Análisis de la cartera de productos de una agencia de viajes en Cuba

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La investigación se desarrolla en la UEB Agencias de Viajes Havanatur Tour & Travel Varadero, subordinada a la Empresa Receptivo Havanatur Tour & Travel perteneciente al Grupo Empresarial de Turoperadores y Agencias de Viajes Havanatur S. A.

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Se analiza el grado de participación de las diferentes excursiones de la cartera de productos de la UEB, por constituir esta, una herramienta eficaz para la toma de decisiones destinadas a lograr beneficios en las empresas. Se utilizan varios métodos de investigación y diversas herramientas que facilitan el perfeccionamiento de la misma. El trabajo se divide en dos etapas fundamentales mediante las cuales se recopila la información necesaria y se describe el procedimiento utilizado para realizar el estudio detallado de la cartera de productos. Se definen las líneas de productos y se seleccionan las excursiones comprendidas en cada línea según sus características afines, lo que propicia la comparación de los principales indicadores económicos y comerciales en el período de enero a octubre de los años 2012 y 2013. Se arriban a los resultados esperados y finalmente se presenta un plan de medidas cuya aplicación incidirá positivamente en el incremento de las ventas y de los ingresos de la entidad lo que se visualiza en las conclusiones y respectivas recomendaciones referidas.
INTRODUCCIÓN
La actual era de la globalización, donde “la información es poder” se caracteriza, por el cambio constante en todos los aspectos de la vida, en el ámbito social, político, cultural, científico, tecnológico y económico. El hecho de que el mundo se encuentre en medio de una revolución que ocurre según la historia de la humanidad una vez cada dos siglos, y que esta vez se trate, de la “revolución tecnológica”, hace que la imaginación se convierta en un elemento esencial en el desarrollo de cualquier empresa.
La revolución tecnológica se está combinando más y más con los resultados del concepto de aldea global, y esto exige nuevos retos, a los que se enfrentan hoy todas las empresas, incluyendo las que tienen como misión: ofrecer un servicio con calidad destinado al turismo, una tarea difícil, y más si se toma en cuenta, el inestable entorno en el que estamos inmersos actualmente, donde la competitividad crece aceleradamente.
“El turismo es un sector económico muy importante que abre amplias perspectivas de futuro. Hoteles, restaurantes, Agencias de Viajes, turoperadores, medios de transporte, atracciones, servicios públicos, entre otros, constituyen la compleja red de un sistema fundamental para que el negocio turístico, una de las industrias más activas a nivel mundial pueda desarrollarse de modo eficaz y satisfactorio.”(León López, 2006). Un desplazamiento turístico se ha convertido en una de las vías más importantes de desarrollo económico para cualquier país que une y relaciona a los hombres.
Bajo estas condiciones, en el contexto actual cubano, solo aquellas entidades turísticas que sean completamente flexibles al cambio y capaces de adaptarse a este, tienen esperanzas de sobrevivir y tener éxito. Para subsistir por tanto, es evidente que dependen del talento, la imaginación y la creatividad de las personas que la integran, especialmente del directivo, donde su principal misión consiste, en ser líder de los cambios para su posterior trabajo en la toma de decisiones, siendo este el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones para el análisis y la solución de problemas.
“El creciente desarrollo económico y la internacionalización de las economías han dado lugar a una masiva disponibilidad de productos y marcas. En este sentido el consumidor se enfrenta a una mayor dificultad para evaluar las diferentes características de los productos. Esta situación determina la necesidad de abordar el posicionamiento como estrategia de marketing orientada a definir la posición deseada por la empresa.” (Mercier Cabrera, 2001).
“El mundo está viviendo una nueva época en la que el turismo se hace imprescindible, se percibe un fuerte crecimiento difícil de frenar, porque razones muy claras están impulsando cada año, con más fuerza a las poblaciones a hacer turismo.” (Quintana, Rogelio, 2004).
El estado cubano dirige todos sus esfuerzos a lograr un crecimiento en este sector, y para ello destina al turismo innumerables recursos a fin de lograr la aceptación de quienes nos visitan pues como bien sabemos, el turismo no escapa a la vulnerabilidad de los factores políticos- económicos, ecológicos-climatológicos y demográficossocioculturales.
Anualmente llegan a nuestro país nuevos turistas y repitentes satisfechos con el servicio que reciben y con una imagen positiva de los cubanos, lo que hace de Cuba un importante competidor en las Antillas. “La prioridad que ha tenido el desarrollo del Turismo en Cuba, con relación a la planta hotelera y su administración, las infraestructuras de apoyo necesarias, los servicios turísticos, la comercialización turística, la capacitación de personal y el acceso al destino, han posibilitado un crecimiento ininterrumpido de las llegadas a Cuba de visitantes de todos los países, con un crecimiento medio anual 1987/2005 del 15%.” (Ayala Castro, 2007).
Mucho tienen que ver en esta labor las agencias de viajes, pues constituyen empresas que se dedican profesionalmente, al ejercicio de actividades de mediación u organización de servicios turísticos ilimitados, donde la oferta de un producto íntegro y abarcador no satisface plenamente la demanda y se hace necesario reconocer la importancia de la realización de estudios orientados a cómo satisfacer mejor a los clientes.
El marketing turístico constituye una de las respuestas a las interrogantes del cómo, cuándo, dónde y qué hacer en los destinos turísticos, convirtiéndose así en una herramienta fundamental para encontrar avances y establecer estrategias, dado que
“uno de los factores de más dinámico crecimiento en el polo turístico ha sido su comercialización, mostrando una elevada competitividad en el área del Caribe.” (García, 2002).
Varadero no solo se ha consolidado como un destino de sol y playa, sino que existen numerosas actividades que la gran mayoría de los clientes desean siempre realizar, como el encuentro con la naturaleza, la cultura y la rica historia de nuestro país. La red extrahotelera, dentro de la que se incluyen las agencias de viajes, juegan un papel preciso para la comercialización de las entidades o empresas que contemplan esta red y garantizan a los clientes transporte, alimentación, entretenimiento, seguros, excursiones, etc., unida a los hoteles y aeropuertos que garantizan el alojamiento y la entrada y salida de turistas al país, todos en su conjunto constituyen los elementos sustanciales del canal de distribución para el destino turístico Varadero.
Las exigencias del mundo moderno y los efectos de la revolución tecnológica han obligado a las Agencias de viajes a especializarse en determinado producto. Con ello se consigue un mejor conocimiento del producto y por tanto, mayor satisfacción del usuario, además de un rendimiento económico superior.
Este estudio se desarrolla en la UEB Agencia de Viajes Havanatur T & T Varadero por ser una de las entidades del MINTUR, dedicada a la ventas de excursiones que operan en el polo turístico de Varadero donde no se han realizado investigaciones actuales sobre las formas de comercializar el producto, no se han diseñado nuevas estrategias que permitan adecuar el producto en función del segmento de mercado y su nivel de vida, y no se ha realizado un análisis sobre el comportamiento de diferentes variables que permiten definir con certeza los productos líderes. Por tanto, se analiza el comportamiento del grado de participación de las excursiones de la cartera de productos de la organización al considerarlo un tema importante para la toma de decisiones, de amplio tratamiento en la literatura y novedoso para la entidad, pues contribuimos a solidificar su actual posicionamiento dentro del mercado extrahotelero y con ello, disminuir los efectos dañinos ante una posible pérdida de clientes que sin dudas inciden negativamente en los resultados económicos y financieros.
