Cómo hablar con el jefe. Feedback ascendente en la empresa

Aunque haya relaciones ejemplares, comunicarse con el jefe no resulta siempre sencillo, ya sea por las distancias jerárquicas que todavía mantienen no pocas organizaciones, o sea por los perfiles de los individuos; pero hay un caso en que la comunicación resulta a menudo especialmente difícil: el feedback. Cuando, motu proprio o bajo petición, opinamos cara a cara sobre la actuación de otra persona, la relación corre riesgo de entenebrecerse, de verse vulnerada. Y si el feedback es ascendente (upward feedback) —práctica todavía poco habitual, pero creciente—, la formulación ha de ser especialmente cuidadosa.

Si el jefe nos pide feedback, hemos de pararnos a pensar… Parece que Ted Sorensen, asesor especial de John F. Kennedy, le mostró alguna vez su desacuerdo con sutileza, diciendo: “Ese parece el tipo de ideas que tendría Nixon”. Yo debo confesar que fui más directo la primera vez que, quien había sido profesor mío y luego sería mi primer jefe, me preguntó si tenía alguna reserva ante la idea de trabajar con él. Yo respondí algo como: “Bueno, no me pareció bien que no se presentara usted a la entrevista que habíamos convenido para hace unos días: le estuve esperando más de una hora”. Sí, depende de cómo se diga; temo que lo dije así de contundente, y que la corrección política no fuera lo mío en aquellos primeros años 70, en que mi perfil mostraba inmadurez y quizá torpeza relacional.

Más recientemente, hace unos cinco o seis años, el primer ejecutivo de la consultora en que yo trabajaba me pasó para comentarios (a la vez que a sus colaboradores más próximos y a un cliente) un texto que había escrito como introducción de un libro. Esta vez me mordí la lengua y, desplegando lítotes sin ironía, le señalé algunas ideas que, en mi opinión, no debían formularse así. Creo que el equipo de directores le había mostrado su aprobación, pero el cliente y yo coincidimos en nuestras sugerencias (aunque no fueron incorporadas). Todavía pienso que aquel ejecutivo adolecía de falta de autoconocimiento, y que en esto fallamos casi todos. Todos somos pecadores y el mandato délfico sigue siendo una extendida asignatura pendiente; pero quizá la equivocada percepción de uno mismo resulta especialmente grave en altos directivos. En efecto, solemos interpretar como agresión cualquier cosa negativa que se nos diga, y a partir de ahí nuestra atención se orienta a la reacción y no a la reflexión. Ya nuestra percepción de las realidades del entorno resulta incompleta y filtrada por nuestro cerebro, pero la realidad propia —no nos vemos a nosotros mismos— se nos escapa todavía más, mucho más.

Feedback para el autoconocimiento

Un buen feedback facilita el autoconocimiento, y sabemos de muchos líderes, dentro y fuera del mundo empresarial, que a este fin pedían opinión a su entorno. Habíamos citado a Kennedy y les traigo otro caso oportuno. Tras su primer acto como presidente de EEUU —la toma de posesión, en 1961—, llamó a un viejo amigo, el obispo Philip M. Hannan, con quien había charlado a veces sobre el arte de hablar en público, y le preguntó sobre el discurso. Al obispo le había gustado y así se lo hizo saber, pero tenía ciertamente algo que añadir: “Quizá debería usted haber hablado un poco más despacio, para esperar la reacción de la multitud”. Kennedy era bien consciente de que el obispo sabría decirle todo lo que pensaba; de hecho, vino a ser durante su presidencia una especie de asesor en la sombra. En el mundo empresarial son cada día más los ejecutivos y directivos que, por una parte piden opinión a los profesionales de su entorno sobre las decisiones a tomar, y por otra solicitan feedback sobre sus actuaciones, en pro y en pos del autoconocimiento.

Sin embargo, mostrar eficazmente un desacuerdo —por pequeño que sea y aunque se sirva bajo pedido— a quien ostenta el poder requiere cierta habilidad y, en algún caso, valor. Warren Bennis dice no conocer ningún alto directivo que, en el fondo de su corazón, no esté convencido de que su propia cabeza es mejor que todas las demás juntas. Si se hace visible, esta creencia constituye un obstáculo a salvar para quienes formulan feedback ascendente con la esperanza de que no resulte preterido.

