Conflictos en las empresas familiares

Los conflictos en las empresas familiares se presentan cuando uno o varios integrantes de la organización sienten que existen desequilibrios, inequidad o preferencias que los afectan.

Luego de un período de aceptación basado en la necesidad o el deseo de preservar las buenas relaciones, se empiezan a manifestar las disconformidades con las situaciones que lo afectan.

Generalmente quienes manifiestan su disgusto son quienes se consideran perjudicados, por la distribución de las tareas, las responsabilidades, las remuneraciones, la carga horaria, etc.

Cuando no pueden soportar más la situación incómoda plantean el problema al núcleo social, con diversa suerte: puede que sea entendido y aceptado el planteo y resuelto con acuerdo y consenso o, por el contrario, no sea tenido en cuenta o descalificado por inconsistente.

En este último caso el conflicto se agrava fuertemente y se transforma en un problema relacional que perjudica al funcionamiento de la empresa y alcanza a la familia.

También se complica la situación cuando, quien se siente damnificado, no lo comunica y se va cargando en el tiempo hasta que, un día, el problema eclosiona de mala forma.

Si el conflicto perdura en el tiempo sin solución empiezan a correr riesgo las relaciones familiares y el funcionamiento de la empresa.

Es imprescindible planear una ronda de reuniones para tratar estos temas específicamente hasta resolverlos. Los conflictos en las empresas familiares se originan en la organización y se manifiestan en lo relacional entre las persona.

Es conveniente encarar las reuniones analizando la organización desde lo abstracto sin tener en cuenta las personas y, cuando se diseñe el tipo de organización que requiere la empresa, el organigrama, los puestos de trabajo necesarios para el funcionamiento, funciones clara, objetivos concretos y resultados esperados en cada caso, recién ahí, corresponde resolver la ubicación de los integrantes de la sociedad familiar y de los empleados en los puestos de trabajo.

Para designar a las personas en los diferentes puestos hay que tener en cuenta sus conocimientos, habilidades, preferencias y también las visiones personales sobre la vida.

Este último punto es de gran importancia ya que, cada integrante de la sociedad familiar también tiene una familia propia con formas y modos de encarar la vida y objetivos personales que pueden no coincidir con los del resto de la sociedad familiar.

Hay quienes prefieren que la empresa mantenga su nivel de actividad para que los integrantes retiren las remuneraciones que le permitan mantener el nivel de vida sin mayores complicaciones, y otros que pretenden que la empresa crezca con un mejoramiento continuo, con mayores ganancias, con objetivos de liderazgo en el mercado, aunque les demande más trabajo y compromiso personal.

En estas reuniones conviene usar los métodos de negociación que eviten las confrontaciones y se trabaje para que todos los integrantes, o la mayor parte, resulten ganadores y que se mejore el clima de trabajo y la conformidad de los socios.

Esto que resulta fácil decirlo, no siempre se logra con el consenso de los participante, y se termina definiendo que lo más conveniente es que alguno de los integrantes tome caminos por su cuenta desligado de la sociedad original, resultando más saludable para conservar la familia y también la empresa.

El objetivo de estas reuniones de resolución de conflictos debe consistir en que cada uno de los integrantes de la empresa familiar pueda realizar su vida de acuerdo con sus expectativas y modos de vivirla, que la empresa se desenvuelva en un buen clima de trabajo con resultados positivos y, si es posible, juntos.

Si estos conflictos se ignoran o se resuelven con decisiones autoritarias, seguramente las relaciones familiares y los resultados de la empresa van a ser negativos.

Uno de los conflictos con que se encuentran las empresas familiares es el que damos en llamar “El Todopoderoso”.

El fundador o el más antiguo de la empresa suele pensar que la experiencia que lograron a lo largo de la historia no puede transferirse a las siguientes generaciones y que, esta experiencia, es imprescindible por sí sola para conducir los destinos de la organización.

