Cómo hacer un plan de carrera

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Cuando una organización encarga desarrollar un plan de carrera, naturalmente está pensando en hacer un esquema racional de progreso dentro de la organización a favor de sus trabajadores, con el fin de obtener su máxima productividad. Sin embargo, la primera previsión para optimizar el alcance de ese cometido consiste en mostrar a la alta dirección el camino necesario a recorrer, de modo que las expectativas se mantengan ajustadas a la realidad y los refuerzos por cada paso alcanzado se vivan de manera colectiva.

Cómo hacer un plan de carrera

Si no ha habido un plan de carrera anterior nos encontraremos con cuatro demandas básicas: 1) qué modelo usar; 2) a quienes empoderar como equipo experto; 3) de cuál manera convertir el plan en un proceso; y 4) finalmente, cómo sistematizarlo conforme al funcionamiento actual de la institución.

El Modelo

El primer requerimiento es el modelo, es decir cuál va a ser el patrón o dispositivo donde se va a representar la llamada “carrera” o trayectoria de las personas, en otras palabras, cuales son los elementos a tomar en cuenta para valorar a la gente y proceder a su ascenso.

Los modelos van a variar dependiendo del tamaño, el propósito, la cultura, la estructura e incluso el tiempo de vida de la institución. En la mayoría será importante la antigüedad y la experiencia como indicadores de la experticia en desempeñar las funciones, no obstante en otras entran en juego otros indicadores con tanto o más valor, como la evaluación del desempeño, el dominio de idiomas, los conocimientos especializados, el haber sido encargado como supervisor temporal o los estudios académicos.

El modelo debe ser realista y práctico, realista en cuanto a ser una verdadera grafía del valor laboral de los individuos, y práctico en cuanto a contener elementos posibles de ser consultados al momento de evaluar al prospecto para un cargo superior. En este sentido recuerdo una experiencia en la cual el diseñador del modelo pretendía en el procedimiento solicitar a los aspirantes a promoción, una certificación de su experticia emitida por el Instituto de Capacitación de la misma organización industrial. Al hacerle la observación de lo complicado que resultaría, me dijo “es lo ideal”. Pero no siempre lo ideal es lo bueno, era ideal sí e impráctico, por lo tanto debió ser sustituido mediante otro indicador.

Así mismo, el modelo debe contener la menor cantidad de indicadores posibles. Ahí se cumple la ley de disminución de los retornos, si son suficientes, no redundemos.

Puedo citar el caso de una gerencia de adiestramiento a la cual encargamos elaborar el plan de capacitación básica para todos los trabajadores entrantes, con el fin de asignarle una puntuación de potencial. Originalmente tenía 6 temas repartidos en 24 horas académicas. A uno de los profesionales de adiestramiento le pareció poco y presentó un plan con 14 temas y dos semanas de duración; sin duda, todos los temas eran importantes, pero hacían a la inducción inviable.

En el modelo se establece cual es la metodología a adoptar para los empleados y el rol supervisorio, las variables a tomar en cuenta, el peso relativo de estas, los instrumentos de medición a utilizar, en qué orden se aplicarán y a cuales trabajadores abarcará.

El proceso

El dispositivo administrativo por el cual se pondrá en práctica el Plan de Carrera debe estar acorde con los distintos aspectos normativos como las leyes laborales, las disposiciones de la propia empresa y cuándo ello aplique: el contrato colectivo de trabajo. También deberá ser cónsono con la estructura de la organización, sus tipos de cargo, y su cultura.

Es necesario elaborar un procedimiento debidamente documentado y obtenido de una amplia consulta que abarque a todas las partes intervinientes. No se puede sin más, afectar, por ejemplo, al área de selección en sus procesos sin haber construido con ellos los pasos a seguir.

Se trata, como en el modelo, de ser realistas y prácticos. Adoptar un plan de carrera no debe significar entorpecer, burocratizar, demorar o degradar lo ya existente; antes al contrario, debe representar un avance, la oportunidad de revisar los procesos existentes para mejorarlos; estudiarlos “aguas abajo”, con los mismos empleados ejecutores, para incorporar sus observaciones.

Las ideas propias del enfoque de Calidad Total o el de los llamados Círculos de Calidad son aplicables; el papel del planificador de carrera no es precisamente sentarse con un gerente a ver procesos de selección, formación o compensación como los “pinta” un flujograma sino cómo se hacen en la práctica, para asegurarse que al incorporarlos al procedimiento de carrera signifiquen una mejora de la efectividad y la eficiencia.

La obtención final del manual de normas y procedimientos debe contemplar una fase de “convivencia”, de paralelismo entre el anterior y el nuevo sistema de promociones o cualquier proceso de carrera, para asegurarnos que su funcionamiento sea acorde con la teoría y si realmente ha significado una mejora.

Debe observarse que los planes de carrera comienzan siempre por el Core Business de la empresa, su área de mayor impacto, y gradualmente se va extendiendo a las siguientes áreas en orden de importancia.

