Los cambios continúan siendo ocupaciones y preocupaciones de numerosos empresarios y especialistas en temas gerenciales en el mundo. Sigue siendo útil el Modelo de tres etapas de Lewin, las diferentes versiones del Modelo General de Cambio y muchas herramientas para el diseño, facilitación y seguimiento de los procesos de cambio.
Continúa siendo cierta la resistencia al cambio, se mantienen errores en la conducción de los procesos de cambio y se destina un lugar privilegiado a la preparación para el cambio; pero también continúa siendo cierto que no se ha logrado integrar convenientemente los diferentes aspectos involucrados en los procesos de cambios organizacionales.
Sólo cuando esto se logra puede afirmarse que se ha conseguido coronar exitosamente el cambio planificado el cual, para que sea sinónimo de sostenibilidad, tiene que haber logrado que la empresa haya adquirido su propia capacidad de cambio.
¿Qué quiere decir que la empresa haya adquirido su propia capacidad de cambio?
Para el autor de este trabajo significa que la empresa ha adquirido la competencia requerida para lograr ser consistentemente pertinente con ella misma y con todas las partes interesadas, es decir, ha conseguido la sostenibilidad en su desempeño, lo cual la hace perdurable. Por ello se suscribe el siguiente concepto:
“La empresa perdurable se identifica con una gestión consistente de la consistencia, mostrando una alcanzable sostenibilidad interna, que significa la capacidad de continuamente revelar y aprovechar sus reservas de eficiencia y eficacia, de simultáneamente conservar y acrecentar sus avances y de acometer los cambios organizacionales necesarios, confirmando cotidianamente una proactiva gestión interna que se traduzca en un cada vez mayor aporte social”.
Los procesos de consultoría deben propiciar la preparación hasta el punto en que la empresa adquiera su propia capacidad de cambio. Esto sucede cuando la organización ha logrado transcurrir exitosamente desde el saber hasta el poder hacer.
La creación de competencias transcurre según se muestra en el gráfico siguiente:
Estos elementos se definen de la forma siguiente:
“Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales)”.
”Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas…, habilidades sociales…, habilidades cognitivas, etc”.
“Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.)”.
”Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia”.
“Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con la capacidad personal y el grado de «favorabilidad» del medio”.
La unión de los anteriores elementos lleva al Hacer, o sea, a la Competencia.
Por su parte, el Modelo de Cambio en tres etapas de Kurt Lewin, expresa, de forma resumida:
Etapa 1 .- El descongelamiento: Consiste en crear la motivación y la disposición para cambiar.
Etapa 2.- El cambio: Consiste en ayudar al cliente a ver las situaciones a juzgarlas, a sentirlas y a reaccionar ante ellas de manera diferente, tomando como base un nuevo punto de vista.
Etapa 3 .- El nuevo congelamiento: Consiste en ayudar al cliente a incorporar el nuevo punto de vista.
Estas tres etapas incluyen:
Etapa 1.- Reconocer la necesidad del cambio, planificarlo e iniciar la preparación para el cambio.
Etapa 2.- Continuar y concluir la preparación para el cambio planificado y arribar al estado deseado.
Etapa 3.- Consolidar el cambio logrado y adquirir la capacidad de cambio propia.
Es conveniente considerar que, aunque las empresas transitan de forma general por estas tres etapas, la cultura organizacional determina las especificidades de los procesos de cambio en cada una de ellas.
Por otra parte, la forma concreta que se muestra en un gráfico no tiene un comportamiento tan exacto en la práctica, en la cual los límites no son precisos. Esto quiere decir que, en la realidad, no termina completamente una etapa antes de que la otra se inicie, de modo que la clasificación considera los aspectos esenciales que transcurren en cada una de ellas.
Tomando como base el Modelo de Tres Etapas de Kurt Lewin y el concepto de competencia que se ha citado, el proceso de cambio, con orientación a la sostenibilidad puede representarse según se muestra en el siguiente gráfico:
PROCESO DE CAMBIO
Fuente: Elaboración propia del autor de este trabajo.
Este proceso tiene que transitar del individuo, al grupo, a la organización, lo cual indica que en el tiempo se hace más complejo; pero igualmente las posibilidades de éxito son mayores.
La celeridad de las transformaciones en las exigencias internas y externas de que es objeto una organización, le hace imposible pretender tomarse mucho tiempo para la facilitación, desarrollo y feliz desenlace de los cambios organizacionales. Por otra parte, muchas de ellas necesitan realizar varios cambios a la vez para dar solución a sus problemas. De modo que la situación que se les presenta es la de llevar a cabo cambios simultáneos, lo que exige de ellas ver estos de una forma integral y ejecutarlos de una forma integrada.
Es frecuente, sin embargo que las empresas no dispongan del tiempo y(o) las habilidades requeridas, razones por las cuales acuden a los servicios de consultoría.
En las etapas se presentan situaciones que pueden retardar o impedir el cumplimiento de los objetivos del proceso de cambio, lo cual debe ser tomado muy en cuenta por quienes facilitan dicho proceso, ya que este conocimiento permite darle soluciones a los problemas de manera oportuna.
En la práctica del desarrollo de las consultorías ejecutadas por consultores del Centro de Estudios de la Economía Cubana de la Universidad de la Habana, en el período 1987-2007 ha sido posible identificar las principales limitantes, así como los aspectos determinantes de los éxitos logrados, en 289 procesos de consultoría en entidades de todo el país, tanto productivas como de servicios y que abarcan un importante espacio del universo de actividades que desempeñan las empresas en el ámbito nacional.
