Calidad total en la manufactura

1.- INTRODUCCIÓN

Ante todo definiremos la Calidad Total como la integración de todas las funciones y procesos de una organización, con el fin de lograr un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseñada, producida y sostenida a un costo económico y que satisfaga por entero al consumidor.

Es un enfoque sistemico, en el cual la eficacia general del sistema es mayor a la suma de los aportes que efectúan individualmente los subsistemas.

Entre estos últimos figuran todas las funciones organizacionales que intervienen en el ciclo de vida de un producto, tales como: diseño, planificación, producción, distribución y servicio posventa.  También los subsistemas de administración tienen que ser integrados, lo cual requiere: una estrategia orientada al cliente, los instrumentos de calidad y la participación de los empleados.  Por lo tanto podemos establecer que todo producto, proceso o servicio es mejorable, en base a una política de “mejoramiento continuo” que debe estar presente en cada integrante de la organización.

El aseguramiento total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos, en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación  y  servicio a satisfacción total del consumidor y al costo más económico.

El aseguramiento total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde  altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal de servicio.  Y una capacidad poderosa de  aseguramiento  total de la calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.

Los términos “control de calidad” y “aseguramiento de calidad” han llegado a tener diferentes  significados en diversas empresas cada término significa diferentes aspectos de la actividad de la satisfacción del cliente con la calidad.  Los programas de aseguramiento  total de la calidad incluyen e integran las acciones implicadas en el trabajo cubierto por ambos términos.  En este trabajo se mencionara principalmente el relacionado a las normas ISO.

2.- HISTORIA Y ORIGEN DEL FENÓMENO

Debo señalar que el fenómeno que ha llevado al Japón, de ser un país hundido y arruinado al término de la segunda guerra mundial, a constituirse en una potencia industrial se debe a su alto compromiso con la calidad.  En el Congreso de Calidad en Japón de 1985, el presidente Matsushita lanzó su famoso desafío: “nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrán evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: tienen empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes también lo son. Ustedes están satisfechos de como hacen funcionar sus empresas, distinguiendo de un lado a los que piensan y del otro a los que aprietan tornillos…..” palabras que conmocionaron al mundo empresarial de Occidente.

Por otra parte, Takashi Ishihara, presidente de Nissan Motor Co., rompe con otro estereotipo, al afirmar que el primer paso en el proceso creativo debe ser, resistir la tentación de imitar.

Para conocer mas de los inicios del concepto y aplicaciones de Calidad Total, además del porque del crecimiento japonés, debemos conocer que a comienzos del siglo XX, Frederick W. Taylor (1815 – 1915), personaje bien conocido por los estudiosos de la administración al que hacia referencias el presidente Matsushita en su discurso, desarrollo una variedad de métodos destinados a mejorar la eficiencia de la producción, en los que consideraban a los trabajadores poco más que máquinas capaces de pensar. Este sistema, beneficioso en principio pero fatal en sus consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas industriales de occidente.

En 1931, Walter A. Shewart (1891 – 1967), de la Bell Telephone Laboratories, que había publicado una serie de escritos sobre la aplicación de la estadística a la calidad de los productos industriales, saca a la luz su famoso trabajo. “Economic Control of Quality of Manufactured Products”, que constituye un hito en la historia de la calidad mundial.

Confirmando la teoría de que, por desgracia, las guerras son uno de los fenómenos que más favorecen el desarrollo tecnológico y la investigación, la segunda guerra mundial impulsó extraordinariamente el control de calidad en los Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de producir rápidamente suministros bélicos de elevada fiabilidad.

La llegada a Japón del fenómeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupación, cuando W. G. Magil y H. M. Sarahson de la SCAP (Sección de Comunicaciones Civiles) deciden instruir a la industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad.

Dos años después la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros), consiente de las graves deficiencias de calidad de los productos japoneses, así como de las repercusiones de dicho problema en el mercado exterior, decide fundar un comité de investigación, el <<Q. C. Rercarch Group>>, cuyo fruto inmediato son los primeros cursos de calidad impartidos en 1949.

También en 1949 llega a Japón como consultor en investigación estadística W. Edward Deming bajo el patrocinio de la SCAP. En 1950, en una segunda visita como invitado por la JUSE, celebra un seminario de ocho días al que asisten 21 personas de la alta dirección de empresas japonesas. Nuevas conferencias ese mismo año en Tokyo, SAKA, Nagoya y Hakata, a las que ahora asisten más de cuatrocientos ingenieros japoneses; otras dos visitas en 1951 y otra en 1952 constituyen el verdadero origen del fenómeno: los japoneses entienden que en la calidad está el secreto del éxito de su país. Más aún: la clave de la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que para muchos no había terminado con la derrota militar de 1945.