La experiencia tiene mucho valor cuando se presentan problemas que se han manifestado anteriormente o similares, para los que se hicieron análisis de prueba y error y se conocen los resultados de las acciones aplicadas, pero cuando se presentan situaciones nuevas de las que no se tienen antecedentes en la empresa, cobran relevancia los conocimientos para tomar decisiones más acertadas.

En un mundo que cambia a la velocidad de la luz, el valor de los conocimientos, la amplitud mental y la aplicación sistemática de herramientas de gestión garantizan el éxito en la conducción de la empresa.

No obstante, quienes tuvieron la audacia de iniciar una empresa desde la nada, quienes contaron con la perspicacia para mantenerla en actividad durante las épocas de turbulencia e inestabilidad económica, son acreedores al reconocimiento y respeto de los integrantes de la organización.

El dicho recurrente de que “ La primera generación funda y hace grande a la empresa, la segunda generación usufructúa los beneficios y la tercera la funde ” no se basa en la incapacidad de gestión de los herederos sino que, generalmente, se debe a que el traspaso de experiencia, la transición entre las generaciones y el entrenamiento al que se debe someter a los sucesores, no se realiza en la forma más adecuada.

Abraham Maslow, psicólogo que se dedicó al estudio del comportamiento humano en las empresas definió una pirámide de necesidades básicas en la que, la superior estaba definida en primera instancia como “ Autorrealización ”, y finalmente la redefinió como “Autotrascendencia” que significa ir más allá de sí mismo.

Es muy importante que los fundadores internalicen esta necesidad de autotrascendencia y adviertan que el logro de esta necesidad se obtiene cuando los fundadores logran formar y entrenar a los sucesores para que estos puedan conducir la empresa con la misma o mayor eficiencia que lo que se vino haciendo hasta el presente.

Esta transferencia debe hacerse con mucha paciencia y en forma progresiva permitiendo, incluso, que se cometan algunos errores de menor cuantía ya que, en oportunidades, se aprende más de los errores que de los aciertos.

La técnica más adecuada para la transferencia de conocimientos es la “constructivista” que significa crear las condiciones para que, quien tiene que aprender las herramientas de conducción, pueda construir su posición y elaborar su método particular de la mejor forma.

Otra técnica es la “conductista” que lo que hace es conducir al iniciado de forma tal de mostrarle el camino que el que le está transfiriendo los conocimientos supone que es el más conveniente.

La forma más conveniente para transferir conocimientos es la de enseñarle al sucesor como analizar las situaciones y la manera de realizar análisis de problemas y toma de decisiones, sin olvidar de recomendarle evaluar los riesgos de cada alternativa de solución.

Así como en los inicios del emprendimiento el objetivo era de hacer grande a la empresa y fortalecerla para asegurar su continuidad, en la etapa de transferencia de la conducción el objetivo debe orientarse a hacer grande a los sucesores y fortalecerlos para que puedan mantener el crecimiento y solidez en su gestión como empresarios profesionales.

Cuando necesitamos incorporar personal definimos el perfil del puesto, hacemos la selección, lo incorporamos y lo capacitamos para la función que deberá cumplir. Periódicamente hacemos una evaluación de desempeño y, si no logra cumplir con los objetivos, se lo capacita y finalmente si no logra superarse se lo reubica en otro puesto más adecuado a su perfil o se lo desvincula de la empresa.

Ahora bien, cuando se trata de de un familiar en funciones ¿se cumplen con estos procedimientos? La respuesta suele ser “no”. Se admiten los desvíos de desempeño, se conversa informalmente, lo apoyan con otras personas más adecuadas para el puesto, o lo peor, se nivela hacia abajo el desempeño de la empresa toda, perdiendo eficiencia y competitividad.

Los conflictos en las empresas familiares son, fundamentalmente, de causas organizacionales y los efectos se manifiestan en lo relacional y, en estos casos, es cuando más rozan la relación familiar.