Siendo el primer paso para la toma de decisiones: identificar el problema sobre lo que es necesario investigar, formulamos: no se trazan estrategias adecuadas de comercialización basadas en el conocimiento del mercado y del comportamiento de la Cartera de Productos en la UEB Agencia de Viajes Havanatur T & T Varadero.
Para darle respuesta planteamos como hipótesis: Si la entidad conoce el comportamiento de la cartera de productos entonces podrá trazar estrategias adecuadas de comercialización que garanticen mejores resultados económicos financieros.
Partiendo de esta idea definimos como Objetivo General: Analizar el grado de participación de las excursiones en la cartera de productos de la UEB Agencia de Viajes Havanatur Tour & Travel Varadero.
Y como objetivos específicos:
1. Estudiar los criterios teóricos-metodológicos relacionados con el tema de investigación y la entidad objeto de estudio.
2. Diagnosticar la situación actual del grado de participación de las excursiones en la cartera de productos de la UEB Agencia de Viajes Havanatur Tour & Travel Varadero.
3. Proponer un plan de medidas para mejorar el grado de participación de las excursiones en la cartera de productos de la UEB Agencia de Viajes Havanatur Tour & Travel Varadero.
Sosteniendo las siguientes variables:
– Dependientes: Acciones estratégicas de comercialización
– Independientes: Mercado y comportamiento de la cartera de productos.
En la solución de variables que conforman la hipótesis, se consultaron materiales bibliográficos referidos al tema de investigación y se utilizaron diferentes métodos de investigación: Teóricos, Empíricos y Estadísticos, así como una serie de herramientas y técnicas de investigación que hicieron factible el desarrollo de la investigación.
El trabajo en cuestión, fue estructurado en Introducción, Desarrollo: compuesto por dos capítulos, el primero, relativo a la caracterización y diagnóstico del objeto de estudio y un segundo capítulo donde se procede al análisis del grado de participación de las excursiones en la cartera de productos de la entidad utilizando la metodología propuesta y se exponen los resultados de la investigación, finalmente se presentan las conclusiones, las recomendaciones, la bibliografía y los anexos.
Para darle cumplimiento a esta estructura dividimos la investigación en dos etapas:
– Etapa I: Revisión bibliográfica sobre el tema de investigación y recopilación de la información para el diagnóstico a través de la consulta y el análisis de documentos bibliográficos y oficiales de la entidad, utilizando diferentes métodos para su procesamiento.
– Etapa II: Procesamiento y análisis de la información a través del estudio del comportamiento de los principales indicadores comerciales y económicos financieros con el objetivo de resumir toda la información necesaria para realizar el análisis propuesto. Se valora el comportamiento de la cartera de productos determinado por el grado de participación de las excursiones a través de encuestas, entrevistas, método de expertos, tormentas de ideas y la Matriz General Electric, y se proponen medidas que serán aprovechadas por la administración para la toma de decisiones, destinadas a lograr mejores ventas de excursiones.
CAPITULO I: Caracterización y Diagnóstico.
En el presente capítulo se muestran las principales características del objeto de estudio a fin de dar a conocer los elementos que distinguen a la entidad, su estructura organizativa, el propósito estratégico, los servicios que se ofertan, y los principales indicadores económicos, lo que nos ofrece información relativa al proceso de comercialización y de la situación económica financiera de la misma. Se exponen además, los elementos teóricos conceptuales y los criterios de diferentes autores acerca del tema de investigación. Por último se explica la metodología utilizada en las diferentes etapas por la que transita la investigación y se hace alusión a las herramientas que nos garantizaron los resultados esperados.
En esta primera etapa de la investigación se procede a la consulta y el análisis de documentos bibliográficos con el objetivo de ampliar nuestros conocimientos teóricos sobre la temática abordada y recopilarla información que posteriormente va a ser procesada, para ello nos apoyamos en la utilización de diferentes métodos: teóricos y empíricos, el histórico- lógico se emplea para analizar las diferentes etapas por las que ha transitado el problema objeto de estudio, su lógica y la principal interpretación dialéctica la que es asumida durante toda la investigación y fundamentalmente en el estudio bibliográfico para la construcción del marco teórico, el enfoque sistémico, la integración y el fundamento esencialmente holístico. Utilizamos oportunamente la observación y nos apoyamos en la Inducción-Deducción, dado que los contenidos teóricos son ciencia constituida, predominando la deducción con el objetivo de fundamentar la propuesta del procedimiento a emplear para efectuar el análisis de la cartera de productos determinado por el grado de participación de cada una de las excursiones en los ingresos totales de la agencia.
1.1 Caracterización del Objeto de Estudio.
La Agencia de Viajes Havanatur S.A., surge en 1978. Actualmente ofrece el servicio más completo para el mejor destino. Su equipo de apoyo posee más de 100 guías de turismo profesionales y un staff de representantes y supervisores de alta calificación y larga experiencia en el destino Cuba. Su especialidad radica en el diseño de productos y modalidades turísticas respaldadas por una consecuente organización y profesionalidad de sus recursos humanos y una moderna logística operacional.
La empresa, con su sede principal en la Ciudad de La Habana, está presente en todos los polos turísticos del país y está integrada por más de 500 profesionales especializados, además, se caracteriza por poseer un elevado sentido de pertenencia a la marca y a los valores que conforman la identidad del turismo cubano.
El Receptivo Havanatur Tour & Travel apoya el placer de la estancia en Cuba con “Havanatur Collection”, una marca que pauta la exclusividad, pensando siempre en el beneficio y la satisfacción de su cliente. Una cuidadosa selección de su planta hotelera en los más importantes destinos de la Isla, completan el paquete de una estadía memorable. Concentra hoteles seleccionados de diferentes categorías, ubicados en los polos turísticos más importantes de Cuba, además, es un producto único del Grupo Havanatur. La garantía de la exclusividad está avalada por la suma de otros valores y atributos que contribuyen a facilitar y enriquecer la estancia, entre estos valores añadidos que ofrecen a sus clientes se encuentran:
– Check-in personalizado en el hotel seleccionado.
– Cóctel de Bienvenida.
– Early Check in and Late Check según disponibilidad.
– Reservaciones garantizadas en Restaurantes a la Carta.
– Invitaciones a cenas especiales.
– Asistencia personalizada.
A partir del 2008 se puso en vigor la nueva estructura del Grupo Internacional de Turoperadores y Agencias de Viajes Havanatur S. A., y se crearon la Empresa Receptivo Havanatur Tour & Travel y subordinada a esta, la UEB objeto de estudio de nuestra investigación, Havanatur T & T Varadero, la misma se encuentra ubicada en la primera avenida y calle 42 en Varadero.
La entidad opera en moneda libremente convertible (CUC) y para la seguridad de un servicio receptivo y eficaz cuenta con una estructura organizativa especializada para cada mercado, esta incluye:
– Grupo de supervisores que brindan asistencia personalizada durante toda la estancia en el país.
– Equipo de guías multilingües con nivel universitario y amplio dominio del producto cubano.
– Especialistas en informática y comunicación con conocimiento de la tecnología de última generación que aseguran los niveles adecuados de la gestión logística.
– Grupo especializado en sistemas automatizados de gestión de reservas para cada mercado y modalidad turística.
– Especialistas en sistema Amadeus para ventas y reservas aéreas de aerolíneas nacionales e internacionales.
– Especialistas de atención para la gestión turística en puntos de ventas y buróes de hoteles.