En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran, entonces otro joven experto en temas de calidad, a dirigir varios cursos nuevos. Desde entonces Deming y Juran visitan Japón muchas veces, impartieron sus respectivas y complementarias lecciones sobre calidad; en el caso de Deming, basadas en el uso de la estadística y en el caso de Juran, estructuradas sobre los problemas y enfoques de su implantación.

3.- VISIÓN ACTUAL Y FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

En el mercado europeo, plenamente libre, se abren las puertas de par en par en las fronteras de los países comunitarios. Los productos las atraviesan libremente, sin impuesto e impedimentos, con lo que se destaca una feroz competencia en la cual sobrevivirán sólo los más preparados.

Las empresas orientadas al crecimiento desarrollan gestiones de calidad en cada uno de los departamentos, porque ésta es la única manera de lograr excelencia en la organización ahorrar tiempo, abaratar costos, y producir productos que ofrezcan garantías.

Hoy ya no se trata de vender, es cuestión de hacer clientes, ganar mercado, contar con un sólido número de compradores vinculados a la empresa por la calidad de los productos, la calidad de los servicios y la calidad del trato humano.

La calidad y la competitividad son noticia porque han dejado de pertenecer a la organización empresarial para trasformarse en una preocupación social, un apoyo para la supervivencia empresarial o una cuestión de Estado, como sucedió hace ya algunos años en otros países de la comunidad.

Hoy las técnicas de organización japonesa son implantadas en todo el mundo y copiadas en Europa y U.S.A ; sus dos más grandes competidores.

Mediante sencillos pero eficaces sistemas de organización es posible aumentar la calidad, la productividad, la competitividad tal vez, lo más importante, asegurar el futuro y continuidad tanto de la empresa como de los trabajadores.

La solución radica primero en comprender por parte de empresarios y trabajadores que estamos en un momento coyuntural en el cual las necesidades son comunes : asegurar la supervivencia . Luego tomar medidas concretas para implantar procesos de Calidad Total, mediante los cuales algunas empresas ya han demostrado su éxito y vocación de triunfadores.

Todo lo anterior permite un proceso de mejora motivando, para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad.

Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad acompañada de apatía, indiferencia o manipulación, comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema es una solución. Ubicar al nuevo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la importancia de contar con un sistema sólido que permita “aterrizar” y mantener la motivación de todo el personal de una organización. Y finalmente busca la revalorización y dignificación del trabajo.

4.- LA CALIDAD TOTAL, DEFINICIÓN OBJETIVOS Y ALCANCES

Definida ya como un conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. Se le puede añadir un matiz complementario importante: la Calidad también consiste en no tener deficiencias.

4.1.- Objetivos

Para que una empresa logre estos objetivos, se debe tener en cuenta el cumplimiento de estándares y la minimización de la variabilidad de los atributos exigidos por los clientes.

Los objetivos y políticas que se buscan con una Gestión de la Calidad Total son los siguientes:

  • Suministrar a los clientes productos y servicios de alta calidad al menor costo posible.
  • Motivar a todo el personal de la empresa para que trabaje activamente en la búsqueda de la calidad y organizar programas de capacitación.
  • Establecer canales efectivos de comunicación dentro de la empresa y fomentar el trabajo en equipo.
  • Crear procedimientos de control y análisis rápidos, sencillos, prácticos y confiables.
  • Trabajar bajo condiciones de higiene y seguridad industrial adecuados.

 4.2.- ¿por qué es importante la calidad? 

  • Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos, no evitar el desperdicio, entre otros conceptos.
    Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal.
    Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y siempre.

4.3.-  Fundamentos básicos

Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habrá que implicar en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfacción, independientemente del lugar de la organización en que ocurren. Esto significa obtener:

  • La Calidad de los productos.
  • La Calidad de los suministros.
  • La Calidad de los procesos.
  • La Calidad de los recursos, tanto técnicos y humanos, como materiales.
  • La Calidad de las actividades de gestión.

A esta filosofía, que pretende abarcar a toda la organización y a todas sus actividades, es a lo que llamamos Calidad Total. Pero la Calidad Total (CT) no es, únicamente, un modo de pensar. Es, sobretodo, un conjunto de principios y métodos que procuran la meta de la satisfacción del cliente. Y al menor costo.