Respecto a las disfunciones relacionales debemos tratarlas puntualmente sobre cada empresa y cada persona, porque cada situación es única e irrepetible, por lo que hay que conocer muy bien las implicancias del caso y las alternativas posibles de solución antes de actuar.

Un conflicto que se reitera en muchas ocasiones es el que denominamos “La Tía Cata”, ya que este ejemplo, en particular, reúne todas las características del caso.

La Tía Cata era una mujer viuda de unos cincuenta años, muy extrovertida, sumamente activa que vivía sola y estaba acostumbrada a hacer lo que le venía en ganas, siempre, y estaba muy contenta con su forma de vivir.

Entraba a las reuniones de trabajo, hablaba fuerte e interrumpía con temas triviales y no se iba, había que sugerirle que hiciera otra tarea, fuera de la reunión, para que dejara el lugar.

Atendía el teléfono con un “hola” o con “hola habla Cata”, sin respetar las instrucciones que tenían las telefonistas en cuanto al modo de responder un llamado. Recibía información y la pasaba a quién se le ocurría o quien pasaba cerca en ese momento. En fin todos saben de lo que estamos hablando.

La situación se aceptaba porque Cata era grande y cada vez que se le dice algo se pone mal, pero como es de esperar, si esta situación no se resuelve, a la larga o a la corta traen problemas importantes. Y así sucedió.

En una reunión con empresarios italianos quienes, con poco tiempo disponibles, fueron a la empresa a concretar negocios, Cata se llevó la mitad de la entrevista, porque como habla italiano se ocupó de ejercitarse en esa oportunidad y distrajo el tiempo comentando los resultados de más de un viaje por la península.

El encuentro con los italianos no terminó como se esperaba porque la imagen de la empresa no fue la mejor, desorden, falta de profesionalidad, injerencias inoportunas, en fin, todo lo que no gusta a quienes quieren hablar de negocios.

Caras largas, comentarios entre los demás involucrados que, naturalmente, fueron advertidos por Cata y la postró en cama durante una semana de depresión. Pero superado el tema volvió al trabajo con la misma o más fuerza.

Durante una inspección impositiva toda la empresa estaba buscando los comprobantes de pago de impuestos que no aparecían, y luego de un tiempo prudencial los inspectores decidieron un apercibimiento y el pago de una multa por problemas formales que, por el monto y antecedentes, no resultaba grata.

Días después de la inspección Cata le entrego al familiar encargado de la administración contable una serie de “papeles” que tenía en su cartera desde hacía tiempo, entre ellos, los comprobantes de pago de impuestos que busco todo el personal sin encontrarlos y motivo el apercibimiento y la multa.

Hasta aquí llegó mi amor, dijo uno de los familiares, quizás el más eficiente de la empresa, o ella o yo. Y la empresa entró en una crisis que, por poco, termina con la empresa y la familia.

Este tipo de problemas se presenta cuando no se tiene perfectamente separadas: la familia, la propiedad de la empresa, el directorio, los funcionarios y la estructura organizacional.

Si no se logran visualizar estos estamentos en forma separada, con el significado que tiene cada uno de ellos y su ámbito de incumbencia e influencia clara, es muy posible que mantengan una relación empresario-familiar en conflicto continuo y en tensión creciente.

Como, evidentemente, no es fácil lograr esta separación de ámbitos y funciones, es conveniente que realicen reuniones específicamente sobre estos asuntos, en la que discutan estos temas, los definan, acuerden y puedan avanzar en el funcionamiento de la empresa.

Es importante, en casos como el relatado, definir y comunicar hacia adonde se dirige la empresa y cuáles son sus objetivos, diseñar un organigrama y la red cronológica de gestión, definir claramente los puestos de trabajo con sus funciones y tareas y, si es posible, fijarle los objetivos de cada puesto, difundirlos y ceñirse al programa con el mayor rigor posible.