– Especialistas supervisores de calidad que velan por el riguroso cumplimiento de los parámetros de calidad de los servicios y garantizan la política de protección a los clientes.
El Receptivo Havanatur Tour & Travel ofrece una amplia oferta de actividades opcionales, tales como: paseos, giras, una amplia oferta de excursiones, así como reservación de hoteles, autos, boletería aérea, una asistencia personalizada y un exclusivo servicio de guías e intérpretes, entre otras ofertas.
Por su especialización en el mercado cubano, Havanatur es imprescindible para la planificación y feliz desarrollo de viajes de placer, negocios e incentivos en Cuba. Presenta una estructura funcional, modernas tecnologías, avanzada logística, knowhow, alto nivel de satisfacción a los clientes y en la operación turística general, lo que pone al servicio de representaciones.
También realizan servicios tales como: inscripción ante la Cámara de Comercio de la República de Cuba, permisos de trabajo del personal extranjero, trámites migratorios, entre otros. Numerosas facilidades para el cliente entre las que se encuentran: oficinas, servicios de comunicaciones (telefonía fija y celular, fax, Internet), gestión para la renta o la adquisición de autos, las cuales son canalizadas para garantizar el trabajo. Ofrece una diversificada gama de productos destinados a satisfacer los más diversos gustos y preferencias de quienes eligen y visitan Cuba, entre ellos: Hoteles Havanatur Colletion, Circuitos (Fijos y Combinados), Programas a la medida, Excursiones, Programas de turismo especializado (Buceo, Ecoturismo, Salud), Incentivos, Eventos y Congresos y Viajes Multidestinos.
La empresa tiene contratos firmados con varios proveedores entre los que se encuentran fundamentalmente: Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares, Cadenas hoteleras (Sol Meliá, Habaguanex, Gaviota, Islazul, Cubanacán, ACCOR, Hoteles C (Barlovento, Iberostar, NH, etc.), Palacio de Convenciones, CITMA, MARLIN, CUBATAXI, TRANSTUR, Cubana de Aviación, AEROCARIBBEAN, AEROGAVIOTA, Patrimonio, ECOTUR, Paradiso, REX, CUBACAR, RENTCAR VIA.
El plan estratégico de la UEB Havanatur T & T Varadero se apoya en los Lineamientos Generales para la política Comercial del receptivo Havanatur T & T y los lineamientos aprobados sobre el turismo en el VI Congreso del PCC.
MISIÓN
Somos el único turoperador ciento por ciento cubano con emisión de turismo hacia y desde Cuba, brinda un servicio receptivo de excelencia y una asistencia personalizada, garantiza una alta satisfacción del cliente, con el máximo de eficiencia y un crecimiento sostenido de la operación, emplea modernas tecnologías que son manejadas por profesionales honestos y respetuosos que consolidan el prestigio y posición que hoy ocupa la Agencia de Viajes Havanatur T&T Varadero y el Grupo Havanatur en su conjunto.
VISIÓN
Continuar siendo líderes del multidestino desde Varadero hacia todo el Caribe y viceversa, lo que nos permitirá ofrecer el producto más completo del mercado cubano, incluidos paquetes a la medida vinculados con el Sol y la Playa, Ciudad y otras modalidades especializadas, haciendo gala de nuestro bien ganado nombre del
“Especialista de Cuba” y caracterizándonos por la diversidad y atractivo de nuestros productos.
Valores Compartidos
Inteligencia, Honestidad, Profesionalidad, Respeto, Cubanía, Espíritu renovador
Área de resultados claves
Eficiencia y Rentabilidad, Posicionamiento en el merado y comercialización del producto, Desempeño de los trabajadores y desarrollo integral de trabajadores y cuadros, Calidad de los servicios de asistencia y las operaciones turísticas, Defensa de la revolución.
FORTALEZAS
1- Único Turoperador internacional 100% cubano.
2- Único turoperador con actividad receptiva propia en cuba.
3- Operador exclusivo del mercado norteamericano.
4- Tiene la mayor experiencia internacional en la turoperación.
5- Constar con sistema de reserva que permite ver, consultar las operaciones diarias de la región y el país de Havanatur.
6- Concentran todas las operaciones de ejecución de las actividades de la agencia en un solo departamento.
7- Constar con representaciones propias para atender a los clientes en asistencia personalizada.
8- Poseer una cartera de productos diversificados.
9- Sólido prestigio y reconocimiento ante las autoridades gubernamentales y turísticas del territorio.
10- Contar en exclusiva con el producto Havanatur Collection, Celimar y Multidestinos.
11- Personal preparado profesionalmente.
12- Estabilidad laboral alta en el personal.
13- Existencia de Fintur para las operaciones financieras de las agencias en el exterior.
14- Relaciones comerciales con todos los proveedores turísticos nacionales como turoperador y receptivo.
15- Existencia de agencias propias en los principales países emisores de turismo a Cuba.
16- Existencia de plataforma aérea con diferentes aerolíneas.
DEBILIDADES
1- No disponer de oficinas en el aeropuerto internacional del destino.
2- Centralización de la toma de decisiones por la Casa Matriz.
3- No constar con transporte propio para asumir las operaciones.
4- No contar con acceso a Internet.
5- Insuficiente presencia de los mercados de Havanatur en el destino y sus posibilidades.
6- No contar con inmueble propio para la oficina central de Havanatur en el territorio.
7- Insuficientes estudios de mercado de Havanatur en el destino y sus posibilidades.
8- Falta de imagen en los locales de ventas.
9- Quejas de clientes por opcionales transferidas a otras agencias del polo que afectan la calidad de nuestro servicio.
10- No contar con buróes de ventas en la mayoría de los hoteles.
11- Insuficiente estimulación a la red de venta del destino.
12- Insuficiencias en la calidad de los servicios de asistencia y representación.
13- Falta de exigencia a los proveedores sobre la calidad de los servicios y cumplimiento de las condiciones pactadas en los contratos.
14- Lentitud en las respuestas y dilatación en la solución de los problemas existentes.
15- Falta de funcionamiento sistémico entre las agencias en el exterior, el receptivo en Cuba y las oficinas territoriales.
16- Limitaciones financieras para el desarrollo de las acciones de publicidad y promoción.
17- Productos pocos competitivos en los mercados donde estamos presentes.
18- No aprovechamiento de todas las potencialidades del sistema de gestión longitud para el desarrollo de la actividad comercial y económica.
19- Falta de disponibilidad de un programa de preparación del personal para el desarrollo de sus funciones específicas.
OPORTUNIDADES
1. Decisión del MINTUR de seguir comercializando la actividad turística.
2. Cercanía geográfica a la capital del país.
3. Desarrollo de nuevos mercados internacionales.
4. Renegociar productos a potenciar aumentando la comisión.
5. Ser el único receptivo que atiende el mercado norteamericano.
6. Ser el único turoperador de cuba 100% cubano.
7. Seguridad del destino Cuba.
8. Política coherente de desarrollo estratégico del turismo sustentable.
9. Turismo declarado sector emergente de la economía.
10. Potencialidades en los mercados emisores para el desarrollo de Havanatur como turoperador y receptivo.
11. Contar con estructura aeroportuaria en el país.
12. Existencia de oficinas del MINTUR en los mercados donde estamos presentes.
13. Política comercial del MINTUR para el tratamiento diferenciado a Havanatur como turoperador.
AMENAZAS
1- Limitada promoción por no contar con presupuesto de publicidad.
2- Variabilidad en los arribos al destino.
3- Elevados precios de las líneas aéreas.
