Desafíos de las cooperativas frente a la globalización
- Economía
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(c) Ricardo Gevert
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Gevert & Reinhardt Ltda.
Cooperativas de Socios Miem bros
Nuevos Desafíos frente a la Globalización
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¿Qué es la Globalización?
•Es el proceso m undial de una creciente interconexión de m ercados
y espacios, de una dependencia m utua en el accionar económ ico y
la caída de lím ites políticos, económ icos y sociales.
•El proceso se ve favorecido por una creciente m ovilidad de los
factores productivos, crecientes oportunidades y al m ism o tiem po
de reducción de costos de com unicación, inform ación y transporte.
La liberalización financiera internacional crece. Medidas legales y
de im puestos se com ienzan a aparejar ( “convergencia
internacional”) .
•Em presas poseen la creciente oportunidad de utilizar las diferencias
nacionales en costos de producción, productividad, disponibilidad
de know -how y carga im positiva. A través de adquisiciones,
fusiones, form as asociativas se transform an en “global players”.
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•A pesar de la globalización, se siguen realizando negocios por
personas a nivel local. Se basan en necesidades especiales de
individuos que poseen una identidad de arraigo regional, el que crece
reforzado com o contrapeso a la globalización anónim a. Aum enta la
im portancia de decisiones participativas y de autodeterm inación.
•Expertos opinan que a raíz de la globalización efectivam ente se
intensificará la interconexión y com plejidad económ ica, pero que
debido a la creciente com petencia, tam bién se reducirá la dirección
centralizada de em presas. Esto irá acom pañado del creciente deseo de
las personas por conservar tradiciones e identidad. Este desarrollo
prom ueve alianzas, cooperaciones y redes m ás flexibles, conservando
la indepensencia legal y económ ica de sus m iem bros.
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en la Econom ía
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•Factores m edulares de éxito de una econom ía globalizada son
flexibilidad, capacidad de reacción y tom a de decisión rápidos,
elim inación de estructuras burocráticas y concentración en las propias
fortalezas en función de grupos objetivos m ás delim itados. Solo así se
podrá enfrentar exitosam ente los rápidos cam bios del entorno.
Unidades pequeñas y estructuras descentralizadas poseen ventajas
com petitivas a través de su posicionam iento en nichos, satisfaciendo
soluciones de problem as y cubriendo cam biantes deseos y
necesidades en los m ercados.
Las tradicionales desventajas de tam año de la Pym e se neutralizan por
el desarrollo de la telecom unicación e inform ación y creciente
concentración estratégica.
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•En lugar de centralización crece la asocialtividad global con em presas
locales organizadas de tal m anera, que puedan reaccionar
rápidam ente. Estructuras jerárquicas tradicionales se disuelven y se
crean unidades pequeñas con responsabilidad directiva, introduciendo
sistem as m odernos de dirección, m otivación y delegación. Consultores
externos especializados crecen en im portancia para procesos de
dirección, orientación y tom a de decisión.
En lugar de fusiones se prestan las alianzas estratégicas con una
división del trabajo que traspasa fronteras, per conservando al m ism o
tiem po su propia identidad e independencia. Estas alianzas
estratégicas apuntan a una ganancia en fuerza em presarial, sin
generar desventajas burocráticas, largos cam inos de tom a de decisión,
así com o problem as de identificación y m otivación.
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•Com o em presas y debido a su tam año y cobertura generalm ente
regional, las cooperativas no son en sí “global players”. Sin em bargo
son em presas que pueden participar en el proceso de globalización
para el cam biante entorno económ ico de sus m iem bros y así, asum ir
una responsabilidad distinta.
El pensar y actuar en alianzas, redes, división del trabajo y estructuras
descentralizadas es inherente a la filosofía cooperativa.
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•Debido a su m andato de prom oción, las cooperativas deben acom pañar a
sus m iem bros en el proceso de globalización. Son unidades económ icas
auxiliares de otras em presas existentes.
Com o unidades descentralizadas poseen m ayor flexibilidad, espacios de
libertad de m ovim iento, m enor burocracia y con ellos m enores costos
transaccionales, es decir, poseen ventajas. Cooperativas que hayan perdido
estas “ventajas naturales” deberán prim eram ente reim plantarlas.
Están prim eram ente orientadas en la prom oción de sus m iem bros y sus
ganancias, que en la m axim ización del rendim iento del capital. Con ello
están m ás cerca del m ercado y sus necesidades, siem pre que tom en en
serio el m andato de prom oción y lo practiquen.
En el proceso de globalización, las cooperativas están predestinadas a
ofrecerle a sus m iem bros ventajas de asesoría y soporte para m axim izar
ganancias finales com o consecuencia, pero m enos ventajas de precio. Para
ello nacen nuevos cam pos de acción para cooperativas.