Para comprender la CT en toda su amplitud, hay que citar un conjunto de fundamentos básicos. Calidad Total implica:

  • Orientar la organización hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con este objetivo, la organización debe girar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que aportan valor añadido. Esto implica superar la visión clásica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto o servicio. La acción de otros tendrá efecto, en más o menos grado, sobre el resultado final.
  • Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organización como un sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que satisfacer, también, las necesidades del cliente interno.
  • Poseer liderazgo en costes. La calidad cuesta, pero es más cara la no – calidad. Si se trata de centrar la atención en las necesidades y expectativas del cliente, éstas serán mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es más bajo. Esta reducción de costes permite competir en el mercado con posibilidades reales de éxito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costes de no – calidad.
  • Gestionar basándose en la prevención. La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clásicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costes.
  • Potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las personas que conforman la organización. Todas, sin excepción. Por lo tanto es imprescindible establecer una gestión de los recursos humanos desde la motivación para la Calidad y la participación.
  • Mejora permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se amplía a medida que se avanza. Aquí está implícita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte, son dinámicas.
ASPECTOS DE LA CALIDADCONCEPTO CLÁSICOCONCEPTO ACTUAL
OBJETOAfecta a productos y serviciosAfecta a todas las actividades de la empresa
ALCANCEActividades de controlGestión de toda la empresa, además del control
APLICACIÓNImpuesta por la DirecciónPor convencimiento y participativa
METODOLOGÍADetectar y corregirPrevenir
RESPONSABILIDADDepartamento de CalidadCompromiso de cada miembro de la empresa
CLIENTESExternos a la empresaInternos y externos

5.- COSTOS DE LA CALIDAD

Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es más cara la no – calidad.

Puede parecer más barato no establecer controles de calidad, no invertir en formación, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfacción del usuario. Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y rediseñarlo para que sea más eficiente.

Pero, indiscutiblemente, es más cara la no – calidad. Considerablemente más cara. La extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el coste de la mala calidad.

Para comprender el costo que realmente tiene, empezaremos definiendo el término fábrica fantasma (o “fábrica de errores”). Esta expresión hace referencia a los recursos y esfuerzos que se aplican en una organización, pero que no aportan valor añadido a la actividad de la misma y que, por consiguiente, significan un costo. Algunas de las consecuencias provocadas por esta fábrica fantasma son:

  • Repetir trabajos
  • Duplicar procesos.
  • Corregir errores.
  • Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados.
  • Almacenar excedentes innecesarios.

Por el contrario, cuatro son los tipos de costos asociados a la calidad y a la no – calidad:

  • Costes de Prevención. Se producen para evitar que se cometan errores. Es decir, son los derivados de las acciones que ayudan a la organización, a sus departamentos y empleados, a hacer bien su trabajo a la primera.

Ejemplo: Confección y revisión de protocolos, Planificación de la calidad, Formación del personal directivo, procesos de selección, Manuales técnicos, etc.

  • Costes de Evaluación. Son resultado de la evaluación del producto ya acabado (o del servicio una vez que ha sido entregado). En otras palabras, supone todo lo gastado para determinar si el resultado de un proceso se ajusta al estándar, si es conforme con la calidad especificada.

Ejemplo:  Auditoría de calidad del producto/servicio, Control del proceso, Estudios sobre la satisfacción del cliente, Medida del tiempo de espera del cliente, etc.

  • Costes por Errores Internos. Se pueden definir como aquellos en los que incurre la organización como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente.

Ejemplo: Accidentes, Averías de equipos, Corrección de errores contables, Costes de reparación, Reinspección a causa de los rechazos, acciones correctoras, etc.

  • Costes por Errores Externos. Están asociados a los defectos que se hallan después de que la prestación (producto o servicio) haya sido entregada al cliente.

Ejemplo: Retirada de productos, Tratamiento de reclamaciones, Servicio al cliente por motivo de quejas, Productos rechazados y devueltos, Reparación de materiales devueltos, etc.

6.- PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

 Sólo cuando la productividad y la calidad se consideran en forma conjunta es factible alcanzar una mayor competitividad.  Se argumenta que un programa destinado a mejorar la calidad provoca perturbaciones y retrasos que redundan en una menor producción. Aun cuando esto puede ser cierto en el corto plazo, en realidad no ocurre así en un lapso de tiempo más largo. Este argumento no es válido cuando se toman en cuenta los costos asociados a una mala calidad.

El argumento a favor de que existe una relación positiva entre ambos conceptos fue planteado, por W. Edwards Deming, quien estableció 14 principios y, se basó en sus observaciones sobre el modo en que se merma la productividad a causa de los defectos, las rectificaciones y los desperdicios a los que da lugar la mala calidad, en la cual cualquier mejoramiento de esta permitirá reducir los defectos y por ende mejorar la productividad.

No se pueden dar argumentos de mejoramiento de la calidad basado solamente en la reducción del volumen de producción o en la eliminación de fallas y defectos porque sería un argumento muy simplista.

Se deberá considerar las ventajas comprobadas de la ACT, ya que esta es un proceso de mayor amplitud y a más largo plazo y, como tal, se ocupa del cambio cultural y también de la creación en términos de la visión, la misión y valores de la organización, en la cual están incluidas las ventajas de la productividad.

