Benchmarking

Las empresas en la actualidad cuentan con una serie de competidores que son o pueden ser considerador como líderes en su ramo o sector, pero no significa que se encuentren en ese lugar por solo suerte, la mayoría de empresas recurren a diferentes técnicas y herramientas para consolidar su posición líder.

Es común encontrarse con empresas rivales que parecen llevar un mismo nivel de éxito por fortuna, pero es difícil identificar cual es la pionera en esta carrera competitiva, y cuál es la que sigue los pasos de la misma.

Normalmente el tiempo es el que determina cual es la que consigue imitar ese éxito al cual era aspirante o continua en su búsqueda, ya que una empresa que no busca mejorar sus acciones prácticas y procesos está destinada a encallarse en el mismo nivel de mercado, éxito y beneficios, lo cual no es ningún problema si es que se encuentra en un mar azul o un nicho propio.

De esta manera se analizara la herramienta necesaria para lograr emular aquella fórmula de éxito sin ser una copia fidedigna de los líderes que se tratan de alcanzar o que incluso no comparten todos los proceso y algunas veces ninguna similitud, solo los problemas y áreas de oportunidad.

Antecedentes del Benchmarking

Provenientes del termino en inglés “benchmark” proviene de las palabras “bench” (banquillo, mesa) y “mark” (marca, señal). La acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad.

Es decir que el benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa, realizando una comparación con otras.

Este término fue propiamente acuñado por la empresa Xerox en el año de 1976, y de manera formal en la obra de Camp de 1989; “Benchmarking: The Search for industry Best Practics which Lead to Superior Performance”. Dentro de la cual la denominación y contenido actual fue establecido.

La mayoría de autores coincide que la empresa de Xerox fue pionera en el concepto de BM moderno, de igual forma otro grupo de autores establecen que esta práctica tiene una existencia aún más longeva en la mayoría de las empresas, pero no existen evidencias de un caso documentado.

Por consecuencia este concepto nace en Estados Unidos, y se convierte en una herramienta de Gestión Empresarial a finales de los años ochenta.

Este nuevo concepto que se inicia con fortaleza a partir de los años ochenta, despertó el interés de dicha compañía pionera como Xerox, la cual comparo su desempeño contra el de sus competencias. Y en los años noventa fue finalmente aceptada como una herramienta que mejoraría el desempeño organizacional y de apoyo gerencial.

Al momento en que Xerox aplico esta herramienta se encontró con lo siguiente:

  1. Es más importante conocer cómo se ha llegado a ciertos resultados(“el proceso”) que los propios resultados en sí (producto, desempeño, productividad.)
  2. El benchmarking se puede aplicar en cualquier área de la empresa;
  3. La comparación se ha de realizar frente a cualquier empresa excelente, sea competidora o no.

Aunque se trate de una herramienta de autoevaluación en la cual se mide el rendimiento de una empresa también tiene la función de un proceso de aprendizaje organizacional.

Lo que para algunos autores puede ser una técnica de mejora operativa, para otros puede ser una herramienta de gestión o una filosofía de mejora continua. Para esto detallaremos los diferentes conceptos que se tienen de ella.

Definiciones de benchmarking

La definición por excelencia debido a la repercusión que ocasiono la concepción del BM, así como los resultados de la aplicación de la misma fue la originada por Xerox.

Para lograr ser una compañía competitiva es de vital importancia hacer uso de esta herramienta, por que otorga estrategias que dan la pauta para encaminarse al éxito empresarial.

El BM tiene como ámbito natural la empresa o el ámbito empresarial, ya que la mayoría de los autores lo relaciona con la competitividad, pero los beneficios potenciales de su utilización pueden estar enfocados a otros ámbitos.

Es por esto que la definición tiene variabilidad al ser aplicada a rubros como organizaciones públicas o por entornos o sectores. Todo esto gracias a que es una herramienta de múltiple uso.

