Coaching y cambio organizacional

Una gran parte de la literatura del management sostiene que para que se produzca un cambio, la organización tiene que percibir la cercanía de una amenaza, de un peligro. Parece que Bill Gates repite continuamente, casi como un “mantra”, que Microsoft está siempre a media hora de la quiebra. Los acontecimientos recientes confirman esta impredecibilidad fundamental. La cuestión es entonces por qué la auto-complacencia, el conformismo o la ceguera se instalan en algunas empresas, de forma que son incapaces de percibir los cambios continuos del entorno, afortunadamente casi nunca tan claros y concretos como los del 11 de septiembre.

Los datos de que se dispone sugieren que las opciones estratégicas que se contemplan están más limitadas por las capacidades cognitivas y perceptivas de los directivos que por factores más objetivos y tangibles como los recursos de las empresas o el clima competitivo del sector. Por lo tanto, es posible que sea insuficiente la definición de los procesos estratégicos como la búsqueda de la adaptación o complementariedad entre los factores o recursos internos de la organización y las demandas o posiciones de quienes conforman el entorno de la empresa: clientes, proveedores, competidores, sustitutos, etc, lo que los autores anglo-sajones llaman “stakeholders”. A todo esto habría que añadir la comprensión, las características personales, las limitaciones, los temores, las esperanzas, las fantasías, las intuiciones, de quienes son responsables del diseño y de la ejecución de las estrategias.

La literatura del management está plagada de ejemplos clamorosos que prueban que esos factores personales, a veces no evidentes, sumergidos, inconscientes, influyen decisivamente en la estrategia y en cómo se lleva a la práctica. Por citar sólo el más conocido, el caso de Apple es paradigmático. Steve Jobs y John Sculley crearon los íconos que permitieron que el ordenador personal tuviera un interfaz de características mucho más amigables para los usuarios y se universalizara su utilización. (Creo que fue alrededor de 1980 cuando un ejecutivo de IBM declaró que el mercado potencial de los PCs era de apenas unos cientos de miles).

Estaban tan orgullosos de su producto-jaleados por algunos usuarios que, aún hoy, constituyen una especie de secta enamorada de sus máquinas- que decidieron que no iban a abrir el sistema ni a fabricantes de PCs ni a empresas diseñadoras de aplicaciones. La entrada en el mercado de Microsoft y su sistema operativo Windows con una política diametralmente opuesta fue la causa de la práctica desaparición del mercado de Apple. ¿Qué es lo que ocurrió?. Que unos magníficos empresarios se enamoraron de su producto hasta el ensimismamiento y no fueron capaces de captar las señales que enviaban los competidores, Bill Gates entre ellos. Estos procesos son relativamente frecuentes, entre otras razones, porque, según Edgar Schein, en todas las empresas conviven tres culturas, a menudo no demasiado pacíficamente. Una de ellas es la que Schein, llama la “cultura de la ingeniería”; las otras dos son la “operativa” y la “gerencial”. Sin una visión integradora, la balanza se inclina del lado de una de ellas con olvido de las otras dos. Se dice que Bill Gates no es experto en sistemas operativos (cultura de la ingeniería) sino que, más bien, pertenece a la “gerencial” con especiales capacidades para “leer” los entornos. Pero a su lado necesita excelentes expertos de las otras dos culturas.

El trabajo de coaching con ejecutivos está muy relacionado con la estrategia y con el cambio de las organizaciones. No porque los profesionales del coaching tengan forzosamente que ser expertos en estrategia (aunque ese conocimiento nunca estorbe); sino porque el diseño y la ejecución de la estrategia son las tareas principales de los directivos con los que trabajamos. Con respecto al cambio no hace falta explicar al lector su relación con la estrategia; una y otro son casi hermanos siameses.

Declaraba anteriormente mi convicción de que no es necesario que el coach sea un experto en estrategia. En lo que tiene que ser experto es en acompañar al directivo en el auto-descubrimiento de los factores, condicionantes, revisión de experiencias, traumáticas o no, historia personal, etc. que influencian las capacidades cognitivas y perceptivas, porque el objetivo desde el punto de vista estratégico consiste en que el trabajo de coaching le permita ensanchar y ampliar esas capacidades. Así, el mismo ejecutivo, sin la ayuda de nadie, dispondrá de más herramientas para no tener que depender de asesores externos.

Todo el coaching consiste en eso, en lograr que el directivo pueda ser el diseñador y el arquitecto de su propio destino y del de la empresa. Ningún asesor externo podrá sustituirle en la planificación estratégica. Habrá dejado de ser dependiente. Los coach trabajamos para que no se nos necesite en el futuro.

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Herreros de las Cuevas Carlos. (2003, octubre 14). Coaching y cambio organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/coaching-cambio-organizacional/
Herreros de las Cuevas, Carlos. "Coaching y cambio organizacional". GestioPolis. 14 octubre 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/coaching-cambio-organizacional/>.
Herreros de las Cuevas, Carlos. "Coaching y cambio organizacional". GestioPolis. octubre 14, 2003. Consultado el 20 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/coaching-cambio-organizacional/.
Herreros de las Cuevas, Carlos. Coaching y cambio organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/coaching-cambio-organizacional/> [Citado el 20 de Septiembre de 2018].
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