Si bien la tecnología es un factor importante en la productividad, sería un error atribuir a esta como la única respuesta para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Lo que se necesita no es la sustitución de mano de obra, sino el mejoramiento de los procesos.

Mucha gente concibe la tecnología como automatización y mecanización, pero en realidad la tecnología incluye métodos para mejorar los procesos con el fin de mejorar la relación entre producto e insumos. El hecho de solo centrar a la tecnología en automatización y en las máquinas implicará requerir de tiempo y dinero, y estos dos factores son escasos. En cambio, los sistemas de administración consumen pequeños cantidades de tiempo y dinero y pueden ser igualmente eficaces o aún más. La solución consiste en mejorar el sistema y el proceso antes de introducir más tecnología.

7.- EL SISTEMA DE CALIDAD PARA EMPRESAS MANUFACTURAS

Esto se refiere a los sistemas de organización visión, procedimiento e instrucciones de trabajo que deben tener las empresas de manufacturas.  Las personas una vez que se convencen de ser mejores y se motivan a colaborar en un medio de productividad y mutua satisfacción, necesitan de un sistema que los apoye para “aterrizar” y retroalimentar su nueva actitud.

Una organización con procedimientos ágiles y comprensibles para todos los involucrados en el proceso, desde el Director General hasta el aseador, y desde el cliente pasando por las etapas de diseño, materias primas, fabricación hasta la distribución, entrega y satisfacción del cliente y la sociedad.

Un sistema que le diga a cada integrante lo que tiene que hacer y como hacerlo, y que le proporcione retroalimentación y reconocimiento en un plano de excelencia. Un sistema que una la misión y el esfuerzo de cada departamento, de cada grupo en una sinergía de resultados hacia la productividad.

Sin embargo, el objetivo de esto es la transformación de grupos en equipos de trabajo, dentro de una organización para mantener su competitividad y cumplir con la misión de servicio a la Sociedad.

En una organización existen diferentes grupos, los cuales a su vez pueden estar formados por círculos de calidad, equipos que deben tener perfectamente identificada su visión, hacia donde van, su misión, cuál es la razón de ser de su equipo, las estrategias, caminos o medios alternativos para lograr sus objetivos y éstos deben a su vez ser congruentes con los demás equipos del grupo y de la organización y lo más importante nunca perder de vista las creencias y principios morales de equipo.

Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernización, a través de la puesta en práctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad. Y en éste momento las organizaciones más que nunca, es cuando deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias.

En el país éste proceso, se debe orientar principalmente al aspecto educativo y de capacitación donde se encuentra demasiado rezago a nivel mundial.

Y por último, los profesionistas deben estar conscientes de que la Calidad Total, trae consigo una felicidad inherentes por el hecho de que a través de nuestros servicios, satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, de nuestra sociedad y por consecuencia de nuestro país.

7.1.- Adoptar la nueva filosofía.

El nuevo desafío requiere aprender a cumplir con responsabilidad y a ser en el cambio por efectuar, no se debe tolerar mas de los niveles corrientemente aceptados de errores, defectos material no adecuado o refacciones usadas no acordes para el servicio solicitado, personas que no saben cual en su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación métodos anticuados de reparto y formación de ordenes de trabajo supervisión inadecuada e ineficaz, dirección no arraigada en la organización.

Los retrasos y las equivocaciones incrementan de manera alarmante los costos y esto repercute en el precio del producto o de los servicios.

7.2.- Dejar de depender de la inspección masiva

Dejar de depender de la inspección masiva para lograr la calidad, se debe exigir evidencia estadística de que los servicios desde los primeros pasos se hacen con calidad. La inspección rutinaria para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos y a renovarse que el proceso para el desarrollo del servicio no tiene la capacidad necesaria para cumplir con lo especificado, esta tiene razón de ser cuando se aplica a partes o ensambles verdaderamente críticos, por consiguiente no la mejora ni la garantiza.

La calidad no se hace con la inspección sino mejorando el proceso del servicio, la inspección, los derechos y el proceso (reclamaciones) no son acciones correctoras del proceso de un servicio, ya que estas elevan los costos y reducen la vitalidad esperada.

7.3.- Acabar con la practica de hacer negocio sobre las bases de precio

Acabar con la práctica de hacer negocio sobre la base del precio; el precio no tiene sentido, sin una medida de la calidad de lo que se compra, sin ésta se encamina hacia el licitador mas bajo y el resultado se traduce en una baja calidad y costos elevados.

El objetivo cuando se compran herramientas y equipo, debería ser minimizar el costo neto por hora o anual de vida pero para esto es necesario pensar a largo plazo, no solo considerar el precio de compra hoy, las cifras necesarias del costo inicial manteniendo la duración de vida de cada herramienta o equipo importante deben estar siempre a la mano analíticamente para ser utilizadas habitualmente para establecer políticas de costeo, el departamento de compras debe entender que se trata de minimizar a largo plazo el costo del servicio y no el costo de refacción o material, también deben ser consciente de que en algunas circunstancias, las refacciones o materiales en si pueden ser excelentes por separado, pero que no funcionan bien juntas.