La expansión de su utilización es resultado del éxito que han generado empresas al aplicar esta herramienta, la cual valida el aprendizaje organizativo, esto es que puede competir en un entorno en el que sus características como; conocimiento, aprendizaje y su capacidad de gestión son los factores creadores de ventajas competitivas.

Su expansión se debe más al éxito alcanzado por algunas empresas que lo han utilizado como herramienta de gestión, y a su relación con el movimiento de la calidad total, que a la defensa científica que algunos académicos puedan hacer de su utilización.

Existen múltiples definiciones de Benchmarking como:

  • De acuerdo a la definición base; “Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores reconocidos como líderes en su sector”(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)
  • “Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva” (Camp. 1989).
  • Según Spendolloni (1992); “Benchmarking es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores prácticas de la industria que puedan a la organización a un nivel de desempeño superior”
  • Según S. Codling (1998) “el benchmarking es una metodología que permite descubrir mejores prácticas, y aprender de otros individuos, organizaciones y culturas. Luego se está convirtiendo en una de las formas más eficaces de transmisión de conocimiento y nuevas ideas a través de y entre las empresas. Bajo este enfoque, los aspectos relacionados con los valores, la cultura y los sistemas cognitivos de la empresa adquieren gran relevancia”.
  • Según  Ahmed y Rafiq (1998)” la esencia del benchmarking es el aprendizaje de cómo mejorar actividades, procesos y gestión organizativa. Sin embargo, el proceso no culmina con el aprendizaje organizacional, sino con la implementación de un plan de acción que logre convertir el conocimiento acerca de las prácticas excelentes en mejoras para la empresa”
  • De acuerdo con Garvin (1993); “El benchmarking es un proceso formal que comienza con la exhaustiva búsqueda e identificación de las organizaciones con las mejores prácticas, continúa con un estudio detallado de las prácticas y la performance de la propia organización, progresa a través de visitas y entrevistas sistematizadas a las empresas identificadas, y concluye con el análisis de resultados, desarrollo de recomendaciones e implementación del conocimiento adquirido sobre la mejor práctica”
  • de acuerdo con Badia y Bellido (1999) “Es una herramienta dirigida a la acción o cambio, que implica aprendizaje, gestión del conocimiento y adaptación de prácticas excelentes. No consiste en copiar las mejores prácticas, sino en aprenderlas y aplicarlas mediante la adaptación, creación y rediseño a nuestra organización y el aprendizaje es la base fundamental para obtener ventajas competitivas en el tiempo”

De acuerdo con las definiciones identificamos que esta herramienta tiene un proceso continuo donde involucra el analizar el trabajo de compañías que se encuentran en la punta de su ramo. Para realizar una comparativa y de esa forma guiar una mejora en la propia organización.

Puede de igual manera no estar centrado en un solo tipo de sector, dependiendo del análisis que se realice también pueden colocarse en diferentes rubros que el benchmarking tiene ya solo depende de los criterios de selección. Se entiende que es; una técnica empresarial donde se realizan estudios comparativos de normas, metodologías, tecnología, practicas, procesos y demás factores que son importantes en la industria, que tiene o desarrollaron otras empresas, y todo esto con el fin de cumplir objetivos específicos para que la propia organización genere un mejoramiento de sus actividades.

Aplicaciones del benchmarking

Como se establece en las definiciones se tienen dos vertientes de aplicación:

  • Herramienta de autoevaluación y evaluación comparativa del rendimiento de la empresa: el cual ha sido masivamente impulsado por organizaciones y consultoras.
  • Como proceso de aprendizaje organizacional: el cual ha sido relegado a un segundo plano, a pesar de que los beneficios que aporta son significativamente superiores.

Normalmente la utilización de esta técnica es aplicada cuando el cambio que se requiere debe ser radical, sea para un proceso; enfocado a la calidad o a la innovación y mejoras, al ser considerada una herramienta en evolución permanente y de logros inacabados.