4- Bloqueo norteamericano recrudecido.
5- Deterioro de la calidad de los servicios en Cuba.
6- Globalización de la actividad turística en los países emisores (concentración vertical y horizontal)
7- Terrorismo (de todo tipo)
8- Débil situación financiera del país y alto precio de los productos y de la tecnología.
9- Regulaciones existentes en el cambio de la moneda.
10- Situación económica del mercado europeo y política de la Unión Europea hacia Cuba.
11- Agresividad en la publicidad y promoción turísticas de los destinos de Centroamérica y el Caribe.
Los resultados de la matriz DAFO muestran que la entidad está ubicada en una fase adaptativa. Ver anexo 1.
Se trata de una agencia receptora, donde su mayor fuente de ingresos se concentra en las ventas de opcionales, seleccionamos al producto como elemento concéntrico para hacer el enfoque de proceso de la empresa.
Figura 1.1.1: Enfoque de proceso.
Fuente: Elaboración propia.
En la Ciudad de la Habana es donde se concentra la mayor parte del producto que oferta la Agencia de Viajes Havanatur T&T Varadero, esta atrae a lo largo de todo el año a muchos turistas que van en busca de la historia, la arquitectura, los paisajes, las tiendas, la interacción con la gente y todo lo cultural que entre sus calles, descubren al caminar.
La agencia elabora el producto según sus objetivos con base en el pedido y lo da a conocer al TTOO para conformar el paquete, luego se elaboran los suportes promocionales del producto y se pone a la venta entrando en el proceso de introducción en el mercado para ser comprado por los clientes a través de guías y de la red de ventas. Los turistas reportan sus percepciones en relación a los productos y lo reportan al TTOO que los hace llegar a la agencia, si el producto requiere alteración se solicita el mismo proceso.
Desde Adam Smith hasta la actualidad mucho se ha hablado del valor de la fuerza de trabajo. Carlos Marx en su obra el Capital aborda la teoría del valor-trabajo ampliamente, siendo esta un principio fundamental en el pensamiento económico del marxismo. Todo esfuerzo de cualquier empresa para ser eficiente depende en gran medida de la composición de su fuerza laboral.
Tabla 1.1.1: Características de la fuerza laboral.
La entidad tiene una estructura funcional y formal que se visualiza en el organigrama. Ver anexo 2. Dicha estructura muestra que para que haya un nuevo producto en el mercado, se debe tener en cuenta prioritariamente, la demanda y las características del mercado y del segmento al cual está dirigido. Aquí el tiempo, unido al lugar y al atractivo, es también un factor fundamental.
1.2-Elementos teóricos conceptuales referentes al tema de investigación.
Mucho se habla de Mercadotecnia en la época actual, y cada vez son mayores los autores que realizan estudios abordando esta teoría, sin embargo, consideramos aún insuficientes las publicaciones en Cuba que trabajen el tema relacionado con el análisis de la cartera de productos, siendo esta una herramienta importante a utilizar por las agencias viajes receptivas para la venta eficaz de excursiones, y nuestro país, un importante competidor turístico.
En la revisión de la bibliografía para el desarrollo de este trabajo nos fue de mucha utilidad la tesis realizada por René Valentín Delamo Vilda, titulado Análisis de la Línea de Productos Opcionales de la Agencia de Viajes Receptivas de Varadero, realizado en el año 2007, pues nos dotó de elementos actualizados, criterios teóricos y datos de utilización práctica que nos permitieron ampliar con buen juicio nuestro análisis.
El término marketing es un anglicismo que tiene diversas definiciones. Es según el padre del marketing, “el proceso social y administrativo por el que los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios.”(Philip Kotler, 2002).
En español, marketing se traduce como mercadotecnia o mercadeo, e incluye estrategias de mercado, de ventas, estudio de mercado, posicionamiento de mercado, etc. Comúnmente se confunde este vocablo con el de publicidad, siendo esta solo una herramienta del marketing.
El marketing es también un conjunto de acciones propuestas para lograr con beneficio la satisfacción del usuario mediante un producto o servicio, “es el sistema total de actividades empresariales encaminadas a planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfagan necesidades actuales y potenciales.” (Beltrán, 2000).
En nuestra opinión el marketing, es una estrategia legítima, vista como un arte imaginativo y creativo que funciona como ciencia de la administración y que posibilita la satisfacción de las necesidades de los clientes y la obtención de ganancias para la empresa. Ver figura 1.2.1 del mexicano Isidor Castro.
Figura 1.2.1: Modelo de Plan de Marketing de Isidor Castro.
Es por ello que en esta “industria del futuro” de todos aquellos países en vías de desarrollo que saben aprovechar sus recursos, donde se hace imprescindible adaptarse a los cambios, la palabra marketing deja de ser moderna y se convierte en innovadora e imprescindible para el logro de buenos resultados en la gestión comercial y económica financiera de las empresas.
Por otra parte las necesidades, las aspiraciones y la capacidad de compra son los agentes que configuran un mercado. Un mercado tiene metas, que han de conocerse para trazar la estrategia comercial, las mismas sin embargo, son recíprocas y pueden cambiarse, especialmente las que detallan, el uso del producto.
El producto es el componente más importante de la estrategia de marketing, a partir de este se plantean una serie de artimañas que hacen más factible el proceso de gestión en las empresas. Coincidimos con el concepto de la American Marketing Asociación, pues plantea que el “producto, es todo bien o servicio capaz de satisfacer, al menos en parte, los deseos y necesidades del consumidor”
Una agencia de viajes es una empresa turística dedicada a la intermediación, organización y realización de proyectos, planes e itinerarios, elaboración y venta de productos turísticos entre sus clientes y determinados proveedores de viajes: como por ejemplo: transportistas (aerolíneas, cruceros, autos), servicio de alojamiento (hoteles), entre otros, con el objetivo de poner los bienes y servicios turísticos a disposición de quienes deseen y puedan utilizarlos.
Las agencias de viajes se desarrollaron sobre todo a partir de los años veinte, con el desarrollo de la aviación comercial. La compañía británica Cox & Kings, creada en 1758, es la agencia de viajes más antigua del mundo.
Las funciones de las Agencias de Viajes son las siguientes:
– Asesoramiento sobre el destino del viajero.
– Contratación del medio de transporte, avión, tren, autobús etc.
– Contratación del alojamiento, hoteles, hostales, albergues, etc.
– Compra de entradas a museos o espectáculos.
– Función de mero intermediario entre las partes.
– Realizar cambio de divisas.
Estas funciones tienen un carácter asesor, mediador y productor.
1- Función asesora: Informa al viajante de las características del producto: destino, proveedores, servicios, etc., a fin de ayudarlo a una selección adecuada que pueda satisfacer su necesidad.
2- Función mediadora: está caracterizada por contar con una amplia información y el uso de tecnologías que permiten la venta directa al cliente por parte de los proveedores, aquí juega un papel fundamental el papel negociador de los vendedores.
3- Función productora: Se gestiona por turoperadores y agencias mayoristas. Tiene como objetivo diseñar, comercializar y operar viajes y productos turísticos generados por la combinación de distintos servicios y se ofertan a un precio global establecido.