Debido a que no representan la mejor combinación posible. Los proveedores deben saber que no solo las especificaciones que se requieren para las refacciones y materiales que se le compran sino además considerar el uso que se le va a dar para que en esta fecha sepan si deben recomendarlos o no.

7.4.- Mejorar constante y continuamente todos los procesos

Mejorar constantemente y continuamente todos lo procesos de planificación del servicio para mejorar la calidad y la productividad y para abatir así los costos.

El propósito de la calidad debe estar presente desde la etapa inicial del proceso de un servicio una vez que los planes se van ejecutando, sería demasiado tarde querer introducir la calidad en fases posteriores, por eso es tan importante que el diseño de los servicios sea el resultado de un trabajo en equipo.

El mejoramiento de sistema indica que la calidad deseada comienza con la idea la cual es tomada por el cuerpo directivo o de sus tomadores de decisiones la cual se traduce a planes y especificaciones en un intento de hacer llegar al consumidor la calidad deseada cuyo beneficio se vera en una reducida reclamación del servicio y una continua mejora de la calidad en cada actividad, de adquisición, de distribución del trabajo de la mano de obra, de la nomina del manejo de los inventarios, de la contabilidad, etc.

Mejorar el proceso implica lograr su mejor aprovechamiento de la mano de obra hacer una buena selección del personal y de la tarea que se le asigna, capacitarlo, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos y de desarrollar sus aptitudes.

7.5.- Implantación de la formación.

La formación debe ser reconstruida totalmente, la organización necesita que su personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio uno de los despilfarros mas importantes que hay es el no aprovechar las habilidades del personal, esto provoca frustración y tiene efectos perniciosos en el trabajador.

Es necesario reformar totalmente los programas de la capacitación pues esta se da en forma deficiente y por favoritismos.

La organización debe considerar que el dinero gastado en formación, educación y capacitación no aparece reflejado en el balance y por ende no incrementa el valor neto de la compañía como seria en el caso de la adquisición de inventarios, herramientas y equipos.

7.6.- Adoptar e implantar el liderazgo.

La administración debe distinguirse por su capacidad de liderazgo debe convertirse en promotora del mejoramiento y hacer que las características de la calidad presidan y resalten en el servicio que brindan.

Como líderes auténticos los jefes deben conocer el trabajo que supervisan a fin de ayudar a su personal a mejorar su propio desempeño y a eliminar las barreras que imposibilitan que hagan su trabajo con orgullo.

7.7.- Se requieren lideres no jefes

La autoridad estará en crisis cuando quien manda se contente con ser un “administrador jefe” sin decidirse a ser un líder.

Lo que necesita una nación o cualquier grupo grande o pequeño, es tener al frente no a alguien que logro un cargo de responsabilidad, sino a un servidor de la organización.

Para desarrollar y mantener calidad, mas que jefes se requieren lideres que se comprometan con la organización y sus trabajadores, que inspiren confianza por sus acciones, que arregle y solucione, que asigne deberes, que prepare, enseñe, el que no se contenta con lo posible sino con lo imposible.

Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, la comprende con una misión y la amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la trascendencia y la realización, le da significado a la vida de sus seguidores y sobre todo “un por que vivir”.

7.8.- Eliminar el miedo en el trabajo

Ninguno puede dar lo mejor de si cuando no se siente seguro y mientras no supere el miedo en cualquiera de sus manifestaciones: miedo de expresar sus propias ideas, de preguntar, de aprender, etc. el miedo implica siempre una perdida económica por eso es necesario crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño personal.

El conocimiento es un elemento muy importante que ayuda a realizar con mayor eficiencia el trabajo asignado, sin embargo es muy frecuente encontrar resistencia a adquirirlos, sino se suprime el miedo no se puede servir a los mejores intereses de la organización, ya que entonces los trabajadores cumplen a cualquier costo lo que se les pide sin importar que las refacciones o materiales sean apropiados para que los equipos operen correctamente.

7.9.- Eliminar las barreras interdepartamentales.

El personal de otras áreas debe tener conocimiento de los problemas que conciernen a las diferentes fases del servicio si trabajan en equipo, pueden eliminar las barreras interdepartamentales que por egoísmos y negligencias causan atrasos en la información y por supuesto en el servicio al cliente; se logran importantes mejoras, tanto en la calidad misma, como en el proceso de las fases del servicio y en la reducción a estos equipos se les podría denominar círculos de control de calidad.

7.10.- Eliminar exhortaciones o amonestaciones y metas a la mano de obra.

