Desarrollo del producto y producción de una bebida alcohólica. COCOLABEL

TRABAJO DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
1. Introducción
2. El Producto: COCOLABEL
3. Especificaciones del producto
4. Características de tipos de procesos
5. Planificación y control de la Producción de COCOLABEL
6. Programa Maestro de Producción y Plan de Requerimiento de Materiales de
COCOLABEL
7. Distribución física de la producción
8. Tecnología de Operaciones de Producción
9. Conclusiones
10. Bibliografía
1. Introducción
En el mundo global en que vivimos hoy en día, es indispensable conocer las
necesidades primordiales de los consumidores de bebidas alcohólicas, y
es así como después de un arduo análisis, sale al mercado la idea de
crear una bebida a base de whisky, con características que permitan una
ventaja competitiva sobre las otras marcas que se encuentran en el
mercado.
Es así como surge la idea de COCOLABEL, un producto creado y diseñado
directamente para satisfacer las necesidades del mercado, y a su vez garantizar
una buena calidad y un alto rendimiento en el mercado competitivo.
Características básicas como lo son: sabor, color, precio y confiabilidad fueron
analizadas para crear una bebida no solo nueva, sino original y accesible para
muchos. COCOLABEL es una alternativa para aquellos consumidores de whisky,
que no queriendo cambiar su preferencia por el mismo buscan diversidad; por esta
razón presentamos un horizonte más amplio sin cambiar su sabor original ya que
el whisky viene combinado con agua de coco. COCOLABEL puede ser disfrutado
en cualquier tipo de ambiente, tanto en ocasiones elegantes como en aquellas que
sean más informales, como lo son la playa, el campo, la montaña etc. El hecho de
ser a base de coco permite que COCOLABEL sea disfrutado mayormente en
ambientes calurosos, ya que es una bebida refrescante.
Por ende, a continuación se explicarán los métodos e instrumentos utilizados por
la alta gerencia de la empresa productora de COCOLABEL, con el objeto de
garantizar un producto confiable y a su vez rentable para la empresa. Además se
detallará la forma en que se lleva a cabo el proceso productivo, contando con una
serie de recursos operacionales que facilitan el proceso y a su vez están
totalmente involucrados.
2. El Producto: COCOLABEL
Como se ha mencionado anteriormente, COCOLABEL nace de una idea
innovadora que busca satisfacer un renglón del mercado consumidor de whisky,
presentando un producto nuevo al alcance de muchos. Fue creado para satisfacer
de forma directa las necesidades del los consumidores, siendo COCOLABEL una
bebida alcohólica única a base de agua de coco y whisky de primera calidad:
White label.
Etapas de desarrollo del producto
a. Nombre y descripción: COCOLABEL ( whisky con agua de coco):
-Bebida alcohólica a base de coco.
-Posee un porcentaje de alcohol menor al que poseen los whisky’s
del Mercado.
-Su presentación es en una sola botella, donde se encuentra
mezclado el whisky con el agua de coco listo para ingerir.
-Sabor suave y ligero al paladar.
-Whisky Etiqueta añejado doce (12) anos.
-Presenta dos líneas al publico: soft y classic.
b. Fuentes:
Basándonos en el consumo de whisky en el mercado venezolano en forma
tradicional, y que ha existido desde hace mucho tiempo, las nuevas tendencias de
consumo hacia bebidas no tradicionales basándose en frutas, se ha decidido
introducir un nuevo producto que combine ambas tendencias, para así satisfacer
las necesidades del mercado.
Las oportunidades de ganancia están en función de las altas ventas por caja, ya
que el precio oscila en un rango aceptable en comparación con el whisky puro en
el mercado.
c. Ciclo de vida del producto:
A medida que transcurre un desarrollo y una tecnología especifica, se desplaza a
través de su ciclo de vida, se mejoran sus características de rendimiento funcional.
Con frecuencia, este cambio en las características de rendimiento describe una
curva en forma de S.
En el ciclo de vida de COCOLABEL se observa que en el punto optimo de la
curva, en el ano 2.005, es cuando la producción alcanza unas 2.000.000 botellas
( en este punto se observa la mayor ganancia para la compañía.) A partir de este
punto, se observa una declinación, por lo que se debería considerar un
relanzamiento del producto, ya sea modificando sus características en función de
los requerimientos del cliente o elaborando una nueva campana publicitaria.
d. Requerimientos del mercado:
-En vista de la alta población joven venezolana, se ha
demostrado que el consumo de whisky es en altas proporciones.
COCOLABEL pretende satisfacer esta demanda al incluir el coco en su
nueva línea.
-Es una nueva idea que generara un mayor consumo del producto
en nuevos ambientes informales frecuentados por los jóvenes: playas, el campo,
la montaña etc.
-Personas con un nivel de ingreso medio alto que pueden adquirir
el producto, COCOLABEL.
e. Competencia basada en el tiempo:
“Son aquellos que desarrollan nuevos productos en forma rápida, continuamente
aventajan a quienes lo hacen de forma lenta, y obtienen así una ventaja
competitiva.”
En el mercado actual, no existe una competencia directa de COCOLABEL, ya que
no hay una presentación de whisky con agua de coco. Los competidores directos
estarían representados por aquellos consumidores de whisky. Entre las marcas
que se encuentran en el mercado están: Black Label, Buchanan, White Label, Old
Parr, Something Special entre otros.
Especificaciones Funcionales
Basándonos en el hecho de que la producción de COCOLABEL es de tipo casera,
se tiene pensado producir el producto en pequeñas cantidades, para así satisfacer
la demanda a nivel local (en la capital). A medida que aumenta la demanda, se
tiene pensado hacer una inversión adicional en maquinarias que permitan
aumentar la producción diaria, específicamente unas rodadoras que agilicen el
proceso productivo. Además, se cuenta con un plan estratégico a implantar donde
se establecieron alianzas con los proveedores para garantizar una producción en
función de la alta demanda.
Después de haber hecho un análisis de mercado referente a la aceptación del
publico ante un whisky con agua de coco, se conoce de antemano que existirá una
aceptación por parte del publico venezolano. Esto es un elemento base para
determinar la confiabilidad de COCOLABEL, que es la probabilidad de que dos
componentes (whisky y agua de coco) funcionen adecuadamente para un periodo
de tiempo dado. Al diseñar COCOLABEL, se utilizaron dos sistemas para mejorar
la calidad y reducir la probabilidad de falla:
-Mejora de los componentes individuales: para la elaboración de
COCOLABEL, se escogió uno de los mejores whiskys del mercado Black Label.
Contando con este producto base, se garantiza una buena calidad y confiabilidad.
Además, el agua de coco es 100% natural, con pocos aditivos químicos para su
conservación.
-
-Reducir la probabilidad de falla: como sabemos de antemano, el agua
de coco es un producto natural sin aditivos químicos, por lo que no se puede
garantizar que perdure durante largos períodos de tiempo. Esto significa que no se
garantiza al consumidor la excelencia del producto después de haber pasado la
fecha de vencimiento . Esto puede generar una falla en la producción del producto,
pero la alta gerencia maneja métodos de manera que se garantice una buena
calidad del producto hasta una fecha de vencimiento, después del cual la empresa
no se hace responsable de las consecuencias de la ingestión del licor.