Las agencias de viajes no sólo venden billetes de avión; sus servicios varían y muchas de ellas venden más paquetes de cruceros que billetes de avión, así como servicios relacionados con hoteles y trenes. La mayoría de las agencias de viajes también llevan a cabo alquiler de autos para sus clientes y muchas de ellas se concentran en la organización de viajes para grupos a diferentes destinos. Para ello, trabajan con aerolíneas regulares, aunque en muchas ocasiones lo hacen con compañías de vuelos chárter. Muchas agencias de viajes representan en exclusiva a un pequeño grupo de proveedores: líneas aéreas, cruceros y empresas de alquiler de autos, por lo que, a menudo, los logos de estas empresas se muestran en las vidrieras de las oficinas de la agencia. Algunas agencias de viajes brindan un servicio de casa de cambio.
“Lograr un producto turístico de alta calidad se ha convertido en la estrategia principal para las empresas turísticas, debido a que esto aporta beneficios en cuanto a cuota de mercado, diferenciación respecto a la competencia, lealtad y captación de nuevos clientes, entre otros.”(León López, 2006). Surge así la necesidad de analizar la cartera de productos del sector extrahotelero según las percepciones de los clientes de los diferentes productos en los destinos turísticos.
“Las Agencias de Viajes receptivas que operan en el destino turístico de Varadero trabajan en el desarrollo de sus propios productos. Su actual reto es lograr el incremento del volumen de ventas y utilidades.” (Delamo, 2007)
1.3-Procedimiento empleado para el análisis de la cartera de productos.
Al establecer los procedimientos a utilizar en el análisis de la cartera de productos partimos de su definición. En marketing estratégico y marketing, según la Enciclopedia
Wikipedia, “una cartera de productos es un grupo de productos, servicios o marcas que son ofrecidos por una compañía para su venta.
Referimos que una cartera de productos es aquella que está integrada por una serie de elementos que compra el cliente a determinada entidad, destinados a su máxima satisfacción.
Para crear una cartera de productos, una compañía puede utilizar diversas técnicas analíticas como Análisis B.C.G., Análisis de margen de contribución, Análisis multifactorial G.E. y Despliegue de la función de calidad”
Habitualmente, una sociedad trata de conseguir tanto diversificación como equilibrio en la oferta realizada de su cartera de productos. Se pretende en esta investigación delinear un medio eficaz que permita evaluar el grado de participación de las excursiones en la cartera de productos de la UEB Agencia de Viajes Havanatur Tour & Travel Varadero, su incidencia en los resultados económicos financieros de la entidad y proponer un plan de medidas cuya ejecución permita elevar los ingresos por excursiones y por ende mejorar los resultados esperados y planificados en cuanto a la comercialización de aquellas ofertas que son menos demandadas, teniendo presente que según los precios establecidos, la estrategia de marketing es una herramienta imprescindible para la promoción a fin de lograr mayores ventas.
Toda empresa que aspire a ser competitiva debe realizar estudios permanentes de rentabilidad y aceptación de su gama de productos, con el objetivo de tomar medidas adecuadas que beneficien a sus productos. Se debe por tanto tener visión de futuro, y plantearse sistemáticamente el análisis de la cartera de productos, delimitando todas aquellas ofertas que cuenten con la aceptación de los clientes y los que se convierten en no favorables para la imagen de la empresa por su obsolescencia.
Para desarrollar el análisis, manejamos la Matriz de crecimiento – participación, conocida como Matriz del Boston Consulting Group (BCG), ya que es un método gráfico efectivo de análisis de cartera de negocios desarrollado en la década de 1970 y que actualmente continúa siendo muy práctico. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o unidades estratégicas de análisis (UEA), es decir, saber en qué negocios debemos invertir, desinvertir o incluso, abandonar.
La evolución de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la Matriz de McKinsey, algo más compleja, que por lo general se utiliza para carteras mucho más diversificadas o para análisis más completos.
La utilización de esta herramienta nos permite tomar decisiones acertadas y no intuitivas en cuanto a la cartera de negocios o portafolios y la posición que ocupa la misma teniendo en cuenta la definición de los productos o mercados. Permite además valorar si la cartera de negocios o de productos es equilibrada y también trazar estrategias más convenientes para la organización.
El portafolio de los productos se basa en cuatro ideas claves:
1. Los márgenes (beneficios) de los productos y sus ingresos están ligados directamente con la participación del mercado que se consigue. Este principio se basa en que la mayoría de los productos que tienen éxito, a medida que aumenta su participación en el mercado, aumentan sus beneficios.
2. Para conseguir aumentar la participación en el mercado, o para aumentar las ventas, es necesario invertir en productos.
3. Para mantener una determinada cuota de mercado, si este mercado está creciendo, es necesario invertir en el producto: diseño, marketing, publicidad, investigaciones, promoción, packagin. Si el mercado crece hay que invertir para mantenerse. Si no se invierte, se pierde participación y los beneficios disminuyen.
4. Los mercados se saturan. Entonces el crecimiento será nulo.
Para su construcción se tienen en cuenta:
– la tasa de crecimiento del mercado.: sirve como expresión del interés presente y futuro de la actividad como indicador del atractivo e indica la necesidad de fondos.
– la cuota relativa del mercado: Sirve como expresión de la posición competitiva de la empresa, indicando la capacidad de generar fondos.
La BCG es una matriz sencilla, dividida por dos ejes representando cuatro cuadrantes (interrogantes, estrellas, vacas de dinero y perros). El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal, la cuota de mercado. Cada eje propone una estrategia diferente para una unidad de negocio y viene representado por una figura o icono.
1. ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.
2. INTERROGANTES. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.
3. VACA DE DINERO. Poco crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
4. PERRO. Poco crecimiento y poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa.
Atendiendo a esta clasificación, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener productos con perspectivas de futuro en categorías de productos interrogantes y productos estrellas, además de los productos vacas lecheras que proporcionan ingresos a través de los cuales se realizaran inversiones y acciones de investigación y marketing. También pueden tener productos perros, siempre que estén bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado.
Para desarrollar las estrategias de marketing para cada tipo de producto es importante además, conocer cuál será el comportamiento de cada uno de los productos pertenecientes a la cartera de la empresa en el futuro mediante previsiones de la demanda, esto, conjuntamente con la clasificación de productos obtenidos a partir de la matriz BCG, son pasos elementales para saber determinar hacia donde se dirige la empresa y que estrategia se debe establecer para lograr su propósito estratégico.
Como vemos esta herramienta nos permite efectuar el análisis del comportamiento de cada una de las excursiones en la cartera de productos de la entidad y definir el grado de participación de cada una de ellas en los ingresos totales de las mismas. Para ello y dado que “el Método de los Expertos, es un método práctico y efectivo que permite seleccionar la cantidad de candidatos a expertos en la investigación y evaluar el nivel de competencia de cada uno de ellos.” (Colectivo de Autores, 2007), se selecciona un grupo de expertos, ver anexo 3, los que participan en diferentes rondas de trabajo y a partir de la tormenta de ideas, se identifican las variables que permiten ubicar las excursiones en relación con la competencia, elaborando tablas de valoración que serán validadas a partir del Método Coeficiente de Kendall y la Dócima Chi Cuadrado para finalmente construir la Matriz General Electric.
La Matriz General Electric por su parte está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (alta, Media y Baja). Se le conoce también como la Matriz de atractivo del mercado-posición competitivo de la unidad estratégica de negocios (UEN) donde las UEN se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las que las empresas deben identificar los factores que la conforman.