Los errores en su mayoría no provienen de los trabajadores, sino del sistema mismo por esto es frecuente que al amonestarlos generen frustración y resentimientos.

Mas que exhortaciones lo que los trabajadores necesitan es que el cuerpo directivo les trace una ruta a seguir para mejorar la calidad y la productividad.

Las campañas de exhortación y los letreros tienen generalmente como efecto inmediato un ligero aumento en la calidad y productividad y en la disminución de algunos defectos, sin embargo con el tiempo será la actitud positiva con que las recibieron surgiendo una actitud contraria al mejoramiento y aun mas cuando se les exigen metas numéricas ya que piensan que la organización nunca esta satisfecha con el esfuerzo que se realiza, diferente situación cuando la organización expone cartelones con información de lo que se hace mes a mes con el fin de mejorar los sistemas y de incrementar la calidad y la productividad, con un trabajo mas inteligente.

7.11.- Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra.

Es normal que la organización necesite tener los elementos necesarios para predecir los costos lo cual supone también conocer las cuotas de producción por trabajador. Al conocerse se establecerán cuotas o índices promedio y si la organización trabaja con estas y los trabajadores se enteran; quienes había superado dicha cuota tenderán en adelante a no producir mas y esperarían aburridos la hora de salir, esta forma de proceder tiene como resultado insatisfacción y perdidas económicas.

El trabajo a destajo es aun mas devastador que las cuotas o estándares de trabajo, el obrero por horas o por trabajos asignados pronto aprende que se le paga por hacer servicios defectuosos ya que entre mas unidades le asignen y pronto las termine mas cobrará y ¿donde queda su satisfacción por el trabajo bien hecho.?

7.12.- Eliminar la administración por objetivos numéricos.

El proponer metas internas en la administración de una organización sin el método adecuado para alcanzarlas es burlesco, si como ejemplo de estas metas son el de disminuir en su 10% los costos, aumentar en 20% las ventas y mejorar en un 5% la productividad, el cumplimiento se interpreta como éxito en cambio si no se logra se tienen que dar explicaciones.

Cuando se tiene un sistema estable se trabaja en toda su capacidad por consiguiente sale sobrando especificar una meta numérica y no se podrá llegar mas allá de la capacidad que es propia del sistema mismo, por el contrario si no hay estabilidad no hay razón para proponer objetivos numéricos pues no hay forma de saber que tanto puede producir el sistema.

7.13.- Eliminar barreras que impiden a la gente estar orgullosos de su trabajo.

Lo primero que necesita un trabajador es que se le explique en que consiste propiamente su trabajo.  No hay que tratar a los trabajadores como si fueran una mercancía mas diciéndole a ultima hora lo que debe hacer o contratándola y despidiéndola según las necesidades de la organización, es muy frecuente que los administradores se acostumbren a estudiar y resolver problemas de números y que no sepan resolver adecuadamente problemas de la gente.

Es responsabilidad de la administración proveer al trabajador de herramientas refacciones adecuadas pues el no solo quiere emplear su tiempo sino además desea sentirse realizado con el trabajo que lleva a cabo.

7.14.- Impulsar la educación de todo el personal y su autodesarrollo.

Las organizaciones necesitan gente con estudios y con preparación, no solo gente buena.

No hay escasez de gente buena, lo que falta son personas con altos niveles de conocimientos, en el grado de preparación de las personas, están los cimientos que permiten avanzar en el campo de la competitividad.

Las personas necesitan en su carrera mas que el dinero, oportunidades cada vez mayores para añadir algo material o espiritual a la sociedad.

7.15.- Actuar para lograr la transformación de la empresa.

El cuerpo directivo o los tomadores de decisiones deben estar de acuerdo en su forma de pensar y en la dirección de la empresa va a tomar al introducir esta nueva filosofía deben tener el valor de romper con la tradición y sentirse orgullosos por haber adoptado un programa de calidad y por cumplir con sus nuevas obligaciones. La administración debe procurar llevar a cabo una serie de seminarios en los que explique al personal porque fue necesario hacer el cambio y que implica este cambio para cada uno de ellos.

El cambio a efectuar es un proceso; por consiguiente, hay que aplicar a este proceso lo dicho anteriormente acerca del mejoramiento continuo.

En cualquier organización las personas forman equipos de trabajo, el propósito del equipo debe consistir en mejorar, en la etapa que le corresponde, los insumos del proceso y sus resultados, cada uno de sus integrantes debe tener la oportunidad de contribuir con ideas y planes, pero debe esperar a que sus mejores contribuciones logren un consenso entre sus compañeros no hay que considerar el trabajo realizado en una sesión de estudio como lo mejor, en la siguiente sesión las personas deben asumir una actitud critica frente a los resultados de la sesión anterior, para tener así ideas cada vez mas claras y para avanzar constantemente.