-
La calidad es un concepto que no puede dejarse de lado en el proceso productivo
de COCOLABEL. La calidad es la percepción que tienen los consumidores o
clientes acerca de qué tan bien un producto satisface sus necesidades totales. La
calidad abarca muchos aspectos que deben de ser desarrollados por parte de la
empresa, como lo son: desempeño, características del producto, confiabilidad,
durabilidad, durabilidad y presentación. Mientras mayor sea la calidad de un
producto, mayor será el número de personas que están dispuestos a comprarlo. A
su vez, el producto debe de satisfacer la relación costo calidad para que así, el
cliente quede satisfecho con su adquisición. Según el autor Deming, existen
ciertos criterios que deben ser tomados en cuenta para garantizar la calidad del
producto, los cuales son:
-Dejar constancia de la intención de mejorar los productos.
-Adoptar nuevas filosofías.
-Dejar de depender de inspecciones para lograr la calidad.
-Acabar con la idea de emprender con el negocio en base al precio de la
etiqueta.
-Impulsar constantemente cada actividad de la compañía que mejora la
calidad y productividad.
-Instituir el entrenamiento y la educación en el trabajo.
-Establecer la supervisión.
-Alejar temores.
-Eliminar las barreras entre los departamentos.
-Eliminar cualquier tipo de exhortaciones.
-Eliminar reglas que impongan cuotas de producción.
-Eliminar barreras que impidan el orgullo del trabajador.
-Establecer un programa intensivo de capacitación y entrenamiento.
-Hacer que los trabajadores se acostumbren a trabajar en equipo.
Tomando en cuenta estos puntos, la alta gerencia de COCOLABEL se ha
planteado el objetivo de establecer equipos de trabajo, donde el sistema base se
caracteriza por ser horizontal evitando así las barreras de trabajo entre los
empleados, y permitiendo una mejor comunicación.
En cuanto a la calidad de COCOLABEL se ha dividido en dos categorías: calidad
del producto y calidad del proceso. La calidad en el diseño del producto dependió
del mercado a la cual iba a estar dirigido, en este caso el mercado consumidor de
whisky. Una manera de establecer la calidad adecuada fue satisfacer los
requerimientos del cliente para evitar un producto sobre diseñado con un alto
costo. La calidad del proceso se relacionó con la confiabilidad del producto, que se
refiere a un producto sin defectos y libre de errores (es por ello, que las cantidades
a utilizar de agua de coco y de whisky fueron estudiadas previamente para así
garantizar la calidad en el sabor).
Por ende la empresa asumió la importancia que se le debería de dar a los
siguientes elementos: velocidad de entrega (entregar el producto más rápido que
los competidores), confiabilidad en la entrega (la capacidad de suministrar el
producto a los mayoristas y minoristas en la fecha de entrega prometida o incluso
antes), afrontar los cambios en la demanda (la habilidad de responder los
incrementos y las disminuciones en la demanda refleja nuestra capacidad de
competir), cumplir con la fecha de lanzamiento y asistir con un soporte posventas
al proveedor.
Existen muchos métodos utilizados hoy en día para medir la calidad de un
producto, entre los más importantes encontramos:
1. Diagrama de Pareto.
2.
El economista italiano Pareto presentó una fórmula que mostraba que la
distribución del ingreso es desigual. Los problemas de calidad se clasificaron en
pocos, vitales y muchos triviales a lo que llamó el método análisis de Pareto. Si se
identifican las causas de estos pocos efectos vitales, se podrán eliminar casi todas
las pérdidas, concentrándose en esas causa particulares y dejando de lado por el
momento otros muchos defectos triviales. El uso del diagrama de Pareto permite
solucionar ese tipo de problema con eficiencia.
Al utilizar este tipo de diagrama, si un ítem puede solucionarse fácilmente debe
afrontarse de inmediato aunque sea relativamente de poca importancia. Dicho
diagrama, tiene como objetivo la solución eficiente de problemas por lo que se
requiere que afrontemos los pocos vitales. Para encontrar la solución viable, es
necesario identificar las causas, por lo que es vital hacer un diagrama de Pareto
de causas, si es que se van a hacer mejores.
3. Casa de la calidad
La casa de la Calidad permite relacionar los requerimientos del cliente y los
requerimientos amplios de diseño, lo que genera que las personas que trabajan
en la empresa puedan leerlos con facilidad y entenderlos, aunque tengan
experiencias diferentes. Se responden interrogantes del qué y del cómo. Si no
existe relación entre los requerimientos se deja el espacio en blanco.
Para la empresa COCOLABEL se utilizó esta técnica, ya que refleja de forma
directa los requerimientos del cliente, elemento fundamental para desarrollar el
producto.
Horizontal: 5 + 0 + 10 +3 +12 +8 = 38 Vertical: 3 + 10 + 10 + 12 = 35
10 + 10 + 15 + 9 + 4 + 8 = 56 0 + 10 + 15 + 4 = 29
10 + 15 + 15 + 9 + 4 + 8 = 61 6 + 15 + 15 + 8 = 44
15 + 5 + 10 + 3 + 4 + 12 = 49 3 + 15 + 15 + 4 = 37
9 + 5 + 5 + 4 = 23
6 + 10 + 10+ 12 = 38
Como sabemos, la casa de la calidad es una importante herramienta para definir
la relación entre los deseos del cliente y los atributos del producto y/o servicio. En
un estudio realizado por la compañía entre potenciales clientes se realizó una
recopilación de los deseos más significativos y representativos, entre ellos: precio,
calidad, sabor y atractivo. Cada uno de ellos representa una verdadera exigencia
de los consumidores y más aún para aquellas que se han acostumbrado a nuestro
excelente producto en todas sus presentaciones.
La calidad de nuestro whisky se ha hecho notar dentro del mercado y el renombre
que sugiere nuestra prestigiosa marca nos permite adentrarnos con nuevos
productos estando casi seguros del éxito de los mismos.
Con el lanzamiento de COCO LABEL estamos incorporando un producto más a
nuestra clásica línea ( Black Label, Blue Label, Red Label y Gold Label ),
ampliando así nuestro clásico mercado meta apuntando ahora hacia una
población de consumidores más jóvenes y emergente.
Al analizar la casa de la calidad podemos observar que los deseos del cliente
apuntan hacia las características más comunes, pero se incorpora el término
atractivo”, lo que nos hace pensar que sin duda se ha generado la necesidad de
crear un producto con la misma calidad que la casa WALKER asegura, pero que
cubra las nuevas y cambiantes necesidades de la población joven. Así nace la
idea de producir un whisky añejado en coco, que constituya un éxito mas en
nuestra línea de producción.