Atractivo del mercado de la industria: En el eje horizontal, los factores que pueden conformar esta dimensión son los siguientes: tamaño del mercado, precios, crecimiento del mercado, diversidad del mercado, intensidad en la competencia, rentabilidad de la industria, madurez y solvencia del cliente. Posición competitiva de la UEN: en el eje vertical, los factores pueden ser: participación en el mercado, crecimiento de la participación en el mercado, costos unitarios, precios competitivos, calidad del producto o servicio y efecto de experiencia. Para la representación de la Matriz General Electric es necesario construir tablas de valoración, las que se confeccionan partiendo de aquellos factores que la empresa considera importantes en cada una de las dimensiones.
Todo este estudio y uso de la metodología propuesta nos permite efectuar el análisis de la cartera de productos de la UEB Havanatur T & T Varadero y realizar un pronóstico de la demanda para consecuentemente formular estrategias de comercialización que posibiliten mejores resultados económicos en la entidad, dándole así cumplimiento a su cometido fundamental: obtener beneficios.
CAPITULO II: Análisis de la cartera de productos de la Agencia de Viajes
Havanatur Tour & Travel Varadero.
En este capítulo se muestran los principales resultados alcanzados con la aplicación del procedimiento propuesto en el capítulo anterior. Efectuamos el análisis del grado de participación de las excursiones que integran la cartera de productos de la Agencia de Viajes Havanatur T & T Varadero a fin de elaborar un plan de medidas estratégicas que permita revertir lo negativo en positivo.
Se aplica el procedimiento sugerido en la etapa preliminar a través de los datos obtenidos por las encuestas, las entrevistas, el método de expertos, la tormenta de ideas, la Matriz MCG y la matriz General Electric. Se hace referencia a la situación actual económica y financiera de la organización por medio del estudio de los principales indicadores utilizando métodos matemáticos y estadísticos, con el objetivo de resumir y mostrar toda la información analizada a fin de exponer las conclusiones de la investigación. Nos resultó beneficios a la interacción con directivos de la entidad y se aprovecharon tablas y gráficos con ayuda del programa Microsoft Excel para sintetizar y visualizar el análisis de la información.
2.1-Situación económica financiera a partir de los principales indicadores.
El período estimado para el análisis de los principales indicadores económicos de la organización como punto de partida para el desarrollo de este capítulo, corresponde a los meses de enero a octubre de los años 2012 y 2013. A través de los ingresos, los costos más el gasto por peso de ingreso y la utilidad por peso, se conocen los elementos que más inciden en la obtención de las entradas y las salidas en que incurre la entidad, los que nos proporciona un mayor acercamiento al funcionamiento de la misma.
Se realiza además, una entrevista a trabajadores de diferentes departamentos: Comercial, Recursos Humanos, Operaciones, Economía y Administración, de manera que logremos constatar el ambiente de control en la entidad y el conocimiento que tienen sobre cómo se manipulan los principales indicadores económicos, así como la forma en que se discuten estos fundamentos en los consejos de dirección. Ver anexo 4 y 5.
En la siguiente Tabla se muestran los indicadores referidos anteriormente por valores de moneda total en el período escogido para el análisis.
Tabla 2.2.1: Resultados obtenidos enero-octubre, años 2012 y 2013.
Fuente: Elaboración propia.
En los meses de enero a octubre del año 2012 la empresa alcanzó ingresos totales por valor de 3823.60 CUC y en igual período del año 2013 alcanza 4144.90 CUC, siendo el plan para este año de 4027.40 CUC, por lo que se observa un crecimiento en valores absolutos lo que significa un crecimiento de los ingresos y un sobrecumplimiento con respeto al plan, situación esta que esta originada por el crecimiento de las ventas.
En cuanto al comportamiento de los costos más los gastos por peso se observa un crecimiento del año 2013 con respecto al año 2012, sin embargo este valor esta por debajo de lo planificado lo que es en cierto sentido favorable para la empresa. A pesar de este comportamiento positivo, en los ingresos, los costos y los gastos, la utilidad por peso decrece en el año 2013 con respecto al 2012 en un 10%, aunque supera lo planificado.
De forma general podemos decir, que en la entidad los trabajadores dominan la terminología económica y se respira un ambiente de control en todos los departamentos. Por otra parte, teniendo en cuenta los valores en moneda total antes expuestos, la situación económica de la entidad en el período analizado: enero- octubre del 2012 con respecto al mismo período del 2013, ha evolucionado favorablemente, sin embargo el hecho de que la utilidad por peso decresca en un 10% nos remite a pensar de que no todo está completamente bien.
Todo ello, hace que sea muy importante el efectuar un análisis del comportamiento de las ventas de las excursiones que integran la cartera de productos, a fin de trazar estrategias que contribuyan a revertir esta situación y sirvan de sustento al proceso de la toma de decisiones.
2.2-Diagnóstico del grado de participación de las excursiones en el análisis de la cartera de productos.
El primer paso de nuestro análisis se concentra en clasificar las excursiones, para ello seleccionamos las más vendidas por la entidad objeto de estudio para posteriormente realizar un análisis del comportamiento de la cantidad de clientes que asistieron a las mismas y de los ingresos generados por estas ventas. Ver anexo 6. Tabla 2.2.1: Análisis de las ventas de excursiones Pax-Ingresos.
Grafico 2.1.1: Análisis de las ventas de excursiones Pax- Ingresos.
Como se puede observar existe un crecimiento en el total de la cantidad de clientes Pax y por tanto en los ingresos por excursiones del año 2013 con respecto al año
2012, lo que muestra un resultado positivo para la entidad pues aumentaron las ventas
de excursiones terrestres y marítimas del 2013 con respecto al 2012. Sin embargo cuando nos detenemos y analizamos los resultados, evidenciamos que en el caso de los clientes Pax de las excursiones aéreas hay una disminución de un 22 % del 2013 con respecto a igual período del 2012, o sea un total de 2195 clientes disminuyeron en la compra de este producto, lo que representa una disminución de los ingresos por valor de 135836.61 CUC, ello puede estar ocasionado entre otros por los siguientes factores externos e internos:
– Los efectos de la crisis económica mundial.
– El miedo de muchos clientes a viajar por caída de aviones que han sido víctima del terrorismo y accidentes aéreos de grandes compañías como AIR France en el 2012, noticia de gran repercusión mundial en los medios de difusión.
– Turoperadores que han quebrado y ya no ofrecen este servicio de venta.
– Incertidumbres con el sistema bancario de sus países.
– Lanzamientos de productos con un trabajo de formalización débil en la red de ventas.
– Deterioro de la efectividad de las ventas de turoperadores determinantes en los resultados de la empresa y disminución de la efectividad en la aplicación de un método oportuno de seguimiento basado en la matriz turoperadorcliente, asistido-cliente, movido-producto.
– Carencia en la previsión futura y acciones estratégicas para contrarrestar la incidencia de factores que dañan la imagen del producto.
– Necesidad de incorporar un mecanismo para la comercialización de ofertas puntuales como estímulo a las ventas de este producto.
2.3-Definición de las líneas de productos y las excursiones comprendidas dentro de cada línea.
Creemos necesario efectuar un estudio exhaustivo de la cartera de productos para lo que utilizamos el método de expertos, a fin de definir la líneas de productos y las excursiones comprendidas dentro de cada línea y segmentar las ofertas lo que nos dotará de una información más completa y nos facilitará el procesamiento de los datos obtenidos. Se efectuó una ronda de trabajo con los expertos seleccionados, utilizando la técnica de tormentas de ideas.