Lo anterior debe estar basado en normas de estandarización mundialmente reconocidas como es la Norma ISO.

8.- LA ISO 9.000. NORMAS UNIVERSALES DE CALIDAD.

El detonante más visible de la actual preocupación por la calidad ha sido la adopción por parte del Comité Europeo de Normalización (CEN.), de un conjunto de normas emitidas en 1987 por la organización para la Normalización Internacional (ISO.), bajo la

denominación ISO 9000. El CEN, adoptó estas normas sin alteraciones, asignándoles el número EN 29.000. Como consecuencia de esta decisión, todos los países se han visto forzados a revisar sus viejos y tradicionales esquemas.

La ISO es una Institución con sede en Ginebra (Suiza) formada por los organismos de normalización de 91 países (entre los cuales se cuenta el Instituto Nacional de Normalización, INN de Chile).

ISO es una organización no gubernamental, pero en la cual los países europeos tienen una muy importante representación, pues ellos contribuyen aproximadamente con el 40% del financiamiento. Su accionar descansa en el trabajo de 180 comités técnicos (CT), más del 70% de los cuales son administrados por europeos.

El origen de la serie ISO 9000 fue la competencia planteada a nivel mundial por aquellos países como Japón, que estaban avanzando velozmente hacia la calidad total. La respuesta de Europa fue la adopción de un Sistema de Gestión de Calidad, es decir, es un grupo de guías y normas comunes destinadas a introducir y robustecer la calidad en sus propias organizaciones productivas. Pero las organizaciones no son autosuficientes ni están aisladas. Los productos de una industria son insumos para otra. La calidad se hace extensiva a todos los participantes en la cadena dentro o fuera del país. Como consecuencia el acuerdo Europeo impone en la práctica, una obligatoriedad para las Empresas interesadas en exportar a ese mercado. En otras palabras, si bien las ISO 9000 son de carácter voluntario, aquellos bienes y servicios que no puedan demostrar haber sido producidos en conformidad a un sistema de Gestión de Calidad tendrán vedado su acceso al Mercado Común Europeo. 

8.1.- ISO, sus beneficios en la producción

No se puede establecer o interpretar las normas ISO 9000 como barreras proteccionistas. Aceptando que en todo el mundo persisten numerosos obstáculos al intercambio comercial entre países, el acuerdo de la Comunidad Económica Europea respecto a las ISO 9000 se orienta en un sentido completamente distinto. Hay varios argumentos en favor de esta aseveración.

En primer lugar, la uniformidad de procedimientos y normas facilitará la comercialización de los productos, reduciendo o eliminando una serie de vallas. Por ejemplo, los exportadores deberán ahora certificar sus productos una sola vez, y no afrontar los costos prohibitivos que significaría cumplir simultáneamente con un conjunto de normas diferentes para cada país de destino. Será además más sencillo embalar, etiquetar productos, obtener licencias de transporte, pasar trámites aduaneros, o resolver problemas legales.

Todo ello puede significar una importante disminución de costos.

En segundo término, la aceptación generalizada de las normas ISO 9000 es un factor que contribuye de manera importante a confiar en su capacidad para elevar la calidad de los bienes y servicios producidos bajo sistema de Gestión de Calidad. La certificación de conformidad, elemento central de dichas normas, es una garantía de calidad para los clientes. Esto puede resultar muy ventajoso en términos de marketing.

Además, es también muy importante tener presente que, bien aplicado, un sistema de Gestión de Calidad aumentará el valor del producto, no implicando necesariamente aumento en su costo.

Finalmente, las exigencias son para todas las Empresas que comercien con países europeos, tanto las externas como aquellas internas a la propia Comunidad. Esto significa que muy pronto los productos europeos se caracterizarán por su calidad, como lo son ya las exportaciones provenientes de Japón.

8.2.- Beneficios de una certificación en ISO 9000

  • Mejor diseño y Calidad del producto.
  • Reducción de desechos, retrabajos y quejas de los clientes.
  • Eficaz utilización de los recursos, con el resultado de una mejor productividad.
  • Creación de una conciencia respecto a la calidad y mayor satisfacción de los empleados en el trabajo, mejorando la cultura de la calidad de la empresa.
  • Mejora la confianza de los clientes.
  • Mejora la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados internacionales, lo cual es esencial para el éxito en la actividad exportadora.

8.3.- Qué es ISO 9000, respecto de las empresas manufactureras

La norma ISO 9000 es una serie de cinco estándares de Sistemas de calidad (dos documentos guías y tres documentos contractuales).

La ISO 9000 provee una guía para seleccionar una de las normas contractuales ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003. Estas últimas tres son las normas contractuales usadas para certificar una Empresa. La Norma ISO 9001 es la de mayor cobertura, dado que cubre el diseño, producción e instalación. La Norma ISO 9002 es una derivación de la

Norma ISO 9001 y cubre solamente la producción e instalación.