Situaciones para la aplicación de Benchmarking

Si se tiene como finalidad la identificación, aprendizaje, adaptación e incorporación de mejores prácticas, la utilización de esta herramienta deberá ser a las algunas situaciones cuando:

  • Tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientesa través de la mejora de determinados procesos bien sean de producción técnica o bien de atención al cliente.
  • Si queremos o necesitamos competir a un nivel de mayor exigenciaen materia de calidad y/o servicio.
  • Si nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.
  • El desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer estándares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.
  • Buscamos establecer mejores prácticas en determinadosprocesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
  • Necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivoglobal en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.
  • Requerimos generar un alto valor competitivo que supere el  de nuestro sector industrial.
  • Necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtención de resultados.
  • Si requerimosincorporar un nuevo desarrollo tecnológico innovador que de alto valor a la calidad técnica de nuestros productos y/o servicios.
  • La gestión de la organización está orientada hacia el cambioy apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
  • La organización está ya inmersa en la innovación eimplementación de ajustes a sus procesos de producción o de servicio.
  • La dinámica de la industria está cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organización.
  • Se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores.

Beneficios del proceso de benchmarking

Un proceso que pueda ser considerado como proceso completo de Benchmarking cuando se utiliza como herramienta para la gestión estratégica y enfocado a la mejora, innovación y creación de una ventaja en base al aprendizaje conlleva La siguiente lista de los principales beneficios en las organizaciones empresariales:

  • Lograr un mayor entendimiento de los productos y servicios objeto de análisis.
  • Lograr un mayor entendimiento de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.
  • Considerar la importancia de los objetivos y niveles de desempeño acorde con estas expectativas.
  • Generar incentivos a los equipos profesionales que sean promocionados a niveles de desempeño superior.
  • Sensibilizar a los equipos de trabajo en comprender los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios.
  • Lograr concienciar al personal sobre los cambios que afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de adaptación de nuestra organización a los mismos.
  • Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la evolución de la industria en nuestro sector.
  • Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente a los mejores competidores de su clase.

Si consideramos el benchmarking como un proceso debería incluir:

  • Identificación y el análisis de los procesos críticos internos con necesidades de mejora;
  • Recogida de datos, el cálculo de diferencias y la selección de socios potenciales;
  • Comparación y el análisis de procesos (internos/externos) en base a una relación de colaboración, que derive en el aprendizaje de procesos excelentes;
  • Elaboración de un plan de acción (en base al conocimiento aprendido); la ejecución del plan y la implementación de cambios;
  • Verificación, maduración y continuidad de nuevas prácticas (procesos) excelentes, sus beneficios potenciales superarían a los de la evaluación comparativa, pudiendo en este caso, derivar en mejora competitiva e innovación.

Beneficios potenciales de acuerdo al enfoque de utilización

Herramienta de planificación estratégica.

Esta aplicación ayuda a establecer los objetivos a una organización y a su vez a definir los procedimientos, las políticas y estrategias que permitan alcanzarlos. Sus beneficios potenciales pueden ser:

  • Mejora el conocimiento sobre el interior de la empresa, al que añade una visión externa mediante la evaluación comparativa y en base a indicadores de medición;
  • Amplía el análisis externo más allá del núcleo competitivo, ello mejora el análisis sobre el posicionamiento de la empresa, tanto frente a la competencia como frente a los niveles de excelencia;
  • Ayuda a identificar nuevas oportunidades de mejora, y a establecer objetivos en base a objetivos reales alcanzados por las mejores empresas en su clase, en este sentido evita el estancamiento y fomenta la innovación, además de mejorar el proceso de control, en base a los estándares establecidos y los indicadores utilizados.
  • Ayuda a formular el plan de acción o de mejora, en función del proceso observado en las mejores empresas en su clase;

Beneficios relacionados con el proceso de mejora continua

Estos tienden a variar en función del tipo de proyecto de benchmarking, según el área, proceso, función, empresa o sector. Normalmente el beneficio es:

  • Aumento de la rentabilidad o productividad.
  • Mejora de la eficiencia de los procesos
  • Reducción de costos
  • Mejora de la utilización de los recursos
  • Mejora de la satisfacción del cliente.