Bennis es quizá todavía el mayor experto en liderazgo de las organizaciones, y sabe bien que los mejores líderes procuran rodearse de personas inteligentes y honestas, capaces de ofrecerles valioso feedback y ayuda en la toma de decisiones. Lee Iacocca llegaba incluso a estimular el feedback en quienes él percibía como “la oposición”. Y es que el feedback es, como decía Ken Blanchard, “the breakfast of champions”. Sólo a los no campeones puede resultar indigesto un buen desayuno, es decir, un feedback valioso y correctamente formulado. Un ejecutivo puede, sí, solicitar y encontrar feedback enriquecedor procedente de algunos de sus colaboradores, pero entre ellos también puede haber críticos pánfilos, temerosos y severos, como puede encontrar downers, pleasers y otros estereotipos no idóneos. Tendrá que identificar sus fuentes más valiosas en busca de un buen juicio, ya sea en relación con su conducta general, o con una postura o actuación determinada.

Puede que haya algún directivo que prefiera la tranquilidad a la verdad, pero éste no es el caso de los mejores. Ante un juicio equivocado o incorrecto y si es bienintencionado, un buen directivo podría argüir en torno al mismo pero no contra su emisor; y si el juicio fuera intrínsecamente valioso, lo agradecería. La receptividad al feedback constituye, sin duda, una cualidad muy útil para quien la posea y, desde luego, para los directivos. Éstos necesitan el feedback tanto o más que los trabajadores, pero hay ciertamente que cuidar la formulación, en aras de la eficacia.

La formulación del feedback

No es preciso parecer aristarcos al formular nuestros desacuerdos sobre las ideas, la actuación o el desempeño de otras personas, por buena que sea la intención, y tanto si se trata de superiores jerárquicos como de subordinados. En el caso que nos ocupa del feedback ascendente, hemos de dejar la iniciativa propia para casos excepcionales; al respecto decía André Maurois que “la crítica del jefe por el subordinado debe ser un accidente, no un hábito”. Pero, tanto si la iniciativa es propia como si se nos ha solicitado opinión, confío en que el lector muestre conformidad al siguiente decálogo:

  1. Asegúrese de que su jefe es y está receptivo.
  2. Limítese al asunto sometido a feedback.
  3. Evidencie que guarda el respeto esperado.
  4. Apueste por la sinceridad, subordinándola, si acaso, a la eficacia.
  5. Sea claro y breve en la formulación.
  6. Destaque tanto lo positivo como lo negativo.
  7. Exprésese dando a entender que no se atribuye la razón.
  8. Facilite las aclaraciones solicitadas, pero evite la apariencia de discusión.
  9. Aproveche la oportunidad para aplicar toda su inteligencia.
  10. Evite sentirse más importante por haber sido consultado.

Habrá quien piense que estas recomendaciones sugieren una distancia de dignidades algo exagerada, cuando se trate de un feedback dirigido (sin demasiado formalismo) a un jefe inmediato y accesible; puede ser: depende de las características de cada relación interpersonal. En todo caso y aunque no haga falta decirlo, ha de ser el jefe y no el subordinado quien reduzca la distancia. En las empresas, los cambios culturales por un lado, y la denominada economía del conocimiento y la innovación por otro, están reduciendo estas distancias jerárquicas, aunque todavía queden directivos que se feliciten por el poder que administran y nutran con él su ego. En algunos casos, el ego está tan bien alimentado que se incurre en el narcisismo, pero ésta no es afortunadamente la norma.

Estamos imaginando una situación en que jefe y subordinado están solos; porque si no fuera así, algo estaría posiblemente fallando. Un director puede convocar a reunión a sus colaboradores más próximos para ayudarse en la toma de decisiones, pero no debería hacerlo para pedirles feedback. Si uno se viera en una encerrona de este tipo —obligado a opinar ante terceros sobre una actuación del jefe— y tuviera, en efecto, alguna crítica que formular, habría de calibrar las circunstancias antes de optar por la corrección política, o hacerlo por la sinceridad. No se puede generalizar, pero el hecho es que las intenciones capciosas existen, y uno a veces ha de ayudarse de la intuición o de la suspicacia para detectarlas y salir del apuro.