Analizando columna por columna podemos observar que hay coincidencias entre
atributos y deseos, lo que nos hace pensar que vamos en buen camino. Hablamos
de una alta relación entre innovación y atractivo, entre buen sabor y suavidad,
entre alta y buena calidad, entre producto sustituto y buena calidad, entre producto
sustituto y buen sabor, entre bajo costo y precio ,y , finalmente entre target juvenil
y atractivo. El hecho de que hayan aparecido ocho relaciones altas me indican que
sin duda nuestro producto tiene alta posibilidad de triunfo siendo la característica
de buen sabor la que más se compenetra con los atributos del producto ( 61
puntos ). Por lo tanto en base a que también cumple lo que hacemos con los
deseos del cliente, el orden de importancia es el siguiente: Buen sabor, buena
calidad, atractivo diseño, precio accesible. Ahora si analizamos verticalmente
podemos decir cual de los atributos se pudo relacionar mejor con los deseos del
cliente quedando en éste orden: alta calidad, target juvenil, producto sustituto,
innovación, suave sabor, bajos costos de producción.
Concluyendo podemos decir que las características o atributos del producto son
vitales para garantizar el triunfo del mismo (alta calidad, cualidad que sin duda
está en toda nuestra línea); y el deseo a considerar como el de más peso a la hora
de diseñar el producto es el buen sabor, característica o deseo lógico para el tipo
de consumidores encuestados (población juvenil mayor de 18 años que sean
habituales consumidores del whisky (BLACK LABEL ). Ahora en base a qué
atributos deberíamos relacionar para alcanzar el éxito, sin duda nuestro nuevo
target nos señala que una relación que debe ser indiscutible es la de target juvenil-
innovación, ya que es lógico que las compras y consumos de la gente joven está
mas influenciada por el estilo, la imagen, la publicidad, la innovación, dejando un
poco de lado incluso la calidad y la tradición de la marca.
4. Benchmarking.
El Benchmarking es un elemento esencial en los esfuerzos que hace una empresa
para mejorar sus operaciones. La utilización de dicha técnica no sólo implica que
la empresa puede reconocer y adoptar las normas mundiales de las de su clase,
sino que también puede aprender como lograr estos estándares. El Benchmarking
competitivo exige el análisis del desempeño y las prácticas de las mejores
compañías de su clase. Su desempeño se convierte en el benchmark frente al
cual cada empresa puede comparar el suyo, y sus prácticas se emplean para
mejorar las de la empresa.
El Benchmarking constituye una práctica corriente de mejoramiento que debe
formar parte de la evaluación continua de la empresa, sus competidores y el
mercado. Sólo puede mejorar el desempeño si se establece con anterioridad un
amplio programa de calidad.
5. Función de pérdida de calidad
6.
Según Taguchi la calidad de un producto está en función de las características
claves de un producto, en cuanto a las características de desempeño. El valor
ideal de una característica es su valor objetivo. La función de pérdida de calidad
estima las pérdidas que experimenta la sociedad derivadas del hecho de que un
producto no logre el valor fijado como objetivo, debido a determinadas
características de desempeño. Esta pérdida puede ser asumida por el cliente, la
empresa o la sociedad.
FPC = C (X – T)2
Donde FPC = pérdida para la sociedad
C = constante de costo.
X = valor promedio real del parámetro.
T = valor objetivo en cada parámetro.
Dicha función permite que la empresa cuantifique el ahorro en los costos logrados,
a través del mejoramiento del producto y el proceso lo cual origina reducciones en
la variación de los valores objetivos.
3. Especificaciones del producto
COCOLABEL es de producción casera en un comienzo, por lo que se garantiza al
consumidor altos niveles de pureza, tanto en el agua de coco como en el whisky.
Además, debe de contar con la supervisión de personal entrenado con
conocimientos referentes a la producción, para así obtener un producto final apto
para la venta.
Para garantizar la excelencia, se cuenta con proveedores de materia prima (coco)
que llevan un amplio historial en el mercado, por lo que su calidad es 100%
segura. Para su elaboración, el proceso se basa en la mezcla de agua de coco
con whisky, con unos niveles preestablecidos anteriormente. Además, la
excelencia del producto está garantizada ya que se utiliza como base el mejor
whisky del mercado. Para la elaboración del producto, se cuentan con maquinarias
especializadas, además de mano de obra que permiten el llenado, embotellado y
almacenaje de COCOLABEL.
Revisión del diseño
Para poder ahorrar costos en la elaboración de COCOLABEL, se evaluó el
mercado productor y distribuidor de cocos para escoger así aquel que presentara
mejores precios. Con el whisky, se escogió aquel que garantizara la calidad, sin
tomar en cuenta el precio, ya que es la materia prima de COCOLABEL. Además,
los costos en cuanto a mano de obra son bastante bajos, ya que el producto no
requiere de personal dedicado a su ensamblaje, por lo que las rodadoras
facilitaran el trabajo.
A su vez, es necesario garantizar la calidad total al consumidor, a través de
normas certificadas por la Organización Internacional de Normalización (conocidas
como ISO 9000), que juegan un papel crucial en la fijación de las normas de
calidad. En el caso de COCOLABEl, se cuenta con la utilización de White Label
como base del producto, por lo que se le garantiza al consumidor whisky de
primera calidad en el mercado, que ya cuenta con una trayectoria reconocida por
su buen sabor y aceptación.
La calidad robusta es un término que no puede dejarse de lado, ya que mantiene
la calidad esperada en términos de la consistencia y uniformidad en condiciones
cambiantes o adversas, lo que le permite ubicarse dentro de un rango. Al existir
mucha variabilidad, no se puede adoptar el concepto de calidad robusta. La
uniformidad y consistencia son características indispensables para que este tipo
de calidad pueda ser aplicado en la empresa. A continuación aparece un claro
ejemplo de los límites establecidos para COCOLABEL en cuanto a calidad robusta
se refiere:
Para COCOLABEL, se busca orientar la calidad hacia el objetivo ( el número de
veces que se genera el producto), por lo que su desviación es menor. Esta recta
está representada en el gráfico por el color naranja, que es aquella que le interesa
a la alta gerencia de la empresa.
En el mercado de whisky del mundo global de hoy, existen gran cantidad de
actores que se dedican a la competencia en este sector de bebidas alcohólicas.
Dichos actores representan la conocida competencia para COCOLABEL, ya que
además de contar con una trayectoria de mayor tiempo en el mercado, compiten a
su vez con otras marcas..
Las prioridades de la empresa han sido elaboradas en función del mercado de
whisky, para así poder satisfacer en forma directa a los consumidores. Entre las
prioridades competitivas más importantes encontramos:
* Entrega a tiempo a surtidores minoritarios y mayoritarios.
* Precios bajos.
* Confiabilidad en el producto.
* Calidad de desempeño.
Es importante mencionar, que las prioridades competitivas varían con respecto al
tiempo y a las necesidades del mercado. Es indispensable que el consumidor, al
comprar el producto, logre satisfacer sus necesidades en cuanto a valor se refiere
( significa comprar un producto con los atributos mas importantes al precio mas
bajo posible).
Producto actual: COCOLABEL
Necesidades del cliente/ mercado
Prioridades y requerimientos de desempeño
Verificar: calidad, confiabilidad, flexibilidad, precio, velocidad
Al analizar, no sólo las prioridades competitivas de la empresa, sino las
características presentes en el producto, COCOLABEL es un producto que busca
satisfacer de forma directa la carencia existente en el mercado de una bebida a
base de whisky que pueda ser ingerida en todo tipo de ambientes.
