente

8.1 Subárea: Situación Política

8.1.1 Anotaciones sobre incentivos, impuestos, régimen laboral, tributario, etc.

8.2 Subárea: Situación Económica

8.2.1 Anotaciones sobre inflación, devaluación, comercio exterior, ciclos económicos, etc.

8.3 Subárea: Situación Social

8.3.1 Anotación sobre presiones sociales, idiosincrasia, anafalbetismo, etc.

8.4 Subárea: Situación Tecnológica

8.4.1 Anotaciones sobre los adelantos tecnológicos, nuevos productos, etc.(8)

BIBLIOGRAFÍA

(3) Arch, Richard, Dooley y Nemo, Pedro. Enciclopedia de Dirección y

Administración de Empresas. Editorial Orbis. España. 1984

(5) Balwin, Carlos. y Fernández, Mario. Introducción General a la Contabilidad. Editorial Norma. Colombia.1990.

(1). Bolaños, A., Cesar y Alvarez, Niño, Jorge, U. Contabilidad Comercial. Editorial Norma. Colombia. 1981.

(2). Johnson, Robert, W. Administración Financiera. Editorial Continental. Chile. 1972.

(4). Organización de Empresas. Escuelas Internacionales. Fascículo 7104-C. Curso Administración de Empresas. Estados Unidos.

(6)(7)(8). Umaña, López, Luis. Revista Asesoría. Sena. Artículo “La Creación de Empresas, nuestro futuro”. Bogotá. Colombia.

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Jiménez Lemus William. (2010, septiembre 9). El gerente y la actividad financiera de la empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/el-gerente-y-la-actividad-financiera-de-la-empresa/
Jiménez Lemus, William. "El gerente y la actividad financiera de la empresa". GestioPolis. 9 septiembre 2010. Web. <https://www.gestiopolis.com/el-gerente-y-la-actividad-financiera-de-la-empresa/>.
Jiménez Lemus, William. "El gerente y la actividad financiera de la empresa". GestioPolis. septiembre 9, 2010. Consultado el 16 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/el-gerente-y-la-actividad-financiera-de-la-empresa/.
Jiménez Lemus, William. El gerente y la actividad financiera de la empresa [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/el-gerente-y-la-actividad-financiera-de-la-empresa/> [Citado el 16 de Agosto de 2018].
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