Esta reflexión vale también, si el lector asiente, para los casos en que no hay terceros delante. Aun en el caso más normal de autenticidad en el jefe, en la formulación de feedback ascendente hemos de ser siempre cuidadosos y respetuosos al mostrar un desacuerdo. Por exceso en el respeto probablemente no pasará nada, pero, por defecto, podemos perder predicamento de forma incluso irreversible: los errores pueden olvidarse, pero el jefe suele recordar las faltas de respeto. También cabe destacar que todos tenemos una visión parcial y algo desdibujada de la realidad, de modo que no debemos empeñarnos en poseer la verdad. Tampoco debemos irnos por las ramas, ni extendernos en la intervención; pero, si el jefe es sincero y receptivo al pedirnos opinión, nosotros hemos de ser sinceros al darla: la mentira piadosa adulteraría la práctica.

Para insistir en el cuidado de las formas, vuelvo a traer una experiencia mía vivida en los años 80: un caso de crítica por iniciativa propia. Estábamos comiendo cuatro compañeros en una cafetería próxima a la oficina, cuando llegó nuestro jefe y tuvimos que hacerle sitio con nosotros. En seguida me preguntó sobre un asunto de trabajo, y yo, que prefería tratar el tema en privado, le respondí que estábamos comiendo y no era el momento. Más de veinte años después, creo que yo tenía razón en el fondo pero no en la forma, y que la responsabilidad del jefe le puede generar ansiedad y conductas neuróticas; de hecho, nuestra relación era algo tormentosa y no duró mucho. También fui testigo, en uno de esos actos multitudinarios de comunicación en gran empresa, de cómo un directivo reprochaba al presidente la compra de una empresa competidora, operación que no había dado los frutos esperados: “No hacía falta ser muy inteligente para darse cuenta de que…”. A mí me produjeron cierto estupor aquellas palabras del directivo ante más de cien personas, aunque el presidente le respondió con serenidad. Hoy sé que esas operaciones de compra o venta de empresas se orquestan a veces con presencia de particulares intereses espurios, y que, aunque ciertamente no parezcan siempre “inteligentes”, sí pueden resultar “interesantes”; pero, en cualquier caso, la intervención de aquel directivo fue llamativa, tuviera o no que ver con su salida de la organización poco tiempo después.

A la empatía y demás habilidades sociales, hemos de añadir intuición, prudencia y otras fortalezas (quizá sentido del humor, humildad, autocontrol…) al formular nuestras críticas; pero no olvidemos el buen juicio y la amplitud de miras. Seguramente nadie nos pedirá opinión si nos falta buen juicio y perspectiva; pero en ningún caso debemos sentirnos poseedores de la verdad, ni debemos aspirar a que nuestra opinión se imponga sobre la del jefe, porque él asume la responsabilidad. Son perogrulladas, pero también apuntan a errores en que algunos hemos incurrido en ocasiones y que nos han servido para aprender. En este (posible error) que les comento ahora, no recuerdo haber incurrido yo nunca, pero tal vez vale la pena dedicarle unas líneas. Se trata del feedback favorable (e incluso la felicitación) formulado espontáneamente porque, aunque todo depende de las circunstancias y las formas, podría no resultar recomendable. Al opinar, uno se atribuye una capacidad que debe estar seguro de poseer y de que se le reconoce. Por muy favorable que fuera nuestro juicio, debemos estar legitimados para formularlo: el jefe podría pensar que nuestra opinión no es relevante ni se nos ha pedido… Sí que hay espacio, como decíamos, para el feedback negativo motu proprio bien formulado, bajo el supuesto de enmendar un fallo cometido, evitar que se repita, o simplemente contribuir a la mejora permanente; pero tal vez lo mejor de lo mejor sea que podamos limitarnos a las ocasiones en que se nos solicite.