Lanzamiento y entrega de COCOLABEL
Una de las etapas más importantes en el ciclo de vida en un producto consiste en
su lanzamiento. Para la empresa productora de COCOLABEL, se le ha dado un
gran énfasis en un lanzamiento basado en técnicas de mercadeo que permitan dar
a conocer al producto antes de ser oficialmente lanzado. Esto permite su
reconocimiento con anticipación en el mercado de whisky, lo que implica una
ventaja competitiva ante las otras marcas del mercado.
Las estrategias a utilizar consisten en la utilización de anuncios publicitarios en
vallas (autopistas), en la prensa, en la radio y a través de la entrega de panfletos.
Otra técnica a utilizar es la repartición de muestras del producto en puntos
estratégicos (tales como: playas, discotecas, bares, cafés, reuniones etc.) que
permitan dar a conocer al producto. Este proceso de lanzamiento cuenta con un
equipo de trabajo contratado específicamente con el objeto de patrocinar a
COCOLABEL.
Una vez llevado a cabo el proceso de lanzamiento, la red de distribución entrara
en marcha. Es sumamente importante que el producto llegue en el momento
adecuado a los minoristas y mayoristas, que tendrán la tarea de suministrar el
nuevo producto al público. Para garantizar un abastecimiento inmediato y siempre
a tiempo, la empresa cuenta con un desarrollado sistema informático que le
permite verificar si los camiones de entrega están a tiempo, si existe una mayor
demanda y si deben ser aumentados las cantidades de entrega.
Evaluación del éxito
Uno de los objetivos fundamentales de la empresa, es verificar los niveles de
venta de COCOLABEL. Para ello, se utiliza un instrumento conocido como
productividad, que permite medir qué tan bien están siendo utilizados los recursos
o factores de producción de la empresa. La productividad equivale a:
Productividad = Producción / Insumos
Por otro lado, la productividad puede ser una medida relativa, por lo que debe de
ser comparada con respecto a otros indicadores que permitan conocer la situación
de la empresa (índices de rentabilidad, de producción, de ventas...). Los índices
de productividad permiten que la empresa no lo se compare con aquellas
empresas competidoras, sino que también pueda medir su propia productividad a
lo largo del tiempo.
Otras maneras de medir el éxito en el desempeño de COCOLABEL consiste en
evaluar cuál ha sido la aceptación por parte del público. Esta medición puede ser
elaborada a través de encuestas, evaluaciones y cuestionarios que permitan
conocer cuáles son las opiniones de los consumidores con respecto al producto,
sus críticas y sus necesidades. Las opiniones de los clientes juegan un papel
indispensable para el buen desarrollo del producto, ya que juegan un rol
indispensable en el proceso evolutivo de COCOLABEL.
Equipos para el desarrollo del producto
Para el buen funcionamiento de la empresa, COCOLABEL cuenta con la
formación de grupos de trabajo que permiten agilizar el proceso. Dichos grupos se
encuentran divididos según la tarea que realicen, entre ellos: mezcla del agua de
coco con el whisky, llenado de la botella, colocar la etiqueta y el empaque. Como
se ha explicado anteriormente, se tiene previsto a corto plazo la adquisición de
máquinas que permitan ahorros en cuanto a mano de obra se refiere, por lo que
quedaran dispuestos equipos que tengan como obligación la supervisión de las
maquinarias en proceso.
Este grupo de máquinas estará conformado por:
No debe de dejarse de lado el equipo de la alta gerencia, conformado por los
principales inversionistas en el negocio, que tomarán las decisiones necesarias
para en buen desenvolvimiento de la empresa.
4. Características de tipos de procesos
1-) Se produce una gran cantidad de productos sin variedad ya que solo nos
basamos en un artículo el cual es COCO LABEL ( whisky con agua de coco).
2-) Equipo especializado de ayuda en la utilización de una línea de montaje, el
cual está conformado por máquinas rodadoras, vertidores de líquidos ( whisky y
agua de coco ), máquina de embotellamiento ( sella las botellas ) y máquinas
empaquetadoras.
3-) Los empleados están relativamente entrenados con la capacidad de poder
rotar en las diferentes labores que se realicen en el sistema de producción.
4-) Las órdenes de trabajo y las instrucciones de trabajo son pocas, debido a que
están estandarizadas, esto se debe a que el proceso de producción de nuestro
producto es poco complejo, ya que son procesos que no requieren alta
especialización para su manejo.
5-) Los inventarios de materias primas son relativamente bajos para el valor del
producto, ya que vamos a producir un artículo que no requiere gran variedad de
materia prima para su elaboración.
6-) Se utilizan técnicas JUST IN TIME de aprovisionamiento, ya que debido a
experiencias anteriores podemos medir cual es la cantidad regularmente utilizada
para nuestra producción diaria.
7-) Es típico un movimiento rápido de las unidades a través de la instalación, ya
que no requieren de mucho tiempo para producir una unidad. ( nuestro producto
requieren 7 minutos hasta su completo proceso de elaboración ).
8-) Los materiales se mueven con transportadores, máquinas transfers, AGV’s,
etc, como se dijo anteriormente ( en el 2do proceso), nuestro sistema de
producción está basado en máquinas rodadoras ( que transportan el envase a
través de los diferentes procesos por los cuales atraviesa para llegar a su
empaque), máquina vertidora ( mezcla ambos líquidos dentro del envase),
máquina embotelladora ( sella la botellas) y empaquetadora ( acomoda las
botellas dentro de la caja listas para su distribución).
9-) La instalación se construye alrededor de los equipos, máquinas y flujos de
producto, nuestra producción no se produce en cantidades industriales, como
podemos observar en nuestro trabajo al comienzo se producirán 50 botellas
diarias, y el espacio físico se adaptará a la cantidad de máquinas, inventario y
producción de la empresa, lo cual no requiere de mucho.
10-) Los artículos finales se producen a partir de previsiones frecuentes, nuestra
producción se basa en estimaciones, las cuales se acordaron que eran de 50
botellas diarias, independientemente de la cantidad que se venda.
11-) La planificación es relativamente simple y busca establecer una tasa de
producción suficiente para satisfacer las previsiones de ventas. Como ya hemos
mencionado, nuestra producción se basa en 50 botellas diarias, calculadas en
base a lo que la empresa está preparada para producir.
12-) Los costos fijos y los variables tienden a ser altos, esto se debe a que nuestra
producción es constante y los gastos de producción por sus procesos se
mantienen regulares, los costos fijos son altos ya que nuestro producto está
elaborado con un whisky de calidad y sumamente costoso.
13-) Los costos normalmente son conocidos debido a numerosas experiencias
previas, tomando en cuenta el costo de whisky, del agua de coco y lo que cuesta
su embotellamiento hasta su empaquetamiento
5. Planificación y control de la Producción de COCOLABEL
Este renglón se encuentra relacionado con el ciclo de vida diseñado para
COCOLABEL y a su vez la madurez del producto
Proceso de planificación
Toda empresa o compañía debe planificar sus actividades referentes a la
producción a través de distintos niveles, lo que permite operar en forma de
sistema. Es por ello, que para la producción de COCOLABEL, se han dividido los
períodos productivos en función del tiempo: largo, mediano y corto plazo.