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En el m arco de globalización y gracias a su descentralización y
m ejor estructura de costos, las cooperativas son especialm ente
idóneas para desarrollar soluciones estratégicam ente inteligentes
a los problem as que se le presentan a sus m iem bros a raíz de la
globalización.
Cercanía a sus m iem bros, know -how regional específico y
potencial de asociatividad con terceros para ser parte de un
“global playing”, son fortalezas generales de las cooperativas. A
ellas se sum arán las fortalezas específicas que posea o pueda
desarrollar una cooperativa.
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Prim eram ente no debieran abandonar su identidad local y
regional. Una am pliación de su actividad de negocios en el
proceso de globalización, trae consigo el riesgo de la reducción
del com prom iso de sus m iem bros. Pero justam ente el proceso de
globalización am erita m antener o aum entar el com prom iso de los
m iem bros en el sentido del m andato de prom oción.
Si las cooperativas acom pañan a sus m iem bros en el proceso de
globalización, se orientan en las necesidades de sus m iem bros
( m ateriales e inm ateriales) , el proceso de globalización puede
llevar a un renacim iento del com prom iso de los m iem bros.
Esto exige una orientación consecuente en la necesidades
diferenciadas de los m iem bros, un alto grado de profesionalism o
y com petencia de los órganos y RR.HH de las cooperativas,
pudiendo solo así revitalizar las cooperativa y/ o conllevar a
nuevas cooperativas afiliadas a la m ism a.
Opciones Estratégicas de Cooperativas
en el proceso de Globalización
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El desarrollo de soluciones estratégicas inteligentes dentro del
m arco global, son un potencial activo de las cooperativas en el
nivel prim ario, lo cual se facilita por su sistem a descentralizado,
estructura de costos, cercanía a los m iem bros y know -how
regional específico. Existe el problem a de la búsqueda de
independencia de los niveles secundarios y terciarios, así com o
m igración a otras cooperativas.
Cooperativas prim arias perm anecerán activas en m ercados
locales o regionales. Fusiones que no sean forzosas por razones
económ icas no debieran forzarse.
El desarrollo de cooperativas m ás allá de las fronteras deberá
establecerse vía cooperaciones, tam bién en form a de “alianzas
blandas” ( plataform as) , es decir cooperación en lugar de
expansión. Con ello se pueden unir com petencias locales con
estructuras globales, com o p.ej. a través de acuerdos
m ultilaterales.
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La globalización am erita una com unión entre la conservación de
independencia en el nivel prim ario y una reform ulación del
principio solidario, fortaleciendo la unión y asum iendo nuevas
obligaciones. Mientras m enor sea la lealtad en la unión, tanto m ás
urgente la necesidad de generar una m ayor atractividad y
contratos de m ayor plazo.
Para poder seguir cercanas a sus m iem bros, las cooperativas
deberán elaborar sistem as de alarm a tem prana en relación a
necesidades de los m iem bros, desarrollo de com petidores,
posición com petitiva. Las cooperativas deben asum ir una función
precursora para sus m iem bros.
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Los riesgos del proceso de globalización se producirán a raíz
de los siguientes desarrollos potenciales:
Desde la perspectiva de los m iem bros y debido a la m ayor transparencia de
m ercados y disponibilidad de alternativas, los servicios de las cooperativas
serán cada vez m ás intercam biables.
Ello am erita la introducción de una rápida y eficaz estrategia de
diferenciación orientada a los m iem bros.
Los nichos de m ercado a los cuales accede la cooperativa, en parte
desaparecen o se “ablandan” ( p.ej. Oferta de productos alternativos) .
Ello exige un reposicionam iento de la cooperativa a distintos nichos de
m ercado con una estrategia de m arketing innovadora.
Los m iem bros se tornan cada vez m ás exigentes y desarrollan una
“estrategia de ordeña”, reduciéndose lealtad frente a la cooperativa.
¡Nuevas form as de estrategia, m arketing y táctica interna deben
introducirse!
Pensam iento unilateral de crecim iento de los m iem bros, crecim iento sin
control del cam po de acción de negocios, diversificación suicida.
Falta de concentración, así com o especialización teórica en nichos y
segm entos específicos hacen necesaria la reform ulación estratégica.
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Esto trae consigo m ayores exigencias estratégicas, profesionales y
personales para los m iem bros y m anagem ent de la cooperativa.
Esto debe evitar la generación de una costra burocrática a través de
flujos de tom a de decisión y organización tipo consorcio.
Condiciones necesarias son por ello: m iem bros y sus necesidades,
deseos y problem as com o núcleo, independencia m áxim a posible en
el nivel prim ario a través del apoyo por el nivel secundario, asesores
especializados, asociaciones y cuidado de m antener el principio de
“bottom - up”
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Un cam ino estratégico global...