Más experiencias

Todo esto tiene mucho que ver con la cultura de la organización. Las grandes empresas suelen poner mucho énfasis en la comunicación interna, aunque algunas quizá más en la liturgia que en la doctrina. Yo quise hacer una prueba y, hace unos diez años y tras leer una entrevista que le habían hecho, me dirigí por correo electrónico al presidente de mi empresa, una multinacional con miles de empleados en España. Yo mismo lo consideraba un atrevimiento porque, aunque lo había saludado tiempo atrás, en la imagen que yo tenía de él en ese momento, se trataba de un señor alto e hierático, rodeado de guardaespaldas y del que me separaban unos cuantos niveles jerárquicos. No obstante, quise hacerle llegar unos comentarios que me había sugerido la lectura, en relación con la “activación emocional” (motivación) de los empleados. No dos días, ni dos semanas, sino dos meses después, para mi sorpresa, me llamó su secretaria y dijo que me pasaba al presidente (recuerdo que instantáneamente me puse de pie): era él, en efecto, y estuvo cordial conmigo. Cuando se me pasó el susto, decidí que no debía hablarlo con ningún colega; más tarde pensé que habría bastado con que alguien me hubiera respondido cortésmente en su nombre y por correo electrónico. Estoy seguro de no haberle dicho nada significativo en mis comentarios, pero el hecho de que me respondiera él mismo y por teléfono me pareció inicialmente muy positivo; más tarde pensé que yo me había salido del guión protocolario y que, pasados dos meses, al presidente no le quedaba ya otra solución que llamarme y mostrar así coherencia con la cultura oficial.

También recuerdo otra ocasión, tiempo atrás —el lector disculpará que haya tenido que recurrir a experiencias propias—, en que se organizó una sesión de comunicación colectiva para que la Dirección nos comentara los resultados de una reciente encuesta de satisfacción de las personas. La verdad es que no nos mostrábamos profesionalmente satisfechos (menos que en ocasiones anteriores), y teníamos cierta expectación en torno al análisis que harían los directivos. El interviniente acabó desplazando hacia los trabajadores la responsabilidad por los malos resultados de las encuesta, y yo lo recuerdo (puedo estar equivocado, pero así lo recuerdo) como la mayor muestra de cinismo corporativo a que he asistido en mi trayectoria profesional. Aunque se nos pidió que no interrumpiéramos la intervención con comentarios o preguntas, quise hacer llegar un mensaje de desacuerdo al directivo y, sentado en la tercera fila, negué repetidamente con la cabeza hasta ser visto. Como él insistió una y otra vez en su reproche a los trabajadores, lo hice yo con mi movimiento de cabeza; creo que toda la sala advirtió el gesto y que algunos colegas se me sumaron. Naturalmente, me gané un enemigo y pagué por ello, pero han pasado unos cuantos años y sigo condenando más el cinismo desplegado por aquel joven y ambicioso directivo, que mi perfil respondón de entonces.

Mensajes finales

Confío en que algún joven lector aprenda, en caso necesario, de mis errores del pasado, pero sobre todo de los suyos propios si hay tales. Yo acabo este texto recordando que el respeto entre niveles jerárquicos habría de ser mutuo. El subordinado debe respetar siempre a su jefe, portador de responsabilidad colectiva, pero éste debe igualmente respetar a sus subordinados: en la era del aprendizaje y desarrollo permanente ya no queda tanto espacio para la manipulación. Y una alusión final sobre la gran asignatura pendiente, el autoconocimiento en todas nuestras dimensiones personales: con o sin feedback, hagamos un esfuerzo al respecto. Daniel Goleman nos alertaba sobre el autoengaño de los directivos, hablándonos de un oportuno estudio de Robert E. Kaplan. Hay ciertamente directivos que no digieren bien el éxito (quizá temprano) y muestran arrogancia, sed de poder, necesidad de parecer perfectos y otros trastornos de personalidad, antes de acabar fracasando. Obviamente, los directivos más inteligentes digieren bien sus éxitos y aun sus fracasos, y valoran un buen feedback llegado el caso. Gracias al lector por su atención y recuerde: como emisores de upward feedback, cuidemos las formas y acertemos en el fondo.

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Enebral Fernández José. (2008, mayo 2). Cómo hablar con el jefe. Feedback ascendente en la empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/como-hablar-con-el-jefe-feedback-ascendente-empresa/
Enebral Fernández, José. "Cómo hablar con el jefe. Feedback ascendente en la empresa". GestioPolis. 2 mayo 2008. Web. <https://www.gestiopolis.com/como-hablar-con-el-jefe-feedback-ascendente-empresa/>.
Enebral Fernández, José. "Cómo hablar con el jefe. Feedback ascendente en la empresa". GestioPolis. mayo 2, 2008. Consultado el 23 de Noviembre de 2017. https://www.gestiopolis.com/como-hablar-con-el-jefe-feedback-ascendente-empresa/.
Enebral Fernández, José. Cómo hablar con el jefe. Feedback ascendente en la empresa [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/como-hablar-con-el-jefe-feedback-ascendente-empresa/> [Citado el 23 de Noviembre de 2017].
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