-A largo plazo: comienza con la declaración de los objetivos y las metas
de la empresa productora de COCOLABEL, para los diez años siguientes. Dicha
planificación abarca no solo la parte de producción, sino también el área
financiera, corporativa, el mercado y los recursos. También, la capacidad máxima
a nivel productivo se establece a través de un punto de equilibrio, que permite
conocer el margen máximo de la producción de COCOLABEL. La fuerza de
trabajo se elabora en función de la oferta y demanda del producto, dependiendo
también del período del año en que se encuentren. Referente a los inventarios, el
inventario disponible representa la existencia, establecido a través de los costos
que generan su existencia.
Objetivos y metas
Satisfacer de forma directa las necesidades de los clientes.
Establecer convenios estratégicos con los proveedores de materia
prima, para así garantizar precios razonables y accesibles.
Adquirir maquinarias usadas para así agilizar el proceso productivo
de COCOLABEL, siempre y cuando se cumplan con el presupuesto
preestablecido.
Crear presupuestos anuales en base a las utilidades y beneficios,
para así cumplir con rigidez lo planeado.
Establecer alianzas con la banca, para garantizar créditos a futuro
que permitan el desarrollo a mayores magnitudes de COCOLABEL.
Elaborar un estudio
para conocer las proyecciones a futuro que permitirán expandir el negocio a largo
plazo, para producir a mayores cantidades el whisky con coco: COCOLABEL.
Contar con posibles
inversionistas interesados en el desarrollo del producto COCOLABEL, que sean
capaces de aportar capital , en el caso de ser necesario, para una posible
expansión en base a los estudios realizados con anterioridad, que permitan el
mejor desenvolvimiento y el aumento de la producción de COCOLABEL.
El plan a largo plazo o plan agregado de producción:
La combinación adecuada de los recursos a objeto de llegar a cumplir los planes
preestablecidos de producción, o mejormente conocido como el plan maestro de
producción (es aquel que especifica los niveles mensuales adecuados para
satisfacer la demanda del mercado), lleva a la empresa productora de
COCOLABEL a garantizar el abastecimiento del producto a los minoristas y
mayoristas. Una vez conocidos los niveles mensuales que se deben cumplir, se
elabora el plan de requerimiento de materiales, para dar a conocer a los
proveedores de whisky, agua de coco, botellas, cajas y etiquetas las cantidades
necesarias para llegar a los niveles mensuales establecidos. En este punto, se
deben de manejar los costos que implican la elaboración del plan de producción, y
también conocer el flujo de caja mensual de la empresa, para conocer con cuanto
efectivo se cuenta para la compra de materia prima y cumplir con las obligaciones
salariales de la empresa.
-A mediano plazo: esta actividad especifica los requisitos de producción
por grupos de productos principales, ya sea en horas de trabajo necesarias o en
unidades de producción. Sus entradas principales son los planes de producto y
mercado y el plan de recursos. La planificación agregada de la producción
pretende encontrar la combinación de niveles de inventario y fuerza de trabajo
mensuales que minimicen los costos relacionados con la producción durante el
periodo de planificación.
-
Para la realización de las estimaciones se tomó en cuenta que el mercado meta
para la producción y venta de COCOLABEL es un grupo reducido, ya que es un
producto de producción casera.
PERÍODO DEMANDA
ESPERADA
DIAS DE
PRODUCCIÓN
DEMANDA POR
DIA
Enero 1.000 20 50
Febrero 1.500 18 83
Marzo 1.700 21 81
Abril 2.000 21 95
Mayo 1.800 21 86
TOTAL 79
La demanda esperada aumentará en los meses de Febrero y Abril debido a fechas
de Carnaval y Semana Santa, donde la demanda de COCOLABEL aumenta por
ser fechas donde el público sale de vacaciones, aumentando las probabilidades de
compra y venta del producto.
A continuación aparece una descripción detallada de los costes, en función de lo
que se va a producir.
COSTOS:
* Tasa promedio de pago 1.200 Bs./hora
* Tasa de pago tiempo extra 2.000 Bs./hora
* Horas mano de obra para producir una unidad 0,12 horas c/u.
* Costo incremento tasa de producción 2.300 Bs. c/u
* Costo disminución tasa de producción 2.500 Bs. c/u
* Costo manejo de inventario 1.250 Bs./hora
COCOLABEL cuenta con tres opciones para su planificación agregada:
Caso A: Producción diaria = demanda diaria
En este caso se calculan los costos y la producción de COCOLABEL tomando
como base un día normal de ocho (8) horas diarias y con variación del tamaño de
la fuerza de trabajo.
MES PRODUCCIÓ
N TOTAL
COSTO
PROD.
NORMAL
+ PROD. - PRODUC. COSTO
PROD.
TOTAL
Enero 1.000 150.000 - - -
Febrero 1.500 225.000 1.150.000 - -
Marzo 1.700 255.000 460.000 - -
Abril 2.000 300.000 690.000 - -
Mayo 1.800 270.000 - 500.000 -
TOTAL - 1.200.000 2.300.000 500.000 4.000.000
Caso B: Promedio producción diaria = 79
Producir para cumplir la demanda esperada contratando o pagando horas extras
de personal.
MES PRODUCCIÓN
TOTAL
VARIACIÓN
INVENTARIO
COSTO DEL
INVENTARIO
Enero 1.580 580 725.000
Febrero 1.451 -49 663.750
Marzo 1.659 -41 612.500
Abril 1.659 -341 186.250
Mayo 1.659 -141 10.000
TOTAL - - 2.197.500
9,480*1.250 = 11.850
Costo total Caso B =
Caso C: Promedio producción diaria = 50
Producir para cumplir la demanda esperada contratando o pagando horas extras
de personal.
MES PRODUCCIÓN
TOTAL
VARIACIÓN EN
INVENTARIO
COSTO
INVENTARIO
Enero 1.000 - -
Febrero 900 -600 -
Marzo 1.050 -650 -
Abril 1.050 -950 -
Mayo 1.050 -750 -
TOTAL - - -
8.000 5.050 = 2.950 unidades * 0,12 horas/ unidad = 354 horas * 2.000 =
708.000
6 * 1.250 = 7.500 + 708.000 = 715.500
Después de haber analizado los 3 casos, se obtuvieron los siguientes resultados:
CASO A: 4.000.000 Bs.
CASO B: 2.209.350 Bs.
CASO C: 715.500 Bs.
Es más conveniente para la empresa el pago de horas extra con una producción
diaria de 50 unidades que mantiene satisfecha la demanda. Esto es debido a que
el costo del manejo de inventarios y el costo de incrementar y disminuir la
producción son más elevados que el costo de las horas extras.