Beneficios intangibles o cualitativos

En este apartado nos encontramos con un cambio cultural y la mejora de la capacidad de aprendizaje y mayor disposición a la innovación.

Ya que el benchmarking promueve una cultura de responsabilidad, participación, y creatividad de todos los miembros de la organización. De igual manera mejora la satisfacción y motivación de sus miembros y estimula la creatividad e innovación, lo cual fomenta la participación de las personas.

Por consiguiente podemos considerar las siguientes ventajas que aporta la aplicación del Benchmarking:

  • Cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden.
  • Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas adoptan una predisposición natural al cambio, a la evolución a aprender cosas nuevas.
  • Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dónde estoy en relación la competencia, con el mercado.
  • Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.
  • Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión.

Tipos de Benchmarking

Benchmarking interno

Esto conlleva todas las operaciones de comparación entre distintas ubicaciones de una misma compañía, como pueden ser filiales o delegaciones. Comúnmente es aplicable a empresas de grande calibre, con la finalidad de encontrar aquellos procesos que para la empresa son eficientes y eficaces.

De esta manera se establecen patrones de comparación entre departamentos. Estos se toman como un estándar los cuales serán el comienzo de una mejora continua, y así ser comparados estos parámetros entre distintas ubicaciones de la organización.

Se toma en cuenta las buenas prácticas de aquellos empleados dentro de la propia empresa, es decir los mejores y aprender de ellos y ver como es la resolución de puntos difíciles que son resueltos por ellos.

También es la actividad de comparar las acciones en diferentes sucursales y sus departamentos, para observar los distintos procesos de trabajo que puede tener una misma organización y que son diferentes por la; geografía, historia, administración y los empleados, que son parte del proceso y en algunos casos son más eficientes y eficaces que en otras localizaciones de la organización.

El identificar los estándares de desarrollo interno de la organización es el objetivo principal de este tipo de benchmarking. Cuando una compañía logra identificar sus mejores prácticas encuentran los beneficios al poder transmitir información a otras partes de la organización.

Benchmarking externo

Se subdivide en dos categorías.

Benchmarking Competitivo

Para que esta subcategoría ocurra se necesita un intercambio reciproco. En él se comparan los estándares de una organización con las competidoras. Se dice que es el tipo más conocido entre las empresas, en el cual se enfoca en conocer todas las ventajas y desventajas de los competidores directos mediante pruebas de comparación.

La característica fundamental es que se realiza mediante competidores que pertenecen a un mismo sector y resulta sumamente útil para posicionar procesos, productos o servicios de la empresa en el mercado.

Las empresas que so analizadas emplean tecnologías, canales de distribución, fuentes de empleo o proveedores internacionales que pueden ser similares o idénticos.

Dependiendo del origen de la información podemos diferenciarlos en los siguientes tipos:

  • Benchmarking de Competencia Directa: Considerar como benchmark al competidor dentro de la misma industria, a un competidor directo dentro del proceso que se quiere mejorar. Tiene limitaciones ya que no todas las empresas quieren proporcionar información de interés o confidencial. Normalmente sucede mediante una tercera persona o mediante antiguos empleados.
  • Benchmarking de Competencia Latente: se refiere al hecho de utilizar en este caso empresas de diferente tamaño. Incluso se pueden estudiar empresas que aún no están en el mercado.
  • Benchmarking Indirecto: cuando recopilamos información de la competencia por vías indirectas,como por ejemplo internet, publicaciones, catálogos, estudios de sus productos.
  • Benchmarking Cooperativo: se trata de intercambiar información con empresas competidoras.Suele ser difícil que esto se lleve a cabo. En caso de no ser posible por la rivalidad y competitividad, se busca una empresa que no sea competencia o que tenga un problema similar.
  • Benchmarking No Competitivo: que se realiza con empresas de un sector industrial diferente o en otra geografía, estas empresas no compiten de forma directa y se considera más fácil el acceso a la información.
Benchmarking Genérico