Una vez realizada la discusión con los expertos donde se consideró el grado de similitud que comparten las diferentes excursiones en relación con los beneficios principales generados por los atractivos fundamentales contemplados dentro de cada una, como lo son la imagen del producto ofertado, las motivaciones esenciales de compra, la reputación de los lugares o destinos incluidos en el ensamblaje del producto y el espacio físico predominante, agrupamos por líneas las excursiones comprendidas dentro de la cartera de productos de opcionales Varadero 2012-2013 (común para todas las entidades pertenecientes al MINTUR en el polo Varadero). Ver anexo No 7. Luego la cartera de excursiones de la entidad por líneas quedo delimitada de la siguiente manera:
Tabla 2.3.1: Cartera de excursiones delimitadas en líneas de trabajo.
Como observamos en la tabla anterior, luego de aprovechar los resultados de la tormenta de ideas, la cartera de la entidad quedó integrada por un total de 79 excursiones, de las cuales 53 son terrestres, 9 son aéreas, y 17 marítimas, las mismas quedaron agrupadas en 18 líneas según sus especificidades.
La evaluación de la cartera de productos acerca del funcionamiento de la UEB Agencia de Viajes Havanatur T & T Varadero se realizó tomando como base los resultados obtenidos mediante la revisión de documentos provenientes de las entrevistas con directivos y especialistas, intercambios con el grupo de expertos, análisis de encuestas realizadas por los representantes a sus clientes que nos permitieron conocer las deficiencias de la comercialización del producto. De esta manera procedemos a realizar un diagnóstico de la posición competitiva de las excursiones que integran la cartera de productos de la entidad objeto de estudio. Para ello fue utilizada la matriz BCG, ver anexo 8 cuyos datos hacen referencia al volumen y la tasa de crecimiento de los ingresos del período estudiado y a la cuota de mercado que expresa la relación entre la cuota de mercado de una excursión y la de su competidor más cercano teniendo en cuenta la posición de la Entidad.
La posición de la Agencia de Viajes Havanatur T & T Varadero se corresponde con un producto estrella, se trata de una unidad estratégica de Negocios que en la bolsa de Havanatur se caracteriza por oportunidades de crecimiento, la empresa debe dedicar cantidades importantes para mantener su posición de líder en un mercado de alto crecimiento, pues tendrá que evitar los ataques de la competencia. Estos productos generalmente son estables y se convierten en vacas lecheras.
Una vez realizado el análisis de la posición competitiva de la entidad a través de la matriz BCG, se utilizó la matriz General Electric, ver anexo 9, para profundizar un poco más en el mismo, lo que permite abarcar el estudio hacia un número mayor de variables, mientras que la BCG solamente permite el análisis de la cuota de mercado y de la tasa de crecimiento. Se observa que para la posición que ocupan las excursiones seleccionadas, esta entidad debe mantener una posición de equilibrio, o sea entre la generación y uso de los fondos, o en otras palabras entre los ingresos y los gastos.
El análisis anterior se realiza teniendo en cuenta el criterio de los expertos, ello nos permitirá una mejor comprensión de la estructura por línea de las excursiones, partiendo de la clasificación de la cartera de productos teniendo en cuenta las ventas, la cantidad de clientes y los ingresos obtenidos.
2.4-Comportamiento de las ventas de excursiones de la cartera de productos seleccionado.
El análisis fue realizado teniendo en cuenta la venta de opcionales en el período analizado de la entidad que detalla la cantidad de clientes que compraron el producto y los ingresos por tipo de excursión. Ver anexos 10 y 11.
Figura 2.4.1: Comportamiento de la venta de excursiones por líneas.
Fuente: Elaboración propia.
El análisis fue realizado a través de la tabla 2.3.2, donde se muestra el comportamiento de las ventas de la cartera de productos y/o excursiones por líneas en el período de enero a octubre de los años 2012 y 2013, como se muestra en el anexo 10. Esta tabla fue elaborada a partir de los registros e informes de ventas opcionales consolidados que se envían al MINTUR mensualmente, y se discuten en el Consejo Receptivo.
Tabla 2.4.1: Comportamiento de las ventas de la cartera de productos y/o excursiones por líneas en el período analizado.
Ventas Opcionales. Excursiones agrupadas por líneas de trabajo.
Como se puede observar las excursiones de mayores volúmenes de ingresos de enero a octubre del año 2012 lo representan las líneas L4. Safari en catamarán con un total de 773795.56 CUC, L1. La Habana: Historia, Cultura y Patrimonio con un total de 481103.38 CUC, L12. Viajes por aire con un total de 369388.00 CUC y la L3. Jeep
Safari con 224’266.60 CUC, no podemos dejar de mencionar la L.9 Trinidad Cienfuegos y Santa Clara: Ciudad, Cultora y Patrimonio 100905 CUC de ingresos.
Por otra parte en igual período del año 2013 se destacan en primer lugar L.18.
Alojamiento con un total de 1’072’534.00 CUC, L.12 Viajes por Aire con un total de 493’848.70 CUC, L1. La Habana: Historia, Cultura y Patrimonio con un total de 429’350.65 CUC, L3. Jeep Safari con 217’854.90 CUC y L4. Safari en catamarán con un total de 682’575.00 CUC.
De forma general estas seis líneas de excursiones aportaron más del 85% de los ingresos en los respectivos períodos analizados y son las de más Pax vendidos en cada año, aunque también podemos mencionar pero en menor grado las líneas L14. Otros servicios con 1773 Pax vendidos en 2012 y la línea L8. Península de Zapata con
1’629 Pax en el 2012 y 1’545 Pax en el 2013 y la línea L5. Delfines con un total 1’469 Pax en el 2013.
También analizamos las menos vendidas, aún siendo una buena oferta como lo es la línea L.15. Deportes por ser Cuba un país con importantes logros en esta esfera donde se pudiera explotar mejor dicha opción. En el 2012 fue solicitado por 244 clientes para un valor de ingresos de 27’785.00 CUC y sin embargo en el 2013 demandaron el producto solo 20 clientes.
2.5-Análisis del proceso de concentración o diversificación de la demanda de las excursiones.
Para evaluar el grado de concentración o diversificación de la demanda de las excursiones se muestra en la tabla 2.3.1 con una síntesis de los resultados obtenidos en el período de enero a octubre de los años 2012-2013, vemos que la cuota de participación de las 5 primeras excursiones corresponden a los tres tipos de excursiones aunque prevalece la terrestre que fue aumentando ligeramente.
En el período analizado del 2012 con respecto al 2013 se puede decir que hay una cierta estabilidad de los productos demandados, las líneas más vendidas coinciden tanto en uno como en otro año con excepción de las líneas L9, L12 y L18.
También se determinó por parte de los expertos a través del análisis de la cartera de productos las excursiones que representan los mayores volúmenes de venta representando más de un 85 % de las mismas, las cuales se muestran en la tabla 2.3.
De lo anterior y con el análisis de las herramientas utilizadas, especialmente la entrevista e intercambio con especialistas y directivos, se deduce que en sentido específico el año 2012 fue más fructífero para la entidad. Si delimitamos los valores de cada excursión vemos que los Pax vendidos por líneas son mayores en el 2012 que en el 2013, sin embargo de manera abarcadora sucede lo contrario. Las excursiones más vendidas en el período analizado del año 2012 corresponden a Crucero del Sol Seafari de la línea L4 y Visita a la Habana de la línea L1. En el año 2013 vuelve a repetirse L1. Visita a La Habana aunque con un valor inferior que el año anterior, sin embargo aparece un nuevo producto destacándose a niveles extraordinarios y es la línea L18.