- A Corto Plazo: dentro de las planificaciones a corto plazo se encuentran las
necesidades de la planificación de los materiales; este sistema toma las
necesidades de producto final del plan maestro de producción y los divide en sus
piezas o partes. Esta planificación a corto plazo especifica cuándo hay que
elaborar las órdenes de compra y de producción de cada parte y submontaje para
terminar a tiempo los productos.
6. Programa Maestro de Producción y Plan de Requerimiento de Materiales
de COCOLABEL
El programa maestro de producción es un plan con tiempos que determina cuándo
piensa construir la empresa cada artículo final y qué cantidad. Con base en un
programa maestro que se obtiene de un plan de producción, un sistema de
planificación de necesidades de materiales (MRP) crea un programa de
actividades que identifica las piezas y materiales específicos que se necesitan
para producir artículos finales, las cantidades precisas necesarias y las fechas en
que hay que enviar y recibir los pedidos de estos materiales o fabricarlos dentro
del ciclo de producción.
Los objetivos principales de un sistema MRP son controlar los niveles de
inventario, asignar prioridades operativas para los artículos y planificar la
capacidad de carga de los sistemas de producción. Las ventajas de los sistemas
MRP son:
-Capacidad para establecer precios más competitivos.
-Reducción en el precio de venta.
-Reducción en inventarios.
-Mejor servicio al cliente.
-Mejor respuesta a las demandas del mercado.
-Capacidad para cambiar el programa maestro de producción.
-Reducción en los tiempos de preparación y desmontaje.
-Reducción en el tiempo de inactividad.
Además los sistemas MRP atrasan o cancelan pedidos, cambias cantidades de
pedidos, adelantan o atrasan las fechas de entrega de pedidos y ayudan a
planificar la capacidad.
Plan Bruto de Requerimiento de Materiales
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Día 8
CocoLabel FE 50bot
LO 50bot
Mezcla FE 375lts
LO 375lt
s
Agua Coco FE 125lt
s
LO 125lts
Whisky BL FE 250lt
s
LO 250lt
s
Botella FE 50und
s
LO 50und
s
Etiqueta FE 50und
s
LO 50und
s
Plan de Requerimiento de Materiales
Cocolabel 1 2 3 4 5 6 7 8
Req.Bruto 50
Rec.Prog.
Proy.Mano
Req.Netos 50
Rec.Ord.Pl
an
50
Lib.Ord.Pla
n
50
Mezcla 1 2 3 4 5 6 7 8
Req.Bruto 375lts
Rec.Prog.
Proy.Mano
Req.Netos 375lts
Rec.Ord.Pl
an
375lts
Lib.Ord.Pla
n
375lts
Agua Coco 1 2 3 4 5 6 7 8
Req.Bruto 125lts
Rec.Prog.
Proy.Mano 45lts 45lts 45lts 45lts 45lts
Req.Netos 80lts
Rec.Ord.Pl
an
80lts
Lib.Ord.Pla
n
80lts
Whisky BL 1 2 3 4 5 6 7 8
Req.Bruto 250lts
Rec.Prog.
Proy.Mano 37,5lts 37,5lts 37,5lts 37,5lts 37,5lts
Req.Netos 212,5lt
s
Rec.Ord.Pl
an
212,5lt
s
Lib.Ord.Pla
n
212,5lt
s
Botella 1 2 3 4 5 6 7 8
Req.Bruto 50und
s
Rec.Prog.
Proy.Mano 5unds 5unds 5unds 5unds 5unds 5unds
Req.Netos 45und
s
Rec.Ord.Pl
an
45und
s
Lib.Ord.Pla
n
45und
s
Etiqueta 1 2 3 4 5 6 7 8
Req.Bruto 50und
s
Rec.Prog.
Proy.Mano
Req.Netos 50und
s
Rec.Ord.Pl
an
50und
s
Lib.Ord.Pla
n
50und
s
Diseño del Proceso y la Capacidad
Planeación de la Capacidad.
La empresa COCOLABEL utiliza el concepto de mejor nivel operativo, ya que este
es el nivel de capacidad en donde el volumen de producción representa el menor
costo por unidad. Para determinar este nivel óptimo se utiliza la tasa de utilización
de la capacidad.
TUC = Capacidad Utilizada
Mejor nivel operativo
Dependiendo del mes donde se encuentre la producción de COCOLABEL ésta
tasa varía. Como por ejemplo en el mes de Enero se utilizará una capacidad de
120 horas / hombre para producir 1.000 botellas del producto. Este nivel operativo
óptimo se calculó en 192 horas / hombre para los cinco primeros meses, por lo
que:
TUC = 120 h/h = 0,625 TUC = 62,5%
192 h/h
La empresa COCOLABEL considera como parte de sus objetivos pertenecer a una
economía de escala, ya que a largo plazo se tiene planificado aumentar la
producción del whisky con coco, lo que implica un incremento en su volumen de
producción y el costo promedio se reduce.
Curva de experiencia.
Una botella de COCOLABEL en el mes de Enero costará 14.130 Bs., a medida
que aumente la producción a largo plazo en grandes cantidades disminuirá el
costo del producto. Como se observa en el gráfico se tiene proyectado que al
aumentar la producción en 30.000 unidades el costo disminuirá a 12.000 Bs., y se
mantendrá estable.
Esto refleja la capacidad de flexibilidad de la empresa, ya que tiene la habilidad de
incrementar o disminuir rápidamente los niveles de producción. Esto se logra a
través de la manipulación de los tres elementos siguientes:
-Plantas flexibles: se cuenta con un equipo movible, lo que permite que
se pueda adaptar a las distintas situaciones.
-Procesos flexibles: se cuenta con sistemas de fabricación y tecnologías
sencillas y fáciles de instalar.
-Trabajadores flexibles: se cuenta con un equipo de empleados con
múltiples habilidades con respecto a las maquinarias, lo que permite cambiar con
mayor facilidad de un tipo de tarea a otra (embotellado, etiquetado, embalaje).
Como se ha explicado anteriormente la empresa tiene planeado aumentar la
producción a largo plazo, esto requiere un aumento en la capacidad por lo que se
deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
-Mantener el equilibrio en el sistema: requiere de un equilibrio perfecto
entre los suministros de las diferentes etapas del proceso. En el caso de que
exista un desequilibrio se pueden tomar distintas medidas como horas extras,
subcontratación, etc.
-Frecuencia de los aumentos de capacidad: existirán costos directos
producto del reemplazo de viejos equipos y a su vez para capacitar empleados
para el manejo de los equipos. Todos estos gastos deberán ser registrados como
gastos generales en el proceso de expansión.
-Fuentes externas de capacitación: la subcontratación puede resultar una
estrategia muy costosa por lo que será utilizada por la alta gerencia como
mecanismo para aumentar la producción.
Todo aumento de producción implica un cambio en los requerimientos de
capacidad, por lo que es necesario para la empresa proyecciones que le permitan
predecir las ventas de cada producto. Además, se deben proyectar la
disponibilidad del equipo y de la mano de obra, para así estimar con lo que se va a
contar.