También se le conoce como Benchmarking de clase mundial el cual consta de realizar el análisis a la empresa que se encuentra como número uno a nivel mundial, esto por su parte es un análisis extenso y exhaustivo del proceso, para solo así ponerse en contacto dicha empresa líder a nivel mundial.

Esta comparación que se realiza con lo mejor de lo mejor a nivel mundial, no tiene inconveniente en analizar el tipo de industria o mercado que tenga, y conlleva una comparación de sus funciones y procesos que sean similares o con un mismo fin perteneciente al mismo sector de ambas empresas.

En este caso se pueden encontrar funciones y procesos que sean idénticos entre empresas como; contabilidad, logística, facturación entre otras.

Benchmarking funcional

Esta actividad consta de la comparación de los estándares de la empresa contra la industria de la cual es parte, su funcionalidad es identificar la práctica más exitosa de la otra empresa, ya sea competencia o no, siempre y cuando sean líderes en el área de interés.

Y se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero que no son competitivos en servicios o suministros. Es así que esta funcionalidad radica en que los procesos, productos y servicios pueden ser o no competidores directos, identificando aquellas prácticas sin importar el tipo de organización que sea, siempre y cuando tenga una reputación de excelencia en el área específica en la cual este sucediendo el benchmarking.

Otros tipos de benchmarking

Se pueden distinguir dos tipos de forma general como lo son:

Benchmarking de Diagnóstico

Es aquel que se realiza mediante una evaluación comparativa de la empresa en contraste con una base de datos amplia. Apoyándose del análisis FODA y con la finalidad de encontrar áreas de mejora, en base a evaluaciones comparativas de aquellos puntos débiles que fueron ubicados.

El éxito de este diagnóstico será igualmente exitoso dependiendo del modelo y la base de datos que se seleccione para comparar y evaluar.

Benchmarking Completo

Este incluye la colaboración entre empresas, donde se adquiere el aprendizaje de procesos y la implementación de un plan de mejora. Se puede considerar como una herramienta de gestión estratégica la cual promoverá la innovación y creación de una ventaja competitiva y sostenible.

Conlleva las mismas estrategias de búsqueda e identificación de mejores prácticas o procesos empresariales que será comparados para obtener información que se transformen en acciones de mejoramiento, y se tendrá que realizar e implementar un plan de mejora el conocimiento adquirido.

El éxito de esté dependerá de la capacidad para gestionar la información adquirida de forma eficaz y el uso innovador a conveniencia. Es decir es un proceso de cambio relacionado a la adaptación e implementación.

Proceso de Benchmarking, sus fases de desarrollo

Para el diseño óptimo de un proceso de Benchmarking algunos pasos recomendables son:

  • Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.
  • Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y método de benchmarking más adecuado al objetivo de mejoramiento.
  • Ser realistas en la formulación del objetivo de búsqueda y sus potenciales resultados.
  • Desarrollar una amplia búsqueda de información dentro y fuera del sector.
  • Focalizarse en las mejores prácticas, no solamente en la comparación de datos.

Proceso de Benchmarking de Robert Camp (Xerox)

Fase de planificación

El objetivo es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los de determinar qué, quién y cómo.

  • Identificar que hitos se van a someter a la técnica del benchmarking: En este paso la clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la unidad de negocios en la que se va a realizar el benchmarking.
  • Identificar empresas que puedan ser comparables: En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarkingse quiere aplicar, ya que esto determinará en gran manera con que compañía nos habremos de comparar.
  • Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos: La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes:
  1. Información interna.
  2. Información del dominio público.
  3. Búsqueda de investigaciones originales.
  4. Visitas directas a otras empresas.