Estas acciones son imprescindibles pero no son suficientes por si solas, no se logran resultados aplicándolas como si fueran Decretos o Leyes que hay que cumplir, es necesario implementar un programa de implementación y entrenamiento para que se logren los resultados esperados.

La aplicación de este programa durante un tiempo permitió que “La Tía Cata” entendiera la conveniencia de inscribirse funcionalmente en una estructura organizada y terminó resultando una persona útil para la organización.

Como consecuencia de esta re-organización todos los integrantes de la empresa tuvieron en claro que se esperaba de cada uno de ellos, cuáles eran sus responsabilidades y objetivos y, finalmente, se logró un amigable clima laboral y mejores resultados en la gestión.

Las empresas familiares nacen y se desarrollan de forma muy similar entre sí, y muchas situaciones son comunes a varias de ellas, configurando una matriz de comportamiento que, el continuo tratamiento de estos problemas, permite tipificarlas dentro de las variables de comportamiento.

Confirmamos que los conflictos en las empresas familiares se originan en causas organizacionales y se traducen en problemas relacionales.

Hay dos casos que se repiten con cierta frecuencia en las pymes, los que denominamos “El Hombre Invisible” y “El Súper Hombre” con modos diferentes de manifestarse pero con resultados similares.

El Hombre Invisible es, generalmente, el fundador o una persona que tuvo poder en la empresa y conserva cierta imagen de experiencia y saberes, sin ocupar un puesto definido ni ocuparse de ningún sector en particular.

Deambula por la empresa dando instrucciones o sugerencias que resultan órdenes, por provenir de esta persona, y no siempre coinciden con las instrucciones y procedimientos indicados por el responsable del sector generando, en muchos casos, desorientación en los empleados y desorden en la planificación.

No hay nada peor para un empleado que no saber a quién responderle y no saber que procedimiento seguir cuando hay dos instrucciones diferentes. En una organización las personas quieren contar con un líder o conductor y solo uno.

Si bien el Hombre Invisible no tiene responsabilidad jerárquica, se lo respeta y se lo tiene en cuenta por su historia en la empresa o por su relación familiar.

Cuando el personal no cumple con las instrucciones del encargado del sector, porque alguien se las cambio o cuestionó, el responsable de haberlas cambiado nunca aparece o, por lo menos, no reconoce su intervención, de aquí el título de “Hombre Invisible”.

Esta situación concluye en que tanto el personal como, así también, los encargados de los sectores, terminen no preocupándose más de la situación y aceptando que las cosas salgan como salen, cumpliendo o sin cumplir con los programas de trabajo, los estándares de calidad, tiempos de gestión, etc. redundando en, costos ocultos para la empresa, desorden organizativo, desmotivación y pérdida de relaciones jerárquicas.

Cuando se detecta esta situación se le propone al Hombre Invisible que ocupe un puesto determinado y que se haga cargo de alguna función definida, a lo que responde que él, en realidad, está a punto de retirarse y ya no quiere ocuparse de nada en particular, continuando en la práctica con su injerencia en todos los asuntos.

Concluyendo, se pierde el sentido de organización coherente, objetivos consensuados y la existencia de un plan estratégico que conduzca el barco a buen puerto.

Otro caso típico es el de “Súper Hombre” de comportamiento diferente al el anterior pero con iguales consecuencias.

Resulta de un integrante del directorio, la familia o la estructura orgánica, que siente que si las decisiones no pasan por él o por su opinión, no sirven o son de dudoso resultado.

Esta creencia es acompañada por críticas sobre todo lo que se hace o decide sin su intervención, indisponiendo a quienes actúan o pretenden actuar con cierta independencia de criterio y con la responsabilidad inherente a su puesto de trabajo.

Hay dos reacciones típicas ante el comportamiento del Súper Hombre, el enfrentamiento continuo con el consiguiente deterioro de la relación, o el camino del menor esfuerzo concluyendo en que, si es él quien tomar todas la decisiones pues que lo haga y se haga responsable de los resultados, y el resto se lava las manos y termina sin siquiera opinar sobre la gestión.