Alojamiento con 7’210 Pax que supera todas las expectativas y es quien marca la diferencia en los resultados económicos de un año con respecto al otro, debido a las siguientes razones:
– La compra del producto alojamiento corresponde en gran medida al mercado interno, el que se está incrementando de manera vertiginosa según los datos estadísticos que ofrecen los documentos comerciales y económicos de la entidad.
– La cultura hotelera del mercado interno también va en crecimiento, pues se ha comprobado que cada vez son más los que eligen estándares superiores e incluso por encima del mercado externo.
– Estamos conscientes que los principios de nuestra patria no son negociables pero tenemos la opinión de que la no prestación del servicio aéreo y marítimo al mercado interno incide negativamente en los resultados de la organización.
2.6-Medidas propuestas para mejorar el grado de participación de las excursiones en la cartera de productos de la UEB.
El análisis realizado propone darle paso a una mentalidad abierta al cambio y al establecimiento de mejoras en la gestión comercial y económica de los productos ofertados utilizando las correctas, y modernas estrategias de marketing.
Aún cuando la implementación de los lineamientos del partido ha llegado para fortalecer la operatividad de todos los procesos de cambios actuales, no deja de ser evidente que todavía existen muchas trabas que dificultan el asunto.
La competencia de los trabajadores por cuenta propia en Cuba es un elemento que suscita del resto de los trabajadores mejores servicios y mayor profesionalidad, pues a pesar de ser este un producto diferente, digámoslo así: “un servicio a la carta” sin prácticamente ofertas programadas, donde la ventaja depende del precio del producto, hay mucho de esmero y calidad en lo que venden.
En nuestra opinión Varadero tiene una excelente cartera de productos aprobada por el MINTUR que cubre casi todo lo que el cliente puede buscar y es además, factible a efectuar diversas combinaciones de manera que los usuarios puedan quedar satisfechos, sin embargo muchos son los factores que inciden en el no aprovechamiento de las ventajas competitivas que caracterizan al polo turístico del territorio y en particular a la Agencia de Viajes UEB Havanatur T&T Varadero, como el espíritu renovador y la comodidad de los vendedores así como el facilismo de presentar siempre los mismos productos al usuario, por eso creemos muy necesario lo siguiente:
1. Aludimos a la realización de trabajos sistemáticos de familiarización de la red de ventas en seminarios, cursos de postgrado y charlas debates sobre el análisis de la cartera de productos y la presentación de productos donde participen especialmente los promotores de ventas a fin de ser capacitados.
2. La era de la Información presente en la actual revolución científica técnica exige que se apliquen los conocimientos de las TIC, no se concibe una Agencias de Viajes eficiente sin que sus trabajadores tengan acceso a Internet y conocimientos elementales de Informática. Proponemos destinar una parte del presupuesto para compra de computadoras.
3. Ya que la Agencia tiene una característica única, o sea, opera con clientes propios, se propone incorporar nuevos recursos turísticos a los programas de excursiones que motiven a los clientes repitentes como lo pueden ser en el caso de L1. Habana: Historia, Cultura y Patrimonio: Visita al Hotel Nacional,
Programas en vivo de radio y televisión como “A Buena Hora” de Radio Taíno en la Zorra y el Cuervo, “Alegrías de Sobremesa en Radio Progreso” y “Palmas y
Cañas en la TV”, visita al Pabellón Cuba con diversas ofertas culturales. En el caso de L7. Espectáculos nocturnos visita al Cine Teatro Cárdenas.
4. Se sugiere mejoras en los buróes de turismos en cuanto a los activos fijos tangibles y los útiles y herramientas que pudiera necesitar el gestor de ventas para un mejor servicio al cliente.
5. Se indica la actualización constante de las carpetas de ventas y el catálogo de productos, garantizando una mejor comercialización de los mismos.
6. Que un porciento mayoritario de los beneficios del servicio de asistencia que ofrece la UEB, se destinen a la estimulación material de los trabajadores de la Agencia.
7. Se apunta la necesidad de recuperar los índices de demanda de aquellos productos que han ido en detrimento en el año actual como la línea L.15.
Deportes y las excursiones marítimas en sentido general, pues estas últimas, se quedaron por debajo de los niveles alcanzados en igual período del año anterior.
CONCLUSIONES
1. El presente trabajo favorece a la comprensión de diferentes términos teóricos referidos al análisis de la cartera de los productos turísticos de Agencias de Viajes receptivas, ofreciéndole a la entidad objeto de estudio una bibliografía actualizada sobre el tema.
2. La investigación se realizó teniendo en cuenta las características propias de la actividad que se desarrolla una agencia de viajes y en el entorno que se mueve la misma.
3. Los procedimientos utilizados contribuyen al análisis eficaz del grado de participación de las excursiones en la cartera de productos para la posterior toma de decisiones en cuanto, a qué producto es más factible.
4. Este análisis aboga por la inclusión de nuevos productos turísticos a los programas de excursiones, lo que está relacionado con la mayor participación de los clientes.
5. Se demostró que los resultados económicos en el período analizado del 2013 están por encima de los de igual período del 2012 y están abalados fundamentalmente por la excursión L.18. Alojamiento donde más del 50% de las reservaciones corresponden al mercado interno.
6. El análisis de la cartera de productos es una herramienta efectiva para la toma de decisiones.
RECOMENDACIONES
1. Proponer a la dirección del MINTUR en el territorio, la posibilidad de implementar el Modelo propuesto como una herramienta de trabajo para el análisis de la cartera de productos turísticos de organizaciones extrahoteleras.
2. Utilizar el presente trabajo como bibliografía para todos aquellos que deseen profundizar en el tema.
3. Que se realicen nuevos videos publicitarios en Internet promocionando las excursiones marítimas a fin de elevar los niveles de ingresos de estas.
4. Efectuar con mayor profundidad un análisis complementario de la cartera de productos a partir de este análisis y proponer un plan de acción.
5. Que la dirección de la entidad emplee los datos obtenidos a fin de obtener mejoras en la gestión del producto, en la incorporación de nuevos productos turísticos, en los servicios que se ofertan, en la consolidación del posicionamiento en el mercado.
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49. Velázquez Coco, Katia. 2003. Estudio de las Agencias de Viajes Cubanacán, Cubatur, Rumbos Cuba y Gaviota Tour y su Oferta de Opcionales en Destino Varadero. Trabajo de Diploma. Universidad de Matanzas. p.10, 33-34.

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Martínez Rodríguez Yeniley. (2014, junio 16). Análisis de la cartera de productos de una agencia de viajes en Cuba. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/analisis-de-la-cartera-de-productos-de-una-agencia-de-viajes-en-cuba/
Martínez Rodríguez, Yeniley. "Análisis de la cartera de productos de una agencia de viajes en Cuba". GestioPolis. 16 junio 2014. Web. <https://www.gestiopolis.com/analisis-de-la-cartera-de-productos-de-una-agencia-de-viajes-en-cuba/>.
Martínez Rodríguez, Yeniley. "Análisis de la cartera de productos de una agencia de viajes en Cuba". GestioPolis. junio 16, 2014. Consultado el 22 de Mayo de 2019. https://www.gestiopolis.com/analisis-de-la-cartera-de-productos-de-una-agencia-de-viajes-en-cuba/.
Martínez Rodríguez, Yeniley. Análisis de la cartera de productos de una agencia de viajes en Cuba [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/analisis-de-la-cartera-de-productos-de-una-agencia-de-viajes-en-cuba/> [Citado el 22 de Mayo de 2019].
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