Finalmente, la Norma ISO 9003 es un derivado de la Norma ISO 9002 y cubre solamente la inspección y ensayos finales.

La Norma ISO 9004 es un documento guía que puede ser usado como referencia para la implementación de las exigencias contenidas en las Normas ISO 9001.9002 y ISO 9003 según sea aplicable.

En Chile el Instituto Nacional de Normalización, la serie de normas ISO 9000 están definidas como sigue:

NCH- ISO 9000: Normas de gestión de calidad y aseguramiento de la calidad – guía de selección y uso.

NCH ISO 9001: Sistema de calidad- Modelo de aseguramiento de la calidad en diseño/ desarrollo producción, instalación y servicio.

NCH ISO 9002: Sistemas de calidad- Modelo de aseguramiento de la calidad en la producción e instalación.

NCH ISO 9003: Sistemas de calidad- Modelo aseguramiento de la calidad e inspección y ensayos finales.

NCH ISO 9004: Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad-Directrices generales.

La Norma ISO 9000 no constituye un Sistema de Calidad Total. La serie ISO 9000 constituye sin embargo, un buen paso inicial para implementar Sistemas de Calidad Total. Se ha establecido que las normas ISO 9000 serán revisadas cada 5 años.

9.- COMENTARIO PERSONAL:

Lo seres humanos y mas bien la mayoría de nosotros actúa por inercia siguiendo la pauta que le marcan los demás, sin saber exactamente lo que pretendemos ni como lograrlo, a otros les afecta el que dirán, etc, todos los anteriores son argumentos que utilizamos para limitar nuestro crecimiento.

La realidad es que desde que somos pequeños fuimos educados de una forma negativa, ya sea porque nuestros mayores no nos demostraron con hechos lo que nos exigían con palabras o la realidad o entorno en que vivimos nos limitó y nos detuvo.

Es por eso, que la inmensa mayoría de la gente, le echa la culpa a las circunstancias y en algunos casos llega al extremo de creer que todo se debe a su mala suerte.

La realización es la expresión plena de nuestras potencialidades, y el único cambio para lograr la calidad es tener el valor y el coraje de extraer lo mejor de nosotros mismos, el fracaso asimilado hace el éxito, los triunfadores saben que es el camino más seguro para lograr la calidad total.

Esta visión personal y el profundo respeto que siento por la Calidad, al margen de todo lo aprendido en el desarrollo de este trabajo, me permiten asegurar que la estandarización y aplicación de la calidad es el mejor método que podemos utilizar como país y empresas en particular, para surgir y prosperar.

Si bien se trata de un concepto relativamente moderno, no es menos cierto que su desarrollo y asentamiento en las empresas modernas es cada vez mas extenso, teniendo como objetivo fundamental el producir bienes o servicios que den satisfacción a todos los participantes del proceso productivo, incluyendo los clientes.

Finalmente me parece que a pesar de los costes y elevados compromisos que requiere implementar la Calidad Total, continuará siendo la herramienta fundamental de diferenciación de las empresas, referidas a su nivel de producción, ventas y  permanencia en el mercado. 

10.- BIBLIOGRAFÍA

  • Kaoru Ishikawa, ¿Qué es Control Total de calidad ?,la modalidad japonesa, 1a. ed., Colombia, Ed., Norma, 1996.
  • Armand V. Feigenbaum, Control Total de la Calidad, 3era.de., México, Ed. Cecsa, 1994.
  • Dr. Mario Gutiérrez, Administrar para la Calidad .(Conceptos Admistrativos del Control Total de Calidad), 2a. ed., México, Ed . 1995.
  • W. Edwards Deming, Calidad Productividad. (La salida de la crisis), 2a. ed., Madrid, Ed. Díaz de Santos, 1989
  • Apuntes De Calidad Total Del Maestro Gilberto Eduardo Hazas, Universidad de Mexico, año 2000.
  • Calidad Total – Iso 9.000, En Pos De Un Mejoramiento Continuo, Pablo Fernández Santander

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Pederneras Orellana Alain. (2002, julio 6). Calidad total en la manufactura. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/calidad-total-en-la-manufactura/
Pederneras Orellana, Alain. "Calidad total en la manufactura". GestioPolis. 6 julio 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/calidad-total-en-la-manufactura/>.
Pederneras Orellana, Alain. "Calidad total en la manufactura". GestioPolis. julio 6, 2002. Consultado el 16 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/calidad-total-en-la-manufactura/.
Pederneras Orellana, Alain. Calidad total en la manufactura [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/calidad-total-en-la-manufactura/> [Citado el 16 de Octubre de 2018].
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