Esta situación se agrava cuando el Súper Hombre se transforma en el cono del embudo, no toma decisiones en tiempo y forma y demora todas las iniciativas y, a veces, hasta las decisiones funcionales, dejando que finalmente se transforman en decisiones urgentes sin el suficiente análisis y valoración de riesgos.

Estas dos situaciones, el enfrentamiento continuo y el dejar hacer, son altamente negativas para la empresa ya que en el primer caso, del enfrentamiento continuo, se crea un clima laboral que hace muy denso el ambiente y no genera un trabajo en equipo, y en el segundo caso, del menor esfuerzo, tampoco se logra un equipo de trabajo y se pierden los aportes que podrían acercar los integrantes de la organización, perjudicando el involucramiento y motivación de las personas.

Como se podrá observar, en cada uno de estos casos se manifiesta que el sentimiento de poder y autoridad no quiere ser delegado. De una u otra forma las personas que así se comportan necesitan sentirse actores imprescindibles dentro de la organización, sin darse cuenta que su forma de conducirse obstaculiza el funcionamiento organizado y planificado de la empresa.

Como se expreso en el comienzo, las causas radican en definiciones organizacionales a las que tienen que someter las personas y, para ello, es preciso definir a donde se quiere llegar, como objetivo, y como se quiere transitar el camino que arroje el mejor resultado, consensuándolo entre los integrantes del directorio.

Dicho así resulta fácil pero, en la práctica, no resulta sencillo y es menester usar mecanismos de gestión y negociación que aseguren el cumplimiento de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

Cuando una empresa familiar inicia un trabajo de resolución de conflictos en la organización manifiesta que, lo que ocurre en esta empresa es diferente, sin saber que los problemas en las pymes familiares son tan similares, que hasta se podrían trabajar en conjunto si se encarase con un abanico amplio de enfoque.

En realidad lo que ocurre, y es bueno reconocerlo, es que en cada empresa los mismos problemas se manifiestan en forma diferente, porque quienes lo viven y expresan son personas, diferentes entre sí, que concluye en que los mismos problemas aparezcan de modos distinto.

Es importante analizar el caso de “Mi Cuñado” porque se observa reiteradamente con familiares o empleados amigos de los titulares o directores de las empresas.

En las pymes que, desde su fundación fueron cubriendo sus puestos de trabajo con familiares o amigos que se encontraban desocupados o desconformes con el empleo que tenían, la relación entre dueños o directores de la firma y los empleados es muy estrecha. En oportunidades suelen ser vecinos con los que se cruzan en los comercios de la zona o en la calle, o amigos de otros tiempos.

Esa familiaridad que existe entre los integrantes de las pymes resulta positiva en algunos casos y no tanto en otros.

La empresa en cuestión fabricaba productos de alto valor y había logrado muy buen posicionamiento en el mercado; contaba con alta facturación y buenas ganancias y, en el momento que nos ocupaba, había tomado compromisos de entrega y tenía una demanda sostenida que, lamentablemente no podía atender.

El titular se lamentaba de esa situación porque veía escurrirse la posibilidad de seguir ganando mercado aumentando la rentabilidad y, por otro lado, se inquietaba porque sus limitaciones posibilitaban la aparición de nuevos competidores alentados por la demanda insatisfecha.

Ante esta situación el titular tomo la determinación de iniciar una reorganización de la empresa, que se llevó a cabo, en la primera etapa, en forma global con todos los integrantes de la organización en conjunto, logrando buenos resultados en la integración de un eficiente equipo de trabajo.

Posteriormente se avanzó en el estudio del desempeño individual de las personas en cada puesto de trabajo, y fue ahí donde se detectaron las causas de la baja producción de equipos.

El jefe de fábrica era una persona con mucha voluntad, involucrado con la empresa y formalmente motivado en su trabajo pero, lamentablemente, sin los conocimientos necesarios para ocupar el puestos.