El equipo experto

La experticia en planificación de carrera se asemeja a la de un declatonista, porque el profesional debe poder hablar el mismo lenguaje del personal de selección, el de formación y el de compensación, incluso en los aspectos más técnicos. Este es el primer desafío, porque un conjunto de individuos especializados en cada una de estas áreas, trabajando aisladamente, nunca podrían construir un plan de carrera, puesto que este es el resultado de una sinergia, de un lenguaje común; donde los códigos de selección, formación y compensación van hilvanados con fórmulas legales, de sistemas y de organización.

El equipo debe ser proporcional a las dimensiones y complejidad de la organización. Si el estándar actual de Recursos Humanos se fija en 1 por cada 50 trabajadores, una buena estimación estaría en el orden de un planificador de carrera por cada 500. De modo que una empresa de 1000 trabajadores debería tener al menos 2 personas dedicadas a la planificación de carrera.

El primer aspecto a cuidar debe ser la selección, siendo relevantes competencias como las de: búsqueda de información, motivación al logro e impacto e influencia; puesto que el planificador de carrera excelente será un investigador nato, que se coloca metas por sí mismo y es capaz de convencer a la gente de la organización para obtener la información necesaria. Para esta labor serían poco útiles los trabajadores operativos, por ser importante la capacidad de crear soluciones, resolver problemas de manera novedosa y combinar habilidades de distintas especialidades.

El segundo aspecto relevante es la transdisciplinariedad que requiere la formación de carrera. Un equipo de esta naturaleza no puede ser monolítico; por ejemplo si empleamos solo psicólogos, hablaran entre ellos de psicología, no de planificación de carrera. Lo mismo sucederá con otras disciplinas, por lo tanto el equipo de carrera debe integrarse con personas de psicología, educación, administración, relaciones industriales, ingeniería de sistemas, matemáticas, organización y métodos entre otras.

El tercer elemento a observar es la formación certificada del personal, no simplemente a través de la práctica sino de la teoría y el estado del arte de la planificación de carrera; para ello deben dedicarse horas de preparación formal con instructores internos y externos, de modo que el planificador de carrera se vea a sí mismo como un personal especializado con responsabilidad relevante dentro de la organización.

Otro asunto de importancia para empoderar al equipo es la asignación de tareas a ser ejecutadas por profesionales de distinta procedencia, por ejemplo un abogado con un ingeniero de sistemas en la elaboración de cuadros de sucesión. Ello permitirá la adopción de un lenguaje común y el aprendizaje por intercambio, siempre que el trabajo final esté supervisado por un miembro de nivel sénior.

Respecto a la experticia, es un hecho que quién realiza por primera vez una actividad debe entenderse como aprendiz; luego, si ya lo ha hecho una vez, es una persona con experiencia; y solo cuando ya puede innovar y enseñarlo puede considerarse un sénior de la actividad.

Planificación de Carrera no es un conocimiento común o de amplio espectro dentro de los profesionales de Recursos Humanos; simplemente porque no es un subsistema, sino una sofisticación que demanda un alto grado de desarrollo de la institución que lo adopta, y por otra parte sus métodos y técnicas están celosamente guardadas en el Know How de las empresas de consultoría más famosas del mundo, por lo que su implementación a través del outsourcing es altamente costosa.

El sistema

La simultaneidad de elementos que maneja un plan de carrera hace imposible su plena implementación sin un sistema específicamente diseñado para considerar los aspirantes a una vacante de ascenso, controlar su estatus de elegibilidad, registrar su evaluación y asignarle un nuevo estatus sea de promoción o diferido, además del direccionamiento a determinada acción de formación.

Ahora bien, el desarrollo del sistema o su aplicación requiere que estén determinadas todas las salidas requeridas y que el procedimiento completo, concebido de acuerdo al modelo de carrera adoptado, haya sido debidamente llevado a lenguaje de procesos con sus distintas alternativas.

Una primera etapa mostrará los estudios de sucesión, en el caso de personal gerencial, o las proyecciones de posible ascenso de acuerdo a la aplicabilidad del plan de carrera para el personal sin reporte, en forma manual.

Esto es útil porque, además de elaborar en la práctica las salidas requeridas, nos indica distintos aspectos o tendencias que muestra el personal gerencial al evaluar los prospectos a su cargo, lo cual puede ser muy útil para prevenir determinadas reglas en el sistema, por ejemplo la discrecionalidad o no de modificar una calificación realizada.

En todo caso, el requerimiento de sistematización debe considerarse el punto culminante del proceso por parte del equipo de planificación de carrera, porque representa el establecimiento del recorrido y los hitos técnicos del proyecto que materializaran la intención de la institución de contar con su plan de carrera.

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Villegas Febres Miguel. (2019, noviembre 6). Cómo hacer un plan de carrera. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/como-hacer-un-plan-de-carrera/
Villegas Febres, Miguel. "Cómo hacer un plan de carrera". GestioPolis. 6 noviembre 2019. Web. <https://www.gestiopolis.com/como-hacer-un-plan-de-carrera/>.
Villegas Febres, Miguel. "Cómo hacer un plan de carrera". GestioPolis. noviembre 6, 2019. Consultado el 12 de Noviembre de 2019. https://www.gestiopolis.com/como-hacer-un-plan-de-carrera/.
Villegas Febres, Miguel. Cómo hacer un plan de carrera [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/como-hacer-un-plan-de-carrera/> [Citado el 12 de Noviembre de 2019].
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