PRINCIPALES LIMITANTES
Conceptos
Deficiente planificación de la Consultoría
Insuficiente patrocinio
Retrasos en el cumplimiento del cronograma por parte de la empresa
Expectativas demasiado elevadas por parte del Equipo Consultor y de la empresa
Deficiencias en el proceso de capacitación a directivos y trabajadores
Insuficiente participación en la implantación por parte de los directivos y trabajadores
Interrupción del proceso de consultoría debido a la salida de la empresa del directivo principal, por diversas causas
Fuente: Elaboración propia del autor de este trabajo
PRINCIPALES ASPECTOS DETERMINANTES DE LOS ÉXITOS
Conceptos
Cumplimiento del cronograma tanto por parte de la empresa como por el Equipo Consultor
Logro de patrocinio
Buen desarrollo del proceso de capacitación a directivos y trabajadores
Buena planificación de la consultoría
Buena preparación del equipo consultor
Buena participación en la implementación por parte de directivos y trabajadores
Fuente: Elaboración propia por el autor del presente trabajo.
Si bien la medición precisa para definir la sostenibilidad empresarial (capacidad propia de cambiar por parte de las empresas) constituye una tarea por ejecutar, pueden destacarse algunos resultados asociados a los procesos de consultoría desarrollados:
- Entidades ganadoras de premios provinciales, nacionales e internacionales en reconocimiento a la calidad.
- Mejor funcionamiento de los equipos directivos por el desarrollo, entre otras, de habilidades para trabajar en grupo y diseñar estrategias.
- Perfeccionamiento de los procesos de elaboración, implementación y control de la Dirección por Objetivos y la Planificación Estratégica.
- Incorporación paulatina de los valores a los procesos de Diseño Estratégico.
- En esas entidades gradualmente se ha asentado una incipiente capacidad de rediseño y velocidad de adecuación a nuevas necesidades y retos.
- Los reconocidos mejores resultados integrales de las empresas receptoras de intervenciones de consultoría y, en particular, las que han desarrollado procesos de perfeccionamiento empresarial.
ALGUNAS CONSIDERACIONES
- La falta de patrocinio continúa constituyendo una limitación relevante en los procesos de consultoría, así como constituye un sólido pilar cuando se cuenta con este patrocinio como requisito indispensable para aspirar al éxito.
- La preparación del Equipo Consultor se convirtió en un factor clave de éxito en la medida en que fue elevándose el nivel profesional y la experiencia de sus integrantes.
- Se incrementa la solicitud de consultorías en el tema de calidad en lo cual influye la aparición de los premios de calidad a partir de 1998, las exigencias a las empresas y el proceso de Perfeccionamiento Empresarial.
- Se incrementa el interés por las consultorías en el tema de estrategia lo cual recibe la influencia de las exigencias nacionales al respecto.
- Las consultorías sobre el tema de Perfeccionamiento Empresarial, ya sea para diagnóstico o expediente, aparecen con mucha fuerza a partir de la promulgación del Decreto Ley 187 de agosto de 1998.
La información proporcionada apoya la idea acerca de que los procesos de consultoría influyen de manera importante en el logro de los objetivos de sostenibilidad empresarial y revela que se han realizado aportes importantes al desarrollo del sistema empresarial cubano en estos 20 años; pero existen oportunidades de mejora, especialmente asociadas a las preparación para el cambio y al logro de patrocinio, que es necesario fortalece su aprovechamiento para ampliar y continuar consolidando los beneficios de las consultorías a las organizaciones cubanas.
La planificación de las consultorías y la preparación del equipo consultor constituyen fortalezas logradas que deberán mantenerse y consolidarse. Para materializar estos propósitos tendrán que considerar que el entorno en el cual se encuentran insertadas las empresas, seguirá planteándoles exigencias y muchas entidades continuarán solicitando los servicios de consultoría, por tal motivo los facilitadores de procesos de cambio tendrán que mantener un enfoque proactivo, para continuar favoreciendo los objetivos de sostenibilidad empresarial.
BIBLIOGRAFÍA
Colectivo de autores “Las Consultorías a Empresas: proceso y métodos de entrenamiento” Parte 1, Centro de Estudios de la Economía Cubana, Vicerrectoría para las Ciencias Económicas, Universidad de la Habana, Ciudad de la Habana, 1989.
Decreto 281 “Reglamento para la implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal”.
Decreto Ley 252 del 7 de agosto de 2007 “Sobre la continuidad y el fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano”.
García, M. “Competencias en la Gestión de los Recursos Humanos”, www.gestiopolis.com, 2003.
González, L. La Gestión de la Intersección, ponencia al evento Anual del CEEC 2006.
González, L. La sostenibilidad interna de la empresa, ponencia al evento Anual del CEEC 2007.
González, L. “Aproximación al perfil de la empresa perdurable vital”, ponencia al evento GESEMAP 2008.
Pérez, Betancourt, A. (2007) “Perfeccionamiento Empresarial: retos y perspectivas” (Presentación al II Taller de difusión de prácticas empresariales, GECYT, Febrero 2007).
Ramírez, J. Pertinencia y Sistemas Integrados de Gestión en Empresas Cubanas, http://www.gestiópolis.com, 2007.
Ramírez, J. y García, S. “Capacitación gerencial: su impacto en entidades cubanas”, , 2007.
Schein, E. Consultoría de procesos: Recomendaciones para gerentes y consultores. ADIDISON WESLEY IBEROAMERICANA, 1988.
Schein, Edgar. Cultura Empresarial y el Liderazgo. Barcelona, Plaza & Jones, 1994.