 Fase de análisis 

Esta fase se desarrolla después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos.

  • Determinar la brecha de desempeño actual: Se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarkingy se determina la brecha existente:
  1. Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.
  2. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.
  3. Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

Fase de integración

En esta fase los hallazgos encontrados se usan para fijar los objetivos operacionales que servirán al cambio. Esta planificación incorpora prácticas nuevas en la operación y asegura que dichos hallazgos se incorporen en los procesos de planificación.

  • Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación: Se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y motivación. En el aspecto de la comunicación se debe determinar el auditorio. En el proceso de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación.
  • Establecer metas funcionales.- Establecerlas con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas enprincipios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

Fase de acción

Los hallazgos y los principios operacionales tendrán que ser convertidos en acciones específicas y puestas en práctica, y realizar una medición periódica y evaluar los logros obtenidos.

  • Desarrollar planes de acción: Mediante dos consideraciones principales.
  1. La primera tiene que ver con las tareas en laplanificación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo.
  2. La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.
  • Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.
  • Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure la gestión excelente.

Fase de madurez

La madurez se alcanza cuando se incorporan las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio lo cual es el significado de aseguramiento de superioridad. Es alcanzada de igual manera cuando esta faceta se vuelve continua, esencial y automática en el proceso de administración.

Conclusión

Si una empresa logra encontrar un área de mejora o se establece mejorar procesos, innovar o llegar a ser líder de su ramo, se debe de apoyar la herramienta que presenta el Benchmarking, y en alguna de las técnicas que posee. Al ser una herramienta de múltiple uso se pueden hacer comparaciones con socios benchmark para la resolución de problemas o búsqueda de áreas de oportunidad.

Tienen la posibilidad de apoyarse en aquellos que se encuentran en el mismo rubro o mercado, competidores directos o indirectos, con áreas o departamentos afines a la propia empresa, e incluso con socios que no comparten ningún producto o servicio en común únicamente la problemática o el área de mejora a analizar. Gracias a esta herramienta se pueden estabilizar compañías en puntos muertos, de nueva creación o de innovación, siempre y cuando la comparación sea con aquellas empresas que se encuentren en la cúspide o de clase mundial.

Propuesta de tesis

Realizar un Proceso de Benchmarking para Barbería Barba Negra. Ubicando el modelo adecuado de Benchmarking.

Referencias

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  • Entrepreneur. (28 de Septiembre de 2012). Entrepreneur. Obtenido de https://www.entrepreneur.com/article/265507
  • Espinosa, R. (13 de Mayo de 2017). Roberto Espinosa. Obtenido de https://robertoespinosa.es/2017/05/13/benchmarking-que-es-tipos-ejemplos/
  • Manene, L. M. (12 de Febrero de 2014). Actualidad Empresa. Obtenido de Actualidad Empresa: http://actualidadempresa.com/benchmarking-historial-definiciones-aplicaciones-y-beneficios-1a-parte/
  • Manene, L. M. (14 de Febrero de 2014). Actualidad Empresa. Obtenido de Actualidad Empresa: http://actualidadempresa.com/benchmarking-tipologia-y-procesos-con-sus-fases-2a-parte/

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Sanchez Morales Gilberto. (2019, mayo 17). Benchmarking. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/benchmarking-3/
Sanchez Morales, Gilberto. "Benchmarking". GestioPolis. 17 mayo 2019. Web. <https://www.gestiopolis.com/benchmarking-3/>.
Sanchez Morales, Gilberto. "Benchmarking". GestioPolis. mayo 17, 2019. Consultado el 21 de Septiembre de 2019. https://www.gestiopolis.com/benchmarking-3/.
Sanchez Morales, Gilberto. Benchmarking [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/benchmarking-3/> [Citado el 21 de Septiembre de 2019].
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