Otra de las técnicas a utilizar son los conocidos árboles de decisión que permiten
evaluar las alternativas de capacidad:
Error: Reference source not foundA través del árbol de decisión, es recomendable
que la empresa se expanda con un crecimiento débil, ya que la diferencia entre los
ingresos y los costos de expansión generan un mayor beneficio para la empresa.
Selección de la Localización para la fábrica de COCOLABEL
Es importante recalcar que la producción de COCOLABEL comenzará a nivel
casero, esto quiere decir, en una pequeña instalación donde se realizará la mezcla
del coco con el whisky, a través de personal especializado. Una vez que se cuente
con cierto tiempo en el mercado de COCOLABEL, se tiene planificado expandir los
márgenes de producción, por lo que será necesario adquirir plantas y terrenos de
mayor tamaño que permitan cumplir con los objetivos establecidos.
Entre las opciones a considerar, se encuentran terrenos ubicados en zonas del
interior tales como: Valencia, Maracay, La Victoria y Guarenas. También se
encuentran opciones a nivel de la capital, como lo son: La Urbina, Los Teques, el
centro y Macaracuay. El lugar a ser seleccionado, debe además, de estar en los
límites de costos establecidos en el presupuesto, esto significa, que no se tomarán
en cuenta aquellas alternativas que estén por fuera de los márgenes en cuanto a
costos se refiere.
Se tiene pensado ubicar un terreno que será utilizado como fábrica y a su vez
como almacén. Se pretende minimizar los costos referentes a: costos regionales,
costos de distribución de salidas y de entradas del producto. Aquellos referentes a
regionales se refieren a: terreno, construcción, impuestos, personal y energía. Los
de distribución de salidas se refieren al envío del COCOLABEL al mayor y al
menor, y a su vez a otros almacenes de la empresa. Aquellos costos referentes a
la distribución de entradas se refiere a los costos referentes a la materia prima
(coco, whisky) y suministros (botellas, etiquetas, tapas, cajas). Existen ciertos
métodos utilizados para ubicar las plantas dependiendo de las opciones
presentes:
a. Técnica de los factores ponderados: es la más utilizada, debido a la
facilidad de su formato. Se le otorga un peso a los posibles factores en función de
la misión, visión y objetivos de la empresa productora de COCOLABEL. Entre los
factores considerados para la localización encontramos:
La Urbina = A
Los Teques = B
El Centro = C
Macaracuay = D
FACTOR PES
O
A B C D
Costo Mano de obra 0.25 70 50 60 80
Sistema de transporte 0.01 90 40 70 50
Impuestos 0.2 60 50 60 60
Accesibilidad 0.15 80 40 65 70
Educación/ salud 0.09 55 50 65 55
Costo de terreno 0.3 45 95 55 55
Amplitud 0.2 55 85 60 50
TOTAL 1 65 58.5
7
62.14 60
Como se puede observar a través de los valores obtenidos en los promedios, es
más rentable para la empresa la escogencia de la localidad A, la Urbina, ya que es
aquella que representa una mayor puntuación. Este mismo proceso se puede
elaborar en función de las localidades ubicadas en el interior del país, cuando se
busque la expansión de la empresa COCOLABEL, un plan a futuro. Se debe
recalcar que los factores deben de estar elaborados en función de los objetivos y
metas de la compañía a corto, mediano y largo plazo.
b. Punto de equilibrio: se toman en cuenta los costos fijos y los costos
variables, y a su vez el ingreso obtenido a través de las ventas.
Puntos Costos fijos Costos Variables Costo total
A 100.000 8.000 100.000+8.000 X
B 45.000 5.000 45.000+5.000 X
C 50.000 10.000 50.000+10.000 X
D 80.000 1.800 80.000+1.800 X
c. Método del centro de gravedad: es una técnica para localizar las
instalaciones únicas, considerando las instalaciones existentes, las distancias
entre ellas y las nuevas instalaciones, y el volumen de bienes que se deben de
transportar. Se suponen que los costos de transportes de entradas y salidas son
iguales, y que los costos especiales no están incluidos. En el caso de
COCOLABEL, para utilizar este método se deben ubicar las coordenadas de las
distintas opciones, por ello se utilizó el método de la ponderación para escoger el
lugar óptimo para la localización de la planta.
d. Análisis detallado de los costos: se debe de elaborar un análisis
detallado antes de tomar una decisión final con respecto a la ubicación. El cuadro
explicado a continuación, refleja los costos reales que implican la reubicación o la
necesidad de una nueva planta.
Gastos de
funcio
namie
nto
Ubicación A B C D
Transporte 100.000 50.000 150.000 55.000 45.000
Personal 1.000.000 600.000 300.000 450.000 800.000
Gastos
adicio
nales
de
planta
50.000 45.000 42.000 48.000 52.000
Servicios 150.000 145.000 155.000 130.000 140.000
Factores
estatal
es
200.000 180.000 120.000 150.000 210.000
Costos de
funcio
namie
nto
80.000 75.000 50.000 60.000 80.000
TOTAL 1.580.000 1.095.000 817.000 893.000 1.327.000
Observando la tabla de costos, la opción óptima que representa el menor costo
viene siendo la B, que es localizar la planta en los Teques.
7. Distribución física de la producción
Posición fija.
Está caracterizada por un número relativamente bajo de unidades de producción
en comparación con los formatos de distribución por productos y por procesos.
Para la producción de COCOLABEL la fabricación requiere de una secuencia
rígida, ya que el proceso consiste en la mezcla, embotellado y embalaje del
producto
Distribución por servicio al detal.
Se busca maximizar las utilidades netas de la empresa por pie cuadrado de
espacio del almacén; esto quiere decir sacarle provecho a cada metro de espacio
por distribución para lograr su objetivo. Estas modificaciones operacionales
reflejan las medidas requeridas para apoyar la estrategia de valor de la empresa:
rapidez y bajos precios.
- Entorno del servicio: se refiere a los alrededores físicos en los cuales tiene lugar
la producción de COCOLABEL, y a cómo estos alrededores afectan a los clientes
y empleados. Existen tres elementos que deben considerarse bajo este concepto:
* Condiciones del ambiente: son las características del medio (nivel de ruido,
música, iluminación, temperatura, olor) que pueden afectar el comportamiento y la
moral de los empleados, al igual que la percepción de los consumidores. En el
almacén de COCOLABEL se cuentan con características óptimas de trabajo que
permiten un buen rendimiento del personal; las instalaciones se encuentran
equipadas en función del bienestar del empleado y de las condiciones operativas
de la maquinaria.
* Distribución espacial y funcionalidad: consiste en la agrupación de las
mercancías y la planeación de la circulación del producto. En el caso de
COCOLABEL la distribución espacial está en mano de los distribuidores, ya que
serán los encargados de dar a conocer el producto a través de sus vitrinas.
Distribución de las oficinas.
La tendencia general de la distribución de oficinas siempre ha sido hacia áreas
más abiertas, con espacios amplios para el trabajo del personal en forma
separada sólo por paredes divisorias de poca altura. Se han sustituido las paredes
fijas para promover una mayor comunicación entre los empleados. Los signos,
símbolos y artefactos han sido orientados en la búsqueda de indicar la importancia
o profesionalismo de las personas que lo manejan. La alta gerencia de
COCOLABEL busca transmitir la imagen deseada de la compañía a través del
diseño y proyección de las oficinas de administración.