El único método que implementaba para optimizar los tiempos y acelerar la producción era estar encima de cada uno de los operarios, presionándolos para realizar más rápido las tareas, sin capacitarlos ni darle instrucciones que posibilitaran el objetivo.

Cuando se observó este problema se intentó capacitar al jefe de fábrica para que planificara la producción, y se le dio toda la información necesaria para que condujera la fábrica profesionalmente.

Se le propuso confeccionar un diagrama de Gantt para controlar los procesos, se empezaron a tomar tiempos de realización de cada etapa de los trabajos y se observó que, en varias tareas, los diferentes equipos de trabajo tenían una diferencia de tiempos que superaban el 50% entre unos y otros para realizar la misma tarea. Solamente en el soldado de subconjuntos se encontraron equipos que lo resolvían en ocho horas y otros en doce horas, el mismo trabajo.

El titular observó que resolviendo este problema podía llegar a producir lo suficiente para realizar las entregas comprometidas en tiempo y forma, y tomar parte de la demanda que se estaba rechazando.

Las empresas trabajan cada vez más sobre la organización en su conjunto en cambio de hacerlo sobre las personas en particular y, fundamentalmente, se ocupan de la capacitación de su personal para conformar equipos de trabajo eficientes.

Cuando se observó que el jefe de fábrica no avanzaba en ningún cambio de actitud para eficientizar el desempeño del personal a su cargo, se habló con el titular para informarle que, si no se producía una acción sobre esta persona nada iba a cambiar, más allá de lo logrado con el resto de los jefes de sectores y, la ineficiencia en la conducción de la fábrica, se convertía en el cono del embudo que frenaba el avance de la empresa y desalentaba al resto de los jefes, quienes sí habían mejorado en sus desempeños.

Un perjuicio colateral se manifestaba con el encargado de ventas a quien mantenían en planta sin salir a cumplir con sus funciones, ni siquiera venta institucional, para no incrementar el problema de entregas fuera de término. Este error se le comunicó al titular de la empresa porque si se producía una caída de la demanda, como sucedió con la crisis mundial, no iban a contar con la presencia en el mercado que les permitiese remontar la situación.

En este escenario el titular de la empresa se mostró muy preocupado, porque advertía la realidad de lo que estaba ocurriendo y sabía que además de la perdida de oportunidad estaba soportando unos costos ocultos de gran magnitud pero, es “Mi Cuñado”, y viene a casa a visitarme con mis sobrinos ¿qué puedo hacer?.

El caso se compone de dos motivos frecuentes, el familiar o relacional y, paralelamente, se agrega una cuota de temor al cambio y rechazo a tener que comprometer esfuerzo adicional para solucionar el problema. Se interpreta el cambio como un riesgo en cambio de tomarlo como un desafío para la mejora continua.

Se barajaron varias alternativas para resolver la situación, desde un coaching con el jefe de fábrica, hasta la posibilidad de reubicarlo en otro sector, sin herir susceptibilidades, y tomar un profesional que ocupase el puesto con eficiencia. Pero ninguna propuesta fue aceptada por el riesgo de generar un problema familiar.

La conclusión fue que se interrumpieron los trabajos de reorganización y el final de la historia y las consecuencias quedan libradas a la imaginación de los lectores.

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Bronzino Eduardo. (2009, abril 14). Conflictos en las empresas familiares. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/conflictos-en-las-empresas-familiares/
Bronzino, Eduardo. "Conflictos en las empresas familiares". GestioPolis. 14 abril 2009. Web. <https://www.gestiopolis.com/conflictos-en-las-empresas-familiares/>.
Bronzino, Eduardo. "Conflictos en las empresas familiares". GestioPolis. abril 14, 2009. Consultado el 17 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/conflictos-en-las-empresas-familiares/.
Bronzino, Eduardo. Conflictos en las empresas familiares [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/conflictos-en-las-empresas-familiares/> [Citado el 17 de Noviembre de 2018].
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