Para la orientación estratégica, de m arketing y táctica hacia los
m iem bros de la cooperativa ( cliente interno = “Mem ber Value”) , así
com o en dirección a los diversos nichos de m ercados locales,
regionales y form as de asociatividad para enfrentar negocios globales
( clientes externos) , la m etodología estratégica TOP 5 Clienting- Profit-
Strategy© basada en ESC© , es un cam ino rápido, práctico y eficaz al
abordarlo bajo la perspectiva del “Client-Profit”.
El tam año del “Client-Profit” es la resultante entre la diferencia entre
valor total y la inversión que realiza el cliente interno y los clientes
externos ( m ercado y alianzas) .
El tam año del “Client-Profit” es:
¡La única característica de singularidad m ensurable y palpable!
¡El único com ponente no substituible, que desde la perspectiva del
cliente hace la diferencia respecto a los com petidores!
¡El efecto, o bien el resultado, que Ud. puede vender!
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Si se acepta el desafío de trabajar según la m etodología estratégica TOP 5
Clienting-Profit-Strategy© , una orientación concienzuda hacia el Mem ber Value
puede m ostrar perspectivas que hoy en día por regla general se perciben sólo de
form a difusa en m uchas cooperativas en el m undo:
•el aum ento de la eficiencia y de la profesionalidad
•la facilitación de procesos de decisión internos m ediante m agnitudes
de orientación transparentes
•la creación de im pulsos por parte de la dirección, inherentes a una
orientación com ún de los m iem bros
Es m ás, plantea los siguientes desafíos para “clientes internos y externos”:
¿Qué tan supeditados están ( aún) los clientes a su oferta de productos o servicios?
¿Qué lo diferencia objetivam ente y de m anera notoria de sus com petidores?
¿Porqué los clientes deben quedarse o venir a Ud. en el futuro?
Se añade la facilitación de decisiones respecto a fusiones y cooperaciones así
com o la indicación de un reparto adecuado de tareas dentro del sistem a
cooperativo ligado.
Un cam ino estratégico global...
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Un cam ino estratégico global...
La m eta a futuro con TOP 5 para clientes internos y externos:
¡Mayor éxito y utilidad para todos, a través de m ás “Clientes I deales”!
Esto solo es factible a través de un posicionam iento – dentro de lo posible –
único y sin com petidores. Un situación com o esta es realizable únicam ente en el
segm ento de los “Clientes I deales“.
Para poder “perseguir” esta m eta, deben ponerse com o objetivo alcanzar cuatro
m etas parciales:
TOP 5 Meta 1: Socio Nr. 1 desde la perspectiva de sus Clientes Ideales
TOP 5 Meta 2 Solucionador de Problem as Nr. 1 desde la perspectiva de sus Clientes
Ideales
TOP 5 Meta 3 Innovador Nr. 1 desde la perspectiva de sus Clientes Ideales
TOP 5 Meta 4 Nr.1 para el “Client-Profit” desde la perspectiva de sus Clientes
Cada una de estas 4 m etas se alcanzan a su vez con los pasos TOP 5.
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Mem ber Value
Valor de fom ento real
( directo) del m iem bro: VFD
Valor de fom ento indirecto
Mediante dividendos ( estatutos) : VFI
Valor del potencial de fom ento
a largo plazo de la em presa
Cooperativa ( valor substancial) : VPF
TOP 5 Clienting-Profit-Strategy©
basada en ESC©
Asociatividad
Creación de valor sinérgica con las
alianzas, sean estas empresas,
personas, asociaciones u otras
cooperativas.
Cliente en el Mercado
para productos finales
La mayoría de las empresas pierden
mucho tiempo y dinero con clientes
equivocados. Peor aún: ni siquiera
conocen los Clientes Ideales –
económicamente interesantes - que más
se adecuan a su empresa.
Frecuentemente llega a ser evidente:
“Clientes NO Ideales” son una base poco
sana para realizar ganancias. ¡Quienes
dejen a merced de los competidores sus
Clientes Ideales perderán!
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La promesa
que sea hace con uno mismo,
es la más difícil de realizar.
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Gevert Ricardo. (2004, abril 13). Desafíos de las cooperativas frente a la globalización. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/desafios-de-las-cooperativas-frente-a-la-globalizacion/
Gevert, Ricardo. "Desafíos de las cooperativas frente a la globalización". GestioPolis. 13 abril 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/desafios-de-las-cooperativas-frente-a-la-globalizacion/>.
Gevert, Ricardo. "Desafíos de las cooperativas frente a la globalización". GestioPolis. abril 13, 2004. Consultado el 17 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/desafios-de-las-cooperativas-frente-a-la-globalizacion/.
Gevert, Ricardo. Desafíos de las cooperativas frente a la globalización [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/desafios-de-las-cooperativas-frente-a-la-globalizacion/> [Citado el 17 de Noviembre de 2018].
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