8. Tecnología de Operaciones de Producción
La tecnología es un recurso sumamente importante para la empresa, ya que
afecta directamente la rentabilidad y el crecimiento corporativo. Si se maneja de la
forma correcta puede ser utilizada como una ventaja competitiva frente a la
competencia. Para la producción de COCOLABEL se cuenta con maquinarias
especializadas que permiten agilizar el proceso y a su vez ahorrar costos de mano
de obra.
Tecnología en manufactura:
Nuevos dispositivos tecnológicos controlados por un computador son utilizados en
el proceso de producción de COCOLABEL.
- Un sistema de Hardware: es una herramienta mecánica de control numérico que
permite llevar a cabo el proceso de mezcla del agua de coco con el whisky en la
propia botella. A largo plazo se tiene pensado hacer la inversión en centros
mecanizados, ya que representarían un nivel mayor de automatización y
complejidad en comparación con las máquinas descritas anteriormente. A su vez,
se tiene planeado invertir en sistemas automatizados de manejo de materiales que
permiten mejorar la eficiencia en materia de transporte, almacenamiento y
recuperación de COCOLABEL.
- Sistema de Software: en el mercado de hoy, existe infinidad de software
utilizados para este tipo de trabajo, uno de los más conocidos es el CAD ya que
elabora gráficas que permite examinar las características visuales de un producto.
Existen más opciones como lo son el CAE y el CAPP.
Manufactura integrada mediante computador
Es la versión automatizada del proceso de manufactura, en donde las tres
funciones principales del proceso (diseño de productos y procesos, planeación y
control, el proceso de manufactura en sí) son reemplazadas por las tecnologías
automatizadas anteriormente descritas. Todas las tecnologías CIM se unen
mediante una red y una base de datos integrada por lo que es un sistema
totalmente integrado, donde las áreas de diseño, prueba, fabricación, ensamble,
inspección y manejo de materiales están integradas entre ellas y a su vez con la
función de planeación y manufactura.
La inversión por parte de la empresa COCOLABEL en tecnologías modernas
representan grandes inversiones de capital. Por ende no se puede dejar de lado
que existirán consecuencias positivas o negativas que afectarán al proceso
productivo. Mucho de los beneficios son intangibles y puede que su justificación
sea difícil. Por otra parte, los pidos cambios tecnológicos generan que los
equipos se vuelvan obsoletos año tras año, lo cual complica aún más la
evaluación costo / beneficio.
La aplicación de nuevas tecnologías puede generar una reducción de costos, de
mano de obra, de materiales, de inventario, de calidad y de transporte o
distribución. Estos beneficios tangibles se ven reflejados en los tradicionales
análisis financieros, específicamente en los flujos de caja descontados. Pero no
sólo los costos son afectados, las nuevas tecnologías permiten mejorar las
características y la calidad del producto, los ciclos de producción son más cortos lo
que permite ahorrar el tiempo, aumentar el volumen de ventas o cobrar un precio
adicional.
Las nuevas tecnologías también pueden generar diferentes tipos de riesgos. Estos
se deben evaluar y comparar con los beneficios antes de tomar cualquier tipo de
decisión con respecto a la tecnología.
-Riesgos tecnológicos: se corre con el riesgo de adquirir una tecnología
no probada cuyos problemas podrían perturbar las operaciones de la empresa.
-
-Riesgos operacionales: la instalación de una nueva tecnología produce
cambios perturbantes a corto plazo, ya que exige una reorganización de la planta
y capacitación.
-Riesgos organizacionales: la nueva tecnología implica un cambio en la
cultura organizacional y el compromiso de la alta gerencia para absorber las
perturbaciones e incertidumbres generadas por la nueva adopción. Se corre con el
riesgo de que empleados o gerentes sean incapaces de adaptarse al cambio.
-Riesgos ambientales o de mercado: en muchos casos fracasa la opción
de una nueva tecnología debido a que factores ambientales o de mercado hacen
que la tecnología sea inutilizable (dentro de los factores de cambio de mercado
existen los tipos de cambio y de interés).
9. Conclusiones
El ambiente competitivo en que muchas empresas funcionan cambia de modo
constante. Las empresas compiten en todos los frentes, pero en mercados que
están fragmentándose, no unificándose. Los clientes bien informados y concientes
del valor compran bienes y servicios que satisfagan sus necesidades individuales
sin tener en cuenta que país lo produce.
Buscando una adaptación al mercado global, la empresa de COCOLABEL creó un
producto buscando cumplir las tendencias actuales: reducción de costos de
operación mediante la simplificación de procesos, empleo de operaciones
integradas por computador que permiten incorporar rapidez, construcción de
pequeñas plantas cercanas a los clientes, diseño de procesos capaces de producir
generaciones sucesivas y la creación de vínculos estrechos entre las diversas
áreas funcionales de la empresa.
Estas características o tendencias impulsan el crecimiento de la empresa y
generan una buena ubicación en el mercado. Pero, no se puede dejar de lado a la
competencia, que representará una amenaza sino se maneja de la manera
adecuada.
10. Bibliografía
* CHASE, Richard; AQUILANO, Nicolás; JACOBS, Robert
Administración de producción y operaciones
Mc Graw Hill, Octava Edición, Colombia.
Resumen del Trabajo
En éste trabajo se explicarán los métodos e instrumentos utilizados por la alta
gerencia de la empresa productora de COCOLABEL, con el objeto de garantizar
un producto confiable y a su vez rentable para la empresa. Además se detallará la
forma en que se lleva a cabo el proceso productivo, contando con una serie de
recursos operacionales que facilitan el proceso y a su vez están totalmente
involucrados. No es un plan de Marketing, es un trabajo que expone las variables
que se tantean a la hora de crear un proyecto.
Este trabajo fue realizado por estudiantes de 8vo semestre de Ciencias
Administrativas en la cátedra de Organización de la Producción. Universidad
Metropolitana, Caracas, Venezuela
TITULO: TRABAJO DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
AUTOR: Daniel Neira Santander

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Neira Santander Daniel. (2003, agosto 25). Desarrollo del producto y producción de una bebida alcohólica. COCOLABEL. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/desarrollo-del-producto-y-produccion-de-una-bebida-alcoholica-cocolabel/
Neira Santander, Daniel. "Desarrollo del producto y producción de una bebida alcohólica. COCOLABEL". GestioPolis. 25 agosto 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/desarrollo-del-producto-y-produccion-de-una-bebida-alcoholica-cocolabel/>.
Neira Santander, Daniel. "Desarrollo del producto y producción de una bebida alcohólica. COCOLABEL". GestioPolis. agosto 25, 2003. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/desarrollo-del-producto-y-produccion-de-una-bebida-alcoholica-cocolabel/.
Neira Santander, Daniel. Desarrollo del producto y producción de una bebida alcohólica. COCOLABEL [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/desarrollo-del-producto-y-produccion-de-una-bebida-alcoholica-cocolabel/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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